Мероприятия по внедрению бережливого производства в ОАО "ЭЭК-1"

­ составить и согласовать график посещения тренингов;

­ подготовить обучающие модули (готовят сотрудники дирекции производственных систем);

­ согласовать с руководством структурных подразделений место проведения для проведения обучения;

­ провести тренинги.

В модулях обучения должна быть раскрыта информация об идеологии бережливого производства, основных инструментах бережливого производства, видах потерь и способах их устранения.

При подаче материала необходимо приводить параллель между бытовыми и производственными примерами. По опыту преподавания, те же потери отлично воспринимаются на бытовом уровне. Чтобы видеть потерю на производстве - нужно научиться найти ее у себя дома.

Начинать чтение курса рекомендуется после обращения к аудитории авторитетного сотрудника электростанции, в котором будут в позитивном ключе рассказана суть курса и необходимости изменений.

Процесс обучения персонала ОАО «ЭЭК-1»:

­ для того чтобы составить график (расписание) посещения тренингов необходимо взять штатное расписание и графики отпусков сотрудников в административном отделе. Отметить всех сотрудников, которые на период обучения будут находиться в отпуске (необходимо учитывать и то, что человек находится на больничном). Необходимо разделить персонал на тех, которые работают по сменному графику и тех, кто работает по дневному графику т.к. график обучения для оперативного персонала составляется отдельно от персонала, который работает по дневному графику. Дневной персонал необходимо поделить на группы по 20-25 человек для посещения тренингов, оперативный персонал нужно приглашать сменой в выходной день с оплатой (пример: общестанционная противоаварийная, противопожарная тренировка). В день можно проводить по два одинаковых модуля соответственно разным группам. Графики обучения и время проведения тренингов необходимо согласовать с руководством станции и с начальниками цехов, отделов и служб, которые после утверждения графика оповещают свой подчиненный персонал, о том в какой группе находится тот или иной сотрудник, где будет проходить обучение и знакомят его с расписанием посещения тренингов;

­ на информационных досках вывешиваются объявления о том, что начинаются проводиться обучающие модули, в какой период и названием каждого модуля;

­ чтобы составить и подготовить обучающие модули, следует использовать модули, которые разработаны на предыдущей станции. При необходимости их нужно будет адаптировать под конкретную станцию и подразделение;

­ каждый модуль в первую очередь нужно проработать и отрепетировать с Рабочей группой проекта, каждый член Рабочей группы должен знать и уметь проводить все обучающие модули. Обучающий модуль должен состоять из теоретической части, практической игры и домашнего задания, для лучшего усвоения материала;

­ очень важно совместно с руководителем станции подобрать удобное помещение для проведения обучающих модулей. Помещение должно вмещать порядка 30 человек.

Помещение должно быть оснащено:

а) экраном для проецирования презентации, соответственно проектором;

б) удобно расставленными стульями;

в) маркерами и флипчартом чтобы делать необходимые записи;

г) столами для проведения практических занятий;

д) кондиционером для поддержания хорошего климата в аудитории;

е) питьевой водой и одноразовыми стаканчиками.

­ проведение обучающих модулей проходить в соответствии с расписанием обучения. Ведется ведомость посещаемости персонала для того чтобы вести статистику посещения. Во время проведения тренинга ни что не должно отвлекать аудиторию от материала. Теоретическую часть тренинга лучше всего проводить в манере диалога с аудиторией, а не в манере монолога. Тренинг лучше проводить двоим т.к. для проведения практического задания часто требуется помощь второго человека. Заканчивать модуль нужно не большим домашним заданием (прочитать из книги по Бережливому Производству, следующий модуль нужно начинать с проверки, обсуждения домашнего задания).

До начала проведения обучающих модулей персонал станции обеспечивается необходимой литературой по БП (мини-руководство «Инструменты БП» Майкл Вэйдер). На станции должна быть создана библиотека БП, которую лучше расположить в аудитории, где будут проводиться тренинги. Книги, которые будут содержаться в одном или двух экземплярах должны выдаваться под запись.

Книги необходимо заказать в самом начале внедрения проекта согласовав список литературы с руководителем станции т.к. весь процесс начиная с составления списка, его согласования, заказа и заканчивая доставкой книг занимает много времени.

Параллельно с обучением можно приступить к внедрению бережливого производства в структурных подразделениях ОАО «ЭЭК-1». Сотрудники должны на практике попробовать применить полученные в ходе обучения знания. Пусть поначалу все будет идти не совсем гладко, многим сотрудникам понадобится гораздо больше времени для адаптации к новым условиям. Но правильная мотивация и поддержка руководства должны помочь преодолеть создавшиеся трудности.

3.6 Внедрение принципов бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1»

В данном разделе выпускной квалификационной работы приведены несколько инициатив, которые необходимо внедрить на электростанциях ОАО «ЭЭК-1». Инициативы разбиты по следующим направлениям:

­ эксплуатационная деятельность;

­ ремонтная деятельность;

­ сбор и внедрение идей.

3.6.1 Эксплуатационная деятельность

Стабилизация и уменьшение отклонений ключевых технико-экономических показателей (КТЭП) до нормативного значения.

Цели инициативы:

­ стабилизация отклонений КТЭП от нормативного значения;

­ снижение количества отклонений КТЭП от нормативного значения;

­ доведение КТЭП до нормативного значения.

Для стабилизации и снижения отклонений КТЭП до нормативного значения необходимо:

­ составить перечень КТЭП;

­ задать нормативное значение и допустимый коридор отклонений;

­ разработать и внедрить механизмы управления отклонениями;

­ разработать методику сбора и обработки информации по КТЭП.

Управление отклонениями по КТЭП заключается в стабилизации отклонений и последующем снижении допустимого коридора отклонений и повышении нормативного значения.

Процесс внедрения.

1) Составить перечень КТЭП.

Составляется перечень КТЭП, подлежащих контролю со стороны оперативного персонала и отображению на доске отклонений. Для выбора КТЭП требуется перечислить все параметры производства и приоритизировать их, пропустив эти параметры через серию «фильтров».

В результате должен быть сформирован перечень КТЭП, подлежащих контролю со стороны оперативного персонала и отображению на доске отклонений. Периодически, не реже раз в шесть месяцев, перечень КТЭП должен пересматриваться, учитывая существующую динамику отклонений.

2) Задать нормативное значение и допустимый коридор отклонений.

Цели по КТЭП устанавливаются на основании нормативной документации с учётом технического состояния оборудования и погрешности измерительных приборов.

Коридоры допустимых отклонений устанавливаются на основании статистики отклонений КТЭП и нормативной документации. Выбранные цели утверждаются техническим руководителем структурного подразделения и доводятся до оперативного персонала.

3) Разработать и внедрить механизмы управления отклонениями.

а) Разработать доски отклонений для отображения информации об отклонениях КТЭП от нормативного значения.

б) Разработать стандартные операционные процедуры (СОП) по управлению отклонениями. Подход к созданию СОП по управлению отклонениями:

Определение формата:

­ для написания СОП по управлению отклонениями был выбран формат определения первопричины отклонений через серию закрытых вопросов (вопросы на которые можно ответить только ДА или НЕТ);

­ таким образом, получив ответ на первый вопрос, можно либо прийти к определённому действию, либо к следующему вопросу;

­ в конце любой цепочки машинист энергоустановки должен прийти к конкретному действию.

Определение всех возможных причин отклонений:

­ при возникновении отклонения, машинист энергоустановки совершает определённые действия - СОП лишь помогает в том, чтобы он делал их структурированно и не забыл никаких возможных причин возникновения отклонений;

­ начать имеет смысл с того, чтобы выписать все возможные первопричины возникновения отклонений.

Приоритезация первопричин:

­ выписав первопричины, необходимо приоритезировать их в соответствии с вероятностью того, что именно из-за неё возникают отклонения данного параметра.

Написание СОП по управлению отклонениями:

­ чтобы прийти к первопричине отклонения параметра от нормативного значения необходимо задать ряд вопросов, которые выстроены по принципу, "если да, то это первопричина, а значит сделай то-то, а если нет, то задай следующий вопрос". То есть при ответе "да" машинист всегда приходит к действию, а при ответе "нет" к следующему вопросу, за исключением тех случаев, когда остаются только две возможных причины;

­ начинать написание СОП необходимо с наиболее вероятной первопричины возникновения отклонения и продолжать по убыванию.

Корректировка СОП:

­ после подписания СОП главным инженером предприятия и распространения их на рабочих местах, необходимо получить обратную связь от сменного персонала и внести соответствующие корректировки;

­ процесс внесения корректировок и пересмотра СОП необходимо сделать регулярным и постоянным.

Аудиты :

­ как только СОП подписаны, и машинисты энергоустановок с ними ознакомлены, необходимо проводить постоянные аудиты на предмет их выполнения и совершенствования.

в) Наладить диалоги об эффективности станции и разборе отклонений КТЭП от нормативного значения.

Для более качественного и быстрого устранения отклонений КТЭП от нормативного значения следует наладить диалоги об эффективности станции и разборе отклонений, подключив к этому процессу ключевых начальников цехов и отделов:

­ каждую неделю на станции проводить совещание по эффективности станции (Рисунок а,б), на котором обсуждаются отклонения КТЭП от нормативного значения (причины и способы их устранения);

­ каждую неделю результаты работы смены за неделю визуализируются на рабочих местах;

­ периодически, не реже раз в шесть месяцев, проводиться совещание по динамике отклонений КТЭП от нормативного значения (Рисунок.) с ключевыми руководителями станции со следующей повесткой:

­ пересмотр допустимых коридоров отклонений КТЭП от нормативного значения на следующий отчётный период;

­ пересмотр перечня КТЭП, подлежащих отображению на доске отклонений БЩУ на следующий отчётный период;

­ составление перечня мероприятий по уменьшению и стабилизации отклонений КТЭП от нормативного значения.

Разработать методику сбора и обработки информации по КТЭП.

Для ведения статистики отклонений по КТЭП от нормативного значения, формирования еженедельного отчёта по эффективности станции и отчёта по динамике отклонений КТЭП от нормативного значения следует разработать методику сбора и обработки информации по КТЭП силами ПТО.

3.6.2 Ремонтная деятельность

Визуализация планирования ремонтных работ

Целью инициативы визуализация планирования ремонтных работ является повышение качества планирования ремонтных работ за счет ежедневной актуализации информации о ходе ремонта, увеличения прозрачности выполнения ремонтных работ и распределения ресурсов.

Для планирования ремонтных работ организуется Штаб оперативного планирования ремонтных работ (ШОПР) с участием ответственных за производство ремонтных работ и ответственных за эксплуатацию ремонтируемого оборудования. В ШОПР устанавливается доски планирования и вывешиваются графики проведения ремонтов.

Доски планирования ремонтных работ на ежедневном и еженедельном горизонте используются доски планирования работ. На доске планирования фиксируется информация о перечне выполняемых работ, сроках начала и окончания, проценте выполнения и количестве задействованных человеко-часов.

Рисунок17 Пример оформления доски планирования



Доска планирования оформляется начальником ремонтной службы. При оформлении доски планирования совместно с ответственным за эксплуатацию оборудования определяются сроки начала и окончания работ. При распределении ресурса, необходимого для выполнения работ на доску планирования заносится количество человек и количество часов в день, необходимых для выполнения данной работы. Ежедневно определяется процент выполнения работы, и, при необходимости переноса работ, стрелкой указывается перенос работ и определяется дата возобновления работы.

Для отслеживания ремонтных работ, выполняемых подрядными организациями используется сетевые (линейные) графики. Графики должны быть детализированы по каждой операции, должна быть указана последовательность выполнения работ и выделены работы, находящиеся на критическом пути. На работы, находящиеся на критическом пути разрабатывается отдельный график с более глубокой детализацией.

Ежедневно на графиках отображается статус выполнения работ, зеленым отмечаются работы, выполнение которых идет в срок, красным - работы, выполнение которых идет с отставанием от запланированных сроков.

При проведении ШОПР контролируются сроки, проводится обсуждение и разрабатываются решения возникающих проблем.



Рисунок 18 Пример технологической карты приемки арматуры высокого давления

Для повышения качества ремонтных работ разрабатываются «технологические карты приемки качества ремонтных работ и отремонтированного оборудования» по образцу, представленному на рисунке 34.

3.6.3 Сбор и внедрение идей

Система сбора идей и рацпредложений - одно из основных направлений, на котором базируется внедрение системы бережливого производства.

Способы получения идей:

­ технические семинары по генерации идей - это семинары, на которых собираются специалисты по узкой тематике и решают поставленный перед ними вопрос. Делается это обычно в формате мозгового штурма.

Метод мозгового штурма (brainstorming) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания;

­ группы по генерации идей (смешанные группы) Способ проведения такого семинара точно такой же, как описан выше. Единственное отличие в составе участников. Если в узкой фокус-группе по решению технических проблем в основном присутствуют высоковалифицированные специалисты этого направления, то в смешанных группах таких профессионалов «разбавляют» специалистами из других цехов и отделов, а иногда и подрядных организаций. Это позволяет заставлять объяснять профессионалов каазалось бы очевидные вещи, в которых нередко можно найти предпосылки для скрытых потерь. Кроме того, смешанные группы хорошо подходят не только для получения идей, но и налаживания кросс-функциональных связей между цехами и отделами. Ведущий часто использует метод «5 почему», что позволяет найти первопричину возникаемой проблемы, либо убедиться в правильности высказываемой членами семинара локики своих действий;

­ малые идеи улучшений на рабочем месте - элемент системы, в ходе которой рождаются и реализуются улучшения рабочих мест сотрудников.

На еженедельной основе начальников цехов собирает Директор или Главный инженер структурных подразделений. Он проверяет статус (количество внедренных идей за эту неделю). Начальники цехов работают с начальниками смен (во время обходов цеха - с персоналом). В итоге начальник смены ставит задачу сменному персоналу - внедрить 2-3 идеи улучшений за месяц. Малая идея улучшений рабочего места - это та идея, которая не требует инвестиций, реализуется силами персонала и направлена на повышения удобства работы.

Для сбора идей необходимо разработать и разместить в доступных для всего пресонала местах специализированные ящики. В специально установленные ящики могут попадать самые разные идеи. Владелец системы периодически проверяет ящики и вносит идеи в базу.

­ обмен идеями между станциями. С развитием «Бережливого производства» на станциях начнут появляться базы идей, которыми можно делиться с коллегами с других станций в качестве обмена опытом. Так же можно рекомендовать посмотреть базы идей станций «Мосэнерго» и других энергопредприятий. Для всех баз идей на Корпоративном портале должно быть определено место.

Таблица 16 Типы идей

Тип идеи	В чем это заключается	Пример идеи
Организационная	Это такая идея, для реализации которой необходимо либо принять решение, либо наладить какой-либо новый процесс, либо улучшить существующий.	Организовать закупку задвижек другого производителя (более высокого качества).
Техническая	Эта такая идея, реализация которой затрагивает технические аспекты работы ТЭЦ. Реализация этой идеи обычно требует инвестиций.	Перевести сетевой насос на торцевые уплотнения.
РГ	Это те идеи, которые реализует рабочая группа внутри среды своего обитания.	Навести порядок в комнате, повесить доски планирования рабочей группы, развесить плакаты, купить чайник, и.т.д.
Малые улучшения рабочего места	Идеи, которые делает сменный и дневной персонал своими руками, улучшая свое рабочее место.	Сортировать документацию, обозначить места хранения инструментов, систематизировать хранение заготовок в слесарной мастерской, и.т.д.
Бытовые условия	Идеи, направленные на улучшения бытовых условий	Ремонт душевых, оборудование раздевалок, покупка микроволновых печей, чайников.

База идей:

База идей представляет собой электронную таблицу, в которой имеется сортировка по типам идей:

Каждая идея в базе проходит оценку. Если ее важность и легкость внедрения соответствуют ожиданиям - назначается ответственный за ее внедрение.

В настоящий момент определен узел на Корпоративном портале (узел «Бережливое Производство»), где будут размещаться базы идей всех станций.

После внедрения принципов бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1» необходимо осуществлять постоянное совершенствование и поддержку преобразований (Кайдзен).

3.7 Этап поддержки

Для дальнейшего поддержания функционирования системы бережливого производства должна быть внедрена система постоянного совершенствования. Внедрение системы постоянного совершенствования основано на четырех фазах цикла постоянного совершенствования:

­ планирование (разработка мероприятий и целеполагание);

­ внедрение;

­ проверка результатов;

­ внесение изменений.

По окончанию активной фазы внедрения всех инициатив, разработанных в начале проекта, руководство предприятия оценивает целевые показатели проекта.

Если развертывание БП на станции признано успешным - поддержка станции изменяется, проект переходит на следующую фазу, функция постоянного совершенствования возлагается на руководителей станции и Группу Совершенствования Производства.

Если же целевые показатели не были достигнуты, то необходимо рассмотреть возможности по продолжению активной фазы проекта, и продолжить разработку инициатив.

РАЗДЕЛ 4 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОАО «ЭЭК-1»

4.1 Анализ результатов от внедрения бережливого производства на Северной ТЭЦ

Одним из критериев оценки фирмы сегодня стало внедрение бережливого производства. Это лучшая рекомендация для представления предприятия партнерам и заказчикам, особенно зарубежным. Если фирма занимается БП, значит, во главу угла своей деятельности она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партера и собственных сотрудников. Причем выигрывают от этого все.

В ходе проекта очень часто трудно посчитать прямой эффект. Например, какой экономический эффект мы получаем от того, что ведется подробный анализ первопричин дефектов? Посчитать этот эффект очень затруднительно. Но никто не отрицает его наличие, причем в масштабах компании сумма действительно впечатляющая. Чтобы быть максимально объективными, не будем показывать косвенные финансовые результаты. Качественный результат тоже выносим за скобки. Покажем именно то, что можно посчитать.

В ходе пилотного проекта по итогам 2011 года в ОАО «ЭЭК-1» смогли достичь два основных измеримых показателя:

- экономия топлива;

- сокращение перепростоя основного оборудования в ремонтах.



Рисунок 19 Результаты от внедрения БП на Северной ТЭЦ

Промежуточные результаты внедрения пилотного проекта «Бережливое производство» на Северной ТЭЦ:

- в 2011 г. экономия топлива составила 336 тонн условного топлива;

- перепростой основного оборудования в ремонтах снизился до 2,7% от установленного срока, тогда как до внедрения проекта велечина перепростоя достигала 80%.

То есть еще только на этапе пилотного проекта расход топлива был уменьшен на 1842 тонны условного топлива.

В настоящий момент к концу 2012 года на Северной ТЭЦ достигли:

- снижение перерасход топлива на общую сумму 50 миллионов рублей

- снижение расходы электрической энергии на собственные нужды на сумму 10 миллионов рублей

- сокращение длительности капитальных и средних ремонтов на общую сумму 50 миллионов рублей.

То есть общий эффект составил 110 миллионов рублей.

4.2 Определение величины скрытых потерь

В данном разделе выпускной квалификационной работы покажем расчет эффективности на примере устранения таких скрытых потерь как лишние запасы и ожидание.

1) Потери из-за лишних запасов. Под излишними запасами имеется в виду сырье, незавершенное производство или конечный продукт, не несущие добавленной стоимости. Запчасти хранятся на складе так долго, что они выходят из строя. Другой вариант - избыток одних запчастей и недостаток других, наиболее необходимых (датчики, арматура, вентили, трубы). Излишние запасы влекут рост операционных расходов (перевозка, хранение, риск устаревания), а также повышают риски простоев оборудования и вероятность повторных ремонтов и дефектов.

Потери из-за лишних запасов (Pзап) определяются по формуле:

(4.1)

где: r - вид запаса; R - количество видов запасов;

Kвr - кол-во дней хранения r-го вида запаса;

Пкr - кол-во запасов r-го вида вида;

Сr - стоимость хранения r-го вида запаса.

На Иовской ГЭС система ионного возбуждения не используется с конца 80-х годов 20-го века, а практически все оборудование, относящееся к данной системе возбуждения до сих пор храниться на станции. Данное оборудование расположено внутри производственных помещений и занимает значительные площади, что связанно с большими затратами на его хранение. Дальнейшее использование данного оборудования нецелесообразно и оно подлежит утилизации.

Рассчитаем затраты связанные с хранением неиспользуемого ионного возбуждения на Иовской ГЭС в течении 22 лет. В Состав системы возбуждения двух генераторов входят: шкафы возбуждения 6 шт. Силовые кабели сечением 400мм2 и длинной 30 м -12 шт. Стоимость хранения оборудования взята усредненной по предприятию.

Pзап=Pпан+ Pкаб=8030 6 43+8030 12 52=2071740+5010720=7082тыс. руб.

На каждой станции можно найти множество примеров неиспользуемого долгое время оборудования. Затраты на их ранение в масштабах всего предприятия будут впечатляющими.

2) Еще один из видов скрытых потерь это потери из-за ожидания.

Ожидание означает, что сотрудники или оборудование простаивают до завершения рабочего цикла, например, ремонтные бригады теряют очень много времени на допусках по нарядам или простаивают в ожидании завершения работы в мастерской. Как следствие, ожидание чаще всего возникает в результате ошибок планирования и ведет к неэффективному использованию ресурсов. А ведь неизбежное время ожидания можно использовать эффективно (для подготовки рабочего места, проверки качества, разгрузки материалов и т.п.).

Потери из-за ожидания в результате простоя оборудования (Рожид), определяются по формуле:

, (4.2)

где: n - кол-во видов изделий, которые не были произведены в результате простоя оборудования;

w - вид оборудования; W - количество видов оборудования;

Piw - производительность w-го оборудования, производящего i-ый вид изделия, шт./час.;

Tiw - время простоя w-го оборудования, производящего i-ый вид изделия;

Сiw - затраты на производство i-го вида изделия на w-ом оборудовании, руб/шт.

Потери из-за ожидания зависят от следующих факторов: производительности оборудования (труда), времени ожидания и производственных издержек на единицу изделия. Под производительностью следует понимать эффективность использования ресурсов в материальном производстве, что определяется количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Покажем, какие потери несет ОАО «ЭЭК-1» из-за перепростоя в ремонте генератора мощностью 28 МВт Борисоглебской ГЭС в течении одного часа.

Pожид=28000 1 0,27=7560 руб.

На станциях ОАО «ЭЭК-1» присутствуют все виды потерь. Нужно научиться выявлять потери и не бояться признавать то, что они есть. Понимание существующих вокруг нас потерь помогает понять, что нужно делать для их устранения.

Результатом внедрения системы Бережливого производства может стать синергия трех эффектов: организационного, финансового и репутационного.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие экономики производства на современном этапе вхождения предприятий в мировой рынок требует внедрения в процессе производства и управления предприятием передовых технологий, обеспечивающих конкурентоспособность и мировой уровень качества товаров и услуг. В настоящее время наиболее успешные промышленные предприятия России пользуются методологией социотехнического подхода совершенствования производственных процессов, предусматривающего активное включение человеческого фактора в технологические процессы. Зарубежный опыт внедрения показал, что наиболее эффективной формой применения социотехнического подхода в промышленности является методология бережливого производства.

Для написания выпускной квалификационной работы был проведен анализ научной литературы. На основе изученных материалов рассмотрена последовательность шагов по внедрению системы бережливого производства, а так же основные инструменты для реализации данной концепции. Дано определение понятию бережливое производство - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Основной принцип бережливого производства: устранение всех видов потерь и постоянное совершенствование производственных процессов.

Актуальность внедрения бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1» продиктована требованиями современного рынка энергетики. На необходимость применения методов БП указывают результаты проведенного анализа сильных и слабых сторон и анализа стратегического положения и оценки действий ОАО «ЭЭК-1». Положительный результат, полученный от реализации пилотной программы «ТрампЛин» на Северной ТЭЦ так же подтверждает возможность реализации бережливого производства во всех структурных подразделениях.

Была определена одна из основных целей ОАО «ЭЭК-1» - снижение затрат на производство энергии, как электрической, так и тепловой.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач и достигнуть показателей представленных в таблице 15 раздела 3 данной ВКР. Достижение поставленных задач должно привести к повышению конкурентоспособности компании, снижению себестоимости производства энергии, а также к устойчивости в условиях финансового кризиса. Помочь в решении этих задач поможет внедрение бережливого производства.

Обозначены основные стадии внедрения БП:

- диагностика объекта (выявление потерь);

- обучение персонала принципам бережливого производства;

- разработка плана внедрения;

- внедрение инструментов;

- поддержка изменений;

В мировой практике выделяют 8 видов скрытых потерь. Для рационализации производственной деятельности необходимо непрерывно устранять все виды данных потерь. В ходе анализа деятельности ОАО «ЭЭК-1» было определено, что на производстве присутствуют все 8 видов скрытых потерь. Именно для устранения этих потерь используются инструменты бережливого производства. Так же была предложена методика проведения аттестации действующего производства на цеховом уровне, которая позволит определить эффективность управленческих и производственных систем в ОАО «ЭЭК-1» и поможет выявить острые проблемы.

Разработаны мероприятия совершенствования производственной системы с применением таких инструментов БП как: упорядочивание (система 5S), визуализация, стандартные операционные процедуры (SOP), предотвращение ошибок (Poka Yoke), быстрая переналадка (SMED), система всеобщего ухода за оборудованием (TPM) и штурм-прорыв (Кайдзен-блиц).

Решен вопрос по обучению персонала ОАО «ЭЭК-1» методам бережливого производства на базе обучающих центров и учебных классах структурных подразделений. Определены основные шаги для реализации обучения и тематика занятий.

На этапе внедрения бережливого производства рассмотрены несколько инициатив, которые необходимо внедрить на электростанциях ОАО «ЭЭК-1».

Стабилизация и уменьшение отклонений ключевых технико-экономических показателей (КТЭП) до нормативного значения позволяет:

­ стабилизировать отклонений КТЭП от нормативного значения;

­ снизить количество отклонений КТЭП от нормативного значения;

­ довести КТЭП до нормативного значения.

Визуализация планирования ремонтных работ. Данная инициатива позволяет повысить качество планирования ремонтных работ за счет ежедневной актуализации информации о ходе ремонта, увеличения прозрачности выполнения ремонтных работ и распределения ресурсов.

Сбор и внедрение идей. Система сбора идей и рацпредложений - одно из основных направлений, на котором базируется внедрение системы бережливого производства.

На этапе поддержки предложено внедрение системы постоянного совершенствования, которое основано на четырех фазах цикла постоянного совершенствования:

­ планирование (разработка мероприятий и целеполагание);

­ внедрение;

­ проверка результатов;

­ внесение изменений.

Для определения экономической эффективности от внедрения мероприятий бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1» была рассмотрена методика разработанная «Казанским национальным исследовательским техническим университет им. А.Н. Туполева» (КНИТУ-КАИ).

Расчет эффективности произведен на примере устранения таких скрытых потерь как лишние запасы и ожидание.

Так же проанализированы результаты пилотного проекта «ТрампЛин» в ходе которого по итогам 2011 года в ОАО «ЭЭК-1» смогли достичь два основных измеримых показателя:

- экономия топлива;

- сокращение перепростоя оборудования в ремонтах.

А по результатам 2012 года на Северной ТЭЦ удалось достичь общий экономический эффект от мероприятий бережливого производства в 110 миллионов рублей.

В целом, использование всех элементов бережливого производства может дать значительные положительные результаты. Применение инструментов и методов бережливого производства, включая энерго- и ресурсо- сбережение позволяет добиться повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения характеристик выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации: федер. закон Российской Федерации № 261-ФЗ [принят Гос Думой 11 ноября 2009 г.] // Российская газета № 5050 от 27 ноября 2009 г. - 19 полоса.

2. Борисова, Л. М. Экономика энергетики : учебное пособие. / Л. М. Борисова, Е. А. Гершанович. - Томск : Изд-во ТПУ, 2006. - 208 с.

3. Вергилес, Э. В. Стратегия управление организацией / Э. В. Вергилес. - М. : Инфра-М, 2007. - 345 с.

4. Вумек, Д. П. Бережливое производство: как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. П. Вумек, Д. Т. Джонс ; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

5. Вэйдер, М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / М. Вэйдер: пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 125 с.

6. Герчикова, И. И. Менеджмент: учебник / И. И. Герчикова. - 3-е изд. - М. Банки и биржи ЮНИТИ, 2008. - 433 с.

7. Дон, Тэппинг. Бережливый офис / Дон Тэппинг, Энн Данн ; пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. - 322 с.

8. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер ; пер. с англ. О. Пелявского. - М. : Вильямс, 2004. - 421 с.

9. Дьяков, А. Ф. Менеджмент и маркетинг в электроэнергетике / А.Ф. Дьяков, В. В. Жуков, Б. К. Максимов. - 3-е изд. - М : изд. Дом МЭИ, 2007. - 504 с.

10. Зайцев, Н. Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум : учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. - 3-е изд. - ИНФРА-М, 2004. - 224 с.

11. Имаи, Масааки. Гемба кайдзен : путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи ; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

12. Имаи, Масааки. Кайдзен : ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

13. Коршунова, Л. А. Менеджмент в энергетике (Экономика и управление энергетическими предприятиями) : учеб. пособие / Л. А. Коршунова, Н. Г. Кузьмина. - Томск: Изд-во ТПУ, 2007. - 188 с.

14. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер ; пер. с англ. А. Железниченко, С. Жильцова. - 11-е изд. - СПб и др. : Питер, 2004. - 800 с.

15. Круглое, М. Г. Менеджмент систем качества : учеб. пособие / М. Г. Круглое, С. К. Сергеев, В. А. Такташов и др. - М. : Стандарты, 2007. - 472 с.

16. Лайкер, Джеффри. Дао Тойота : 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер ; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

17. Лапидус, В. А. Бережливое производство / В. А. Лапидус, В. Б. Михейкин, А. А. Сбоев. - Санкт-Петербург : «Центр «Приоритет», 2011. 33 с.

18. Левинсон, У. Бережливое производство. Синергетический подход к сокращению потерь / У. Левинсон, Р. Рерик ; перевод с англ. А. Л. Раскина. - М. : Издательство : Стандарты и качество, 2007. - 272 с.

19. Луистер, Т. Бережливое производство: от слов к делу / Т. Луистер, Д. Теппинг; пер. с англ. А. Л. Раскина. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2008. - 132 с.

20. Майкл, Л. Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг : Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Л. Джордж Майкл; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

21. Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн пер. с англ. А. Н. Стерляжникова. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2009. 208 с.

22. Монден, Ясухиро. Система менеджмента Тойоты / Ясухиро Монден ; пер. с англ. «Центр Приоритет». - М. : ИКСИ, 2007. - 216 с.

23. Никифоров, А. Д. Управление качеством / А. Д. Никифоров. -
М. : Дрофа, 2004. - 95 с.

24. Питеркин, С. В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем / С. В. Питеркин, Н. А. Оладов, Д. В. Исаев. - 2-е.изд. - Альпина Паблишер, 2003. - 368 с.

25. Попов, Р. А. Антикризисное управление : учебник / Р. А. Попов. - 2-е изд. - М. : Высш. Шк., 2008.-480 c.

26. Портер, Е. М. Конкурентная стратегия : Методика анализа отраслей и конкурентов / Е. М. Портер; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 372 с.

27. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева; - 5-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2006. - 495 с.

28. Салимова, Т. А. Управление качеством / Т. А. Салимова. -
М. : Омега - Л, 2007. - 102 с.

29. Сигео, Синго. Быстрая переналадка для рабочих / Синго Сигео; пер. с англ. А. Рыжкова. - М. : Издательство ИКСИ, 2009. - 112 с.

30. Сигео, Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Синго Сигео. - М. : ИКСИ, 2006.

31. Скударь, Г. М. Бережливое производство. Всеобщее производительное обслуживание оборудования(Total Productive Maintenance - TPM) : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 23 с.

32. Скударь, Г. М. Бережливое производство. 5S. Рациональная организация рабочих мест : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 17 с.

33. Скударь, Г. М. Бережливое производство. Основные понятия. Инструменты бережливого производства : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 31 с.

34. Скударь, Г. М. Бережливое производство. Построение карт потока создания ценности : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 32 с.

35. Скударь, Г. М. Интегрированная концепция: «Бережливое производство + шесть сигм» : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 74 с.

36. Скударь, Г. М. Путь к снижению затрат и повышению качества : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 57 с.

37. Скударь, Г. М. Система рациональной организации рабочих мест 5 С. Методика развертывания системы 5 С в цехах и отделах предприятия. Пошаговый подход к разработке и внедрению системы 5 С. Шаги 2-12 : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 73 с.

38. Скударь, Г. М. Система рациональной организации рабочих мест 5 С. Методика развертывания системы 5 С в цехах и отделах предприятия. Шаг1 - Подготовка к внедрению системы 5 С : учебное пособие / Г. М. Скударь. - Краматорск, 2009. - 24 с.

39. Стивен, Спир. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь / Спир Стивен ; пер. с англ. - М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2010. - 288 с.

40. Тайити, Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Оно Тайити ; пер. с англ. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 208 с.

41. Точно вовремя» для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. - М. : Издательство ИКСИ, 2008. - 120 с.

42. Хироюки, Хирано. 5 S для рабочих : как улучшить свое рабочее место / Хирано Хироюки ; пер. с англ. Инги Попеско. Productivity Press. - М. : Издательство ИКСИ, 2007. - 160 с.

43. Хоббс, Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса / Д. П. Хоббс ; пер. с англ. П. В. Гомолко. - Минск : Гревцов Паблишер, 2007. - 352 с.

44. Эванс, Джеймс. Управление качеством / Джеймс Эванс. -
М. : Юнити, 2007. - 76 с.

45. Экономика организации (предприятия) : учебник для вузов / под ред. Н. А. Сафронова. - 2-е изд., пер. и доп. - М. : Экономистъ, 2004. - 617 с.

46. Баранов, А. Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса. / Источник : Энергетика. Промышленность. Регионы. № 3 // http://www.orgprom.ru/

47. Власенко, А. М. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению / А. М. Власенко, А. Л. Ермолаева //Методы менеджмента качества. - 2006. - №8. - с. 29-33.

48. Годовой отчет ОАО «ЭЭК-1» по результатам работы за 2011 г. - Санкт-Петербург, 2012. - 202 с.

49. Грязнова, М. О. Стратегический менеджмент: конспект лекций / М. О. Грязнова - Мурманск, 2010. - 116 с.

50. Кудряшов, А. В. Бережливое производство. Проблемы внедрения / А. В. Кудряшов // Журнал «ЮНИДО в Росии», 2012. - №6 - с. 60-76

51. Лутцева, В. А. «Шесть сигм» и Лин: векторы успеха / В. А. Лутцева // Методы менеджмента качества. - 2006. - №8. - с. 55-57.

52. Повышение эффективности энергетического оборудования / 5 Всерос. науч.- практ. конф.: 1-2 нояб. 2010 г. Материалы конференции. // Под ред. А. В. Мошкарина. - Иваново: ГОУ ВПО Ивановский государ. Энергетический университет, 2010. - 376 с.

53. Реализация резервов развития промышленного предприятия на основе концепции бережливого производства / Ю. И. Ефимычев, Ю. О. Плехова // Экономика и финансы. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского, 2007. - № 1, с. 223-227

Размещено на Allbest.ur

...