Мероприятия по внедрению бережливого производства в ОАО "ЭЭК-1"

Во втором полугодии 2012 года Правительство РФ ориентировано на согласование увеличения стоимости природного газа на 15 % с 1 июля, при этом тарифы на тепловую энергию будут увеличены в 2 шага (с 1 июля и 1 сентября 2012 года) суммарно на 11,94 %, что формирует риск опережающего роста цен на газ как основное топливо для ТЭЦ ОАО «ЭЭК-1» по сравнению с ростом тарифов на тепловую энергию.

Одновременно, на рынке электрической энергии и мощности наблюдаются процессы, не позволяющие быть уверенными в росте цен на данных рынках пропорционально росту цен на газ.

В связи с данными негативными процессами благоприятным фактором станет осуществление программы повышения акционерной стоимости компании, включающая в себя бережливое производство и сокращение издержек, в том числе - путем повышения эффективности использования топлива.

Топливная эффективность генерирующих компаний оказывает существенное влияние на финансовые показатели. Во-первых, практически половину себестоимости ЭЭК-1составляют издержки на топливо. Во-вторых, цена на электроэнергию на свободном рынке формируется по маржинальному принципу. В таких условиях максимизация рентабельности компании достигается в первую очередь за счет увеличения топливной эффективности компании.

Выработка электроэнергии на гидроэлектростанциях ОАО «ЭЭК-1» не зависит от стоимости природного газа, что позволяет снизить чувствительность ОАО «ЭЭК-1» к влиянию данного негативного фактора.

Основной акционер - один из крупнейших инвесторов в электроэнергетику. «Газпром», помимо доли в «ЭЭК-1», владеет крупными пакетами акций в таких компаниях, как: «ОГК-2», «Мосэнерго» и «ОГК-6». Суммарная мощность станций, принадлежащих «Газпрому», превышает 36 ГВт. Электроэнергетика является профильным бизнесом для «Газпрома» и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект газового и электроэнергетических бизнесов.

Как и в случае с другими генерирующими компаниями отрасли, «качественная» структура активов ЭЭК-1 довольно неоднородна, и включает в себя ряд устаревших низкоэффективных мощностей. При этом, изначальный объем инвестпрограммы, утвержденный для компании, был одним из крупнейших среди всех ТГК на фоне ожиданий заметного роста энергопотребления в регионе. Стоит отметить, что в текущих условиях планы по капвложениям пересматриваются в сторону понижения.

Снижение цен на электричество в свободном секторе рынка возможно из-за изменений в балансе спроса и предложения. В рамках единой ценовой зоны могут быть запущены новые существенные мощности (Киришская ГРЭС ОАО «ОГК-2», входящая в группу генерирующих компаний ООО «Газпром энергохолдинг»; новый энергоблок Ленинградской АЭС, иные крупные поставщики после их модернизации).

Тепловые мощности остро нуждаются в модернизации. Несмотря на подключение новых потребителей к энергоисточникам ОАО «ЭЭК-1», увеличение потребления тепла не прогнозируется вследствие развития городских программ оптимизации и теплоэффективности. С целью обеспечения надежного и качественного теплоснабжения потребителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области с учетом перспективных тепловых нагрузок. Компании необходимо оптимизировать издержки, привлечь внешних инвесторов и повысить эффективность работы теплосетей используя методы «Бережливого производства». Реорганизация теплового бизнеса в Петербурге должна стать примером для тепловых активов в других регионах присутствия Компании.

Результаты деятельности ОАО «ЭЭК-1» в полной мере соответствуют современным тенденциям развития электроэнергетической отрасли. Компания реализует масштабную инвестиционную программу, направленную как на строительство новых мощностей, так и реконструкцию и техническое перевооружение существующих устаревших генерирующих мощностей и использование оборудования, имеющего более высокий коэффициент полезного действия и принципиально иной уровень надежности, соотносимый с принятыми международными стандартами.

Сравнение методом Экспресс SWOT анализа позволяет определить, насколько весомы достоинства и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью шкалы Лайкерта (выберем значения: от -2 до 2). Каждый из выявленных факторов заносится в таблицу 10.

Таблица 10 Расчет факторов внутренней среды

Фактор	Оценка
Сильные стороны (С) фирмы
С1. Стратегическим инвестором ЭЭК-1 является «Газпром», который обладает сильными лоббистскими позициями	+1
С2. Эффективная система управления по единым корпоративным стандартам	+1
С3. Ценовое преимущество ТЭЦ в области комбинированной выработки по сравнению с ГРЭС	+1
С4. Большая доля выработки ГЭС в общем объеме производства + маневренность ГЭС	+1
С5. Возможность экспорта ЭЭ	+1
C6. Является стратегическим поставщиком тепловой энергии в регионах нахождения	+2
С7. Высокий профессионализм персонала и развитая мотивация	+1
С.8 Развита производственная диверсификация	+1
Слабые стороны (СС) фирмы
СС1. Реализация дорогостоящей обязательной инвестиционной программы	-1
СС2. Высокий уровень долговой нагрузки	-2
СС3. Сильные конкуренты в ЭЭ отрасли	-1
СС4. Достаточно низкий коэффициент использования установленной электрической мощности	-2
СС5. Часть технической инфраструктуры выработала свой ресурс	-1
СС6.Большой расход удельного топлива на отдельных станциях	-1
Итого:	+1

Малый положительный полученный общий результат, говорит о том, что в ОАО «ЭЭК-1» есть еще достаточно большой потенциал внутреннего развития. Для дальнейшей стабильной работы и минимизации внутренних рисков, необходимо активно реализовать:

­ программу энергосбережения и повышения энергетической эффективности для сокращение издержек, предусматривающую внедрение системы бережливого производства;

­ проекты, направленных на защиту окружающей среды, повышение экономичности и экологической безопасности энергетических объектов.



1.5 Анализ стратегического положения и оценка действий ОАО «ЭЭК-1» (SPACE-анализ)

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. В рамках выпускной квалификационной работы экспертами по оценке данных факторов выступили руководители ОАО «ЭЭК-1».

Таблица 11 Факторы стабильности обстановки ОАО «ЭЭК-1» (ES)

Технологические изменения	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Темпы инфляции	низкие	0	1	2	3	4	5	6	высокие
Изменчивость спроса	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Препятствия для доступа на рынок	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Давление конкурентов	слабое	0	1	2	3	4	5	6	сильное
Ценовая эластичность спроса	негибкая	0	1	2	3	4	5	6	гибкая

Таблица 12 Факторы промышленного потенциала ОАО «ЭЭК-1» (IS)

Потенциал роста	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Потенциал прибыли	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Финансовая стабильность	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Уровень технологии	простая	0	1	2	3	4	5	6	сложная
Степень использования ресурсов	неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	эффективное
Капиталоинтенсивность	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Легкость доступа на рынок	легко	0	1	2	3	4	5	6	сложно
Задействование производственных мощностей	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая

Таблица 13 Факторы конкурентных преимуществ ОАО «ЭЭК-1» (CA)

Доля рынка	большая	0	1	2	3	4	5	6	небольшая
Качество продукции	высокое	0	1	2	3	4	5	6	низкое
Жизненный цикл продукта	начальный	0	1	2	3	4	5	6	конечный
Цикл замены продукта	фиксированный	0	1	2	3	4	5	6	сменяемый
Лояльность покупателей	сильная	0	1	2	3	4	5	6	слабая
Использование мощностей конкурентами	сильное	0	1	2	3	4	5	6	слабое
Вертикальная интеграция	высокая	0	1	2	3	4	5	6	низкая

Таблица 14 Факторы финансового потенциала ОАО «ЭЭК-1» (FS)

Прибыль на вложения	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовая зависимость	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Поток средств	слабый	0	1	2	3	4	5	6	сильный
Легкость ухода с рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Риск предприятия	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый

Для оценки значения факторов вычислим среднее значение каждого из них. После чего отложим полученные значения на осях координат, показанных на рисунке.

Факторы стабильности обстановки (ES)=2,14

Факторы промышленного потенциала (IS)=3,25

Факторы конкурентных преимуществ (CA)=1,85

Факторы финансового потенциала (FS)=3,4



Рисунок 13 Матрица стратегического положения и оценки действий

Так как максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте IS - FS , то компания ОАО «ЭЭК-1» находится в агрессивном стратегическом состоянии. В связи с этим для повышения конкурентоспособности на рынке электроэнергии Компании необходимо проводить мероприятия направленные на решение проблемы запертых мощностей, оптимизацию структуры выработки на ТЭЦ и ГЭС, внедрения новых технологий и проведения производственного переоснащения, используя мировой опыт внедрить мероприятия энергосбережения и повышения энергетической эффективности с применением технологий бережливого производства.



РАЗДЕЛ 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

2.1 Основные понятия и инструменты бережливого производства

2.1.1 Сущность понятия бережливого производства

"В условиях мирового финансового кризиса наступила эра бережливости, поскольку любая революционная идеология лучше всего приживается во времена кризисов" (Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс - авторы книги "Бережливое производство")

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, то есть ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production).

Бережливое производство - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, при систематическом снижение непроизводительных затрат, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику точно в срок, высокое качество при минимальной стоимости.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь. Потери -- это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери по-японски называются муда -- японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно (1912--1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

­ потери на перемещениях и движениях операторов;

­ потери на транспортировку материала;

­ потери из-за чрезмерной обработки;

­ потери от простоев;

­ потери от перепроизводства;

­ потери от брака, излишних отходов и переделок;

­ потери на обслуживание запасов. [40]

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении БП. [53]

1) Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с четко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

2) Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрестных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления. Решение - в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.

3) Потери от чрезмерной обработки. Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

4) Потери от простоев. Для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путем перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов бережливого производства. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).

5) Потери от перепроизводства. Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно -- не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка. Это также является одним из основных положений системы Lean Production.

6) Потери от брака. Также хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Лин - защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Лин.

7) Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных. [19]

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь: [16]

8) Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь -- мумри и мумра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мумра -- неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мумри -- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени -- по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы). [54]

Суть бережливого производства можно изложить в виде принципов представленных на рисунке 14:

­ определение ценности конкретного продукта;

­ определение потока создания ценности для этого продукта;

­ обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта;

­ предоставление потребителю возможности вытягивать продукт;

­ стремление к совершенству;

­ участие в деятельности всех рабочих с выдачей им полномочий.

Рисунок 14 Принципы бережливого производства

Максимальную выгоду от внедрения бережливого производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе, тем самым обеспечив единство направления. [35]

Сначала Lean применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Постепенно Lean вышел за рамки предприятия. Теперь Lean охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению «Бережливого производства» оказывается государственная поддержка. [49]

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Внедрение и освоение системы бережливого производства дает следующие преимущества:

­ снижение потерь;

­ снижение себестоимости;

­ снижение трудозатрат при сохранении или повышении производительности;

­ увеличение производительности при тех же производственных мощностях;

­ повышение качества;

­ увеличение доходности;

­ улучшения финансового потока за счет увеличения частоты отгрузок и выставления счетов.

К основным характеристикам Lean Production относятся:

- комплексный непрерывный технологический процесс поштучного изготовления изделия. Тесная интеграция всей цепи ценообразования от сырья до конечного продукта благодаря налаживанию партнерских отношений с поставщиками и оптовиками;

- построение обрабатывающих операций по принципу «точно в срок»: деталь, поступающая на какое-либо рабочее место, обрабатывается немедленно и сразу же передается на следующую операцию;

- короткий временной цикл «от заказа до отгрузки», возможность производства продукции малыми партиями синхронизировано с графиком отгрузки;

- производство на основе заказов, а не прогнозов спроса: планирование производства определяется потребностями заказчиков или интенсивностью спроса, а не соображениями загрузки оборудования или негибким техпроцессом данного цеха или участка;

- наличие минимального запаса комплектующих и материалов на каждой стадии производственного процесса;

- быстрая переналадка машин и оборудования, что позволяет выпускать различные изделия малыми партиями в непрерывном для каждого изделия технологическом режиме;

- не отбраковка и переделка дефектных изделий, а предотвращение брака путем обеспечения качества в процессе производства и внедрения процедур передачи данных о качестве по каналам обратной связи в масштабе реального времени (система Poka Yoke);

- организация работы в команде, когда квалифицированные операторы широкого профиля наделены полномочиями принимать решения и совершенствовать производственные операции при содействии немногочисленного вспомогательного персонала.

Ключевым моментом для перехода к новому типу производства является изменение, по крайней мере, двух вещей, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии и вовсе не надо компьютеризировать производство и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

2.1.2 Инструменты бережливого производства

Для внедрения концепции бережливого производства используют следующие основные инструменты:

1) поставки точно во время (система «Just in Time»);

2) система вытягивания и работа под заказ (система «Kanban»);

3) быстрая переналадка оборудования (SMED);

4) всеобщая Эксплуатационная система (система TPM);

5) упорядочение (система 5S);

6) защита от ошибок («Рoka-yoke»);

7) стандартные операционные процедуры (SOP);

8) повышение качества (система «Kaizen»).

Рассмотрим данные инструменты подробнее:

1) Поставки точно во время позволяют ограничиться минимальными запасами на складах комплектующих изделий. Этот подход ввел в начале прошлого века Генри Форд, который говорил: «Обычно думают, что средства, вложенные в запасы,-- это «живые» деньги, но это потери, которые, подобно любым другим потерям, взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!». Однако Форду удалось внедрить систему «just-in-time» («точно во время») при производстве единственной модели «Форд Т», которую он выпускал в течение 19 лет.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Таким образом, действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. [41]

Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод «выбрасывания продукции на рынок». При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.

Потенциальные преимущества системы JIT многочисленны:

Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов.

Во-вторых, в условиях применения системы JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости.

В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.

К недостаткам стоит отнести:

­ возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

­ экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

­ зависимость от партнеров по поставкам;

­ дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

­ возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана;

­ не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент.

2) Слово «камбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска». «Канбан» - это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Коротко ее смысл состоит в следующем: «не производите то, что не продано, и пополняйте запасы только того, что использовано». То есть вместо работы на склад заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях. [27]

Система Канбан (Kanban) разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота». При работе по системе Канбан производство постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Система Канбан предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Канбан. Система Канбан используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему Канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. [58]

Однако внедрение Канбан за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Канбан, часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами - MRP, MRP II, ERP и др. С другой стороны, в последние годы некоторые японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов Канбан. Примером может служить фирма «Ямаха», использующая систему «Синхро- MRP». [24]

3) Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Заслуга Таити Оно, благодаря которому в 1990 году впервые была опубликована концепция бережливого производства, состоит в том, что он разработал систему Lean Production применительно к массовому производству, где традиционно выпуск продукции осуществлялся партиями и очередями. Такой способ организации производства был связан с необходимостью переналадки оборудования, которая часто требует больших затрат времени, в связи с чем образуются склады незавершенного производства и удлиняется сам процесс производства.

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд.

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

­ подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. -- 30;

­ закрепление и снятие штампов и инструментов -- 5%;

­ центрирование и размещение инструмента -- 15%;

­ пробная обработка и регулировка -- 50%;

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

­ разделение внутренних и внешних операций наладки;

­ преобразование внутренних действий во внешние;

­ применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;

­ использование дополнительных приспособлений. [29]

Для внедрения производства нового типа создаются команды для кардинального сокращения времени переналадки оборудования, благодаря чему можно значительно уменьшить объем партии при той же потребности в изделиях со стороны заказчика, что, в свою очередь, позволяет увеличить эффективность цикла процесса. Под эффективностью цикла процесса подразумевается время создания добавленной ценности относительно суммарного времени выполнения заказа. В Lean Production этот показатель составляет более 25 процентов. Эффективность -- суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, делённое на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 процентов. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 процентов.

В конечном счете, снижаются и объемы незавершенного производства, и, соответственно, площади под склады незавершенного производства.

Кроме того, вся номенклатура изделий делится на группы, каждая из которых проходит цикл производства в соответствии с последовательностью обработки по технологическому процессу. Для этого, как правило, требуется перестановка оборудования (например, на фирме Pratt&Whitney переставили 7000 станков). [19]

4) Система TPM (Total Productive Maintenance - «Всеобщая Эксплуатационная система»). Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только современного уровня знаний персонала, который с этим оборудованием так или иначе соприкасается (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и современной системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание такой системы отношений - сложнейшая, требующая длительного времени задача, без решения которой самое передовое оборудование не даст того эффекта, на который оно рассчитано. Однако решение этой задачи может быть существенно облегчено и ускорено благодаря использованию мирового опыта эффективного управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой “TPM”.

Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко - TPM родилось в 60-е годы в Японии. На русский язык оно переводилось и раскрывалось крайне неудачно, например, как «общая эксплуатационная система», под которой понималась «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп», или как «полная производственная поддержка», определяемая как «система максимизации эффективности использования оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации». Наиболее точным представляется определение TPM как всеобщего обслуживания (или поддержания) оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.

В 1971 году было дано развернутое определение TPM в производственных подразделениях, состоящее из 5 пунктов. Позднее TPM охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание TPM было представлено в следующем виде:

­ целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы

­ средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы

­ для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные

­ участвует в достижении цели весь персонал - от высшего руководителя до работника «первой линии»

­ стремление к достижению нуля потерь реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники. [31]

5) Система 5S. Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. 5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

­ Seiri - Sorting - сортировка;

­ Seiton - Straighten or Set in Order - рациональное расположение;

­ Seiso - Sweeping - уборка;

­ Seiketsu - Standardizing - стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke - Sustaining - поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S. [54]

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5S входят пять действий: [42]

а) Сортировка - означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

­ должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

­ должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

­ должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

б) Рациональное расположение - означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

в) Уборка (содержание в чистоте) - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

г) Стандартизация - это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

д) Совершенствование - означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

6) Защита от ошибок ( Poka Yoke) - защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения и т. п. от очевидно неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была разработана, а затем уточнена Сигео Синго. Использование системы Poka Yoke позволяет обнаруживать ошибки в производственном процессе, тем самым, предотвращая появление производственных дефектов и значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов и сокращению издержек, что является критическими факторами при оценке деятельности любой организации.

Пример применения защиты от ошибок:

­ ванны и раковины зачастую содержат отверстия перелива, расположенные вверху и предотвращающие переполнение резервуара водой;

­ контроль данных, вводимых пользователем, на соответствие допустимому типу, диапазону значений, общей длине и т. п. для данной операции, а также пресечение попыток нарушить его работу путём ввода заведомо неверной информации;

­ форма штекера и ответного гнезда разъёма не даёт соединить их неправильно;

­ детали сборных агрегатов (например, кухонных комбайнов) проектируются таким образом, чтобы не допустить случайную неправильную сборку (вставка их не той стороной, не в той последовательности и т. п.);

­ электроника автомобиля при запуске двигателя проверяет положение рычага переключения скоростей;

­ многие станки имеют датчики, подающие сигнал, что деталь закреплена неправильно;

­ сим-карту нельзя вставить в слот неправильно из-за срезанного уголка;

­ и т. п. [54]

В любом производстве работник может допустить ошибку, которая скажется на прибыли компании. Poka - Yoke может оградить производство от лишних затрат и спасти ситуацию.

7) Стандартные операционные процедуры (SOP).

Для достижения требуемого уровня качества, нужной последовательности работ, результативности и эффективности нужен документ, шаг за шагом определяющий весь производственный процесс. Основу для ответа на вопрос «как это сделать?» дают стандартные операционные процедуры. Также они отвечают и на более сложный вопрос «как мы это делали раньше?». Эти процедуры можно использовать везде, где производственные процессы должны быть документированы. Устные инструкции со временем искажаются и легко забываются, поэтому для поддержания стабильности и управляемости хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет узнать, как дела шли раньше, что обеспечивает эффективный обмен информацией внутри и между различными уровнями управления компании. Чтобы разные люди воспринимали процедуру одинаково, в ней должны применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и прочие визуальные обозначения.

Будучи коллективным языком общения, процедуры могут использоваться для управления и контроля изменений в ходе оптимизации процессов. Закрепление оптимального способа выполнения той или иной работы в процедуре дает возможность регулярно вносить изменения и усовершенствования в такой форме, которая обеспечит их доведение до каждого. [5]

8) Последним элементов является повышение качества, основанного на системе «Кайдзен». Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Кайдзен зародился в Японии. Главная мысль его фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.

Рассмотрим основные элементы кайдзен, к которым принято относить:

­ циклы PDCA/SDCA. Известно, что согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.

Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.

Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.

Грубо говоря, в рамках данного цикла сотрудники никогда не будут удовлетворены текущим положением вещей. Они всегда будут нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).

Стандартизация позволяет избежать серьезных отклонений при выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.

Подводя итог под этим моментом можно сказать, что цикл PDCA призван улучшать текущие процессы, а SDCA стабилизировать существующие.

­ качество. Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.

­ разговор при помощи данных. Звучит очень странно, но это еще одна важная часть кайдзен. Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.

­ потребитель, в качестве любого последующего процесса. Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании - внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.

Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.

Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, которые всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.

2.1.3 Основные преимущества бережливого производства

Внедрение принципов бережливого производства - длительный проект, требующий перемен не только в производственной системе, но и в сознании людей. Он сопровождается обучением персонала, созданием инициативной группы внедрения, проведением кайдзен - совещаний по поиску решений, помощью консультантов в сложных моментах преобразований. Для ускорения внедрения и получения результатов мы всегда рекомендуем использовать одновременно принципы теории управления ограничениями - начинать внедрение не по всей цепочке, а в так называемых «узких местах» производственной системы.

Эффективность от внедрения инструментов бережливого производства в различных отраслях промышленности составляет:

­ сокращение производственного цикла от 12 % до 25 %;

­ высвобождение производственных площадей до 25%;

­ рост качества на 40 %;

­ увеличение производительности от 35 % до 55 %;

­ сокращение отходов с 6 % до 1,2 %;

­ снижение потребления электроэнергии на 56 %;

­ сокращение запасов на 35 %. [43]

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты. Преимущество Lean в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и только 20 % составляют инвестиции в технологию.

В результате перехода на производственную систему на принципах бережливого производства, и производственные, и сервисные предприятия без привлечения инвестиций, за счет только собственных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить цикл производства или предоставления услуг, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

2.1.4 Соответствие концепции требованиям стандарта ISO 9001:2008

Покажем, что принципы, заложенные в организацию производства по способу Lean Production, адекватным образом отображают реализацию требований стандартов ISO 9001:2008. Для этого рассмотрим ряд важных требований указанных стандартов:

1) Процессный подход.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя.

В ходе построения системы бережливого производства создаются так называемые «продуктовые команды», во главе каждой стоит «лидер команды», которого можно назвать владельцем процесса. Каждая из команд отвечает за свое семейство продуктов. В результате централизованные функциональные службы, а, следовательно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются. По сути дела, это переход к горизонтальному управлению.

Так как ISO 9001:2008 направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований, можно сказать, что концепция Lean Production удовлетворяет требованиям стандарта.

...