Теория менеджмента

* творческий подход к работе.

При производстве лыж «СКИ» использовался черный цвет - лишь цвет базы и название «СКИ», находящееся на верхней части, выполнялись в разном цвете (синем, красном, желтом или черном).

В качестве одного из вариантов рассматривался также хромированный верх, но от него решили отказаться, так как хромированная поверхность сильно отражает солнечные лучи, что мешает лыжнику.

Как уже упоминалось, компания постоянно вносила незначительные изменения в дизайн лыж, но никогда не прибегала к крупным изменениям без достаточной причины для этого. Компания твердо придерживалась этой сознательно выбранной политики, в то время как конкуренты ежегодно меняли цветовую палитру лыж в соответствии с модой.

Кроме соответствия моде и стилю лыжи должны хорошо выполнять свои непосредственные функции - в частности, проложение следа, скольжение, поворачивание. Выпуск лыж, хорошо выполняющих все эти функции, требовал осторожной балансировки в конструировании. Ранняя модель металлических лыж сочетала в себе все необходимые свойства.

Важно отметить, что на протяжении 10 лет «СКИ» была однопродуктовой компанией. По словам президента компании, ее сотрудники так сильно были увлечены производством всех типов лыж, которые только можно было продать, что у них не было времени отвлекаться на другие товары. Только в последние годы компания стала производить лыжные палки и выпустила первый неметаллический продукт.

Поскольку, по мнению профессионалов, металлические лыжи слишком «мягкие» и имеют обыкновение сильно вибрировать на гоночных скоростях, «СКИ» ввела на рынок новые модели -- «V» и «С». Лыжи «СКИ» стали широко применяться спортсменами, участвующими в Олимпийских играх, в различных соревнованиях и гонках.

В конце рассматриваемого периода «СКИ» выпускала лыжи для всех категорий лыжников -- от новичков до суперпрофессионалов. Компания постоянно проводила эксперименты в области дизайна и часто вносила в него незначительные изменения в целях совершенствования эффективности и продления срока службы товара. Однако такие вопросы, как переход к производству укрепленных пластиковых лыж, не рассматривались: компания считает, что «металлический сэндвич» -- наилучший материал и что ситуация не изменится в будущем. Действительно, в настоящее время укрепленные пластиковые лыжи не обладают универсальностью применения, прочностью и широким спектром других характеристик, свойственных металлическим лыжам.

Исследовательский отдел компании проводит испытания других материалов, но до тех пор, пока не будут получены доказательства их преимущества, компания предпочтет использовать металл для изготовления лыж. По мнению президента, его компания всегда может создать лучшие лыжи -- как для начинающих лыжников, так и для профессионалов.

Маркетинговая политика

Компания обращала особое внимание на качество не только лыж, но и своих сотрудников: «От дилеров мы ожидаем того же качества, что и от самих себя». Компания продавала свой товар с помощью лишь ограниченного числа франчайзинговых дилеров, которые имели определенные знания в области лыжного спорта. Каждый из 10 менеджеров по продажам отвечал за определенный район, продавая продукт примерно 900 дилерам по всей Америке; примерно 85% из них составляли специализированные магазины по продаже лыж, 12% -- крупные магазины спортивных товаров широкого ассортимента, 3% -- универмаги. Лыжи «СКИ» распространялись в Европе через эксклюзивного дистрибьютора {Saks Fifth Avenue, Швейцария), который продал 19% продукции «СКИ» за последний год; его доля продаж постепенно снижалась.

Сбыт «СКИ» в основном был ориентирован на так называемые специализированные лыжные магазины (85% сбыта). «СКИ» добилась этого, проводя активную политику поощрения дилеров: хороший сервис, ценовая защищенность, огромные скидки при приобретении экипировки, сдаваемой напрокат, и наем опытных лыжников в качестве агентов по продажам -- все это было направлено на привлечение дилеров в «СКИ». С точки зрения стратегии в лыжном бизнесе это являлось разумным. Несмотря на наличие нескольких источников информации для солидного покупателя лыж (перечисление лыж, которыми пользуются известные лыжники и спортсмены, агентства по прокату лыж, которые ценят металлические лыжи за их прочность и высокое качество), дилер - наиболее важный источник. Наличие специализированного лыжного магазина, владелец которого является знатоком спорта, обеспечивает еще одно преимущество, предоставляя информацию начинающему лыжнику о различиях многочисленных видов лыж.

«СКИ» предлагала расширенный спектр послепродажного обслуживания, производимого дилерами, - в частности, услуги по мелкому ремонту: лыжи отсылались на завод для оттачивания краев, восстановления пластикового покрытия или подбора парной лыжи, если одна из них была сломана и не подлежала ремонту. Даже в лыжный сезон, т.е. в период максимальной загруженности, время обслуживания не превышало трех недель.

Новый президент «СКИ» издал Бюллетень новостей менеджмента, в котором в общих чертах была представлена маркетинговая философия компании:

* существующая на данный момент организация дилеров является одним из самых ценных активов компании «СКИ», занимающим второе место после самого продукта;

* продолжающийся рост наших продаж будет базироваться на методе «рынок за рынком» с целью повышения эффективности работы имеющихся дилеров и привлечения на основе тщательного подбора новых дилеров;

* наши будущие маркетинговые усилия, в частности персональные продажи, реклама, стимулирование сбыта, будут направлены на удовлетворение специфических нужд дилеров с целью продажи всех продуктов «СКИ»;

* мы хотим иметь и будем иметь самых лучших торговых работников отрасли, которые рассчитывают на основе профессиональной честности, высокого уровня обслуживания и упорной работы производить продажу товаров на более профессиональном уровне, чем внутренние сделки;

* мы считаем, что наравне с качественным продуктом высокие показатели личных продаж на уровне производителей и на уровне розничной торговли имеют первостепенное значение для продолжения нашей успешной деятельности и превосходят по значимости другие области маркетинга, имеющие цель продажу товара.

Реклама делалась на избирательной основе. Компания вкладывала около 2% общего объема продаж в рекламу. По мнению руководства компании, наиболее эффективным способом продвижения товара являются сами лыжи. Прокат лыж предоставлялся с помощью убеждения потребителя в высоком качестве и удобстве лыж «СКИ»; дилеры получали от «СКИ» дополнительную скидку в размере 12--15% на лыжи, покупаемые для проката.

В общем, компания использовала подход «мягких продаж», не полагаясь, в отличие от многих компаний, производящих спортивные товары, на отзывы знаменитых лыжников, поскольку, по убеждению большинства населения, такие отзывы могут быть куплены.

В погоне за кино- и телеизображениями знаменитых гонщиков и лыжников, использующих лыжи «СКИ», компания сдавала им лыжи в аренду сроком на один год, но эта практика была дорогой и требовала строгого контроля: хорошему лыжнику могло понадобиться до девяти пар лыж в год, что означало расходы в 1000 дол. Однако «СКИ» считала, что такой способ продвижения товара весьма эффективен и способствует его развитию.

«СКИ» сотрудничала также с United Airlines в создании рекламного фильма, демонстрирующего знаменитые лыжные склоны, в котором неоднократно упоминалась компания «СКИ». Фильм был популярен в лыжных клубах и в других организациях, связанных с лыжным спортом. Кроме того, компания «СКИ» получила дополнительную известность, рекламируя одежду для лыжного спорта и лыжные курорты. Благодаря ненавязчивой, но целеустремленной рекламе лыжи «СКИ» стали символом высокого статуса.

Производство

Лыжи «Head» производились в три этапа: в отделе деталей изготавливались их компоненты - внутренняя часть, носок, пятка, верхнее пластиковое покрытие, верхняя и нижняя части, скользящая поверхность, края; в отделе сборки отдельные компоненты собирались воедино, складывались в специальную печь и подогревались, скреплялись вместе под определенной температурой и давлением и выравнивались с помощью ленточной пилы; в отделе окончательной доработки лыжи красили, полировали и гравировали.

Процесс производства включал большой объем ручной работы, требующей наличия профессиональных навыков. В среднем производится 250 различных операций, предусматривающих использование огромного числа специально разработанных машин, наличие определенных навыков и выполнение определенных процессов, ни один из которых не стандартизирован. Поточное производство не применяется.

Как уже отмечалось, политикой компании всегда было абсолютное внимание к качеству продукции. «Мы никогда не отвергали использование новых материалов взамен старых из-за их большей стоимости, - говорит президент компании. - В принципе, если лыжи лучшего качества могли бы быть произведены из платины, я подозреваю, мы бы этим занялись. Другими словами, наша политика - производить продукт максимально возможного качества, невзирая на издержки, а потом оценить его в соответствии с рынком».

В начале последнего года завод компании «СКИ» площадью 105,668 кв. футов был поделен на производственные и складские помещения (93,040 кв. футов) и офисные помещения (12,628 кв. футов). На территории завода построены кафетерий, раздевалки и душевые для рабочих. В мае «СКИ» завершила пятое расширение завода со времен его основания. Производство в «СКИ» было трехсменным. Когда спрос падал, лыжи производились «про запас». На заводе было занято 600 рабочих и служащих; их зарплата повышалась в зависимости от стажа и заслуг, а также в зависимости от прибыли (на 6 - 7%).

Кроме того, существовал план по выплате премий по результатам года. Размер премии зависел от зарплаты работника и от прибыли компании. Для самой низкооплачиваемой группы работников премия составляла 3%, если прибыль до уплаты налогов была ниже 2%, и 10 - 11%, если прибыль составляла 8 - 12%; работникам, относящимся к группе со средним уровнем зарплаты, премия не выплачивалась, если прибыль равнялась 2% или ниже, но составляла 20 - 22%, если прибыль была равна 8 - 12"%; ставки премии для высокооплачиваемых групп не разглашались, но было известно, что они еще больше зависели от прибыли. Практически по результатам всех прошедших лет ставки были близки к верхнему уровню.

Финансы

Первоначальное финансирование компании «СКИ» составляло 6000 дол. из личных средств основателя компании. Через три года он продал 40% пакета акций компании за 60 000 дол. Эти деньги вместе с полученной прибылью и банковским кредитом использовались на финансирование расширения компании в течение 10 лет. Кроме того, была произведена эмиссия обыкновенных акций.

Дополнительное финансирование потребовалось для продолжения быстрого расширения компании, и в последний год был продан пакет стоимостью 3 527 500 дол., состоящий из облигаций и обыкновенных акций. Экспансия рассматривалась многими компаниями как защитная стратегия: «Если ты не растешь так быстро, как позволяет тебе рынок, появляется большой риск, что кто-то придет и заберет этот рынок у тебя».

Хотя рост прибыли «СКИ» замедлился, рынок ценных бумаг продолжал оценивать ее перспективы как превосходящие прибыль предыдущих лет в 29--60 раз.

Организация

Новый президент компании, прежде всего, провел ее реорганизацию, надеясь внедрить более формализованные методы бюджетного планирования и контроля и осуществить переход от предпринимательской организации к традиционной функциональной структуре.

Президенту были подотчетны вице-президенты по производству, финансам, маркетингу, контролю за качеством, персоналу. Из 26 менеджеров, появившихся на организационных схемах, 12 работали в «СКИ» в течение одного года или меньше.

Заметив, что он много времени тратит на производственные (операционные) проблемы, президент высказал убежденность в том, что как только бюджетная система планирования и контроля будет полностью принята в компании, он сможет больше времени уделять общей координации и заботе о стратегических долгосрочных проектах: «В идеале я хотел бы работать над проектами от 6 до 18 мес. Если проект рассчитан на 6 месяцев и менее, я его передам производственному менеджеру». Президент нанял менеджера по корпоративному планированию, с которым сотрудничал.

Взгляд в будущее

Текущая стратегия «СКИ» -- обеспечение полного набора лыжных товаров для профессионалов и продвинутых любителей и новичков, готовых платить за высокие статус и качество. Рост ожидается через экспансию в тех областях, где «СКИ» уже приобрела известность. Вполне возможно, что будет создана дочерняя фирма по производству спортивной одежды, а это означает дальнейшую экспансию.

Первым шагом в области диверсификации «СКИ» был выпуск лыжных палок, которые отличались относительной легкостью производства и которые могли быть проданы через существующие каналы сбыта. Так же как и при выпуске лыж, компания поддерживала высочайший стандарт качества и стиля лыжных палок: они отличались от своих конкурентов черным цветом, заостряющимся концом и сверхлегким весом, что отсутствовало у других качественных дорогих лыжных палок. Успех, достигнутый в продажах лыжных палок, вдохновил компанию обратиться к производству и других товаров: «СКИ» открыла отделение пластиковых лыж и организовала дочернее предприятие.

Следующим шагом диверсификации было изготовление лыжной одежды, в производстве которой компания демонстрирует такой же уровень внимания к деталям, как и при выпуске лыжного инвентаря. Упор делается на функциональность, а потом уже на основные направления в моде, но тенденции моды четко прослеживаются. Наряду с дизайнерскими инновациями предполагаются инновации в упаковке товара, его показе и продвижении. Лыжи и одежда компании выпускались как самостоятельно, так и по субконтракту. Продукция высокой сложности производилась на головном заводе «СКИ», а свитера -- на одной из ведущих европейских фабрик по производству свитеров.

Филиалом производства спортивной одежды был отдельный завод - автономная организация, имеющая самостоятельный отдел продаж и сеть дилеров и являющаяся ответственной за прибыль.

Рассматривая новые области деятельности компании, президент считает необходимым следовать: 1) имиджу качества и престижа «СКИ», 2) одной (или более) из следующих характеристик: высокий инновационный уровень; высокий инженерный уровень; высокий стиль; наличие патента. «Мы рассматриваем возможность выхода на новые продукты, используя любой обычный метод, - внутреннее развитие продукта, поглощение продукта, корпоративное поглощение, - говорит он. - Если мы производим ботинки, мы стремимся к разнообразию и всерьез рассчитываем на это, если у нас есть определенное товарное преимущество, например высококачественные пластиковые ботинки. Что касается наших планов на следующие пять лет, то первой корпоративной задачей является рост (20--25% в год) в основном лыжном бизнесе. Это основа всего хорошего, что есть в «СКИ». Второе: мы обязаны очень осторожно выбирать любой новый вид деятельности, учитывая потенциал получения больших прибылей и имидж, обусловленный прошлой деятельностью «СКИ».

Задачи для решения

Следует:

* сформировать миссию компании «СКИ»;

* выделить основные тенденции окружающей среды, влияющие на производителя лыжного оборудования, возможности и риски;

* провести РЕSТ-анализ внешней среды, дать его количественную интерпретацию, определить факторы, в наибольшей степени влияющие на деятельность компании;

* провести SWOT-анализ компании и определить сильные и слабые стороны компании «СКИ» в связи с возможностями и рисками, которые вы определили;

* определить ключевые факторы успеха компании и ее конкурентные преимущества;

* определить целевые установки компании, перечень действий, которые предпринимала компания для их достижения, и оценить эти действия;

* оценить существующую стратегию компании, сформулировать основные стратегические варианты компании и предложить один из них менеджменту фирмы;

* определить основные тактики и действия, которые потребуются для реализации стратегии, выбранной вами для «СКИ».

Порядок работы

При решении поставленных задач необходимо соблюдать следующий порядок работы:

* учебная группа разбивается на четыре-пять команд (малых групп) по четыре-пять человек в каждой;

* в течение двух часов участники команды читают, обсуждают, вырабатывают групповое решение и составляют отчет, отвечая на поставленные вопросы;

* в течение одного - полутора часов заслушиваются сообщения команд, проводится обсуждение полученных в группах результатов и вырабатывается на этой основе общее представление о стратегической концепции компании «СКИ».

1.4 Семинар 4

Тема: Построение структуры управления организацией.

План семинара:

Разделение труда и специализация.

Департаментизация и кооперация.

Связи в организации и координация.

Масштаб управляемости и контроля.

Централизация и децентрализация.

Дифференциация и интеграция.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, подразделений и индивидом.

Краткий обзор научной литературы.

Ситуация для обсуждения.

Вопросы для обсуждения:

1. Что такое «организационное здание»?

2. Что общего и чем отличаются централизованная и децентрализованная системы управления?

3. Какие обязанности выполняет руководитель высшего, среднего, низового звеньев управления?

4. Назовите причины и последствия бюрократизации управления. Предложите меры борьбы с бюрократизмом.

5. Какая организация и структура управления соответствуют современному уровню развития производительных сил:

в нефтяной отрасли;

в машиностроении;

в сотовой связи;

в торговле.

6. Расскажите о преимуществах и недостатках основных типов департаментизации.

7. Что значит «Координировать»?

8. На каком этапе развития малого предприятия целесообразно осуществлять переход от функциональной департаментизации к продуктовой?

9. С какими трудностями может столкнуться фирма, на протяжении длительного периода управляемая по принципу централизации и проданная другой фирме децентрализованного типа?

Какая существует связь между структурой и стратегией, планами развития организации?

Как Вы думаете, почему в основе проектирования структуры лежит специализация?

В чем заключаются преимущества и недостатки механистической и органической организаций? В каких условиях их рациональнее применять?

Оцените традиционную организацию.

Оцените дивизиональную (отделенческую) организацию.

Оцените матричную организацию.

Какие требования следует предъявлять к организационной структуре?

Существует ли структура, самая оптимальная для любой организации?

Матричная структура организации более прогрессивна, чем линейно-функциональная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каково правильное решение для такой ситуации? Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки ее применения.

Верно ли, что лучше слабая матричная структура, чем никакая?

Как сочетать существование нескольких типов структур в одной организации?

Перечислите основные направления совершенствования традиционных (иерархических) оргструктур?

Что дает сокращение количества уровней управления предприятием?

Определите, какая организационно-правовая форма в наибольшей степени подходит для соответствующих типов организаций:

Характер деятельности

Характер деятельности	Организационно-правовая форма
1. Мастерская по ремонту	A. Акционерное общество
2. Судоверфь	Б. Товарищество
3. Объединение в защиту окружающей среды.	В. Учреждение
4. Муниципальная больница.	Г. Ассоциация
5. Объединение арбитражных управляющих города	Д. Общественное объединение

Попробуйте привести в соответствие элементы левого и правого столбцов таблицы, подобрав для предприятия оптимальный тип хозяйствования, исходя из характера производства и формы собственности:

Характер производства

Характер производства	Форма собственности
1.Гидроэлектростанция	А. Индивидуальное предприятие, основанное на личном труде
2.Часовая мастерская	Б. Государственное или муниципальное предприятие
3.Пекарня	В. Коллективное предприятие, основанное на наемном труде
4.Автомобильный завод	Г. Коллективное предприятие, основанное на личном труде (кооператив)
5.Бригада каменщиков	Д. Индивидуальное предприятие, основанное на наемном труде (частнокапиталистическое)

Дайте характеристику степени проявления (высокая, средняя, низкая) в каждом из пяти перечисленных выше типов предприятий следующих принципов:

заинтересованность в результатах труда;

ответственность за результаты труда;

ориентированность на перспективу;

способность к расширению масштабов деятельности;

экономическая устойчивость;

реализация потенциальных возможностей.

Изучить организационную структуру управления НГДУ (рисунок 1), определить тип оргструктуры, охарактеризовать ее. Указать ее преимущества и недостатки. Предложить изменения сложившейся оргструктуры. Заполнить таблицы.

Характеристика оргструктуры предприятия

№ п/п	Наименование должностей руководителей (начальник управления и его заместители) и непосредственно подчиненных им подразделений и работников
	Существующий вариант структуры	Предлагаемый вариант структуры
1
1.1
1.2
1.3
…

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления (сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур)

№ п/п	Наименование должностей руководителей	Количество непосредственно подчиненных им подразделений	Наименование должностей руководителей	К-во непосредственно подчиненных им подразделений
	Существующая оргструктура	Предлагаемая оргструктура
1
2
Вс.

Деловая игра «Строим структуру организации»:

По правилам изображения схем организационных структур студенты рисуют схему организации. При этом, по необходимости, прилагается пояснение к тексту. Обменявшись получившимися схемами, студенты соперничающих подгрупп анализируют полученные результаты. Задание для четырех подгрупп:

• Небольшая торговая фирма по продаже товаров потребительского назначения (например, бытовая химия), имеющая две торговые точки в разных районах небольшого города, складское помещение (60 м2). Численность персонала - не более 20 человек.

• Туристическое агентство, имеющее на праве собственности офис в бывшей двухкомнатной квартире, сеть агентов, не входящих в штатную численность сотрудников. Численность персонала - не более 12 человек.

• Частная АЗС с автомастерской и магазином в новой части города (площадь 200 м2). Численность персонала - не более 20 человек.

• ООО по разработке компьютерных программ для одного крупного корпоративного заказчика. Имеется арендуемый офис. Численность персонала - не более 14 человек.

Ситуация для обсуждения:

Авиакомпания Альфа осуществляет как пассажирские, так и грузовые авиаперевозки. Во главе авиакомпании стоит президент, который отвечает за проводимую авиакомпанией политику. При президенте функционируют различные структуры (по внешним связям, стратегическому планированию и технической политике авиакомпании), имеющие штабные полномочия.

За маркетинг и финансы в авиакомпании отвечают, соответственно, вице-президент по маркетингу и вице-президент по финансам. Вице-президенту по летней эксплуатации самолетов подчиняются летние отряды, обеспечивающие перевозку пассажиров. Директору службы организации перевозок подчинены службы, обеспечивающие обслуживание пассажиров и грузов на земле. Вице-президент по технической эксплуатации самолетов отвечает за исправность самолетов и, следовательно, за техническую безопасность полетов. Производственно-диспетчерская служба осуществляет координацию взаимодействия всех подразделений авиакомпании и подчинена директору службы организации перевозок. Схема организационной структуры авиакомпании приведена на рисунке 2.

Составьте схему коммуникаций организации в соответствии с указанной структурой.

Для решения ситуации необходимо:

определить информационные потоки;

выделить восходящие, нисходящие коммуникации;

оформить горизонтальные коммуникации между подразделениями;

установить коммуникации руководитель - подчиненный;

построить модель обмена информацией между президентом авиакомпании и вице-президентом по маркетингу;

сформировать цепь обратной связи;

определить, какие могут существовать преграды в организационных коммуникациях авиакомпании;

выделить коммуникационные связи с внешней средой вице-президента по маркетингу;

определить коммуникационные роли руководителей подразделений.

Практическое упражнение «Оптимизация функциональной структуры ОАО «Электросила»

Ситуация - 1.

Задание: оптимизируйте функциональную структуру производственных подразделений электромашиностроительного предприятия - ОАО «Электросила» (далее АО «Э»), используя вышеозначенную методику анализа функций. (где эта методика означена выше?)

Исходные данные: в состав производственной структуры предприятия входят следующие подразделения: отдел организации и подготовки производства (ООПП); отдел диспетчирования и кооперирования производства (ОДКП); отделы начальников крупного машиностроения и аппаратного производства (ОНКМАП), состоящие из бюро оперативного планирования машинного и аппаратного производств (БОПМАП) и бюро оперативного планирования заготовительных цехов и подготовки (БОПЗЦ и ПП); основных цехов: 1, 2, 3, …, 27.

Производственный блок предприятия находится в подчинении заместителя Генерального директора по производству.

Оплата труда в подразделениях предприятия производится по повременной системе оплаты. Фонд заработной платы должностных лиц структурных подразделений предприятия заранее определен.

Далее излагаются функции, выполняемые конкретными подразделениями предприятия.

Отдел организации и подготовки производства (ООПП):

ведение системы оперативного планирования производства на основе договоров и нормативно-цикловых графиков и;

контроль за обеспечением полной технической подготовки производства головного предприятия;

организация и контроль подготовки производства путем формирования и ведения сквозных нормативных графиков поэтапного изготовления изделия от разработки до отгрузки готовой продукции;

ведение классификатора изделий, изготавливаемых машинным и аппаратным производствами АО «Э» с учетом сложности конструкций, технологии производства и трудоемкости их изготовления;

составление сводных данных по подготовке производства (для оперативного решения вопросов по предотвращению срывов сроков подготовки производства).

Отдел диспетчирования и кооперирования производства (ОДКП):

планирование и контроль за своевременным обеспечением цехов головного предприятия, дочернего предприятия завода Реостат и внефирменных кооперирующихся предприятий (ВКП) сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями согласно их заявкам;

профилактическое наблюдение (контроль) за ходом производства и его регулирование посредством диспетчерской связи;

регулирование очередности погрузочно-разгрузочных работ в цехах.

Отделы начальников крупного машиностроения и аппаратного производства (ОНКМАП), состоящие из:

а) бюро оперативного планирования машинного и аппаратного производств (БОПМАП):

составление годовых перечней номенклатуры с указанием планируемого срока выпуска продукции;

составление выпускающим цехам головного предприятия оперативных программ и согласование их с ППО; контроль за ходом их выполнения;

оперативный учет готовой продукции по каждому выпускающему цеху и сдача ее в отгрузку; составление графика отгрузки готовых изделий;

составление исходных документов для обеспечения продукцией аппаратного производства каждого выпускающего цеха машинного производства;

оперативный контроль за обеспечением покупными изделиями, материалами, полуфабрикатами выпускающих цехов;

учет аккумулированных заказов по заделу незавершенного производства каждого выпускающего цеха по всей номенклатуре головного предприятия;

составление отчетов по выполнению производственного задания текущего месяца выпускающими цехами головного предприятия и представление их Генеральному директору в установленном порядке; подготовка отчетов по запросам заказчиков по выпуску конкретной продукции;

б) бюро оперативного планирования заготовительных цехов и подготовки производства (БОПЗЦ и ПП):

разработка оперативной программы заготовительных цехов по номенклатуре и ассортименту;

определение потребности машинного производства в деталях и узлах, изготавливаемых аппаратными цехами головного предприятия, и составление плана-заявки на эти узлы;

учет обеспечения заготовительных цехов материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, поставляемыми по внутрифирменной и внешней кооперации, и контроль за своевременной подготовкой производства, выявление «узких мест» и их причин;

организация учета движения литья на складе и распределение его по цехам;

контроль за своевременным запуском и изготовлением деталей и узлов в заготовительных цехах, оперативный учет их выполнения; контроль за ходом обеспечения технологической документацией цехов и выдача ее в цеха;

подготовка ежемесячных отчетов о закрытии заказов заготовительными цехами, утверждение их у заместителя Генерального директора по производству и передача в ППО.

Ситуация - 2.

Задание: оптимизируйте функциональную структуру подразделений коммерческого блока АО «Э», используя вышеозначенную методику анализа функций.

Исходные данные: в состав коммерческого блока входят следующие подразделения предприятия: отдел материально-технического снабжения (ОМТС); отдел внешней комплектации (ОВК); финансовый отдел (ФО); отдел проектирования систем консервации, упаковки и транспортировки (ОПСКУТ) и отдел сбыта (ОС). Подразделения коммерческого блока подчиняются заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам.

Оплата труда в подразделениях предприятия производится по повременной системе оплаты. Фонд заработной платы должностных лиц структурных подразделений предприятия заранее определен.

Далее излагаются функции, выполняемые конкретными подразделениями предприятия.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и отдел внешней комплектации (ОВК):

своевременное, бесперебойное и комплектное обеспечение годовой, квартальной и месячной потребности предприятия в сырье, основных и вспомогательных материалах, в топливе, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, необходимых для выполнения плана производства; учет и контроль за правильным расходованием материалов в подразделениях;

расчет потребности предприятия в сырье, материалах и их запасах для основного производства (в соответствии с установленными плановыми заданиями и нормами расхода) и корректировка расчетов при изменении производственной программы предприятия;

выполнение технико-экономических расчетов выбора форм (транзитной или складской) поставки сырья материалов и внедрение мероприятий, направленных на максимальное сокращение расходов, связанных с их заготовкой, транспортировкой, приемкой, хранением и отпуском;

изучение возможности и целесообразности установления прямых длительных связей по поставкам сырья, материалов и т.д. с поставщиками; изучение и анализ информации и рекламных материалов по предложениям мелкооптовых магазинов, оптовых ярмарок и свободной торговли;

организация учета фондовых извещений, нарядов, разнарядок, нарядов-заказов и других документов на поставку продукции;

проверка соответствия заявок выделенным фондам и спецификациям, распределение фондов на сырье и материалы по предприятиям, входящим в АО «Э»;

контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств, подготовка документов по недопоставке, просрочке или поставке сырья несоответствующего качества;

организация доставки грузов на заводы АО «Э» с заводов-поставщиков и баз снабженческо-сбытовых организаций;

разработка раздела «Материально-техническое снабжение» бизнес-плана предприятия;

составление и представление в вышестоящие организации и Госкомстат РФ статистической отчетности в установленные сроки.

Финансовый отдел (ФО):

финансовый контроль за деятельностью предприятия: обеспечение и контроль финансовых ресурсов предприятия;

анализ финансового состояния предприятия и разработка конкретных мероприятий, обеспечивающих рост прибыли предприятия;

разработка финансовых прогнозов, направленных на обеспечение стабильности деятельности предприятия и повышение его доходов с комплексом конкретных мер по достижении результатов;

планирование бюджетов (годового, долгосрочного) на основе бизнес - прогнозов, разрабатываемых службами предприятия;

оценка платежеспособности заказчиков;

развитие взаимосвязей с финансовыми институтами, выдающими ссуды и кредиты, страховыми компаниями и налоговыми службами.

Отдел сбыта (ОС):

планирование и организация каналов распределения продукции (розничная, оптовая и собственная торговая сеть);

определение способов товародвижения;

контроль за комплектацией, упаковкой и подготовкой к отправке потребителям продукции в количестве и в сроки, которые указаны в заказах и нарядах, включенных в договорные обязательства предприятия, а также за своевременной отгрузкой готовой продукции;

оформление документации, связанной с отгрузкой продукции головного предприятия, в том числе экспортной продукции, составление сопроводительных документов;

составление ежемесячных отчетов о поставке продукции по формам ЦСУ РФ для вышестоящих органов управления;

участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за соответствием запасов готовой продукции установленным нормативом и недопущением образования сверхнормативных запасов.

Отдел проектирования систем консервации, упаковки и транспортировки (ОПСКУТ):

проектирование новых и совершенствование существующих систем консервации, упаковки и транспортировки электрических машин и аппаратов, изделий народного потребления, разрабатываемых предприятием;

проведение экспериментальных работ с целью совершенствования систем защиты (средствами консервации и упаковки) крупных электрических машин (аппаратов и товаров народного потребления) на период транспортировки и хранения;

изучение и анализ информации о научно-технических достижениях в области консервации, упаковки, транспортировки и хранения крупных электрических машин (аппаратов) и внедрение прогрессивных материалов и методов; осуществлении унификации упаковки и совершенствование систем защиты от коррозии и старения средствами консервации;

учет и анализ требований дизайна к упаковке, анализ информации о качестве упаковки в местах продажи.

Ситуация - 3.

Задание: оптимизируйте функциональную структуру экономических подразделений АО «Э», используя вышеозначенную методику анализа функций и задач.

Исходные данные: в состав экономического блока входят следующие подразделения: планово-производственный отдел (ППО), состоящий из бюро планирования крупных электрических машин и бюро планирования низковольтной аппаратуры, запчастей и товаров народного потребления; отдел ценообразования и затрат (ОЦЗ); отдел организации труда и заработной платы (ООТЗП).

Все подразделения коммерческого блока подчиняются заместителю Генерального директора по экономическим вопросам.

Оплата труда в подразделениях предприятия производится по повременной системе оплаты. Фонд заработной платы должностных лиц структурных подразделений предприятия заранее определен.

Далее излагаются функции, выполняемые конкретными подразделениями предприятия.

Планово-производственный отдел (ППО):

формирование портфеля заказов на изготовление головным предприятием продукции закрепленной номенклатуры на основании заявок заказчика, технических протоколов и взаимных поставок;

составление годовых программ выпуска крупных электрических машин, низковольтной аппаратуры и товаров народного потребления;

составление и оформление заказов на изготовление крупных электрических машин, комплектующих к ним и контроль за выполнением сроков поставки продукции АО «Э»;

анализ и составление заключений о выполнении заводами АО «Э» и его цехами годовых, квартальных и месячных производственных программ выпуска продукции по заданной номенклатуре и ассортименту;

участие в разработке перспективных планов развития производства по номенклатуре и ассортименту продукции.

Отдел ценообразования и затрат (ОЦЗ):

калькуляция себестоимости, оценка затрат на изготовление продукции и выбор ценового сегмента;

формирование цен на продукцию на основе планов по прибыли и анализа себестоимости продукции;

анализ конкурентоспособной цены на продукцию и факторов, влияющих на нее;

оценка эффективности экспортных поставок при помощи привязки цен мирового уровня к ценам внутреннего рынка предприятия.

Отдел организации труда и заработной платы (ООТЗП):

разработка плана по труду, заработной плате и производительности труда;

учет и анализ выполнения суточных графиков по производству, отчетов о выполнении планов цехов и отделов;

составление сводного отчета по труду и зарплате;

учет и анализ движения рабочей силы; анализ состояния и причин текучести кадров;

разработка, систематизация и учет норм затрат труда;

унификация норм труда, ведение единых и укрупненных норм и расценок;

контроль за выполнением норм выработки по цехам и участкам;

разработка и внедрение системы оплаты труда, стимулирующей совершенствование методов работы, повышение ее качества и экономию времени;

контроль и тарификация работ, установление разрядов рабочим;

разработка предложений по премированию работающих по категориям ППП.

1.5 Семинар 5

Тема: Коммуникации в управлении. Тестирование.

План семинара:

1. Процесс коммуникации.

2. Коммуникационные сети и стили.

3. Невербальная коммуникация.

4. Краткий обзор научной литературы.

5. Деловые игры.

Вопросы для обсуждения:

1. Какова роль коммуникаций в управлении?

2. Какие существуют модели коммуникаций?

3. Какие этапы осуществляются в коммуникационном процессе?

4. Почему так важна обратная связь?

5. Какие существуют коммуникационные стили и роли?

6. Какие коммуникационные сети более эффективны?

7. Как Вы относитесь к тому, что с каждым годом объем циркулирующей информации многократно увеличивается и создает затруднения в коммуникациях из-за перегрузки каналов?

8. Как Вы оцениваете сложившуюся тенденцию вышестоящим руководителям сообщать только положительную информацию?

9. Система сбора предложений в организации. Как ее построить?

10. Возможно ли выявить неформальную коммуникацию и управлять ею?

11. Сформулируйте основные особенности известных вам коммуникативных технологий, исходя из стандартной схемы коммуникативного процесса: Источник сообщения - сообщение - кодирование - канал передачи - декодирование - адресат.

12. Какие шумы и помехи встречаются при передаче информации в рамках соответствующих коммуникативных технологий? Как их избежать?

13. Что такое симметричные - ассиметричные коммуникации?

14. Что собой представляют убеждающие и информирующие коммуникации?

15. Какие модели использования коммуникации в управлении организацией вам известны? Опишите их.

16. Перечислите принципы организации эффективного коммуникационного процесса внутри организации.

17. Что такое неформальная коммуникация в организации? Какие способы управления ею вам известны?

18. Какие пункты содержит типовая программа совершенствования коммуникаций в организации? Какие условия являются обязательными для проведения эффективной информационной кампании?

19. Назовите известные вам виды коммуникационных стратегий. В каких условиях они осуществляются?

20. Охарактеризуйте основные этапы подготовки и проведения информационной кампании.

Деловая игра «Испорченный телефон»

Продолжительность игры 2 часа.

I. Цель игры

Основная цель игровой деятельности - установление эффективных межличностных коммуникаций в процессе передачи информации, выявление и устранение причин искажения при передаче информации участниками игры.

II. Техническая подготовка.

Предварительно для проведения игры необходимо подготовить:

тексты инструкций (2-3 экземпляра) - выбираются преподавателем произвольно;

идентификаторы с указанием номеров участников игры;

наушники;

часы или секундомер;

таблицы наблюдений по форме таблицы 8 (5-7шт.).

III. Участники игры и их функции

Студенческая группа делится преподавателем на две равные части - команды по 5-8 человек. Каждому из членов команд присваиваются номера, определяемые путем жеребьевки. Участники игры, получившие первые номера, становятся капитанами команд. Преподаватель-ассистент знакомит их с содержанием инструкции. Члены неиграющей команды выступают в роли наблюдателей и заполняют таблицу, фиксируя причины искажения информации.

IV. Порядок проведения деловой игры

Ведущий преподаватель знакомит студентов с целью и ходом деловой игры, проводит жеребьевку, определяет продолжительность выполнения задания (5-7минут).

В задачу студентов входит передача текста инструкции с минимальными искажениями от одного участника игры к другому в соответствии с их порядковыми номерами в течении указанного времени.

Выигрывает та команда, которая передала инструкцию без искажений последнему члену команды, который безошибочно выполнил ее.

Капитана играющей команды удаляют из аудитории, где преподаватель-ассистент подробно знакомит его с текстом инструкции в устной форме.

Капитан команды передает содержание инструкции второму члену команды с использованием вербальных и невербальных средств передачи информации. Допускается использование обратной связи.

Остальные участники играющей команды в процессе передачи информации должны быть лишены возможности наблюдать и слышать происходящее (для чего можно использовать наушники).

Ведение записей в процессе коммуникации не допускается.

В ходе игры обращение между членами команды, уже получившими инструкцию, и незнакомыми с ней, а также их влияние на "парную" коммуникацию не допускается!

Члены неиграющей команды и один из ассистентов ведущего выступает в роли наблюдателей, в задачу которых входит определение причин искажения информации при ее передаче и приеме. Результаты наблюдений заносятся в таблицу 8.

V. Подведение итогов деловой игры

По окончании деловой игры проводится анализ эффективности межличностных коммуникаций, определяется команда-победитель. По итогам наблюдений на основании таблицы 8 студенты определяют наиболее часто встречающиеся причины искажения информации при ее передаче и приеме и намечают пути их устранения.

В каждой команде определяют уровень, на котором произошло значительное искажение информации.

Перед проведением игры студентам могут быть предложены следующие правила повышения эффективности коммуникаций.

Правила повышения эффективности коммуникации:

- Перестаньте говорить (невозможно слушать, разговаривая).

- Помогите говорящему раскрепоститься. (Создайте у человека ощущение свободы, это называется созданием разряжающей атмосферы).

- Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

- Устраните раздражающие моменты (не рисуйте, не постукивайте по столу).

- Сопереживайте говорящему (Постарайтесь войти в положение говорящего).

- Будьте терпеливыми (Не экономьте время. Не прерывайте говорящего, не порывайтесь выйти).

- Сдерживайте свой характер и темперамент.

- Не допускайте споров или криков, именно победив в споре, вы проиграете.

- Задавайте вопросы, это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете.

- Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, т.к. все остальное зависит от него. Вы не можете эффективно слушать, разговаривая.

Причины искажения информации

Уровень	Ошибки при передаче информации
	неточность передачи информации	произвольное упрощение инф-ии	невнимательность	безответственность по отношению к партнеру	наличие "шума"	неэффективная обратная связь	вербальные преграды (речь)	невербальные преграды	Комм.. климат
					наличие параллельного сигнала	добавление к посланию своего
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Ошибки при приеме информации	Искажение информации
Избирательное восприятие	Коммуникац. климат	Невербальные преграды	Невнимательность	Безответ. по отношению к партнеру	Обратная связь неэффективная	Несущественное	Существ.
12	13	14	15	16	17	18	19

Примечание:

1-2

2-3

3-4

4-5

5-6

6-7

1.6 Семинар 6

Тема: Принятие решения.

План семинара:

1. Общее понятие и процесс принятия управленческого решения.

2. Модели принятия решений.

3. Краткий обзор научной литературы.

4. Практикующее упражнение «Принятие решения».

5. Деловая игра «Разработка управленческих решений в условиях конкуренции на рынке погружных электронасосов».

Вопросы для обсуждения:

Какие процедуры входят в состав разработки и реализации управленческого решения?

Каковы области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности?

Какова технология графического построения дерева решений?

Каково влияние управленческого решения на качество продукции?

Проведите небольшой анализ:

· Приведите пример «плохого» решения из вашего опыта или когда-либо наблюдаемого вами решения.

· Укажите, какие характеристики «плохих» управленческих решений проявились в данном конкретном случае.

Укажите основные критерии, на основании которых вы будете принимать решение о покупке автомобиля:

А) _________________________________________________________

Б) ___________________________________________________________

В) ________________________________________________________

Г) _____________________________________________

Д) ____________________________________________________

7. Укажите, на основании каких критериев вы будете оценивать альтернативные решения, направленные на повышение качества вырабатываемых вашим предприятием швейных изделий:

А) __________________________________________________

Б) _______________________________________________

В) ____________________________________________________

Г) _________________________________________________________

Д) _________________________________________________

8. Ознакомьтесь с приведенными ниже ситуациями. Напишите, какие риски могут вам угрожать в каждой из приведенных ситуаций и какая информация потребуется для того, чтобы выбрать правильный метод управления выявленными рисками, укажите методы управления рисками.

При поступлении на договорной основе на второй факультет университета:

Риски	Информация, необходимая для управления рисками	Методы управления рисками

При покупке автомобиля:

Риски	Информация, необходимая для управления рисками	Методы управления рисками

При переходе на более высокооплачиваемую работу:

Риски	Информация, необходимая для управления рисками	Методы управления рисками

9. При принятии решения компанией что первично - деньги или люди?

Практикующее упражнение «Принятие решения»:

Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет.

Список решений.

Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

Доведение мастером до рабочих дневного задания.

Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

Определение годичного задания для ассистента профессора.

Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

Деловая игра «Разработка управленческих решений в условиях конкуренции на рынке погружных электронасосов»:

Деловые ситуации (см. Менеджмент. Практические ситуации, деловые игры, упражнения. Под общей ред. О.А. Страховой. СПб., 2000, с. 25. или Имитационная игра, приведенная ниже) способствуют усвоению алгоритма процесса принятия решений и основных методов подготовки и оптимизации управленческих решений. Предлагаются к обсуждению следующие вопросы:

методы постановки проблемы;

процесс разработки вариантов решений;

методы выбора решений;

организация выполнения решений.

Решение каждой ситуации предлагается оформить в таблице.

Содержание этапов процесса принятия решения

Характер проблемы	Альтернативы	Ограничения	Критерий	Выбор

Текст исходных данных к деловой игре:

Модель игры. Вы - члены совета директоров фирмы, собрались на совещание для определения дальнейших перспектив фирмы и выработки соответствующего решения.

Фирма расположена в крупном административном центре и занимается производством и реализацией в своем и других регионах страны велопродукции ( преимущественно дорожных велосипедов) через собственную сеть магазинов. Прибыльность данного бизнеса за последние 3 года вследствие усиления конкуренции снизилась с 20 до 10%. По прогнозу бизнес останется прибыльным еще около двух лет с постепенным уменьшением нормы прибыли до нуля.

Аналитики фирмы выдвигают следующие возможные альтернативы деятельности фирмы:

А. Закупить новые технологические линии для выпуска велопродукции нового поколения, рассчитанной на покупателей с высоким и средним доходом. В этой нише уже действуют несколько мелких фирм, занимающихся продажей импортной продукции, которая, по крайней мере, на первых порах будет превосходить по качеству продукцию нашей фирмы. Срок выхода фирмы на этот рынок - около года. Ожидаемая прибыльность в дальнейшем - около 15%. Прогнозные данные по развитию фирм-конкурентов отсутствуют.

В. Учитывая, что вблизи города расположено большое водохранилище и протекает крупная река, на берегах которой в последние годы выросли дачные поселки, в т.ч. элитные, перепрофилировать фирму на закупку за рубежом и реализацию моторных лодок, катеров, гидроциклов, снегоходов и другой аналогичной техники с организацией сети техобслуживания. В данное время конкуренты в этой нише рынка практически отсутствуют, потребности велики. Хотя затраты на перепрофилирование достаточно велики, имеется возможность в полной мере использовать собственную сбытовую сеть и тогда ожидаемая прибыльность в дальнейшем составит не менее 20% (пессимистическая оценка). Срок выхода фирмы на указанный рынок - к будущему лету. Однако существует угроза появления в этой нише одной крупной ФПГ, конкурировать с которой фирме будет не под силу. Сигналы о таких намерениях имеются, но достоверность этой информации низкая. По имеющейся информации, кандидат на должность губернатора области (известный в регионе бизнесмен, основной оппонент действующего губернатора) является ярым приверженцем активного отдыха с использованием всякого рода технических средств. Выборы назначены на осень будущего года. Согласно опросам общественного мнения, за действующего губернатора готовы проголосовать около 50% населения области, за основного оппонента - около - 40%.

...