Теория менеджмента

Для миллионов людей название компании «Майкрософт» стало настоящим паролем. Для многих карьера Билла Гейтса - основателя компании стала идеальным образцом осуществления американской мечты.

Понимая, что сила фирмы в талантливых людях, Гейтс создал для своих программистов самые лучшие условия. На живописной окраине Сиэтла расположен городок «Майкрософта». На первый взгляд в его лабораториях царит полный хаос. Для работников не существует почти никаких обязанностей. Они сами вольны выбирать свое расписание, приходить на работу, когда им захочется. В их распоряжении самые совершенные компьютеры. В любой момент они могут прекратить работу и пойти размяться на спортивных площадках, расположенных прямо под окнами кабинетов. Но на самом деле это коварная ловушка. Вы так легко и прекрасно чувствуете себя в лабораториях, что не хочется оттуда уходить. В результате Вы проводите там огромное количество времени. Подсчитано, что в среднем программисты проводят по 11 часов в день на своих рабочих местах. За 20 лет своего существования компания так тонко разработала систему управления людьми, что ничего не остается на волю случая, продумывается все до мельчайших подробностей. Любым желаниям идут навстречу. Но такой ритм не всем под силу. Некоторые увольняются в страхе физического истощения.

Гейтс сам работает много и такой же отдачи ждет от других. Его сотрудники страстно увлеченные математикой и компьютерами холостяки, готовы день и ночь проводить у экрана монитора, лаборатории никогда не пустуют. Такая преданность, конечно же, объясняется и материальной заинтересованностью. Впрочем, сразу в компании золотом не осыпают. Начинающие получают примерно две с половиной тысячи долларов в месяц, разработчики со стажем в два раза больше. Но все они имеют возможность покупать акции своей компании по льготным ценам. И если разработанный ими продукт хорошо продается на рынке, прибыль растет, цена акций на бирже взлетает, и тогда многим уготовлена хорошая прибыль. Те, кто купил акции 5 лет назад, сейчас стали миллионерами.

Сейчас Гейтс задался амбициозной целью войти в каждый дом со своими программами. Как только появляется свежая идея, Гейтса немедленно информируют по электронной почте. Через две недели штаб, собирающийся дважды в месяц, дает проекту зеленый свет. Остается подобрать команду. Какой бы сложной ни была задуманная программа, в команде работают не более 200 человек. Обычно эта большая команда делится на специалистов по маркетингу, разработке, испытаниям.

Понимая, что программисты - народ слишком умный и порой трудно постичь ход их мыслей, для опробования программы Гейтс приглашает добровольцев. Те забавляются новой игрушкой и вслух комментируют все, что они проделывают. За обещание не разглашать того, что они видели на фирме в течение двух лет, они могут выбрать любую понравившуюся им программу.

Билл Гейтс мечтает о том, чтобы человек не выходя из дома, имел доступ к любого рода информации. Немудрено, что и супругой президента стала одна из сотрудниц его компании. Но работа остается его главной заботой. Он все время мечтает продержаться еще с десяток лет, и с годами эта цифра не меняется.

Задание для проработки в группах:

Прокомментируйте систему мотивации, принятую на фирме. Какие типы потребностей она удовлетворяет? Какая из содержательных и/или процессных теорий мотивации лучше всего подходит в данной ситуации? Какие методы и вознаграждения использует? Ее сильные и слабые стороны.

Что бы Вы предложили нового? Возможна ли такая система мотивации в российских условиях?

Вариант2 - Практическое задание «Оценим Ваши побуждения».

Исследуйте каждый из приведенных ниже четырех наборов признаков. Оцените их в соответствии со степенью того, насколько хорошо они описывают Ваши стремления. Наиболее близкому Вам набору признаков присвойте номер 4; следующему - номер 3; третьему - 2 и наименее подходящему набору - 1.

Меня привлекает:

а) трудная работа

б) доброжелательные коллеги

в) высокое качество труда

г) обладание влиянием

Меня привлекает:

а) конкретная обратная связь

б) отношения между людьми

в) возможность внести усовершенствования в рабочий процесс

г) возможность оказывать влияние

Меня привлекает:

а) оправданный риск

б) работа вместе с другими людьми

в) возможность добиться высокого качества

г) использование власти

Меня привлекает:

а) одобрение руководителя

б) дружба с коллегами

в) уважение окружающих

г) участие в изменениях

Подсчет баллов. Сложите вместе полученные баллы всех четырех пунктов А, Б, В и Г (суммарное число баллов для каждого пункта должно быть в интервале от 4 до 16). Оцените свои результаты от большего значения к меньшему. Баллы, полученные Вами за пункт А, представляют собой грубую оценку Ваших побуждений к достижениям; за пункт Б - побуждения к членству в группе; В - побуждения к компетентности и, наконец, Г - побуждения к власти.

Ситуация 1.

Генеральный директор Международного центра по обучению управлению обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом.

За три года своего существования Центр превратился из объединения трех коллег в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В Центре работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников. Генеральный директор Центра также периодически приглашает преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70 % объема работ Центра.

По мнению Генерального директора Центра, начальный период развития организации с идеологией «компания = семья» (когда каждый старается изо всех сил) завершился. Центр перерос границы неформальной организации и нуждается в формальной системе оценки работы каждого сотрудника.

Вопросы: Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром? Какую систему оценки работы сотрудников Вы бы предложили Генеральному директору?

Ситуация 2.

Отдел человеческих ресурсов Европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме, - ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, заполнение специальных форм оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю рабочего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в центральном офисе. Всего было возвращено 70 из 154 разосланных сотрудникам анкет.

Проведенный опрос дал следующие результаты:

65 % сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

50 % сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

45 % сотрудников считают аттестационное собеседование формальным отражением заранее принятого решения;

12 % сотрудников утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заранее заполненную форму;

68 % сотрудников не чувствуют,

что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;

75 % проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

25 % руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы: О чем свидетельствуют результаты проведенного опроса? В чем причины сложившейся в коллективе ситуации? Какие меры по усовершенствованию системы оценки персонала вы бы предложили предпринять отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры корпорации?

1.3 Семинар 3

Тема: Стратегическое управление организацией. SWOT-анализ.

План семинара:

1. Сущность и система стратегического управления.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации.

3. Краткий обзор научной литературы.

4. Деловая игра «SWOT - анализ».

Вопросы для обсуждения:

1. В чем, на Ваш взгляд, причины неудач применения и неохотного использования стратегического планирования современными российскими менеджерами?

2. Определите, чем должно отличаться стратегическое управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управления фирмой, ориентирующейся на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.

3. В СМИ найдите формулировки миссии и целей реальных организаций. Объясните их взаимосвязь.

4. На основе известных теоретических требований к миссии организации проанализируйте формулировки миссий и стратегического видения известных фирм. Как в них отражаются удовлетворяемые потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей?

Макдональдс - «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру».

«Полароид» - «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

«Форд» - (начало ХХ в.) - «Предоставление людям дешевого транспорта».

«Кодак» - «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

5. Определить, какие из перечисленных ниже целей являются стратегическими или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными.

1. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10%.

2. Обеспечить рост доходов на 5%.

3. Обеспечить повышение качества продукции.

4. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 до 2 млрд руб. за 5 лет.

5. Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.

6. Достигнуть 20%-ного уровня доходов по акциям.

7. Добиться повышения цены акций.

8. Повысить репутацию фирмы среди клиентов.

9. Повысить конкурентоспособность фирмы.

10. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов.

11. Расширить номенклатуру продукции.

12. Выделить 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов.

13. Добиться лидерства в области технологий и инноваций.

14. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами.

15. 30% от общего объема продаж должно приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет.

16. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят дохода и не вписываются в стратегию компании.

17. Увеличить прибыль на вложенный капитал.

18. Добиться увеличения притока денежных средств.

19. Обеспечить стабильный доход в период экономического спада.

20. Совершать селективные приобретения других фирм, которые могли бы дополнить деятельность фирмы.

Деловая игра «SWOT - анализ»:

Студенты на примере конкретной ситуации (например, см. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Практикум по курсу «Менеджмент». М., 1998. С.119) проводят анализ в рамках матрицы «сильные - слабые стороны фирмы и опасности - возможности для фирмы на рынке». Для этого они заполняют квадранты матрицы SWOT и делают выводы.

Матрица SWOT

Ситуационный анализ:

1. Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие затрудняют развитие организаций, а также выявите возможное противоречивое влияние факторов.

2. Раскройте содержание сильных и слабых сторон российских коммерческих банков. Каким образом их слабые стороны можно нейтрализовать и превратить в сильные стороны?

3.Проанализировав целевое назначение типовых стратегий в таблице 1, определите, какая из этих стратегий соответствует ситуациям, представленным в таблице 2.

Типовые стратегии

Типовые ситуации

Проблемная ситуация

За 15 лет своего существования условная американская компания (назовем ее компанией «СКИ») под руководством своего лидера и основателя достигла большого успеха в области изготовления высококачественного лыжного инвентаря, разработанного основателем компании.

За первый год существования компания, насчитывающая всего шесть человек, выпустила 300 пар лыж. Через 10 лет выпуск достиг 133 000 пар. Рост объема продаж и прибыли в долларах был одинаково ошеломляющим: продажи составили более 11 млн дол., а прибыль -- почти 402 тыс. дол.

Промышленные тенденции

Лыжный вид спорта был наиболее динамичным сегментом рынка товаров и услуг для досуга в рассматриваемый период. По данным промышленной ассоциации производителей лыж, расходы населения, увлекающегося лыжным спортом (включая одежду, инвентарь, обувь, билеты на подъемник, транспортные расходы, развлечения и т.п.), выросли за этот период с 280 млн дол. До 750 млн дол. Темпы роста лыжной индустрии превышали 25% в год. Ассоциация производителей лыж прогнозирует, что такой уровень роста сохранится и в будущем.

В начале рассматриваемого периода количество приверженцев лыжного спорта не превышало 10 000 чел., через 15 лет прогнозируется 3,5 млн, а через 5 лет-- 5 млн чел. Около 27% расходов, связанных с лыжами, в последний рассматриваемый год составила покупка лыжного инвентаря и одежды.

Промышленная ассоциация производителей лыж насчитывала 98 компаний. Большое разнообразие лыж было представлено в нескольких ценовых диапазонах (табл. 2.2; данные о лыжах компании «СКИ» указаны в заштрихованной ценовой зоне).

КОЛИЧЕСТВО ЛЫЖНЫХ ТОРГОВЫХ МАРОК ПО ЦЕНОВЫМ ДИАПАЗОНАМ

Обозреватели отмечали быстрые изменения в лыжной промышленности:

* импорт дешевых деревянных лыж для взрослых в США резко сократился;

* американские металлические лыжи более прибыльны, чем какая-либо другая категория лыж;

* рынок лыжного инвентаря и одежды имеет ярко выраженную тенденцию к росту цен и качеству;

* специализированные лыжные магазины, предполагается, будут более прибыльными, чем большинство универмагов и спортивных магазинов;

* рост популярности лыжного спорта, вероятно, замедлится и может достичь постоянного уровня.

Также указывалось на то, что рынок растет быстрее в долларовом объеме, чем в физическом. Отмечался значительный скачок цен.

Таким образом, несмотря на то что иностранных лыж, импортированных в США, было на 10% меньше, объем продаж всех импортных лыж в долларах вырос более чем на 10%. Это показывает действительный рост рынка лыж, но не в штуках, а в долларах.

Сокращение импортных лыж произошло на рынке как низких, так и высоких цен. Уменьшение объема импорта связано в основном с резким сокращением ввоза японских лыж, более половины которых были задуманы как детские лыжи, что объясняло их низкую среднюю цену.

Конкуренция в лыжной промышленности высоко фрагментирована. Компания «СКИ» занимала ведущие позиции на американском рынке высококачественных лыж, тем не менее известно, что «СКИ» не является самой большой такой компанией в мире и ее продажи сконцентрированы только в одном из шести сегментов рынка.

Конкуренция в лыжной промышленности может быть международной. Следует отметить, что в сегментах рынка, в которых отмечались высокие цены, наблюдалась наибольшая конкуренция европейских производителей. Несмотря на то, что изначальное превосходство фирменных лыж «СКИ» сделало их статусными, существовала опасность, что на интернациональном лыжном рынке могла быть выбрана модель неамериканского производителя.

Дифференциация продукта упала. Если в первые годы компания целиком владела рынком, то через 15 лет рынок сузился.

Многие компании стали выпускать металлические лыжи, многие - черные лыжи. Возникал вопрос: «Остается ли «СКИ» все еще лучшей из лучших?».

Появились новые материалы, а вместе с ними - опасность того, что «СКИ» может быть обвинена в старомодности только потому, что ее лыжи не сделаны из какого-нибудь нового «экзотического» материала. Заверения основателя компании в том, что металл - все еще лучший и наименее дорогой материал, могли быть не принятыми во внимание.

Увеличилось число каналов дистрибуции: универсамы и магазины, торгующие со скидкой, часто выходили на производителей лыж перед началом зимнего сезона, обеспечивая им возможность сбыта при условии уступки в цене и сервисе. «СКИ» хотел иметь постоянный лыжный магазин.

Повышенное требование покупателей к качеству лыж и лыжной экипировки стало причиной популярности специализированных лыжных магазинов. Склонность потребителей покупать лыжи по цене 140 дол. и лыжные ботинки по цене 80 дол. привели к тому, что большим доверием покупателей начали пользоваться испытанные специальные и специализированные лыжные магазины. Два или три года назад лыжные крепления стоили 15 дол. - теперь покупатели, приходя в специализированный магазин, намереваются купить те же крепления по цене не ниже 40 дол.

Рынок

Лыжный спорт рассматривался как спорт, способный привлечь людей как среднего, так и высокого достатка. По данным статистического исследования, средний возраст американского лыжника составляет 26,2 года, а его годовой доход - 11 115 дол. Кроме того, 2/3 всех лыжников - выпускники колледжей.

Человеку, желающему приобрести лыжи и соответствующую экипировку, необходимо было потратить 200 дол.: лыжные ботинки стоили от 20 до 150 дол., средняя цена за лыжи -- от 30 до 200 дол., лыжные палки -- от 5 до 35 дол.

Что касается лыжной одежды, то диапазон цен был значительным: зимний жакет или куртку можно было купить как за 20, так и за 1 000 дол. -- в зависимости от материала, из которого она была сшита. Увлечение лыжами становится не спортом, а, скорее, образом жизни. Средний лыжник -- это молодой, обеспеченный и хорошо образованный человек, в основном не обремененный семьей.

Лыжи перестали быть спортом, с которым ассоциируются экстремальные температуры, походный быт, длинные и тяжелые переходы, плохо оборудованные трассы и громоздкая грубая одежда. Яркая экипировка, престижное окружение и другие элементы богатой жизни - вот что теперь должно было характеризовать горно-лыжный спорт. Одним важным следствием данной тенденции стала необходимость объединить форму с содержанием: дилетанты в области лыжного спорта хотели использовать все возможности, которые им предоставляет хорошая экипировка, но не желали понимать необходимости обучения для того, чтобы реализовать эти возможности.

Направления моды явно просматривались в дизайне лыжной экипировки, в результате чего появился новый тип лыжника. Журнал «The Wall Street Jornal» отметил этот феномен, напечатав статью под заголовком «Нелыжники: их столпотворение на лыжных курортах домашнего типа».

Лыжный спорт стал модным видом спортивной деятельности, который предлагался даже тем, которые не умели кататься на лыжах.

Начинающим лыжникам большинство курортов предлагают мягкие, тщательно ухоженные склоны, где упасть практически невозможно. «Мы стараемся сделать так, чтобы человек, не имеющий сильных ...