Маркетинговая стратегия привлечения клиентов для российского B2B-стартапа в сфере традиционного FMCG-ритейла

Согласно учению Гарвардской школы бизнеса, стратегия маркетинга -- это тот способ, с помощью которого предприятие реализует дифференциацию от конкурентов в основных областях функционирования своего бизнеса.

М. Мексон (M. Mexon) приравнивает маркетинговую стратегию к всеобъемлющему и подробному плану, необходимому для воплощения миссии компании в жизнь, а также выполнения задач на большом горизонте планирования. При этом, Мексон акцентирует внимание на важности формы стратегии -- плане. Мексон, М. Х. Основы менеджмента // М. Х. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури [и др.]. -- Москва: Дело, 2017. -- 705 с.

А. Томпсон (A. Tompson) также разделяет мнение М. Мескона и утверждает, что стратегия маркетинга -- это план, направленный на усиление рыночных позиций компании, удовлетворение клиентский запросов и выполнение намеченных целей Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон. А. Дж. Стикленд. -- Москва: Вилиамс, 2013. -- 928 с. .

П. Дойль (P. Doyle) характеризует маркетинговую стратегию как совокупность утвержденных действий, ведущая к наиболее эффективному распределению ресурсов, и, в итоге, достижения долгосрочного превосходства над конкурирующими фирмами Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. -- Спб: Питер, 2016. -- 564 с..

Теперь же рассмотрим, как маркетинговая стратегия описывается в рамках отечественных подходов:

Р. Фатхутдинов определяет маркетинговую стратегию как план или программу действий или же вектор фирмы, с помощью которого будут достигнуты поставленные цели. Особый акцент Фатхутдинов делает на важность отстройки от конкурентов Р. А. Фатхутдниов Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдниов. -- Москва: Дело, 2015. -- 450 с..

Г. Багиев полагает, что стратегия маркетинга -- это совокупный и исчерпывающий план предприятия для определенной рыночной области. Также, Багиев детализирует ее основные элементы. Среди них он отмечает направленность маркетинговой стратегий и набор инструментов, с помощью которых будет осуществляться продвижение вдоль намеченного пути Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005. - 736 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»)..

С. Чувакова определяет маркетинговую стратегию как комплекс векторов функционирования компании и должных решений по будущим активностям, которые бы способствовали выполнению поставленных задач Стратегический маркетинг: Учебное пособие / С.Г. Чувакова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2010. - 272 с..

Таким образом, из приведенных выше определений можно утверждать, что маркетинговая стратегия -- это процесс, который может позволить организации сконцентрировать свои ограниченные ресурсы на максимальных возможностях для увеличения продаж, роста числа клиентов и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия маркетинга должна быть сосредоточена вокруг ключевой концепции, что удовлетворение потребностей клиентов является главной целью.

2.2 Виды маркетинговых стратегий

Как было выяснено, маркетинговая стратегия является весьма важным стратегическим элементом к успешному развитию любой компании. Исходя из этого, необходимо рассмотреть различные типологии стратегий фирмы, чтобы итоговый выбор был взвешенным и имел под собой структурированную базу.

Основополагающей группой стратегий компании можно назвать стратегии, выделенные американцем русского происхождения, математиком и основоположником стратегического менеджмента Игорем Анософфым. Предложенный им инструмент получил название «Матрица Анософфа», или по-другому «Портфельная Матрица Рынок-Продукт» Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.. Главная задумка матрицы Ансоффа заключается во взаимосвязи между рынками сбыта и производимыми продуктами компании. Обе категории декомпозируются внутри себя на «старые» (текущие) и «новые» (будущие). Позже, комбинация этих различных факторов (текущий рынок -- текущий продукт, текущий рынок -- будущий продукт, будущий рынок -- будущий продукт, будущий рынок -- будущий продукт) помогает руководителям компании произвести наиболее многообещающий выбор той или иной стратегии. Инструмент по праву считается одним из самых базовых и необходимых в сфере стратегического планирования Галяутдинов Р.Р. Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии // Сайт преподавателя экономики. [2015]. .

Матрица имеет графический вид и изображается в виде таблицы. На горизонтальной оси матрицы располагаются товары, которые делятся на «старые» и «новые», а на вертикальной оси размещаются рынки, которые также разделяются на «старые» и «новые». В итоге, получается четыре квадранта, каждому из которых соответствует одна из разработанных Анософфым маркетинговая стратегия. Матрица включает в себя стратегии проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта и диверсификации. Рассмотрим каждую из них подробно:

Стратегия проникновения на рынок (от англ. «Market Penetration»). Координаты стратегии в матрице: «старый» товар -- «старый» рынок. Данный вид стратегии подразумевает сосредоточение на продаже ваших существующих продуктов или услуг на существующих рынках с целью увеличения доли рынка. Чтобы хорошую развить данную стратегию, необходимо иметь налаженную цепочку сбыта продукта или услуги и детальное знание рынка сбыта, а также, что немало важно, полное представление о деятельности конкурентов. Обычно, достичь развитие стратегии проникновения на рынок можно четырьмя способами:

увеличить долю рынка текущей продукции;

увеличить объем использования или частоту покупок продукта у существующих клиентов;

показать клиентам новые возможности использования продукта;

вытеснить конкурентов.

Стоит дополнительно учитывать различные тактики в рамках стратегии, которые помогут увеличить долю рынка:

корректировка цен;

рекламные акции;

целевая реклама и другие;

Показатель проникновение на рынок выражается в процентах. Его можно рассчитать, умножив текущий объем продаж на сто и разделив эту сумму на общий объем продаж всех аналогичных продуктов, в том числе проданных конкурентами. Понимание проникновения на рынок может помочь оценить, как продукт работает на рынке, и как клиенты видят его по сравнению с конкурирующим продуктом или услугой. Чем показатель выше, тем, соответственно, лучше идут дела у компании.

Стратегия развития рынка или стратегия расширения (от англ. «Market Development»). Координаты стратегии в матрице: «новый» рынок -- «старый продукт». Это стратегия роста, которая предусматривает продажу существующих продуктов или услуг предприятия новому рыночному сегменту потребителей. Прежде всего, имплементация данной стратегии начинается с исследования рыночных сегментов. В ходе него могут быть проанализированы следующие факторы:

географические районы и их особенности;

демографические сегменты;

специфические потребности клиентов;

предпочтения клиентов, интересы и образ жизни и так далее.

Ключевые тактики развития рынка, на которых может быть заострено внимание руководства, включают в себя:

Ценовая тактика. Это возможность внедрения конкурентных ценовых образований, например, скидок или меньшей средней стоимости товара, чтобы увеличить дистанцированность от конкурента в глазах покупателя и нарастить лояльную базу.

Тактика дистрибуции. Могут быть сформированы новые каналы для достижения целевых аудитории, например, интернет-продажи или продажи через локальных партнеров.

Брендинговая тактика. Для продукта на новом рынке может быть создан отдельный бренд. Так, например, на территории России сервис такси от Яндекса называется «Яндекс.Такси», а на территории Израиля -- «Yango».

Основное различие стратегии развития рынка от стратегии проникновения заключается в том, что первая стремится увеличить потенциал рынка путем расширения в неиспользованные сегменты рынка, в то время как вторая --работает с неизменным размером рынка, максимизируя ожидание результатов.

Стратегия развития продукта или товарная экспансия (от англ. «Product Development»). Координаты стратегии в матрице: «старый» рынок -- «новый» продукт. Стратегия разработки товара основывается на изменении существующих продуктов с целью улучшения их качества или функционала. При успешном выполнении это может помочь добиться роста продаж и доли рынка, а также увеличение такой метрики удовлетворенности продукта и, соответственно, жизненного цикла клиента. Среди тактик можно выделить следующие:

изменение текущих товаров засчет добавления им качественно новых возможностей;

расширение товарной матрицы;

обновление линейки или поколений продукта;

создание товара, аналоги которого не представлены на рынке.

Стратегия диверсификации (от англ. «Diversification»). Координаты стратегии в матрице: «новый» продукт -- «новый» рынок. Стратегия роста предполагает освоение нового рынка или сферы, на котором в настоящее время компания не работает, а продуктовые изменения предполагают в данном случае создание принципиального нового продукта. Выделяют четыре стратегии диверсификации:

Горизонтальная диверсификация. Данный вид предполагает разработку новых продуктов или услуг, которые бы являлись комплементарными к существующей линейке. Это делает возможным использование некоторых существующих наработок и инструментов компании, что сильно облегчает задачу.

Вертикальная диверсификация. Данный тип предполагает расширение деятельности со скидкой на текущие или будущие этапы производства. Например, производитель технологий открывает розничную точку под собственным брендом.

Концентрическая диверсификация. Данный тип предполагает расширение продуктовой линейки связанными с существующими товарами, однако с совершенно новой целевой аудиторией. Как и в случае с горизонтальным видом диверсификации, то позволяет использовать некоторые уже практики.

Конгломератная диверсификация. Данный тип предполагает кардинальное изменение продуктовой линейки, которые бы полностью отличались от основного бизнеса и не были с ним связаны.

В целом, диверсификация с аналогичными продуктами или услугами и их дистрибуция существующим клиентам наименее рискованная, чем создание продукта для совершенно нового рынка. Это может быть способом поддержания стабильности бизнеса: если с одним из рынков или продуктов случаются неполадки, у компании есть запас, который продержит ее на плаву до полного восстановления.

Завершая обзор Матрицы Ансоффа, по словам ее автора, компании следует продвигаться по пути наименьшего расходования ресурсов и внешнего сопротивления. Исходя из описания выделяемым им стратегия, вариант со Стратегией проникновения является наиболее выигрышным, так как все переменные уже известны, в то время как Стратегия диверсификации выступает самой рискованной. Однако, и отдача в последнем случае наибольшая. Поиск баланса и является одной их приоритетных задач в данной концепции.

Альтернативная модель была разработана Майклом Портером. Центральный замысел кроется в том, что фокус предприятия направлен на конкурирующие силы рынка, а не только на удовлетворение клиентских запросов Michael E. Porter Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Simon and Schuster, 2004. С. 211..

Получается, что фирма позиционирует себя, исходя из своих сильных сторон. Майкл Портер утверждал, что конкурентные способности компании в конечном итоге можно отнести к одному из двух направлений: экономическое преимущество и специализация. Так или иначе, ориентирование на эти сильные стороны, результируется в трех общих стратегиях: лидерство в затратах, дифференциация и целенаправленность. Портер называет их общими стратегиями, потому как они не зависят от фирмы или отрасли. Рассмотрим каждую их них.

Стратегия маркетинга, направленного на массы или лидерства в издержках. В случае принятия решения о реализации подобной стратегии, фирма должна быть сконцентрирована на минимизации затрат в каждом из своих бизнес-подразделений. Второе название -- стратегия маркетинга масс -- было дано потому, что компания не направляет свое внимание на какой-то один сегмент аудитории, а пытается получить наибольший охват покупателей. Сосредоточение происходит не на уникальности потребностей, а на их схожести -- с целью положительного восприятия многими людьми. Как правило, в подобном случае, продуктовая линейка компании однообразна. Для применения подобной стратегии выделяются следующие предпосылки:

компания занимает значительную долю рынка, на порядок превышающую долю ключевых конкурентов;

высокие производственные мощности;

налаженные цепочки поставок;

постоянное стремление к минимизации использованных ресурсов любого типа.

Стратегия дифференциации. При передерживании такой стратегии, фирма концентрирует свое внимание на создании продуктом уникального опыта для потребителей, которое не могут предоставить конкурирующие компании. Факторы дифференциации могут быть совершенно разными: качество продукта или услуги, клиентский сервис, функции, точки сбыта и так далее. В подобном сценарии, по мнению Портера, компания может рассчитывать на более высокую сравнительную стоимость на свой продукт. Предпосылки применения стратегии дифференцированного маркетинга, следующие:

возможность проведения комплексных маркетинговых исследований;

постоянный сбор и обработка обратной связи от пользователей;

развитый бренд компании;

сильный состав команды.

Стратегия фокусировки или узконаправленного маркетинга. Подобная стратегия предполагает концентрирование на узком сегменте, и в рамках выбранного сегмента совершается попытка достичь или преимуществ по стоимости, или дифференциации. Это позволяет точнее попадать в потребности аудитории, так как глубина ее изучения остается предельно глубокой. Компания, использующая стратегию фокуса, часто обеспечивает себе высокий уровень лояльности клиентов, что, в свою очередь, сильно затрудняет прямую конкуренцию другим фирмам.

В каком-то смысле, перечисленные стратегии не комплементарны друг с другом. Пытаясь добиться преимущества на всех фронтах, фирма в этой попытке может получить нулевое преимущество. Например, если фирма решает придерживаться стратегии дифференциации, поставляя продукцию очень высокого качества, она рискует подорвать это качество, если вдруг станет стремиться стать лидером в минимальных издержках. Именно по этим соображениям Портер утверждал, достижению успеха на далеком горизонте планирования компании следует придерживаться только одной из этих трех общих стратегий. В противном случае, при попытке преимущества по нескольким стратегиям, бизнес завязнет меж двух направлений и не получит конкурентного преимущества.

Однако Портер также отмечал, все-таки есть вероятность добиться успеха сразу в нескольких направлениях. Для этого следует создавать отельные бизнес-юниты под каждую маркетинговую стратегию. Разделяя стратегии на разные подразделения, имеющие разную политику и даже разные культуры, корпорация с меньшей вероятностью «застрянет в середине».

Перейдем к рассмотрению еще одной классификации маркетинговых стратегий. На этот раз, типология была предложена Филипом Котлером Филип Котлер: Основы маркетинга. Перевод на русский язык: В. Б. Бобров. -- М., 1990.. Следуя предложенной типологии, которая является, пожалуй, одной из самых популярных в классическом понимании на сегодняшний день, Котлер очерчивает фирмы основываясь на их текущем или желаемом положении на рынке. Всего подобных типа четыре: стратегия лидера рынка, стратегия претендента на лидерство рынка или новичка, стратегия последователя и стратегия занятия ниши. Рассмотрим характеристику компании в рамках предложенных стратегий.

Стратегия лидера рынка. Лидер рынка является доминирующим в своей отрасли по параметрам качества, инновационности и бизнес-модели. Подобные предприятия в основном сосредоточены на сохранении и укреплении своих позиций на рынке. В то же время, они являются примером для остальных игроков в вопросах продуктовой линейки, ценообразования, каналах сбыта. С другой стороны, подражание других компаний заставляет Лидера рынка непрерывно развиваться, потому как последователи стремятся атаковать его и забрать пальму первенства. Для достижения лидирующих позиция может быть сделано следующее:

Расширение спроса на рынке. Это усилия, которые направленны на привлечение новых пользователей к своим продуктам, созданию новых вариантов использования или роста частоты взаимодействия пользователей с продуктом.

Занятие еще большей доли на рынке, если потенциал до конца не исчерпан.

Оборона своей позиции.

Стратегия новичка рынка. Подобные фирмы с уверенным, но пока не доминирующим положением, придерживаются решительных намерений по захвату доли рынка. Обычно такие компании атакуют лидера отрасли, но могут также атаковать и более мелких и уязвимых конкурентов. Портер также выделяет наступательные стратегии для этого типа компаний:

Атака в лоб -- имеет в качестве цели нападки с сильных сторон лидирующий компаний.

Атака через фланг -- точечные удары по слабым сторонам лидеров рынка.

Атака через взятие в кольцо -- тактическое воздействие на конкурента одновременно по нескольким направлением с целью истощения ресурсов обороняющегося.

Атака в обход -- косвенное давление на конкурента засчет маневрирования в проигрышных областях обороняющегося.

Атака посредством технологического превосходства -- создание или увеличение технологического преимущества перед конкурентом.

Партизанская атака -- редкие нападки, характеризующиеся резким истощением ресурсов атакующего.

Стратегия последователя. Выбирая стратегию следования, компания не займет к лидирующей позиции на рынке, однако может добиться высокого уровня доходности. Такая фирма подражает превосходящим их компаниям и лидерам рынка в вопросах характеристик продукта, каналах сбыта и проводимым активностям. По способу копирования конкурентов, Котлер выделяет три типа последователей рынка:

Паразит -- простое копирование всего, что делают другие.

Имитатор -- занимается копирования, но ведет поиск возможностей уникальной отстройки.

Адаптер -- заимствует продукты других компаний, но пытается улучшить их собственными силами.

Стратегия занятия ниши. Стратегия больше всего подходит для фирм, ориентированных на те части рынка, которые требуют специфичных продуктов и не особо привлекательны для крупных игроков. Если фирма не концентрируется только на одной из нише, Котлер выделяет это в отдельную подстратегию «множественного занятия ниш». Ожидается, что концентрация и последующая адаптация маркетинговых усилий на конкретных сегментах рынка позволит более точечно донести ценности продукта до конкретно аудитории. При этом, сегмент должна быть достаточно большой, чтобы приносить достаточный доход, но и маленьким, чтобы ее не заняли крупные игроки отрасли. И все же, существует риск, что лидирующие игроки могут атаковать подобные нишевые компании, если заметят явный потенциал.

Показательным критерием занимаемой роли компанией будет являться оккупированная доля рынка. Так, лидер рынка обычно подчиняет себе около 40% рыночной доли, претендент на лидерство располагает долей порядка 30%, последователю принадлежит порядка 20% от рынка, а окопавшаяся в нише компания занимает около 10%. Также, стоит отметить, что волатильность между ролями может быть крайне высокой, особенно на высокотехнологичных рынках.

Рассмотрев различные типологии маркетинговых стратегий, можно сделать вывод, что несмотря на разницу в формулировках и деталях, прослеживаются общие элементы. К ним можно отнести:

постоянную ориентированность на потребителя как источника прибыли компании;

изучение потребностей и особенностей целевой аудитории продукта;

создание четкой отстройки в сознании потребителя от конкурентов за счет разработки уникального преимущества;

изучение и анализ потенциальных возможностей для обеспечения кратного роста предприятия;

разработку детального плана и дальнейшее следование ему;

максимизацию эффективности на долгосрочном горизонте планирования.

2.3 Отличительные особенности маркетинга для стартапов

Впервые, разграничительная черта между классическим маркетингом и маркетингом для предпринимателей была проведена в 1985 году исследовательской работой «Парадокс маркетинга или парадокс малых предприятий: направление исследований» во главе с членом Американской маркетинговой ассоциации Джеральдом Хиллсом (G. Hills) Davis, C. D., G. E. Hills, and R. W. Laforge (1985). “The Marketing/Small Enterprise Paradox: A Research Agenda,” International Small Business Journal (Spring), 31-42..

Работа очерчивала следующие специфические особенности предпринимательского маркетинга:

отсутствие эффекта масштаба;

серьезные ресурсные ограничения;

ограниченное географическое присутствие;

ограниченное представление о рынке;

небольшую лояльность к бренду или долю рынка;

слабую управленческую экспертизу;

принятие решений в еще более несовершенных информационных условиях, чем в крупных фирмах;

заметная нехватка времени для основной задачи управления;

дефицит профессиональных менеджеров;

сочетание деловых и личных целей.

Было отмечено, что при наличии нескольких из этих условий можно ожидать, что маркетинговый контекст и функции будут рассматриваться по-разному и работать иначе, чем это происходит в зрелых фирмах Coviello, N. E., and R. J. Brodie (2000). “An Investigation of Marketing Practice by Firm Size,” Journal of Business Venturing 5/6, 523-547. .

В начале 2000-ых, предпринимательский маркетинг стали всерьез противопоставлять концепции традиционного административного маркетинга, который как раз имеет место в уже зрелых компаниях и характеризуется кристаллизацией организационных единиц.

Фундаментом противопоставления двух концепций стал подход, разработанный Гумпертом Стивенсоном (G. Stevenson), который успел стать классикой с момента публикации в 1985 году в Harvard Business Review Stevenson, Gumpert's. The Heart of Entrepreneurship // Harvard Business Review. 1985. No 63 (2). Р. 85-94..

В работе Стивенсона, которая получила название «Сердце предпринимательства» (от англ. «The heart of entrepreneurship»), автор выделил две основные типологии культур в зависимости от стиля поведения руководителей компании. Стиль поведения определялся отношением к источнику возможностей для предприятия. Так, фокусировка на рыночных или внешних возможностях характерна для предпринимательского стиля ведения бизнеса, а ориентир на возможностях, природа которых происходит изнутри компании, заключен в административном типе. Олицетворяя последний, Стивенсон определяет таких руководителей как «менеджеров». Если «предприниматель» нацелен на преобразование и использование окружающей среды, несмотря на высокие риски, то «менеджер» приоритезирует минимизацию истощения ресурсов компании и избеганию рисков.

В современном мире, концепции предпринимательского маркетинга получили продолжение в так называемом Эджайл-маркетинге или, если переводить дословно, Гибком маркетинге (от англ. «Agile-marketing») Бринкер C. Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2018. С. 320.. Данный подход в контексте маркетинга провозглашает использование данных и аналитики для постоянного поиска многообещающих возможностей или решений проблем в режиме реального времени, быстрой проверки гипотез, оценки результатов и высокочастотной итеративности. Основополагающая идея заключается в высокой скорости реагирования команд на рыночные изменения и соответствующего изменения тактических действий. Это помогает работать быстрее, проще и эффективнее, чем при типичном построении маркетинговой стратегии на «год» вперед Бринкер C. Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2018. С. 427..

Стоит заметить, что маркетологами изначально была позаимствована Agile-методология у компаний-разработчиков программного обеспечения, а затем уже адаптирована под свои специфические нужды. Однако философия гибкого подхода к разработке изначально проистекает из Японии начала 20 века, а если конкретно, то из предприятия Toyota Production System (TPS). Будучи ограниченными в земляных ресурсах из-за географических особенностей Японского архипелага и недостатком производственных ресурсов после второй мировой войны, компания изобрела метод производства автомобилей, который был нацелен на минимизацию или вовсе полную ликвидацию отходов. Концепция получила название Бережливого производства, которая, как отмечалось во введении, так же была адаптирована к способу функционирования стартапов.

В начале 21 века -- в 2001 году -- разработчиками был объявлен манифест «Manifesto for Agile Software Development», который представил миру революционный подход к написанию именно программных продуктов. Основной акцент был сделан на создании ценности конечного пользователя и непрерывном сотрудничестве с ним. Суть подхода отражалась в четырех основных принципах:

Человеческий капитал и взаимодействие с участниками производства важнее соблюдения процессов и используемых инструментов.

Работающий продукт важнее, чем наличие полной технической документации.

Сотрудничество и коммуникация с заказчиком важнее, чем согласование условий договора и бюрократия в целом.

Готовность и тяга к изменениям важнее, чем следование первоначально разработанному плану.

Причиной, по которой мировым сообществом разработчиков был сформулирован данный документ, послужил факт того, что индустрия программного обеспечения остро нуждалась в кардинальных переменах. Процессы, использовавшиеся в то время для разработки и выпуска программ, были несовершенными и приводили к задержкам, порой исчислявшимся годами, и некорректной оценке ресурсных затрат, что нередко приводило и к проблемам финансового характера. Манифест позволил миновать подобные проблемы за счет коренного изменения взгляда на происходящие в компании и за ее границами процессы.

Маркетологи тоже осознавали трудности работы с долгосрочными планами, особенно на фоне геометрически прогрессирующего количества инструментов коммуникации в цифровой среде. Классическое долгосрочное планирование в рамках маркетинговой стратегии не позволяло поспевать за стремительными и частыми метаморфозами интересов пользователей. И, в конечном итоге, совершенно исключало возможности построения маркетинговых-активностей вокруг инфоповодов, скорость распространения которых в digital-среде была крайне высока, а продолжительность «жизни» крайне мала.

В попытках решить эту проблему, Скотт Бринкер (S. Brinker) -- специалист на стыке сфер маркетинга и программной разработки -- предпринял попытку скрестить agile-методы с маркетингом и, переосмыслив их, первым сформулировал идеи для будущего собственного манифеста маркетологов. Так, в июне 2012 года на конференции «SprintZero: The Physics of Agile Marketing» в Сан-Франциско, был представлен этот самый манифест.

В его основу были заложены семь ключевых ценностей, руководствуясь которыми должны действовать гибкие маркетинговые команды. Сейчас манифест представлен в открытом доступе в сети Интернет Agile Manifesto // agilemanifesto.org URL: http://agilemanifesto.org (дата обращения: 14.05.2020).. Подобные ориентиры включают в себя:

Подтвержденное обучение важнее мнений и условностей. Этот принцип обозначает процесс проверки знаний с помощью цикла обратной связи «Реализуй -- Измеряй -- Учись» (от англ. «Implement -- Measure -- Learn»), а не путем следования условностям или выбору наилучшего решения, основываясь на мнении самого авторитетного человека в команде. Этот постулат также характеризует нелинейную природу гибкого маркетинга.

Фокус на клиента важнее соблюдения иерархий. Это значит, что взаимосвязь с клиентами, ориентированная на установление их потребностей, обеспечивает маркетинг ценными знаниями сильнее, нежели мнение старших коллег по цеху, несогласие с которым приводит к разрозненности и бюрократическим войнам за строгое соблюдение иерархических отношений. Иерархия препятствует имплементации революционных решений, потому как растрачивает самый дорогой ресурс -- время.

Адаптивные и итеративные кампании эффективнее «больших» и долгосрочных стратегий. Этот принцип отражается в нелинейном и гибком подходе, который включает в себя работу с быстрореализуемыми краткосрочными стратегиями, получение обратной связи от клиентов и перерождении в новую итерацию. Подобный подход, по мнению авторов манифеста, не оставляет шансов линейным кампаниям больших масштабов с долгосрочным горизонтом планирования.

Процесс непосредственно изучения клиентов благоприятнее статических отчетов и прогнозов. Это обуславливается тем, что клиенты обычно действуют иррационально и непредсказуемо, и никто не может рассказать о них лучше, кроме них самих.

Гибкое планирование против жесткого. Планы должны адаптироваться к изменениям, ведь планирование само по себе неплохо. Как сказал Дуайт Эйзенхауэр: «Планы бесполезны, но планирование -- это все». Маркетинг похож на войну; и так же, как ни один план сражения не переживает контакта с врагом, ни одна маркетинговая не выдерживает контакта с реальными, постоянно меняющимися рыночными условиями. Поэтому в планировании должен быть изначально заложен потенциал на оперативные изменения под сложившуюся обстановку.

Реакция на изменения против следования плану. Этот постулат заимствован из оригинального манифеста «Agile Software Development». В первоисточнике он гласит, что изменения являются ценным инструментом для создания выдающихся продуктов. Используя гибкие принципы управления, проектные группы, которые могут быстро реагировать на вновь рожденные запросы пользователей продуктов и рынка в целом, могут разрабатывать релевантные, полезные продукты, которые люди готовы использовать здесь и сейчас. Традиционные проектные группы, напротив, часто слепо следуют плану, упуская возможности для создания дополнительной ценности своим продуктам. По мере того, как время -- и масштаб продукта -- увеличиваются, способность вносить изменения уменьшается и начинает стоить дороже.

Много маленьких экспериментов, а не несколько крупных ставок. Для понимания этого принципа, интересна аналогия с археологическими раскопками. Когда археологи находят потенциально ценный объект, они часто проводят раскопки маленькой кисточкой, чтобы, во-первых, не повредить найденное, а во-вторых, чтобы не сбиться с пути. Так и маркетинговые команды должны оперировать маленькими и частыми тестами, чтобы не упустить мимо себя инсайт или иную важную информацию, а не использовать редкие, сложные и дорогостоящие исследования, которые часто упускают детали-подсказки к истине.

Перечисленные ценности позже получили продолжение в десятке конкретных принципов, следование которым поможет придерживаться подхода Agile-маркетинга и кратно увеличивать показатели бизнеса:

Приоритетом всей маркетинговой деятельности является удовлетворение потребностей клиента засчет своевременного и непрерывного маркетингового воздействия.

Способность быстро реагировать на изменения является источником конкурентного преимущества. Планирование в рамках коротких итераций крайне приветствуется. стартап маркетинговый стратегия интервью

Изменение маркетинговых стратегий должно регулярно: от пары недель до нескольких месяцев, с приоритетом более коротких сроков.

Выдающийся маркетинг требует тесной связи между департаментами компании: бизнес-юнитами, отделом продаж и разработки.

Основу маркетинговых стратегий составляет человеческий капитал. Предоставляя выработку маркетинговых активностей мотивированным и талантливым специалистам, компании может рассчитывать на получение наилучшего результата.

Цикл обратной связи «Реализуй -- Измеряй -- Учись» является главным инструментом и мерой успеха.

Маркетинг требует от руководителей предприятия постоянства и непрерывного проведения экспериментов.

Неудачи -- самый ценный ресурс знаний. Главное, не терпеть одну и ту же неудачу дважды, иначе это означает, что цикл «Реализуй -- Измеряй -- Учись» не был усвоен.

Постоянное внимание к маркетингу и хорошая организованность повышают гибкость команд.

Простота составляет сущность успеха.

Все остальное, что связано с гибким маркетингом, происходит из этого простого списка. Хотя это может показаться весьма базовыми постулатами, они представляют собой значительный сдвиг в мышлении в сфере маркетинга, и это оказывает колоссальное влияние на то, как компании создают и оперируют маркетинговыми командами.

Не удивительно, что подобных подход характеризуется выдающимися результатами не только на страницах манифеста, но и в практической плоскости. Согласно исследованию, проведенному CMG Partners, «The Agile Advantage», 93% директоров по маркетингу, внедривших методологии Agile, сообщают об ускорении запуска их идей, кампаний и продуктов на рынке. Из них 87% сообщили о повышении производительности в команде после перехода на agile-маркетинг.

Также, интересно заметить, насколько философия agile-маркетинга соотносится с сущностью и особенностями стартапов, рассмотренных в первом разделе текущей главы.

Поскольку аgile-маркетинг ориентирован на взаимодействие с клиентами и непосредственное сотрудничество во всех смыслах, он позволяет быстро достигать результатов с наименьшими затратами ресурсов путем итеративной разработки кампаний, их проверки и постоянного улучшения. Это отражает главную идею стартапа в итеративном подходе к разработке бизнес-модели и продукта, основой для которых становится обратная связь, полученная от пользователей. Немаловажным условием также является минимизация растраты ресурсов, так как изначально стартап не отличается их обилием.

Поскольку agile-маркетинг характеризуется принятием быстрых мер в условиях постоянно меняющегося рынка на всех этапах взаимодействия внутри компании, это подразумевает формирование кросс-функциональных групп. Как было отмечено во введении, нигде, как в стартапе это не является столь важным и ключевым фактором к выживанию. Опять же, в условиях ограниченности ресурсов и амбициозных планов, при прочих равных. специалисты с навыками к смежных областях могут сыграть ключевую роль. Также, кросс-функциональность позволяет лучше координировать командную работу и усвоение обратной связи от рынка не только в отделе маркетинга, но и в разработке, продажах, дизайне и прочих отделах.

Поскольку суть гибкого маркетинга заключается в быстрой реакции на изменения, это позволяет маркетологам быстро менять курс в ситуациях изменчивости рынка, позволяя стартапу адаптировать продукт и увеличивать прибыль. В то время как большие и «неповоротливые» корпорации будут узниками туннельного зрения через призму долгосрочной маркетинговой стратегии, не позволяющей увидеть кардинальные перемены в покупательском поведении, стартапы, успешно интегрировавшие подход agile-маркетинга, будут неустанно черпать потребительские инсайты через аналитику своих клиентов и почти без боя завоевывать все большую долю рынка.

2.4 Особенности маркетинговых стратегий в B2B-сегменте

Если в предыдущих главах были рассмотрены особенности подходов к маркетингу, которые зависят от философии руководства компании, то в настоящей главе предлагается рассмотреть специфику маркетинговых активностей, диктуемые внешними условиями. А конкретно, типом коммерческих взаимоотношений на рынке присутствия предприятия.

Сперва, стоит отметить, что на базовом уровне, подобная типология строится на участниках бизнес-отношений: на производителе товара или услуги и покупателем, и включает в себя три модели. Первая из них -- это «бизнес-для-покупателя» (от англ. «business-to-customer»; B2C). В рамках В2С-взаимодействия, компания реализует продукт частным лицам с целью использования только реципиентом. Такой вид является самым распространенным и доступным видом отношений. Вторая модель -- это «бизнес-для-бизнеса» (от англ. «business-to-business»; B2B). Она характеризуется тем, что обмен продукта или услуги на материальные средства происходит от одного юридического лица другому. Третья модель -- это «бизнес-для-государства» (от англ. «business-to-government»; B2G). Реципиентом или покупателем в данной модели будут выступать государственные институты и предприятия.

Последний тип отличается особенно сложной структурой взаимоотношений, на которые часто влияют политические факторы, а вот первые два типа перекликаются во многих аспектах, хотя и имеют специфические особенности. Исходя из рамок проводимого исследования, предлагается сделать упор в теоретическом рассмотрении именно B2B-модели взаимоотношений на рынке.

Конечно, границы между B2B и B2C могут пересекаться время от времени. Фактически, в одной и той же компании могут встречаться направления работы с В2В- и В2С-клиентами. Однако В2В и В2С маркетинг отличаются прежде всего с точки зрения своей аудитории и того, как компания выстраивает маркетинговую стратегию вокруг нее. В то время как B2C маркетинг фокусируется на быстрых решениях со стороны покупателя и вовлекающем, порой даже дерзком, контенте, B2B маркетологи больше уделяют внимания построению долгосрочных отношений и обеспечении возврата вложенных в маркетинг инвестиций (от англ. «return of Investments»; ROI). Также, в то время как реципиентом на стороне клиента в обоих случаях является человек, в B2B-взаимоотношениях принятие решений о покупки происходит исходя из интересов компании-клиента, а не конкретных личных побуждений покупателя.

Вследствие этого факта, маркетинг для В2В-стартапов часто кажется ограниченным и предлагающим меньшее количество вовлекающих механик, нежели кампании для В2С. Хотя в большинстве случаев B2B-маркетинг действительно требует более «серьезного» подхода, инструментарий ничем не ограничен. Это просто другой подход.

В особенности, сложность B2B заключается в том, что многие стартапы, особенно на этапах формирования ценностного предложения, могут иметь несколько целевых аудиторий. Например, стартап, разрабатывающий программу для управления творческими командами, может продавать ее нескольким типам идеальных покупателей (от англ. «buyer persona»): таким как менеджер по продукту и графический дизайнер. У стартапов также часть встречается сценарий, когда конечный пользователь продукта на стороне компании и персона, принимающее решение от ее лица -- это разные люди. Например, пользователем продукта будут рядовые маркетологи, а принимать решение о покупке будет директор по маркетингу на ряду с генеральным и финансовым директорами. Все эти персонажи, роли, типы пользователей и отрасли имеют свои уникальные проблемы и потребности. Формирование маркетинговой коммуникации, которая бы точно обращалась к каждому из них и работала в рамках единой цели, является ключом к привлечению аудитории.

Чтобы получить максимальный шанс на успех, маркетологи B2B-стартапов должны привлекать, охватывать и вовлекать все ключевые заинтересованные стороны в процессе принятия решений о покупке, и притом на каждом этапе формирования закупок. Это сложные отношения со средним количеством участников процесса в 3-5 лиц. Это означает, что стартапу требуется привлекать потенциальных клиентов, которые включают в себя как конечных пользователей, так и к лиц, принимающих решения -- что не всегда простая задача для маркетологов, которые так часто совмещают несколько ролей и не обладают достаточной экспертизой на старте компании.

На этом моменте стоит отметить, что существует два основных типа потенциальных клиентов: входящие (от англ. «inbound») и исходящие (от англ. «outbound») лиды. Входящие лиды -- это то, что вожделеет каждый маркетолог, потому что это когда подобные клиенты контактируют со стартапом, они обычно уже находятся на стадиях «рассмотрения» или «покупки» воронки. Однако, чтобы добиться этого эффекта необходимы большие вложения на ранних этапах покупательского пути, чтобы повысить осведомленность потенциальных клиентов, когда они еще не знакомы с вашими решениями. Исходящие лиды -- термин, описывающий инициативу контакта потенциального клиента, исходящую от компании. После первичного контакта, в идеальном сценарии, маркетологи продолжают вести его по воронке продаж до самой финальной стадии трансформации в адвоката бренда. С данным типом клиентом заключается в том, чтобы удерживать их на идеальной траетктории, которая приведет к покупке товара или услуги.

Также, интересен для наблюдения тот факт, что до 70% покупательского пути клиентом в B2B происходит в онлайне. То есть, на фактическое взаимодействие с представителями компании остается лишь 30% процесса принятия решения о покупке. Это означает, что потенциальный клиент погружен в изучение продукта, контента и сравнения с конкурентами и уже на этих стадиях проходит рубикон своего пути.

Одним из эффективных способов, которые могут помочь с лучшим донесением необходимой информации до клиента, является интеграция маркетинга и отдела продаж. Это позволяет создать единую канву ценностей, вдоль которой будет продвигаться потенциальный клиент на этапах взаимодействия с компанией, и этапах, ему предшествующих. Более половины предприятий B2B упоминают в качестве одной из своих основных маркетинговых задач.

Однако несмотря на все прилагаемые усилия, следуя проведенному Fronetics исследованию, невозможность привлечения клиентов остается самой большой проблемой для маркетологов B2B-сегмента. Именно по этой причине проводимая работа сконцентрирована на маркетинговых стратегиях, целью которых является привлечение и удержание потенциальных клиентов компании.



2.5 Декомпозиция маркетинговой стратегии

Итак, в предыдущих главах были рассмотрены различные подходы и формированию маркетинговых стратегий и их специфики. В новой главе к рассмотрению предлагается непосредственные элементы маркетинговой стратегии, которые реализовываются под влиянием описанных подходов.

Будь маркетинговая команда приверженниками Классического подхода к маркетинговым стратегиям или адептами Agile-маркетинга, так или иначе все их действия совершаются относительно нескольких областей маркетинговых активностей. Эта группа носит название маркетинг-микс (от англ. «marketing-mix»).

Родоначальником модели считается американский академик и маркетолог Нейл Борден (N. Borden) -- в 1964 году им была представлена эта концепция в достаточно короткой статье «The concept of marketing mix». Борденом были описаны и структурированы ключевые инструменты маркетинга, отсутствие которых в рамках маркетинговой стратегии делает продвижение продукта невозможным. Любопытен тот факт, что идея пришла к Бордену, когда тот услышал сравнение Джеймсом Куллитоном (J. Culliton) деятельности маркетинговых команд с процессом готовки -- смешением ингредиентов для рождения кулинарного блюда. Как говорил сам автор, менеджер по маркетингу, подобно шеф-повару, должен творчески упорядочить всю свою маркетинговую деятельность, чтобы реализовать краткосрочные и долгосрочные интересы своей компании Там же..

В итоге, с помощью инструментов маркетинг-микса маркетинговые команды могут описать все ключевые стороны товара, которые влияют на его стратегию продвижения на рынке. Задача модели -- помочь определиться маркетологам с тактическими действиями, которые бы приводили к конкретной стратегией, нацеленной на рост прибыли и ценности в понимании конечных потребителей.

Оригинальный маркетинг-микс включает в себя двенадцать пунктов:

Планирование продукта -- политика и процедуры, включающие в себя:

Определение матрицы продуктов.

Рынки дистрибуции: кому, где, когда и в каком количестве реализовывать продукт.

Разработка будущих продуктов: программа исследований и разработок.

Ценообразование -- политика и процедуры, включающие в себя:

Соотношение цены и ценности продукта.

Ценовой диапазон.

Общая политика цен: например, постоянная цена или динамическая, формирование прайс-листов и т. д.

Специальные цены для опта или розницы.

Брендинг -- политика и процедуры, включающие в себя:

Выбор торговых марок.

Политика бренда -- индивидуальный или семейный бренд.

Продажа под частной маркой или без бренда.

Каналы распространения -- политика и процедуры, включающие в себя:

Каналы коммуникации между производителем и покупателем.

Выбор между оптовыми и розничными продавцами.

Усилия по налаживанию сотрудничества в торговле.

Продажи -- политика и процедуры, определяющие уровень затрат на построение продаж:

Брендам-производителям.

Оптовому сегменту торговли.

Розничному сегменту торговли.

Реклама -- политика и процедуры, определяющие уровень затрат на построение рекламы:

Желаемый имидж и ассоциирующийся образ товара.

Корпоративный имидж.

Продвижение -- политика и процедуры, включающие в себя:

Расходы на специальные акции для некоторых компаний или проведение рекламных мероприятий.

Мероприятия для непосредственных покупателей ритейла.

Дизайн -- политика и процедуры, включающие в себя:

Наполнение упаковки и маркировку этикетки.

Поддержка -- политика и процедуры, включающие в себя:

Ресурсы на предоставление услуг в процессе продажи.

Сервис -- политика и процедуры, включающие в себя:

Обеспечение комфортного процесса коммуникации между поставщиком и покупателем.

Логистика -- политика и процедуры, включающие в себя:

Складирование.

Транспортировку.

Управление запасами.

Аналитика -- политика и процедуры, включающие в себя:

Сбор и использование фактов о маркетинговых операциях.

По словам Бордена, список элементов маркетингового набора в такой визуальной презентации может быть длинным или коротким, в зависимости от того, насколько далеко маркетинговая команда хочет зайти в своей классификации и суб-классификации маркетинговых процедур и политик, когда дело доходит до разработки маркетинговых стратегий.

Стоит отметить, что Борден формулировал концепцию через преломление наиболее популярного в те годы способа бизнеса -- офлайн торговли. В силу этого, некоторые ее аспекты могут быть затруднены в апробации на другие сферы.

Годами позже, американский профессор маркетинга Джером МакКарти предпринял попытку универсализировать и упростить модель. Если конкретно, МакКарти предложил группировку вышеперечисленных «ингредиентов» для формирования более удобной с операционной и аналитической точки зрения модели. Разработанный им концепт он определил как «Модель 4Р» Jerome McCarthy E. Basic Marketingю A Managerial Approach. Homewood: Richard D. Irwin, 1960. С. 140.. Модель включает в себя категории «Продукт» (от англ. «Product»), «Стоимость» (от англ. «Price»), «Место» (от англ. «Place») и «Продвижение» (от англ. «Promotion») -- собственно, по первым буквам английских названий и было дано название. Для более детального понимания, рассмотрим каждый из этих аспектов.

«Продукт». Согласно МакКарти, продукт -- это предмет, который создается или производится для удовлетворения потребностей определенной группы людей. Предмет может быть как осязаемым, в случае, если это товар, а может быть неощутимым физически, если это услуга. Идеальный продукт создается на изучении и понимании потребностей потенциальных покупателей. В рамках маркетинговой стратегии в категорию «Продукт» попадают:

Брендинг: название, графический логотип, визуальная айдентика.

Функционал: уникальные способности продукта или услуги удовлетворять потребности пользователей.

Соответствие цены и ценности.

Внешний вид физического продукта: оформление, удобство упаковки и так далее.

Товарная матрица.

Поддержка и сервис в процессе коммуникации с клиентом.

«Цена». Цена продукта -- это, в основном, сумма в денежном эквиваленте, которую покупатель платит за возможность использования продукта. От этого параметра зависит будущая выручка компании и стратегия маркетинга в целом. Параметр вычисляется исходя из оценки затрат на производство и реализацию продукта, ценовой политики конкурирующих компаний и ожиданий конечного потребителя. В рамках маркетинговой стратегии в категорию «Цена» попадают:

Ценовая обстановка на рынке.

Предполагаемая итоговая стоимость продукта на рынке.

Ценовая политика в отношении различных каналов продаж (оптовые игроки и розница).

Акции и специальные предложения, а также их политика.

Вероятность ценового давления со стороны других игроков рынка.

«Место». По факту, это каналы продажи товара, которые определяют насколько удобно покупатели смогут приобрести продукт продукт. Этот аспект является очень важной частью списка, потому как способы приобретения продукта должны быть просты для сокращения времени между образованием нужды в нем и фактической покупкой. В рамках маркетинговой стратегии в категорию «Место» попадают:

Определение рынков сбыта.

Способы, условия и виды распространения товара.

Мерчендайзинг в точках продаж.

Логистические операции.

«Продвижение». В эту группу относятся мероприятии, связанные с рекламной коммуникацией с целью увеличения знаний у потенциальной аудитории о продукте. Сюда могут входить, например, ATL- и BTL-активности. В рамках маркетинговой стратегии в категорию «Продвижение» попадают:

Рекламный бюджет.

Определение и установление рекламных целей.

Каналы коммуникации с клиентами.

География коммуникации.

PR-активности (СМИ, мероприятия и прочее).

Медиа-стратегия бренда.

С течением времени, и эта модель претерпела некоторые изменения -- а конкретно, была расширена дополнительными тремя группами, которые отражали бы развитие сферы услуг и противостояния нарастающей конкуренции во многих областях. Модель получила название «Модель 7Р» Booms, B. H. & Bitner, M. J. (1981). Marketing strategies and organization structures for service firms. Marketing of Services, Conference Proceedings: American Marketing Association, Illinois, 47-51.. Ее также называют основой цифрового комплекса маркетинга.

Дополнительными элементами к классическому составу модели «Модель 4Р» послужили «Люди» (от англ. «People»), «Процесс» (от англ. «Process») и «Физическое окружение» (от англ. «Physical Evidence»). Рассмотрим дополнительные переменные подробно:

«Люди». Выделению в отдельную группу эта категория обязана, как было отмечено ранее, развитию сферы услуг -- маркетинга отношений. И соотвественно, под этим термином понимаются все лица, которые влияют на то, как в глазах рынка будет восприниматься продукт или услуга. К этой категории лиц можно отнести сотрудников на стороне компании: отдел продаж, работников в точках продаж, евангелистов компании, и людей на стороне рынка: лидеров мнений, невольных адвокатов бренда, особо ценных клиентов и других. В рамках маркетинговой стратегии в категорию «Люди» попадают:

Программы развития персонала с точки зрение клиентоориентированности и знаний о продукте.

Практики работы с лидерами мнений и адвокатами бренда.

Программы лояльности для покупателей.

Методы сбора обратной связи.

«Процесс». Под этой категорией понимаются мероприятия, призванные обеспечить процесс контактировавния с компанией со стороны клиента максимально простым и удобным. В рамках маркетинговой стратегии стоит отдельно учитывать методы, направленные на улучшение процесса оказания услуг потребителю, потому как впечатления от данного процесса нередко оказывают ключевое влияние на принятие финального решения о покупке и формирование последующей лояльности к бренду.

...