Маркетинговая стратегия привлечения клиентов для российского B2B-стартапа в сфере традиционного FMCG-ритейла

«Физическое окружение». Категория описывает то, в каких условиях потребитель находится в момент принятия решения о покупке. Физическое окружение не только помогает поддерживать желаемый имидж компании, но и визуально подчеркнуть особенные и уникальные стороны продукта. В современном мире, когда множество продуктов дистрибуцируются посредством онлайн-каналов, и пользователь не имеет фактической возможности оказаться в точке продажи, эту роль на себя берет концепция «Безопасности бренда» (от англ. «Brand Safety»). Это концепция отражает набор программных алгоритмов, которые призваны исключить отображения рекламы бренда в цифровом пространстве в контексте непотребного контента.

Обобщая теоретическую основу концепций, «Модель 4Р» и «Модель 7Р» призваны структурировать ключевые области внимания команд при построении маркетинговых стратегий. Модели описывают как внутренние условия, как, например, сам функционал продукта или услуги, персонал компании, так и внешние -- каналы дистрибуции и коммуникации. Разная степень пиритизации категорий маркетингового микса, в свою очередь, поможет добиться выполнения маркетинговых задач компании и поможет увеличить шансы на успех за счет обогащения особенностями определенного типа используемой стратегии.

Практическое применение маркетингового микса может быть реализовано в виде таблицы. На строках располагаются критерии маркетингового микса, то есть одна из Р-переменных. В шапке столбцов отражаются следующие категории:

Фактическое состояние Р. и целевое состояние Р.: описываются текущее и идеальное состояния.

Соответствие факта и цели: определяется бинарно в формате «да» или «нет».

Действия: описывается комплекс мероприятий для достижения положительного значения второго столбца.

Приоритет: определяются коэффициенты каждого из Р., из чего следует последовательность их реализации.

Маркетинговый комплекс декомпозирует маркетинговую стратегию на элементы, необходимые для успешного стратегического функционирования бизнеса. Однако успех не объясняется только теоретическими моделями, подобным вышеперечисленным. В первую очередь, он связан с глубиной знаний используемых для описания каждого этапа.

Как сказал Нейл Борден, ключевым стремлением маркетинга является понимание поведения людей в ответ на стимулы, которым они подвергаются. Умелый маркетолог -- это тот, кто обладает знаниями психологи, который хорошо разбирается в поведении своих потребителей, и у которого, помимо прочего, есть творческие способности для создания маркетинговых программ.

В следующей главе будут рассмотрены теории, призванные расширить навыки маркетологов в разрезе психологических аспектов, направленных на реализацию эффективного процесса принятия решений.



Глава 3. Теории процесса принятия решений в маркетинге

3.1 Основы теорий процесса принятия решений

Основы науки про изучение процессов принятия решений были заложены в период Второй мировой войны как часть теории управления, необходимая для руководства военными действиями. В послевоенные годы, вплоть до настоящего времени, процессы принятия решений изучались как специалистами в областях теории игр, статистических вероятностей и программирования -- с целью расчета наиболее удачного решения в рамках поставленной задачи, так и психологами, которые интересовались когнитивной стороной процесса, мотивами, которые движут индивидом, и социологами, которые рассматривали влияние ролевых моделей и групповых отношений. И это перечисление включает лишь маленькую группу из ныне существующих подходов к изучению процессов принятия решений. Подобная многогранность свидетельствует о том, что существуют совершенно различные подходы из разных областей, которые определяют рамки вопроса и задают вектор его изучения. Как и любая проблема, которая подвергается вниманию с разных точек зрения, был выведен ряд ценных, но, тем не менее, разрозненных знаний.

В данной работе за основу взят подход Джорджа Катона, представленный в труде «Психологический анализ экономического поведения». Он выделяет такое понятие как «подлинное решение» (от англ. «genuine decision»). Подобный феномен возникает в условиях, когда индивид, которому предстоит принять решение, не смотря на давление вышестоящих и превосходящих его сил, ставит под сомнение расхожие ценности, пытается максимально объективно оценить установленные цели и ожидания. Данный сценарий отличается особенной гибкостью к процессу принятия решений и тем, что Катон называет «перестановкой». Гибкость позволяет индивиду обнаружить и оценить альтернативные подходы, а «перестановка» открывает возможность для реорганизации психологического поля лица вследствие принятых альтернатив. Также, Катон выделяет прямо противоположенное поведение вышеописанному. Этот тип поведения он описывает как жесткий, то есть способный реализовываться только в строго заданных рамках, потому как альтернативные способы реализации и цели не был предполагаются после принятого решения и не интегрированы в психологическое поле лица, принимающего решения Katona G. Psychological Analysis of Economic Behaviour // The Economic Journal. 1952. №62. С. 370-372..

Не смотря на то, что формулировка «принять решение» может звучать как единый этап, на самом деле, принятие решение складывается из нескольких шагов. Эти шаги или элементы являются отделимыми друг от друга и могут быть представлены с помощью блок-схемы. По мнению Катона, эти операции классифицируются следующим образом:

Определение целей или множества задач.

Определение шагов, ведущих к их выполнению, и формирование планов.

Прогнозирование ожидаемого эффекта каждого плана действий.

Выбор наиболее эффективного, который затрачивал бы наименьшее количество ресурсов.

Создание стандартизированных и постоянных целей и задач.

Постоянное ранжирование планов исходя из их результативности.

Определение возможности синергии с другими планами.

На практике, принятие решений не всегда соответствует заданной выше последовательности шагов. Часто, индивид, перед которым стоит задач принятия того или иного решения, уже имеет некоторое представление о желаемых результатах, несмотря на то, что цели в рамках плана действий еще не сформированы. Помимо этого, возможно параллельное выполнение шагов, а не последовательное. Учитывая все это, лицо, принимающее решение, обычно многократно повторяет процесс, внося коррективы и уточнения в цели, планы, ожидания и стандарты, пока не выработает подходящий план.

Если Джорджем Катоном были разработаны теоретические основы принятия решений индивидом, то далее предлагается рассмотреть теории, описывающие принципы принятия решений в организационных единицах, которые, в частности, могут быть экстраполированы на маркетинговые команды.

3.2 Процессы принятий решений в организациях

Следуя обзору литературы в области принятия решений, было выделено две основные концепции, которые могут применять в области управления фирмой: рациональная и инкрементальная. Несмотря на то, что в своей сути они опираются на труд Джорджа Катона, они описывают процессы принятия решений, происходящие непосредственно в бизнесе. Перейдем к разбору каждой из них.

Первой рассмотрим концепцию рационального принятия решений в бизнесе, или, как ее еще называют -- организационную модель, которая была представлена Тейлором Найджелом (T. Nigle).

Последователи данного подхода рассматривают процесс принятия решений как стандартизированный маршрут, призванный обеспечить достижение конкретных задач, реализация которых поэтапно ведет к нахождению наилучшего решения конкретной проблемы Farazmand A. Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance. Orlando: Springer International Publishing, 2016. С. 394.. В основе лежат беспристрастные логические суждения, а интуиция и ретроспективный опыт сводятся на нет.

Следуя концепции, при принятии решений менеджеры должны пользоваться специальными инструментами и руководствоваться целями, которые располагаются в единой разработанной системе координат во главе с приоритетами компании. В основе инструментария лежат математические и статистические методы, использование которых, однако, предполагает, что первичной информации достаточно для построения прогностических моделей Hatch, Mary Jo, 2008. Organization Theory, translated by Hassan DanayeeFard, , third edition, pages 450 to 432, 364.. Немалую роль в модели играют коллегиальные решения, которые имеют место быть, в случае, если менеджер не может самостоятельно пройти все этапы процесса.

Рациональная модель принятия решений состоит из определенных шагов, предназначенных для системного достижения к поставленным целям. Последовательность включает в себя следующие этапы:

Выявление проблемы: выявление и установление рамок вопроса.

Сбор информации: подготовка и аналитика фактов о проблеме и ее причин.

Разработка решения: установление критериев удобоваримого решения.

Поиск альтернативных решений: генерация способов решения проблемы.

Выбор решения: сравнение параметров альтернатив с критериями наиболее подходящего решения.

Реализация решения: движение вдоль намеченного плана и оценка результатов.

Модель имеет как плюсы, так и минусы. К плюсам можно отнести то, что лица, принимающее решение, руководствуются исключительно логическими и беспристрастными доводами, которые были выведены из данных на основе математических методов. Такой подход максимизирует вероятность успеха при правильном выполнении всех действий. Однако к минусам относится тот факт, что сбор необходимой информации может занимать долгое время и быть не полным, и если решение проблемы лежит в плоскости рынка, то ситуация на момент подхода к стадии принятия решения уже будет совершенно иной Mourhadand Griffin, 2004. Organizational behavior, translation: Alvani, Seyed Mahdi and Memarzadeh,

Gholamreza, Morvarid, Eighth Edition, pages 485 to 486.. Более того, действуя в строгих рамках рассматриваемого вопроса, проблема рассматривается как бы в вакууме, что потенциально может привести к упущению важных факторов, которые оказывают на нее влияние из вне.

Перейдем к рассмотрению противоположенной модели -- инкрементальной. Модель была представленная экономистом Чарльзом Линдблом (С. Lindblom) в своей статье «Наука беспорядка» (от англ. «The Science of “Muddling Through”») Lindblom CE (1959) The science of “Muddling Through”. Public Adm Rev 19(2):79-88.

Согласно инкрементной теории принятия решений, в процессе формулировки решения, лицам следует опираться на собственный ретроспективный опыт и предыдущие практики фирмы, сосредотачивая свои усилия на постепенной корректировке действий Dye TR (2013) Understanding public policy, 14th edn. Pearson, Boston.

Этот метод принятия решений резко контрастирует с вышеописанной моделью принятия решений, которая включает в себя строгое определение рамок вопроса, детальный анализ всех существующих альтернатив и их исходов, а затем оценку их преимуществ и недостатков с помощью математических методов. В рамках инкрементальной теории, решения принимаются не с самого начала, а прогрессируют поэтапно и уточняются методом проб и ошибок. Не редкость, когда итоговое решение может в корне отличаться от изначального. Метод «проб и ошибок», в данном случае, носит более формализированное название и описывается как «прерывания процесса решения». Встречающиеся прерывания означают, что команде необходимо вернуться на ступень назад разработать решение заново. Подобные итерационные циклы выступают методом обогащения опыта команд, чтобы в дальнейшем применение их ретроспективных практик снижало количество барьеров на пути к успешному решению. Такой подход позволяет лицам, принимающим решения, корректировать алгоритмы действий с учетом их эффективности или обратной связи от заинтересованных сторон Pal LA (2011) Accessing incrementalism: formative assumptions, contemporary realities. Polic Soc 30:29-39.

Стоит все-таки отметить, что в рамках теории все же выделяются основные этапы принятия решений. Однако они носят условный характер и являются конвой, вдоль которой рекомендуется двигаться, но никак не обязательным сводом действий. Этапы включают в себя:

Идентификацию проблемы. Менеджером осознается проблемная область, но рамки ее не очерчиваются, так как предполагается, что невозможно изначально определить ее первопричину.

Диагностирование. Определяются смежные области, которые потенциально могут оказывать влияние на рассматриваемый вопрос.

Поиск решения. В разработку принимаются варианты корректировок, с помощью каких действий можно решить вопрос.

Реализация. Непосредственное осуществление альтернативы.

Измерение результата. Анализируется достигнутый эффект в процессе реализации. В случае его несоответствия критерию успешности, команда возвращается на предыдущий этап.

Как и любой подход, инкрементализм имеет свои преимущества и недостатки. К положительным сторонам подхода стоит отнести тот факт, что инкрементализм более целесообразен с коммуникационной точки зрения. Согласование, например, с заказчиком небольших модификаций на практике оказывается проще, нежели принятие глобальных изменений. Также, этот подход отличается высокой скоростью реализации, потому как команда продвигается незначительными итерациями, которые не затрачивают большого числа ресурсов, и, в случае успеха, вопрос будет решен в короткие сроки. Однако с другой стороны, работа в рамках данного подхода требует пристального внимания за результатами итераций -- неверно интерпретировав эффект изменений, существует риск сбиться с верного направления и упустить временное преимущество. Говоря о рисках, в силу отсутствия прогностической стороны модели, существует вероятность непредвиденных исходов, которые могут лишь усугубить ситуацию. Для нивелирования последнего, требуется детальное понимание области проблемы и процессов организации, чтобы верно определить степень и размер будущей итерации.

Рассмотрев две противоположенные модели принятия решений, для каждой были определены слабы и сильные стороны, а также сценарии, в которых максимизируется эффективность их применения. Однако, вопрос о том, какая модель будет более применима в процессе формирования маркетинговой стратегии для стартапа, все еще остается открыт. С помощью приведенного ниже практического исследования планируется этот вопрос закрыть.



Глава 4. Эмпирическое исследование процесса принятия решений при формировании маркетинговой стратегии в стартапах

4.1 Глубинные интервью, посвященные процессам принятия решений

Так как данная работа относится к качественному дизайну исследования, в основу практической части легли 10 глубинных интервью.

Основу выборки респондентов составили представители маркетинговых команд, работающих в российских стартапах. С целях соответствия ограничениям исследования, критерием отбора послужил факт того, что компания занимается разработкой решения для В2В-рынка на основе искусственного интеллекта и реализует его в сфере традиционного ритейла.

Задачами проводимых интервью было, во-первых, изучить какая модель является более применимой в заданных условиях, и, во-вторых, выяснить, какой тип маркетинговых стратегий наиболее удобен для стартапа, и, в-третьих, понять, в рамках какой модели принятия решений формируются наиболее успешные стратегии. За критерий оценки стратегии было взято мнение респондентов относительно соотношения ожидаемых и фактических результатов.

Интервью состояло из шести смысловых блоков:

Блок первый. На данном этапе происходило знакомство с респондентом и ознакомление с целью интервью.

Блок второй. Вопросы данного этапы были направлены на уточнение характеристик применяемой маркетинговой стратегии. Ответы на них позволяли отнести применяемую стратегию к классической или гибкой классификации.

Блок третий. Следующим блоком были заданы вопросы касательно элементов применяемой маркетинговой стратегии. Ответы на них были направлены на идентификацию использования конкретной модели маркетингового микса.

Блок четвертый. На данном этапе респонденту были заданы вопросы, касающиеся уточнения алгоритмов принятия решений, относительно каждого из блоков применяемого маркетингового микса.

Блок пятый. Заключающим смысловым блоком послужили вопросы на определение эффективности маркетинговой стратегии. Было изучение соответствия фактически достигнутых и ожидаемых результатов.

Блок шестой. В финальной части интервью у респондента уточнялось, была ли не высказана им какая-либо дополнительная полезная информация, которая была упущена при ответах на вопросы. Затем, оказывалась благодарность за участие в интервью.

Стоит отметить некоторые особенности проведенных интервью. Во-первых, в силу вынужденной изоляции в связи с COVID-19, беседы были проведены в онлайн-формате посредством инструмента программы Zoom. Во-вторых, большая часть респондентов пожелала остаться анонимными, так как посчитала, что раскрываемая ими информация может являться коммерческой тайной. В таких случаях, в аудиозаписях были вырезаны названия компаний и фамилии респондентов.

Расшифровка глубинного интервью с Респондентом 4, как самое показательное, доступно во вложениях к данной работе (см. Приложение 1).

4.2 Результаты глубинных интервью, посвященных процессам принятия решений

Гипотеза первая: Гибкая маркетинговая стратегия более популярна для стартапа, нежели стратегии классических подходов

Как было рассмотрено в теоретической части данной работы, отличительной особенностью Agile-подхода является продвижение к поставленной цели через реализацию быстрых кампаний и формирование следующего шага на основе полученного эффекта, а не проведение долгих и сложных кампаний.

Большая часть респондентов отмечала, что, в первую очередь, они исповедуют итерационность реализуемых стратегий. Подобный подход помогает понемногу продвигаться, последовательно нащупывая верную траекторию к достижению цели. Как отметил Респондент 4: «Мы вообще не думаем о новых активностях, пока прошлые не проанализируем, кто его знает -- в верном направлении мы что-то сделали или нет». Такой же подход отметил Респондент 6, высказав факт того, что в их компании «принято делать все маленькими шагами, чтобы не промахнуться по-крупному, тем более что все вокруг так меняется, что и особого смысла в далеких целях я не вижу -- все равно не предугадаешь, что будет завтра». В данном контексте интересны слова Респондента 1, который поставил под сомнение, можно ли подобный алгоритм действий вообще называть стратегией: «Не уверен, что у нас вообще стратегия, если честно. В моем понимании это что-то большое, а мы делаем наоборот -- очень понемногу, скорее похоже на тактические действия, а не стратегические». Также, респонденты отмечали важность регулярной аналитики проведенных активностей: «У нас вообще немного сдвиг на этом, мы каждый сделанный шаг анализируем, все в Excel заносим, а потом садимся вместе и разбираем, чего наворотили», -- утверждает Респондент 10. Также, интересная практика была описана этим же респондентом: «Мы так каждое воскресенье собираемся <…> стендапим, как прошла неделя и каких показателей мы достигли. <…> Конечно, мы брейнштормим какие-то шаги в долгую, они сами рождаются во время обсуждения, но это скорее для бэклога, а не вот прямо сейчас. <…> Все ошибки записываем, чтобы больше не повторять». Подобных механизм действий упомянул и Респондент 7, отметив, что такие собрания с разбором ошибок и неудач «…проходят по пятницам, мы на них общаемся друг с другом и смотрим, у кого что не получилось и пытаемся друг другу помочь. Это накапливает опыт и позволяет не совершать их, даже если они были не твои». Подобные практики наглядно иллюстрируют реализованный в действии цикл «Реализуй -- Измеряй -- Учись», когда анализируются результаты проведенных действий и усваиваются ценные уроки.

Однако, двое респондентов отметили, что несмотря на гибкий подход с краткосрочным планированием, ими также используются долгосрочные планы. Так Респондент 4 отметил, что в практике их компании ежегодно определять масштабную стратегию достижения «идеальной цели»: «… на год мы определяем маркетинговые и бизнес-задачи. Например, сейчас наша цель до конца года вытеснить компанию-конкурента из нашей ниши. <…> Это наша идеальная цель. <…> Боремся, основном, за счет цены на наше решение, расценки конкурента сильно выше». Респондент 8 так же отметил, что «… есть цель создать уникальный продукт за этот год -- это номер один приоритет сейчас для нас. У нас для этого даже четкий план есть». В случае с Респондентом 4, выбранную долгосрочную стратегию можно охарактеризовать стратегией фокусировки по Портеру, или стратегией занятия ниши по Котлеру. В случае с Респондентом 8, это стратегия дифференциации, выделенная Портером. Эти стратегии, как показал теоретический обзор, относятся к Классической группе.

Несмотря на сочетание практик некоторыми участниками исследования, на основании выделенных характеристик маркетинговых стратегий в компаниях респондентов, можно сделать вывод, что гипотеза о большей популярности гибкой маркетинговой стратегии в большей степени подтвердилась. Хотя некоторые стартапы намечают цели и в перспективе действуют в соответствии с классическими стратегиями, реализация маркетинговых активностей все равно происходит с применением Agile-маркетингового подхода.

Гипотеза вторая: Использование модели маркетингового микса «7Р» как основы маркетинговой стратегии для стартапа более применимо, чем использование модели «4Р»

Согласно теоретическому обобщению, модели маркетингового комплекса предлагают элементы маркетинговой стратегии, концентрирование на которых и последующая приоритезация определяет ее успешную реализацию. Было обозначено, что под моделью «4Р» подразумеваются такие элементы как «Продукт», «Стоимость», «Место» и «Продвижение». Модель «7Р» дополняет элементы предыдущего концепта такими областями как «Люди», «Процесс» и «Физическое окружение».

В результате интервью был установлен факт, что так или иначе, модель «7Р» чаще используются всеми опрошенными маркетологами в качестве основы стратегии стартапа.

Так, например, со слов Респондента 2, можно сделать вывод, что в компании задействуются все элементы модели «4Р» и два элемента модели «7Р»: «… текущая стратегия затрагивает у нас несколько зон. Во-первых, это каналы и степень их задействованности. Это основное, потому что мы через них будем все наши преимущества до ЛПРов транслировать. Во-вторых, она [маркетинговая стратегия] помогает нам держать в голове выбранный сегмент рынка, потому что под него у нас все активности и подвязаны. Потом, это, конечно, ценовая политика. <…> Также мы в нее включаем направления клиентского сервиса. Нам важно, чтобы клиент со всех сторон был окружен нашими ценностями. Если у продажников с этим все в порядке, они по скриптам у нас работают, то вот развитие навыков службы поддержки оставляет желать лучшего. <…> А, и еще это дизайн. Это важно для нас, потому что мы даже с помощью визуального языка коммуницируем с аудиторией». Из приведенной цитаты следует, что стратегия включает в себя категории «Продвижение», «Место», «Цена», «Продукт» -- модель «4Р» и «Люди», «Процесс» -- частичная модель «7Р». В ответе Респондента 3 напрямую звучало упоминание модели «7Р»: «Да все просто, мы вокруг семи элементов маркетингового микса строим». Также, Респондент 3 аргументировал, почему в стартапе отдается предпочтение именно этой модели, а не концепту с четырьмя переменными: «Мы используем ее, потому что, на самом деле, это сильно упрощает процесс формирования. Ничего не надо придумывать, все уже готово. А не «4Р» просто потому, что мы с лидерами мнений работаем, хоть это можно отнести и к «Пи», которая каналы, мы все-таки придерживаемся рамок [модели]. Правда вот с окружением 50-на-50 -- пока не дошли в полной мере до этого. <…> В общем в этой модели больше пространства для реализации. Ну мне так кажется». Подобную точку зрения на расширенные возможности высказал и Респондент 9: «… логика простая, нам больше возможностей с ней [моделью «7Р»] открывается, элементов то больше. Да и у нас все-таки нематериальный товар, так что элементы вроде человечности [имеется ввиду «Процесс»] крайне важны».

На основании полученной информации от респондентов, можно сделать вывод, что модель «7Р» является более популярной и применимой при формировании маркетинговой стратегии, так как засчет дополнительных элементов фокусирует внимание команд на дополнительных этапах создания ценности для клиента и предполагает больше пространства для реализации.

Гипотезы третья и четвертая: Н3: Принятие решений в рамках инкрементального подхода является наиболее эффективным для маркетинговой стратегии с целью привлечения клиентов. Н4: Принятие решений на разных этапах формирования стратегии в рамках смешанного подхода является наиболее эффективным для маркетинговой стратегии с целью привлечения клиентов

В теоретической части работы были выделены два основных подхода, которые практикуются при принятии решений в организациях. Первый из них -- это рациональный подход. Его специфическими особенностями является четко спланированный путь достижения задачи, обоснованный математическим анализом и беспристрастной логикой: догадки и опыт лица, принимающего решения не должны играть ни малейшей роли. В рамках второго подхода -- инкрементального -- наоборот, следует принимать решения основываясь на личном ретроспективном опыте и интуиции, постепенно корректируя свои действия и подкрепляя догадки результатами малых шагов.

На основании обобщенных слов респондентов, предположение о том, что относительно разных элементов маркетингового микса применяются разные модели принятия решений, имеет больше потенциала, нежели принятие решение полностью в соответствии с инкрементальной теорией.

Относительно все элементов маркетингового микса, используются в большинстве своем инкрементальные способы принятия решений. Респондент 4 так описывает процесс выбора каналов для продвижения продукта: «Я давно занимаюсь маркетингом в ритейле, поэтому знаю, что такой-то ситуации <…> хорошо сработают холодные продажи, а в такой <…> эффективнее всего будет выцепить на каком-нибудь мероприятии их ЛПРа и лично поговорить с ним». Схожий алгоритм принятия решений продемонстрировал и Респондент 1, отметив, что выбор, какие маркетинговые активности включать в следующую волну происходит на основе личного мнения участников команды: «… где-то прочитал этот лайфхак, и мы подумали, почему бы нам тоже его не использовать -- звучит прикольно. Просто взяли и реализовали <…>, потому что нам показалось это интересной возможностью». Развитие продукта в стартапе Респондента 7 происходит аналогичным образом исходя из видения и идей участников проекта: «… решаем что можно улучшить в продукте методом брейншторма. У нас, я считаю, очень сильная команда и мы склонны доверять опыту друг друга». Так или иначе, все маркетологи высказались, что высоко ценят мнения других участников команды. Дополнительно, многими высказывался тезис о том, что в случае неудачи принятого решения, риски не критичны и совершенную ошибку нельзя будет отнести в категорию фатальных. Причиной подобной минимизации рисков -- небольшая глубина принятия изменений в следствие решения. Респондент 1 отметил, что «… а даже если и не получилось, то и фиг с ним, все равно мы же не что-то глобально предприняли и бухнули в него весь бюджет. А так это ценный опыт».

Относительно элемента «Цена», однако, респонденты в 100% случаев отмечали, что предпочитают не экспериментировать на основе догадок, а отдают предпочтение математической подоплеке формирования ценовой политики. В частности, Респондент 5 отметил, что в стартапе «… мы руководствуемся, в первую очередь, нашей unit-экономикой -- сойдутся цифры при такой-то цене или нет. Если сходятся, то супер. Однако у нас на новый продукт ни разу не получалось с первого раза цену зафиксировать, постоянно пересчитываем исходя из спроса». Слова Респондента 10 так же отражают рациональный подход в его компании к элементу «Цена»: «… цифры к цифрам». Также, не всегда полностью инкрементальный подход применялся к элементу маркетингового микса «Продвижение». Конкретно, в случае с аналитикой результатов итераций, некоторыми командами периодически практикуется рациональный подход. Как заметил Респондент 4, в некоторых ситуациях команда может прибегать к рациональным методам, когда «необходимо точно рассчитать будущий эффект».

На основании обобщенных слов интервьюируемых, наиболее часто в отношении элементов модели «7Р» практикуются процессы принятия решений в рамках инкрементальной теории. Однако, в отношении элемента «Цена» и некоторых случаев, когда команде требуется заранее точно спрогнозированные результаты, решения принимаются в соответствии с рациональной теорией. Это позволяет сделать вывод о том, что в глобальном смысле принятий решений в рамках смешенного подхода является наиболее эффективным -- подтвердилась четвертая гипотеза.

В данном контексте отдельно стоит отметить высказывания про результативность маркетинговых стратегий, реализованных в рамках инкрементального подхода. Следуя мнению большинства респондентов, принятие решений в рамках инкрементального подхода обеспечивает большую эффективность стратегии. В первую очередь, интервьюируемые называют причиной этого факта скорость принятия и реализации решений. Как отмечает Респондент 4, «… нам важно быстро ориентироваться в сложившейся ситуации, в первую очередь это потому, что давление со стороны конкурентов крайне высокое». В поддержку этого тезиса выступил и Респондент 8, рассказав следующую ситуацию: «… мы долго продумывали эту активность, <…> по нашим расчетам, эффект должен был быть колоссальным. <…> Когда подошел момент запускать все дело в продакшн, поняли, что ничего не получится, потому что инфоповод уже прошел, и это выглядело бы нелепо с нашей стороны. Сказать, что было обидно -- ничего не сказать. <…> Теперь мы стараемся все делать быстро, чтобы не возникало так, что ты думаешь одно, а по факту уже все другое». Переходя к вопросу о соответствии ожидаемых результатов и фактических, явно выделялась тенденция, позволяющая сделать вывод о том, что принятие решений в рамках инкрементальной теории позволяет достигать более высоких результатов.

Суммируя результаты проведенных глубинных интервью, можно сказать, что цель была достигнута -- было выяснено, в рамках какой стратегии и каким образом принимаются решения относительно элементов маркетингового микса маркетинговой стратегии в стартапах.

Говоря о выдвигаемых гипотезах, на основе анализа собранного массива данных, все они были подтверждены. Гибкая маркетинговая стратегия является более популярным типом реализуемых стратегий. Это обусловлено заложенной в нее возможностью быстрого реагирования на стремительно изменяющиеся условия внешней среды, а также тем, что работа строится итерационно, что позволяет не снижая темпов вносить коррективы в план, при это не сбиваясь с общей цели. В свою очередь, основу Agile-стратегии составляют элементы маркетингового микса модели «7Р». Предпочтение маркетологами отдается именно этому типу, потому как расширяет возможности создания дополнительной ценности для потребителей и четко навигирует общую логику продвижения нематериального продукта. Отвечая на главный вопрос, решения, стоящие за успешной маркетинговой стратегией, можно отнести к смешенному типу. Так, относительно элементов маркетингового микса «Продукт», «Место», «Продвижение», «Люди», «Процесс и «Физическое окружение» решения в основном принимаются в рамках инкрементального подхода, а в отношении элемента «Цена» -- в рамках рационального. Подобная обособленность определения ценовой политики, по словам респондентов, в первую очередь связана с необходимостью поддержания экономической модели предприятия. Во всех же остальных случаях, инкрементальная модель принятия решений способствует реализации индивидуального опыта членов команды, во многих случаях рождая синергию навыков. Подобный подход, с одной стороны, позволяет быстро принимать решения, что важно в условиях высоко конкурентного рынка, а с другой, минимизирует вероятность фатальной ошибки благодаря реализации мелких итераций.



Заключение

Данное исследование было направлено на изучение моделей принятия решений, которые сопутствуют формированию удачных маркетинговых стратегий в стартапах.

Обзор литературы по данной тематике показал, что существуют две прямо противоположенные точки зрения на то, руководствуясь какими мотивами следует принимать решения в контексте формирования стратегии маркетинга. Последователи рациональной модели утверждают, что основой успеха является сугубо математических расчет следующего шага, полностью лишенный субъективного влияния лица, принимающего решение, и четкое соблюдение намеченной траектории. В это же время, последователи инкрементальной модели принятия решений утверждают, что лишь руководствуясь ретроспективным опытом индивида и делая постоянную поправку на изменяющиеся внешние условия в рамках незначительных итераций, маркетинговая стратегия будет успешной. Более того, не ясен остается вопрос относительно самих типов маркетинговых стратегий для стартапов. Некоторые говорят, что наиболее эффективны стратегии классической школы с долгосрочным планированием и алгоритмом реализации, заимствованным из рациональной модели принятия решений. Другие же склонны полагать, что для стартапов больше подходят Agile-маркетинговые стратегии, которые отражают в себе суть инкрементального подхода.

Отсюда была сформулирована проблема проводимого исследования. В то время как изучение процесса принятия решений в маркетинге является актуально исследуемой темой, до сих пор существуют пробелы и противоречия в предоставляемой информации. В частности, отсутствует понимание, какие алгоритмы принятия решений способствуют построению эффективной стратегии маркетинга для стартапа в определенной экономической области. Соответственно, исследовательский вопрос звучал следующим образом: Какие принципы процесса принятия решений, относительно маркетингового микса, способствуют формированию успешной маркетинговой стратегии для ИИ-стартапа в сфере традиционного FMCG- ритейла?

Целью работы стало стремление преодолеть разрыва между практиками принятия решений и маркетинговой стратегией путем проведения междисциплинарных исследований, которые позволят изучить, как эти сферы взаимодействуют и влияют друг на друга.

На основе проведённых глубинных интервью можно сделать несколько выводов.

Во-первых, отвечая непосредственно поставленный в работе вопрос, было выяснено, что наилучший результат дает комбинирование рационального и инкрементального подходов. С одной стороны, принятие решений в рамках рационального подхода имеет преимущество засчет строгого математического обоснования следующего действия, и может быть применено относительно элементов маркетинговой стратегии, которые требуют учета, например, экономической зависимости, которые не может самостоятельно учесть маркетинговая команда. В остальных же случаях, наиболее эффективным оказывается принятие решений в рамках инкрементального подхода. В первую очередь, модель предполагает синергию субъективных точек зрения и высокую степень доверия ретроспективному опыту и интуиции. Измерение результата же осуществляется по факту незначительных итерационных действий. Этот подход отличается высокой скоростью реализации, потому как команда продвигается незначительными итерациями, которые не затрачивают большого числа ресурсов, и, в случае успеха, вопрос будет решен в короткие сроки.

Во-вторых, наиболее применима структура маркетинговой стратегии по модели «7Р». Изначально она задумывалась как расширение классической модели «4Р», однако с поправкой на цифровизацию общества и развитие маркетинга отношений. Помимо элементов «Продукт», «Стоимость», «Место» и «Продвижение», модель «7Р» дополнительно включает в себя такие элементы как «Люди», «Процесс» и «Физическое окружение». Следуя словами респондентов, именно последняя модель наиболее применима среди стартапов засчет дополнительных элементов, которые фокусируют внимание команд на дополнительных этапах создания ценности для клиента и предполагают больше пространства для реализации. В то же время, концепт сильно упрощает и сокращает ресурсные затраты на формирование маркетинговой стратегии благодаря предопределенности ключевых факторов.

В-третьих, наиболее применимым типом стратегий для стартапов, целью которых является привлечение клиентов в В2В, является функционирование в рамках Agile-маркетинговой стратегии, а не стратегий классических подходов. Это связано с тем, что классические стратегии предусматривают масштабные действия, результат которых будет доступен для анализа лишь через продолжительный срок. Если, например, у корпорации существуют ресурсы на столь длительные «эксперименты», то со стартапами это не всегда бывает так. Начинающая же компании перманентно находится в «стрессовой» ситуации, характеризуемой нехваткой ресурсов, отсутствием лояльности рынка, недостаточностью экспертизы и прочими ограничениями. Суть Agile-подхода заключается в продвижение к цели небольшими изменениями при постоянном измерении результата и соотношении его с итоговой целью. Такой подход позволяет быстрее улавливать тенденции рынка и обратную связь от потребителей, что способствует более быстрому развитию компании. В то же время, Agile-маркетинговые стратегии, как было выяснено при соотнесении особенностей стартапа и особенностей метода, больше соответствуют друг другу, нежели классическому подходу.

Таким образом, первая гипотеза подтвердились. Гибкая маркетинговая стратегия действительно более популярна для стартапа, нежели стратегии классических подходов. Вторая гипотеза также была подтверждена -- модель «7Р» в качестве основы маркетинговой стратегии для стартапа более применима. Третья гипотеза была опровергнута -- в чистом виде инкрементальный подход к формированию маркетинговой стратегии не дает наилучших результатов. Зато применение сочетания инкрементального и рационального подходов могут помочь достичь максимальной эффективности -- этот факт подтверждает четвертую гипотезу.

Переводя выводы в плоскость практических советов для предпринимателей, чей стартап предоставляет решение на основе искусственного интеллекта в сегменте традиционного ритейла и ставит целью привлечение клиентов, можно сказать следующее:

Формируя маркетинговую стратегию стоит придерживаться принципов Agile-маркетинга. В условиях недостаточности ресурсов, именно этот подход поспособствует наибольшей результативности. Реализация небольших итераций и их постепенная корректировка на основе полученных результатов, позволит, с одной стороны, быстрее продвигаться к намеченной цели засчет минимизации рисков, а с другой -- поможет собирать более качественную обратную связь от рынка и увеличивать ценность создаваемого продукта.

За основу маркетинговой стратегии рекомендуется брать модель маркетингового микса «7Р». Именно расширенная версия базовой модели указывает на дополнительные области, фокусировка на которых поможет лучше понимать потребности клиентов и формулировать для них дополнительную ценность.

В процессе формирования и реализации стратегии, решения стоит принимать в соответствии смешенного применения инкрементального и рационального подходов. Относительно элементов «Продукт», «Место», «Продвижение», «Люди», «Процесс» и «Физическое окружение» стоит руководствоваться инкрементальной теорией принятия решений, аккумулируя опыт членов команды и практикуя непрерывную аналитику полученных результатов для увеличения личного экспертизы каждого. В случае с элементом «Стоимость», следует использовать рациональный подход к принятию решений. Строгий математический расчет поможет добиться максимальной экономической выгоды и стабильности предприятия, что не может быть реализовано на основе субъективных догадок команды.

Говоря о дальнейших исследованиях, стоит сказать, что необходимо более глубокое изучение неосознанных мотивов принятия решений при формировании маркетинговых стратегий, потому как данное исследование фокусировалось на осознанных подходах. Предложенный подход будет требовать уже более глубокого психологического аспекта проблемы. Также, стоит отметить, что практическое исследование проходило с некоторыми ограничениями, очерченными в начале работы. Полученные выводы относятся к определенному классу стартапов, а интервью проходили с выбранным типом респондентов, которые неосознанно учитывали особенности своей деятельности. Подобное исследование процессов принятия решений при формировании маркетинговой стратегии может быть проведено с учетом специфик и других типологий стартапов в других областях рынка.



Список литературы

1. Бланк С. Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов. М.: Альпина Диджитал, 2014. С. 211.

2. Бринкер C. Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2018. С. 427.

3. Голубков, Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

4. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. -- Спб: Питер, 2016. -- 564 с.

5. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005. - 736 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

6. Мексон, М. Х. Основы менеджмента // М. Х. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури [и др.]. -- Москва: Дело, 2017. -- 705 с.

7. Р. А. Фатхутдниов Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдниов. -- Москва: Дело, 2015. -- 450 с.

8. Стратегический маркетинг: Учебное пособие / С.Г. Чувакова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2010. - 272 с.

9. Талеб Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: Азбука-Аттикус, 1029.

10. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон. А. Дж. Стикленд. -- Москва: Вилиамс, 2013. -- 928 с.

11. Филип Котлер: Основы маркетинга. Перевод на русский язык: В. Б. Бобров. -- М., 1990.

12. Bang J., Park S., Shin J. Exploratory study on Perceived Critical Sucess Factors for Young Entrepreneurs in the Early Startup Stage // Asia-Pacific Journal of Business Venturing and Entrepreneurship. 2014. №Volume 9 Issue 5.

13. Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957

14. Barney, Jay (1991), "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage," Journal of Management, 17 (March), 99-120

15. Bjerke B., Hultman C., Entrepreneurial marketing:The growth of small firms in the new economic era // International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 2004. №10. С. 167-170

16. Bjerke B., Hultman C., Entrepreneurial marketing:The growth of small firms in the new economic era // International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 2004. №10. С. 167-170

17. Bonoma, Thomas V. (1985), The Marketing Edge: Making Strate- gies Work. New York: The Free Press.

18. Booms, B. H. & Bitner, M. J. (1981). Marketing strategies and organization structures for service firms. Marketing of Services, Conference Proceedings: American Marketing Association, Illinois, 47-51.

19. C. Banbury (1994), "How Strategy-Making Process Can Make a Difference," Strategy Management Journal, 15 (May), 251-70.

20. Cromie S., McGowan P. Marketing and Entrepreneurship in SME's. London: Prentice Hall, 1995.

21. Davis, C. D., G. E. Hills, and R. W. Laforge (1985). “The Marketing/Small Enterprise Paradox: A Research Agenda,” International Small Business Journal (Spring), 31-42.

22. Day, G. S., Marketing's contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy of Marketing Science, 20(4), 323-329.

23. Drucker P. Innovation and Entrepreneurship. New York: Routtlege-Clissics, 2013.

24. Farazmand A. Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance. Orlando: Springer International Publishing, 2016. С. 394.

25. Hart S. Marketing Changes. New York: Thomson Learning, 2003. // Robert M. Morgan Handbook on Research in Relationship Marketing. Massachusetts : Edward Elgar, 2015.

26. Hart, Stuart L. (1992), "An Integrative Framework for Strategy- Making Processes," Academy of Management Review, 17 (April), 327-51

27. Hart, Stuart L. (1992), "An Integrative Framework for Strategy- Making Processes," Academy of Management Review, 17 (April), 327-5

28. Hatch, Mary Jo, 2008. Organization Theory, translated by Hassan DanayeeFard, , third edition, pages 450 to 432, 364.

29. Holiday R. Growth Hacker Marketing. New York: Penguin Group, 2014. С. 253. // Michael C. The Art of Marketing: Innovative Strategies for Entrepreneurs, Startups and Ecommerce. CreateSpace Independent Publishing Platform. New York: Penguin Group, 2016. С. 46.

30. Huber, George P. and R. Power (1985), "Retrospective Reports of Strategic-Level Managers: Guidelines for Increasing Their Ac- curacy," Strategic Management Journal, 6 (April-June), 171-80.

31. Hutt, M.D., P.H. Reingen, and J.R. Ronchetto Jr. (1988), "Tracing Emergent Processes in Marketing Strategy Formulation," Jour- nal of Marketing, 52 (January), 4

32. Jean-Jacques L. Market-Driven Management: Strategic and Operational Marketing. Paris: Routtlege-Clissics, 1988.

33. Jerome McCarthy E. Basic Marketingю A Managerial Approach. Homewood: Richard D. Irwin, 1960. С. 140.

34. John, George and John Martin (1984),"Effects of Organizational Structure of Marketing Planning on Credibility and Utilization of Plan Output," Journal of Marketing Research, 21 (May), 170-83.

35. Katona G. Psychological Analysis of Economic Behaviour // The Economic Journal. 1952. №62. С. 370-372.

36. Kotler P. Kotler on marketing. New York: Free Press, 1999.

37. Kotler P. Kotler on marketing. New York: Free Press, 1999. C. 100.

38. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., and Wong, V., (1999). Principles of marketing, Prentice Hall Inc., New Jersey. 250-256.

39. Kraus, S., Harms, R., & Fink, M. (2010). Entrepreneurial marketing: moving beyond marketing in new ventures. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 11(1), pp. 19-34.

40. Kraus, S., Harms, R., & Fink, M. (2010). Entrepreneurial marketing: moving beyond marketing in new ventures. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 11(1), pp. 19-34.

41. Lindblom CE (1959) The science of “Muddling Through”. Public Adm Rev 19(2):79-88

42. Lyndon S. The Market Segmentation Workbook: Target Marketing for Marketing Managers. London: Thomson, 2019. С. 149.

43. Martha C. E. Innovation and Entrepreneurship: A New Mindset for Emerging Markets. London: Emerald, 2019. С. 71.

44. Mcgrath, R. G., Tsai, M.-H., Venkataraman, S., & MacMillan, I. C. (1996, 03). Innovation, competitive advantage and rent: A model and test. Management Science, 42(3), pp. 389-403

45. Michael E. Porter Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Simon and Schuster, 2004. С. 211.

46. Michelle A. P. Agile marketing. New York: Apress, 2011. C. 283.

47. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. London: Prentince Hall, 1994. C. 30.

48. Moorman, Christine and Anne S. Miner (1997), "The Impact of Organizational Memory on New Product Performance and Creativity," Journal of Marketing Research, 34 (February), 91-106.

49. Morris, M. H., Schindehutte, M. S., & LaForge, R.W (2002). Entrepreneurial marketing: a construct for integrating emerging entrepreneurship and marketing perspectives. Journal of Marketing Theory and Practice, 10(4), pp. 1-19.

50. Mourhadand Griffin, 2004. Organizational behavior, translation: Alvani, Seyed Mahdi and Memarzadeh, Gholamreza, Morvarid, Eighth Edition, pages 485 to 486.

51. Nigel P. Marketing Organisation (RLE Marketing). New York: Routledge, 1985. С. 97.

52. Pal LA (2011) Accessing incrementalism: formative assumptions, contemporary realities. Polic Soc 30:29-39

53. Ruekert, Robert W. and Orville C. Walker Jr. (1987), "Marketing's Interaction with Other Functional Units: A Conceptual Frame- work and Empirical Evidence," Journal of Marketing, 51 (Jan- uary), 1-19.

54. Sascha F. Viral Marketing of Startups. How to Set Up a Successful Viral Marketing Campaign. CreateSpace Independent Publishing Platform изд. New York: GRIN Verlag, 2017.

55. Simona C. Marketing Your Startup. New York: HarpersCollinsPublisher, 2018. С. 209.

56. Stokes, D. (2002, 04). Entrepreneurial Marketing in the Public Sector:The Lessons of Headteachers as Entrepreneurs. Journal of Marketing Management, 18(3/4), pp. 397-414.

57. Subhash C. Jain Marketing Planning & Strategy. New York: South-Western Publishing Company, 1993.

58. Thomas V. Bonoma The Marketing Edge: Making Strategies Work. New York: Business & Economics, 1985.



Приложение

Транскрипт интервью с Респондентом 4

Интервьюер: Привет! Меня зовут Ким. Спасибо, что согласились дать интервью в рамках моего исследования. Как договаривались, вся идентифицирующая информация будет исключена из записи в целях нераскрытия коммерческой информации. По времени ориентировочно беседа займет 30 минут. Прежде чем мы начнем, хочу спросить, не будете ли вы против, если я буду записывать? Интервью будет полностью анонимное, запись нужна лишь для исследовательских целей.

Респондент: Да, без проблем

Интервьюер: Тогда, сперва, расскажите, чем вы занимаетесь?

Респондент: Слушай, я за последние пять лет как-то перекочевал из рекламных агентств в стартапы, и вот сейчас работаю в таком.

Интервьюер: А чем занимается стартап, в которым вы работаете?

Респондент: Мы разрабатываем систему, которая позволяет любому традиционному ритейлеру начать доставлять товары онлайн, не имея при это собственной инфраструктуры. Как понимаешь, сейчас это особенно актуально. Всего за два дня, при минимальных издержках, ритейлер может настроить цепочку поставки продуктов из своих магазинов или складов. При этом, мы оказываем полную поддержку во время интеграции нашего решения. Представлены пока в Москве и Питере, но постепенно планируем расширение.

Интервьюер: Я правильно понимаю, что ваш основной сегмент -- это ритейл?

Респондент: Да, верно. Пока только с ними и работаем, однако скоро представим новый продукт для другого сегмента -- сказать пока не могу. Это тайна.

Интервьюер: Скажите, пожалуйста, было ли в вашей практике формирование и реализация маркетинговых стратегий?

Респондент: Да, конечно. Когда я работал в агентстве, мы консультировали различных ритейлеров относительно их текущих или будущих стратегий. Сейчас в стартапе я непосредственно отвечаю за планирование и реализацию стратегий маркетинга.

...