Мероприятия по внедрению бережливого производства в ОАО "ЭЭК-1"

2) Непрерывное улучшение процессов.

Стратегическая цель организации - достижение непрерывного улучшения для повышения показателей деятельности организации и увеличения выгод для заинтересованных сторон.

Существуют два фундаментальных подхода к действиям по улучшению:

а) внедрение крупных стратегических проектов (инноваций), ведущих к пересмотру существующих процессов (Kairyo; BPR)

б) введение незначительных постоянные улучшений, проводимых в пределах существующих процессов (Kaizen).

Кайдзен - постоянная творческая деятельность на любом уровне (личностном, бытовом, социальном, производственном), направленная на непрерывное улучшение. Кайдзен является противоположностью инновациям - скачкообразному развитию, требующему серьезных затрат. Но он их не отрицает.

Снижение вариабельности.

На базе программы борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов в начале 80-х годов прошлого века фирмой MOTOROLA была создана система «шесть сигм». «Шесть сигм» - такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. При системном подходе к внедрению этого принципа - активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и технологической поддержке - компания получает большие экономические достижения за счет снижения всех типов потерь. Концепция «шесть сигм + бережливое производство» представляет собой объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами «бережливого производства», служащими для повышения скорости процесса. Она эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многих других процессов.

Фирма General Electric достигла впечатляющих результатов при внедрении системы «шесть сигм» (экономия затрат составила 2 млрд. долл.), однако в годовом отчете за 1998 год было отмечено следующее: «Мы стремились направить все свои силы и знание «шести сигм» на то, чтобы «сдвинуть среднее значение», сократить время между поступлением заказа и поставкой до 12 дней. Проблема в том, что «среднее значение» никогда не достигается, и на практике клиент все равно сталкивается с различными сроками поставки. В одних случаях товар «аврально» доставляется всего за четыре дня, в других случаях возникают ужасные задержки до 20 дней - никакого постоянства. Вариабельность - это порок». Компания General Electric поставила перед собой дополнительную задачу: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа (интервал). Ключ к повышению качества - так называемый метод «интервала», который представляет собой показатель надежности выполнения заказа. Интервал - это «окно», в центре которого находится определенная контрактом дата поставки. [35]

3) Повышение качества.

Внедрение системы Lean Production сопровождается применением методов QFD и «Рoka-yoke».

Технология QFD - это последовательность действий производителя по преобразованию требований клиента в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции для всех элементов системы качества организации и таким образом повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

Система «Рoka-yoke» ориентирована на нахождение брака на ранних стадиях производства продукции во избежание дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

Любые несоответствия, остановка оборудования влекут за собой остановку производства; так как склады незавершенного производства минимальны, работа ведется под заказ. Это, в свою очередь, может нарушить обязательства перед заказчиком по выполнению заказа. Все вышеперечисленные методы направлены на предупреждение несоответствий и достижение существенного снижения их уровня.

Таким образом, организация производства по способу Lean Production непосредственно отвечает требованиям стандарта ISO 9001:2008.

2.1.5 Последовательность шагов реализации системы бережливого производства

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5S, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция -- Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. [43]

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства:

­ непонимание роли руководства при внедрении системы Лин;

­ построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью;

­ начало внедрения не с «основ»;

­ изменяются рабочие места, но не меняются привычки;

­ все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать;

­ «паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений);

­ обходиться без поддержки. [54]

2.2 Достоинства и недостатки метода

Достоинство системы бережливого производства заключается в высокой организованности процессов, которая позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

К недостаткам относятся невовлеченность персонала и сложность при проведении изменений в компании.

Перед внедрением концепции Lean Production следует знать, что:

­ концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы;

­ для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании;

­ в бережливом производстве самое главное- не методики, а люди и ваша способность построить систему постоянного вовлечения и мотивации персонала. Это 80% успеха. Все сотрудники предприятия должны стать участниками и союзниками по внедрению, а не противниками и сторонними наблюдателями;

­ концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей;

­ если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть;

­ бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию. [52]

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

В этом случае применим следующий план действий:

1) Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями;

2) Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара;

3) Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, то есть акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее «нуждах»;

4) Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется;



2.3 Перспективы внедрения бережливого производства в России

Внедрение практики бережливого производства в России тем более актуально, что качество выпускаемой для массового потребителя высокотехнологичной отечественной продукции, как правило, является достаточно низким не только по японским, но и по среднеевропейским меркам. При этом во многих случаях отечественные предприятия не имеют выхода на международные рынки сбыта, вынуждены использовать не самую дешевую и не самую квалифицированную рабочую силу и постоянно инвестировать в обновление основных производственных фондов. Если в этой ситуации продолжать придерживаться идеологии крупносерийного производства начала прошлого века, то результат будет только один - банкротство. Это банкротство может только приблизить растущий интерес международных корпораций к российской экономике.

К счастью, на сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Lean Production. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «Сбербанк», «РЖД» «ВСМПО-Ависма», «Уралмаш», «Северсталь», «Мосэнерго», «РусГидро» и др. [49]

Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.



РАЗДЕЛ 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОАО «ЭЭК-1»

3.1 Актуальность внедрения бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1»

Необходимость внедрения принципов энергоэффективности российская отрасль энергетики ощутила на себе после реформы РАО ЕЭС, когда участником рынка электроэнергии стала буквально каждая электростанция. По сути, энергосберегающий путь у предприятий один - установить максимально рациональное применение и использование энергоресурсов. Однако путей реализации множество. Так в нашей Компании появилась первая программа из серии «Бережливое производство», цели которой частично совпадают с программой энергоэффективности.

В апреле 2011 года в нашей Компании был принят план реализации проекта «ТрампЛин» (от англ. Lean - бережливое производство). Внедрение производственной системы, основанной на принципах бережливого производства, нацелено на достижение эффективности, надежности, безопасности производственной деятельности за счет сокращения потерь и постоянных улучшений. Это не означает коренной перестройки той системы, которая сложилась в ЭЭК-1, так как многие стандарты эксплуатационной и ремонтной деятельности уже включают принципы бережливого производства. Проблема состоит в том, что зачастую эти стандарты не выполняются. Задача программы «ТрампЛин» - обеспечить выполнение существующих стандартов и создать условия для их непрерывного совершенствования с постоянным вовлечением руководителей и рядового персонала станций.

Отправной точкой замысла проекта стало посещение нашего руководства коллег ОАО «Мосэнерго», где проект «Бережливое производство» уже набирал обороты. От идеи постепенно все перешло к конкретным действиям. Был заключен договор с компанией-консультантом. Компания-консультант провела первичный анализ деятельности компании, после чего в качестве пилотного проекта выбрали Северную ТЭЦ. Почему именно её? Самым главным критерием было явное наличие желания руководителя предприятия реализовать проект. Кроме того, Северная ТЭЦ не имеет каких-либо выраженных особенностей, что сделало бы ее уникальной станцией. Это значит, что проблемы, решенные на ней - далее могут быть решены теми же инструментами на других станциях.

ТЭЦ была пущена в эксплуатацию в 1975 г. Находится в Ленинградской области в поселке Ново-Девяткино. Установленная электрическая мощность - 500,0 МВт, установленная тепловая мощность - 1188,0 Гкал/ч. Станция работает на газе, но может работать и на мазуте. Общая численность персонала: 348 человек. Северная ТЭЦ обеспечивает электрической и тепловой энергией промышленные предприятия, жилые и общественные здания северной части Выборгского и Калининского районов Санкт-Петербурга, а также поселков Ново-Девяткино и Медвежий стан Всеволожского района Ленинградской области. Зона охвата - около 700 тыс. человек.

Основной принцип бережливого производства: устранение всех видов потерь и постоянное совершенствование производственных процессов. Для реализации таких масштабных задач на пилотной Северной ТЭЦ была проведена детальная диагностика в результате которой выявлены основные направления улучшений, расставлены приоритеты, сформулированы инициативы для отработки и внедрения на пилотном проекте и сформирована рабочая группа.

Примечание - С результатами, методами и историей внедрения пилотного проекта «ТрампЛин» в ОАО «ЭЭК-1» можно ознакомиться на официальном сайте компании

Сейчас спустя два года можно с уверенностью говорить о положительном результате полученном от реализации пилотной программы «ТрампЛин» на Северной ТЭЦ:

К концу 2012 года достигнуты следующие показатели:

­ снижен перерасход топлива на общую сумму 50 миллионов рублей;

­ снижены расходы электрической энергии на собственные нужды на сумму 10 миллионов рублей;

­ сокращены длительность капитальных и средних ремонтов на общую сумму 50 миллионов рублей.

Дальнейшим развитием производственной системы ОАО «ЭЭК-1» должно стать внедрение принципов бережливого производства во все структурные подразделения компании.

Целью данной выпускной квалификационной работы служит разработка мероприятий (стратегии) по внедрению БП.

Стадии внедрения следующие:

- диагностика объекта (выявление потерь);

- обучение персонала принципам бережливого производства;

- разработка плана внедрения;

- внедрение инструментов;

- поддержка изменений;

В рамках выпускной квалификационной работы будут подробно раскрыты основные этапы внедрения БП в ОАО «ЭЭК-1»

3.2 Постановка цели мероприятий по внедрению бережливого производства

Одна из основных целей ОАО «ЭЭК-1» - снижение затрат на производство энергии, как электрической, так и тепловой. По словам директора Производственных систем ОАО «ЭЭК-1» Сергея Иванова: «больше энергии, чем просят потребители, не продашь. Продать дороже тоже не получится (цену поднять никто не даст). Все эти факты говорят о том, что энергетикам не остается ничего, кроме как работать над снижением издержек производства. Это касается не какой-то конкретной компании, а отрасли в целом. Поэтому в нашей компании рано или поздно такой проект начался бы в любом случае».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 15 Дерево целей ОАО «ЭЭК-1»

Для достижения цели при помощи методов БП необходимо решить ряд задач и достигнуть показателей представленных в таблице 15.

Таблица 15 Показатели, которые необходимо достигнуть в 2013г.

п/п	Наименование показателя	Значение по итогам 2013г.
1.	Экономия топлива на тепловых станциях	1-3%
2.	Снижение расхода электроэнергии на собственные нужды станций	10%
3.	Темп роста производительности труда (к соответствующему периоду прошлого года)	5 - 10 %
4.	Повышение рентабельности производства	10%
5.	Снижение потребности в инвестициях	10%
6.	Сокращение сроков реализации инвестпроектов	10-15%
7.	Повышение надежности работы станций	5%
8.	Обучение персонала принципам БП	70%
9.	Высвобождение площадей	10%
10.	Сокращение запасов	20%

Значения показателей представленных в таблице 15 рассчитаны исходя из опыта аналогичных предприятий отрасли и на основе результатов пилотного проекта.

Достижение поставленных задач должно привести к повышению конкурентоспособности компании, снижению себестоимости производства энергии, а также к устойчивости в условиях финансового кризиса.

3.3 Определение основных видов потерь

Любая деятельность, любой процесс состоит из трех частей: полезная работа, сопутствующая работа и скрытые потери. Полезная работа - это процесс, непосредственно добавляющий ценность продукции (например - вращается вал генератора, вырабатывается электрическая энергия). Сопутствующая работа - это процесс, который непосредственно не добавляет ценность продукции, но в данный момент необходим (освещение в машинном зале, работа компьютера в кабинете начальника, явной ценности для потребителя не добавляет, но без него предприятие работать стабильно не сможет). Скрытые потери - это виды деятельности, не добавляющие потребительской ценности и в данный момент не являющиеся необходимыми. Они увеличивают издержки производства, срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

В мировой практике выделяют 8 видов потерь:

1) Потери перепроизводства: производство большего количества продукции, чем это необходимо. Они возникают, как правило, из-за недостатков планирования. В энергетике такой вид потерь встречается очень редко, в связи с тем, что процесс производства, передачи, распределения и потребления энергии является единым и происходит одновременно. Тем не менее, на станциях можно найти примеры перепроизводства: заблаговременное и излишнее заготовление плавких предохранителей, ломких рычагов, срезных пальцев, болтов и т.п.

2) Потери от излишних запасов: излишние запасы сырья и запасных частей, необходимость в которых крайне низка, то есть практически замороженные деньги. Зачастую возникновение таких запасов на складах связанно с завышенными сроками выполнения заказов, проблемами с поставщиками, из-за плохо развитого сервиса. Одна из основных проблем хранения излишних запасов связанна с тем, что материалы хранящиеся на складах и не используемые длительно время, не только создают расходы связанные с их хранением, но и зачастую сомнительна целесообразность применение таких материалов в дальнейшем. К примеру, применение старых залежалых резиновых турбинных подшипников, даже не имеющих визуальных дефектов, может в скором времени привести к выходу их из строя и дорогостоящему внеплановому ремонту.

3) Потери времени на ожидание: возникает, когда люди или операции вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Для примера можно привести допускную систему на производство работ. При проведения ремонтов бригады зачастую ждут 1-1,5 ч допуска по наряду, из-за того что процесс подготовки рабочего места и допуска одной бригады занимает значительно времени. Желающих допуститься бригад на крупных ремонтах, как правило несколько, а допускающий один. Можно так же для примера привести систему диспетчеризации, когда для получения одного задания информация должна пройти согласование через несколько служб, что зачастую занимает недопустимо много времени.

4) Потери при некачественном ремонте: повторение или исправление процесса, некачественное выполнение ремонта, применение дефектных деталей. То есть - не сделал хорошо с первого раза, придется переделывать.

5) Потери при транспортировке: транспортные потери возникают, когда сырье или готовая продукция перемещается чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. Это часто связано с расстановкой оборудования или планировкой помещений.

6) Потери при перемещении: перемещения персонала, в которых нет необходимости. Тут тоже часто играет роль планировки объекта. Если принтер стоит в соседней комнате - на каждый лист бумаги сотрудники будут тратить в десятки раз больше времени, перемещаясь по коридору. Рабочие ходят в мастерскую за инструментом по несколько раз в день, не имея его на месте производства работ. Архив документов находится на одном объекте, а документ требуется на другом. Так же необходимо грамотно планировать маршруты обхода (осмотра) оборудования.

7) Потери от излишних процессов: любые процессы или операции, в которых нет необходимости. Излишние требования приводят к формальностям. Ведение большого количества документации, целесообразность в которой порой сомнительна. Проведение планово предупредительных ремонтов (методика, разработанная при плановом ведения экономики в Советском Союзе). Данная методика не отвечает передовым тенденциям мирового опыта ведения ремонтов на основании диагностики оборудования по состоянию.

8) Потери от нерационального использования квалификации. Данный вид потерь может формироваться, во-первых, из-за опоздания роста имеющегося уровня квалификации персонала по сравнению с ростом уровня требования к персоналу со стороны производства. Такая ситуация весьма возможна, когда переход на следующий уровень развития производства может скачкообразно повысить требования к квалификации персонала, а персонал как более инертная подсистема не сможет также оперативно изменить свои квалификационные характеристики. Во-вторых, хотя это более редкая ситуация, потери из-за несоответствия уровня квалификации персонала могут принять и такую форму: имеющийся персонал имеет более высокую квалификацию, чем предъявляет производство. Например: выполнение простых работ по погрузке/загрузке высококвалифицированными инженерами. Причем потери из-за несоответствия уровня квалификации персонала зачастую смежны и не пересекаются с другими видами потерь. В данном случае предполагается, что работник выполняет свою работу с достаточным уровнем качества, без дефектов, без излишних перемещений. Потери из-за несоответствия уровня квалификации формируются, прежде всего, из-за того, что работа выполняется медленнее, работнику с несоответствующим уровнем квалификации необходимо больше времени на выполнение одной и той же работы.

Для рационализации производственной деятельности необходимо непрерывно устранять все из вышеперечисленных видов потерь. Именно для устранения этих потерь используются инструменты бережливого производства. Поэтому задумываясь над внедрением инструмента, в первую очередь подумайте - какие потери он сократит. И как можно сделать так, чтобы этот инструмент сокращал бы еще больше потерь, либо делал бы это эффективнее.

Работу по определению скрытых потерь лучше всего начать с оценки текущего состояния: определить насколько в реальности плохо или хорошо организованны управленческие и производственные системы, какова их эффективность. Для этого потребуется всесторонняя и объективная аттестация действующего производства на цеховом уровне. Правильно проведенная аттестация уменьшит затраты, связанные с ошибками, допущенными на начальном этапе реализации проекта, и поможет определить, как достичь наибольшей рентабельности инвестиций.

Оценка организации должна охватывать и непроизводственные процессы, которые влияют на производственные показатели работы компании. Потери существуют в каждом отделе, а не только в производственных цехах.

Для проведения аттестации необходимо организовать функциональную команду. В нее следует включить специалистов производственных и непроизводственных отделов, а так же консультантов из консалтинговых фирм или других партнерских компаний. В состав команды обязательно должен войти специалист из отдела Производственных систем, участвующий в реализации пилотного проекта на Северной ТЭЦ.

Оценка должна производиться лишь в целях установления потенциала скрытых возможностей для усовершенствования и степени их воздействия на производство. Оценка не должна определять, как решать найденные проблемы: она находит возможность, а не решения.

Вот краткий перечень аттестационных вопросов на которые необходимо ответить:

­ стандартизированы ли рабочие инструкции (стандартные операционные процедуры), выполняются ли они?

­ насколько наглядны и просты для понимания средства визуального контроля, призванные помогать рабочим?

­ спланирована ли последовательность движения материальных потоков таким образом, чтобы обеспечить рациональную организацию потока от начала до конца?

­ регистрируется ли возврат инструментов по окончании каждой смены, все ли они правильно отмаркированы и имеют свои места для постоянного хранения?

­ составлены ли диаграммы статического контроля процессов для ежедневного контроля его эффективности?

­ и т.п.

Предлагаемая методика позволит определить эффективность управленческих и производственных систем в ОАО «ЭЭК-1» и поможет выявить острые проблемы, такие как:

­ низкая эффективность тепловой генерации;

­ низкий уровень технической готовности;

­ низкая производительность труда;

­ отсутствие системного подхода к решению производственных проблем н обмена знаниями;

­ непрозрачность в планировании и выполнении ремонтной программы;

­ текучесть персонала;

­ высокие отклонения от суточного диспетчерского графика по выработке электроэнергии;

­ высокий расход электроэнергии на собственные нужды станции;

­ отсутствие работы по генерации и внедрению идей операционных улучшений;

­ отсутствие целей по отклонениям от ключевых индикаторов работы основного оборудования;

­ отсутствие наглядных стандартов по достижению цели;

­ большое количество не решающихся в течении продолжительного времени производственных проблем, отсутствие механизма их системного выявления и решения;

­ несоответствие производственных планов реально выполняемым операциям;

­ отсутствие нормальной и всем понятной системы мотивации за эффективную работу, а так же стандартов эффективной работы;

­ отсутствие обратной связи между руководителями и подчиненными;

­ и т.д.

После проведения аттестации необходимо составить «карту потока создания ценности».

Целостный взгляд на процесс производства дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов. Большинство процессов начинается с поступления запроса на выполнение, и заканчиваются поставкой потребителю. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы и позволяет определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта. В первую очередь необходимо составить карту потока создания ценности, в точности отражающую текущее состояние процесса. Это - карта фактического состояния. Затем при помощи этой карты необходимо сформировать видение того, каким можно сделать процесс в будущем. Это - карта будущего состояния.

После проведения аттестации и разработки карты потока создания ценности необходимо приступить к следующему, очень важному этапу реализации программы: разработка мероприятий совершенствования производственной системы с применением инструментов БП.

3.4 Разработка мероприятий совершенствования производственной системы с применением инструментов БП

Структура компании включают в себя производственные мощности: 55 электростанций различных типов. Отличительной особенностью ОАО «ЭЭК-1» является высокая (41,5%) доля гидрогенерации в установленной мощности. Так же в состав входят административные, транспортные и ремонтные подразделения. В связи с данной особенностью часть методов и инструментов, используемых на Северной ТЭЦ, будет дополнена и изменена для возможности применения в каждом структурном подразделении. Дополнительно необходимо рассмотреть возможность применения инструментов неиспользованных в пилотном проекте.

Часть инструментов БП применялась на электростанциях ОАО «ЭЭК-1» задолго до появления данной концепции. За счет специфики непрерывного производства, распределения и потребления электроэнергии работает метод точно вовремя (JIT). Он обеспечивается службами оперативного управления и диспетчеризации (ведение диспетчерского графика).



3.4.1 Упорядочивание (система 5S)

Японские исследователи и консультанты считают: «Первым шагом развития компании должно быть движение 5S с упором на чистое, хорошо организованное и безопасное рабочее место. Без этого никакие другие кампании и нововведения, направленные на улучшение условий труда и изготовление отличной продукции, не принесут должного эффекта. Если менеджеры компании не могут реализовать систему 5S, значит, они не могут эффективно управлять. Внедрение методики 5S -- одна из первоочередных задач по той простой причине, что оно требует достаточно много времени, кроме того, без 5S будет буксовать внедрение других методик».

Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время. Она помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Система 5S включает в себя сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование.

- сортировать - значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «На всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.

Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

а) должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

б) должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

в) должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Так же необходимо найти предметы, которые запылились или лежат позади оборудования, под ним или на нем, а также на полках и в шкафах. Это могут быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не используемые в работе инструменты или компьютеры, вспомогательное оборудование, старые чертежи, выдвижные ящики с хламом, обрезки труб и т.д. Найденные таким образом лишние вещи необходимо поместить в специально обозначенную «зону карантина». Если потребность в предметах, помещенных в «карантин», не возникнет в течение 30 дней, они должны быть удалены и из этой зоны. Некоторые из них нужно вернуть на склад, инструментальную кладовую или поместить туда, где они действительно необходимы. Это мероприятие должно охватывать все производственные, офисные и административные помещения, а также помещения вспомогательных служб.

- соблюдение порядка. На этом этапе планируется оптимальное местоположение для предметов и инструментов в рабочей зоне, разрабатывается система визуального контроля.

В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски и снижения риска возникновения несчастных случаев.

Одно из мест, где применение методик 5S дает наилучшие результаты - склад материалов и сырья. Все предметы- от канцелярских принадлежностей и химикатов до метизов и ручных инструментов, от производственной оснастки до средств безопасности - должны иметь специально отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, каково количество предметов и срок их хранения.

Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные инструменты и мелкие вещицы, необходимо использовать специальные стеллажи и шкафы с обозначенными контурами предметов, которые должны там находиться. На полу выполнить разметку краской для выделения места расположения крупных предметов.

Нужно вовлечь в работу по наведению порядка на рабочих местах и рабочих, и руководителей. В ОАО «ЭЭК-1» должны быть разработаны стандартные правила разметки для хранения похожих предметов, например инструментов и оснастки. Созданы стандарты ширины и цвета полос разметки, символов и шрифтов, специальных обозначений и цвета для мест хранения средств безопасности, контроля и производственных принадлежностей. Разработка хорошей системы визуального контроля существенно поможет внедрению программы 5S. Сотрудникам необходимо работать вместе, также должны быть очевидны вовлеченность в программу и поддержка со стороны руководства.

- содержать в чистоте - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее.

Лучший способ обнаружить протекающие шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправное оборудование -содержать их в совершенной чистоте. Уборка в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка.

Поверочные клейма, разметка положений органов управления и точек смазки на оборудовании должны быть всегда чистыми, а присутствующий там текст-четким и легко читаемым. Стершиеся разметки на местах хранения оборудования и материалов необходимо регулярно обновлять, а обозначения опасных зон, маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми и разборчивыми. Ранние признаки ухудшения работы оборудования, такие как подтекание масла, нехарактерный шум или вибрацию, нужно немедленно фиксировать с целью принятия неотложных мер. Необходимо составить специальный контрольный лист, описывающий все места, подлежащие контролю и регулярной уборке. Это поможет всем вовлеченным в процесс лучше понять новые требования и соблюдать их.

Следующим шагом будет проведение оптимизации: поручив рабочим, ремонтникам и менеджерам разработать график проверок, которого они смогут придерживаться. При этом они должны понять, почему привычки нуждаются в изменении. График проверок должен быть простым для чтения и легким в использовании. Работник, отвечающий за наведение порядка и поддержание чистоты, его руководитель или команда вместе подписывают такой контрольный лист после его заполнения. Для наведения порядка и проверки каждой смене и бригаде необходимо выделить специальное время. А обязанность руководителя - превратить эти процессы в неотъемлемую часть ежедневного распорядка, не требующую сверхурочного времени (либо выделить дополнительное время в течение рабочего дня). В контрольном листе можно подробно описать содержание работ по наведению чистоты, на одной стороне разместить фотографии мест их проведения, а на другой разделы «Дата и время проверки», «Ф.И.О.», «Подпись», «Список недостатков». Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы следует держать рядом с соответствующим оборудованием, проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки Назначение контрольных листов - помочь в искоренении вредных привычек, привить навыки поддержания порядка на рабочем месте и содержания оборудования в чистоте.

- стандартизация. Определяется перечень регулярных мер по поддержанию рабочей зоны в чистоте и порядке с назначением ответственных лиц, а также включение содержание перечня в стандартные описания должностных обязанностей ответственных лиц, разработка контрольных листов. Рабочие должны использовать контрольные листы, отвечать за их ведение и подписывать, а руководители - регулярно проверять, ведутся ли они.

Стандартизация требует от руководства активного участия, с тем, чтобы возглавить в организации общее движение по внедрению 5S. Каждый обязан понимать необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, и для этого целесообразно провести специальное обучение. Выполнение требований программы 5S должно стать частью профессиональной аттестации работников и превратиться в общую культурную норму.

Стандартизация поддерживает первые 3 этапа системы.

- совершенствование. Периодический анализ рабочей зоны и внесение изменений в существующие стандарты с целью их оптимизации. Расширение действия системы 5S на всех участках производства. Например, периодическая уборка в раздевалках и зонах отдыха и включение этих зон в контрольный лист покажут рабочим, что в целях благополучия компании внедрение программы следует распространять не только на производственные помещения.

В качестве примера организации рабочего места с использованием системы 5S приведен пример порядка на стеллажах в комнате НС ЦТАИ участвующего в пилотном проекте.

А вот на другой станции того же каскада несмотря на существование специализированного стенда, следят за состоянием инструмента в меньшей степени.

3.4.2 Средства визуализации

Использование помогает сэкономить время, энергию, сырье и, в конечном счете, деньги. Средства визуализации способны значительно увеличить производительность труда сотрудников, например:

­ оперативно сориентироваться в показании приборов при помощи отметок предельно допустимых показаний приборов.

­ оперативно оценить параметры работы оборудования и их допустимые значения, имея в прямой видимости таблицу параметров данного оборудования.

­ оперативно сориентироваться по принадлежности и назначению оборудования, трубопроводов, окрашивая их в различные цвета или обозначая цветными маркерами.

­ обозначить потенциально опасные участки с помощью плакатов и маркировочных лент.

­ оперативно получить информацию о выявленных дефектах и статусе их устранения при помощи визуализации на схемах обходов оборудования и досках проблем и дефектов.

­ напомнить о приближении сроков ремонтов и технического обслуживания оборудования и статусе текущих ремонтных работ при помощи маркерации графиков ремонтов и досок планирования.

­ оптимизировать время на поиск инструмента или запчастей с помощью наглядных табличек и маркировочных лент.

В настоящее время в ОАО «ЭЭК-1» применяется много средств визуального контроля. Например: панель аварийно-предупредительной сигнализации, благодаря которой оперативный персонал станции может в более короткий срок определить неисправность оборудования и принять меры по ее устранению.

Каким образом помог визуальный контроль в пилотном проекте. Инструмент Визуальный контроль самую большую роль сыграл в инициативе «Стабилизировать и уменьшить отклонения по КТЭП (ключевых технико-экономических параметров) до целевого уровня».

Команда разработала процесс, согласно которому сейчас визуализируются все отклонения и дефекты. Это позволяет максимально быстро и эффективно информировать эксплуатационный и ремонтный персонал. Кроме того, визуализация параметра обеспечивает еще больший контроль.

Визуальный контроль следует внедрить во всех структурных подразделениях ОАО «ЭЭК-1» взяв за основу опыт пилотного проекта Северной ТЭЦ переработав и дополнив его под индивидуальные особенности каждой станции.

3.4.3 Стандартные операционные процедуры (SOP)

Для достижения требуемого уровня безопасности и надежности, нужной последовательности работ, результативности и эффективности производственного процесса нужен документ, полностью определяющий данный процесс - стандартная операционная процедура (СОП). Устные инструкции искажаются, поэтому для поддержания стабильности и управляемости хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет обеспечить эффективный обмен информацией внутри и между различными структурными подразделениями компании. В СОП должны применяться стандартные определения, схемы и визуальные обозначения. В СОП должна быть инструкция по технике безопасности.

Закрепление оптимального способа выполнения процесса в СОП дает возможность регулярно вносить изменения и усовершенствования в форме, которая обеспечит их доведение до каждого.

Стандартные операционные процедуры должны стать простым, максимально попятным, полезным инструментом, а не лишней нагрузкой. Всю информацию, содержащуюся в процедурах и нужную для правильного выполнения работы с первого раза, следует собрать во всех подразделениях компании. Конечная цель процедур - документирование оптимального способа выполнения работ применительно к каждой конкретной ситуации.

3.4.4 Предотвращение ошибок (Poka Yoke)

Для ликвидации самой возможность допустить возникновение дефекта или ошибки, следует разработать процедуры и устройства для предотвращения ошибок в месте и во время их возникновения. Это наиболее экономичный и дешевый способ избежать их в будущем.

Существует два типа контроля: оценочный контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после завершения процесса и не дает возможности снизить уровень дефектов; и информативный контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Информационный контроль может быть полезным в предотвращении будущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и предотвращает появление дефектов и ошибок до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника, такой вид контроля предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или их коррекции.

Контроль у источника обеспечивает стопроцентную проверку процессов и изделий, проходящих через контрольные точки операции или процесса. Средства контроля у источника - это выключатели и иные приспособления, останавливающие операцию или процесс, если в работе оборудования имеются отклонения. Например: применение блокировок, препятствующих ошибочному включению оборудования. Устройство релейной защиты отключающей оборудование при нарушениях в его работе и т.п.

3.4.5 Быстрая переналадка (SMED)

На электростанциях зачастую необходимо в короткий срок перевести работу оборудования из одного режима в другой, более экономичный или требующийся по условиям режима. Так же желательно, чтобы вывод оборудования в ремонт или вывод его из ремонта в работу занимали как можно меньше времени. Для помощи в решении данной проблемы поможет внедрение системы SMED. Многие процедуры по изменению состояния оборудования могут быть рационализированы. Собрав вместе представителей ремонтной, эксплуатационной и оперативной службы, можно получить весьма интересные результаты. У этих специалистов обязательно возникнет множество идей по сокращению времени переналадки и рационализации процесса. Поэтому целесообразно предоставить им возможность выдвигать предложения, осуществлять планирование и внедрение. Пример: Вместо винтов возможно использование гидравлических зажимов наряду с направляющими и упорами для выверки. Штуцеры можно свести вместе, а шланги соединить с помощью коллектора, чтобы сократить количество подключений и отключений. Установочные винты, требующие специального инструмента, можно заменить на ручки и защелки для быстрого затягивания вручную.

3.4.6 Система всеобщего ухода за оборудованием (TPM)

Постоянно действующая программа совершенствования дополняется системой всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной. В ТРМ участвуют оперативный (дежурный) и ремонтный персонал, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку дежурные постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Оперативный персонал должен знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем - ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Обслуживающему персоналу нужно поддерживать тесный контакт с оперативным персоналом, указывать им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании, чтобы быстро определять возможные проблемы. Основа ТРМ составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. И руководство обязано обеспечить выполнение этих работ качественно и в срок. Методики ТРМ и 5S работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования.

Можно обучить дежурных самостоятельному выполнению несложных видов ремонта и техобслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло или смазку). Оперативный персонал должен изменить свою производственную культуру, почувствовать себя рачительным хозяином эксплуатируемого оборудования, осознать ответственность за него. Он должен воспринимать ремонтную бригаду как часть своей команды. Большинство неисправностей возникает или на новом, или на старом оборудовании. А недостаточное внимание и ненадлежащее обслуживание ускоряют процесс его устаревания и сокращают срок службы. Работая сообща и определяя возникающие неисправности еще на начальных стадиях, команда оперативников и специалистов по обслуживанию может значительно продлить срок службы оборудования, быстро локализуя проблемы, пока они не обусловили серьезных аварий и дорогостоящих простоев. Для обеспечения более эффективной поддержки в эту команду следует включить представителей руководства, которые определят необходимое количество профилактических остановок оборудования для выполнения планового техобслуживания. Руководство должно также следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы.

На станциях необходимо вести записи о полной эффективности оборудования. Они должны быть понятны каждому, поэтому удобно использование в них диаграмм. Дежурные должны регистрировать все фактические случаи остановки, независимо от их длительности и причин.

Когда ведомость ведется долго и без ошибок, регистрация повторяющихся проблем позволит выявить тенденции и наметить пути предотвращения производственных потерь.

3.4.7 Штурм-прорыв (Кайдзен-блиц)

Штурм-прорыв - это весьма напряженный пятидневный практический семинар, приводящий к немедленным результатам и улучшению итоговых показателей. Для увеличения эффекта и изменения производственной культуры рекомендуется проводить такие мероприятия несколько раз.

Успешность этого инструмента зависит от работы двух групп. В первую группу входит высшее руководство. До начала семинара оно должно активно включиться в работу и выбрать конкретные процессы для усовершенствования, основываясь на информации, полученной в ходе аттестации на соответствие требованиям бережливого производства либо в ходе мозгового штурма. Во вторую группу входят рядовые сотрудники, составляющие в многофункциональной команде большинство. Будет хорошо, если они отнесутся к мероприятию с энтузиазмом и осознают свою ответственность в выявлении проблем и внедрении принятых решений.

Инструктор начинает семинар с обучения тому или иному инструменту анализа, а ко второй половине первого дня группа уже вовсю работает над процессом. После того как данные по выделенному проекту собраны, команда самостоятельно проводит измерение процесса, чтобы получить более новую и точную информацию. Участники команды путем мозгового штурма выявляют возможные решения и исследуют возможности их внедрения.

Участники семинара могут использовать только один инструмент бережливого производства, например быструю переналадку, TPM или SMED, но в основном, для усиления эффекта, применяют сразу несколько. Когда команда определит, какие улучшения можно произвести, она должна начать физически перемещать оборудование, машины, детали и материалы и компоновать ячейки для достижения своей цели. Чтобы проконтролировать соответствие нормам и выполнить требования производства и качества, результаты проверяют на практике. Стандартные операционные процедуры разрабатывают и тестируют уже на новом процессе, до того как семинар завершится.

В конце недели команда докладывает об изменениях высшему руководству и обосновывает финансовые выгоды проекта. Такие практические семинары - самый быстрый и простой способ улучшить итоговые показатели. Данное мероприятие чрезвычайно эффективно, но в случае если руководство не поддержит его и если не все поймут его значимость, могут возникнуть помехи в работе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 16 График проведения практического семинара по кайдзен-блиц.

Результаты будут устойчивыми, только если руководство поддержит произведенные и задокументированные изменения и все сотрудники будут находиться в постоянном поиске способов рационализации. Процесс совершенствования не терпит остановок!

После разработки мероприятий совершенствования производственной системы с применением инструментов БП необходимо перейти к обучению персонала методам бережливого производства.

3.5 Обучение персонала методам бережливого производства

Для обучения персонала необходимо сформировать команду преподавателей (рабочую группу) из числа сотрудников дирекции производственных систем и сотрудников участвующих в пилотном проекте. Так же в каждом структурном подразделении нужно назначить ответственных лиц за внедрение БП и обучение персонала методам БП.

Обучение персонала должно проводиться в обучающих центрах ОАО «ЭЭК-1» и учебных классах структурных подразделений.

Обучение несет в себе следующие цели:

- донести сотрудникам станций, что такое бережливое производство;

- показать, как инструменты бережливого производства помогают в работе и упрощают ее.

Для обучения сотрудников ОАО «ЭЭК-1» принципам бережливого производства необходимо выполнить следующие шаги:

...