Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

“ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ ”»

Факультет социальных наук

Магистерская диссертация

ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕВОДА РАБОЧИХ КОМАНД В ВИРТУАЛЬНОЕ ПРОСТРАНСТВО В IT КОМПАНИИ

по направлению подготовки 37.04.01 «Психология»

студента группы №181 (образовательная программа «Психология в бизнесе»)

Дианова Вера Андреевна

Москва 2020

Введение

Данная работа выполнена под конкретный заказ компании и является проектной. Руководитель компании X обратился с запросом анализа команд, выявления барьеров и драйверов дальнейшего развития, а также анализа ресурсных потребностей команды в условиях приближающегося масштабирования продукта. Однако в начале февраля 2020 года возникли сложные обстоятельства на рынке, вызванные распространением коронавируса. В связи с этим проект был перестроен под сложившиеся реалии, основываясь на новом запросе заказчика: разработать и применить технологию перевода рабочих команд в виртуальное пространство с минимальными колебаниями командной эффективности. Основная сфера деятельности компании - IT. Компания Х разрабатывает IT продукты, ключевая потребительская ценность которых - внедрение улучшенных CRM систем для B2B сегмента. На данный момент в компании имеется или присутствует командная организационная структура. Согласно запросу заказчика, осуществлялся перевод 7 традиционных команд в распределенные, включающие в себя два крупных функциональных подразделения компании Х: бизнес и разработка. Запрос заказчика не является новым, так как в последние 10 лет тема виртуальности команд становится все более актуальной, отмечается значительный рост количества виртуальных команд, особенно в IT компаниях. Тем не менее, существующий опыт перевода команд необходимо было адаптировать под существующие условия и особенности данной компании. Данная тенденция объясняется многими факторами, включая глобализацию, растущую конкуренцию на рынке за таланты и экспертизу, а также нестабильность внешних условий. Указанная нестабильность в постоянно изменяющемся VUCA-мире вынуждает компании подстраиваться и изменяться. Большинство IT компаний, включая компанию Х, в возникших условиях вынужденной удаленной работы, вызванных пандемией коронавируса, планируют оставить не менее 40% команд в виртуальной среде взаимодействия после завершения эпидемии. Данное решение обусловлено сложной экономической ситуацией и необходимостью снижения затрат, ведь, по прогнозу ОЭСР, пандемия коронавируса сократит мировой экономический рост вдвое. Что указывает на рост актуальности рассматриваемой темы в будущем.

После предварительного теоретического анализа исследований, посвященных дизайну виртуальных команд (virtual team design), а также факторам эффективности работы распределенных команд, совместно с заказчиком была разработана технология перевода команд в виртуальное пространство, включающая в себя три этапа: предварительный диагностический этап, посвященный анализу управленческих механизмов, коммуникации и особенностям взаимодействия команд; второй этап включал в себя разработку гибкой дорожной карты перевода команд в виртуальную среду взаимодействия, поддержку и сопровождение процесса; третий этап являлся оценкой полученных результатов, динамики команд и метрик, выделенных заказчиком.

Теоретическая значимость данной проектной работы заключается в обобщении и расширении знаний о виртуальных командах, их формирования, функционирования, эффективности и методов реализации перевода традиционных команд в виртуальные. А также в исследовании эффективности двух противоположных подходов к дизайну коммуникации распределенных команд. В рамках первого подхода считается, что регулярные процедуры взаимодействия в большом количестве поддерживают продуктивность виртуальных команд. Представители второго подхода убеждены, что увеличение числа регулярных процедур взаимодействия приводит к снижению показателей продуктивности виртуальных команд. Данная проектная работа позволит внести понимание в эффективность обоих подходов в конкретных условиях кейса.

Цель работы - перевод традиционных команд в виртуальные с минимальными потерями эффективности. Для достижения цели проектной работы были поставлены следующие задачи:

Теоретические - проведение полного анализа литературы по исследуемому вопросу, а именно понятия виртуальности команд, особенностей work design и эффективности распределенных команд.

Методические - разработать технологию перевода традиционных команд в распределенные для конкретного кейса компании Х.

Эмпирические - внедрить разработанную дорожную карту перевода, собрать данные команд компании Х, проанализировать собранные данные и динамику процесса перевода команд компании Х в виртуальную среду взаимодействия.

Объект исследования - взаимодействие рабочих команд в виртуальном пространстве. технология виртуальный команда

Предмет - разработка и внедрение технологии эффективного взаимодействия рабочих команд при переводе в виртуальные в компании Х.

Структура текста:

Данная работа состоит из трех глав: теоретической, эмпирической и оценки результатов проектной работы. Общий объем составляет 135 страниц, 10 из которых Приложения. В работе представлено 44 рисунка 4 таблицы. Литературная база работы составляет 116 источников, из которых 105 на английском, 11 на русском языках.

Глава 1. Дизайн виртуальных команд (virtual team design): проблемы и возможности

1.1 Определение и причины возникновения виртуальных команд

В современных условиях стремительного технического прогресса, глобализации, экономических вызовов, политической нестабильности и гибких условий труда все больше набирает популярность создание как в крупных корпорациях, так и в малом бизнесе так называемых «виртуальных команд», участники которых ведут совместную деятельность для достижения общей цели и распределены географически, во времени или организационно, используя средства виртуальной коммуникации [64].Широкое распространение и развитие виртуальных команд может быть объяснено преимуществами для организаций, такими как привлечение лучших экспертов по всему миру, отсутствие затрат на обслуживание офисных помещений, увеличение скорости бизнес-процессов из-за глобального рабочего графика (24/7) [23]. Но не только организации ыигрывают при использовании виртуального сотрудничества, но и отдельные люди и группы, например возможность гибкого графика позволяет выбирать время наибольшей продуктивности, отсутствие затрачиваемого времени на работу, также снижение количества ресурсных конфликтов, расширение возможностей, ролей и прав членов команды [64].

Стремительный технический прогресс, подстегиваемый ростом глобализации, в сочетании с указанными преимуществами привел к быстротечному увеличению применения и формирования виртуальных команд в 2010-х. Так, в 2012 году уже 66% международных корпораций использовали виртуальную командную работу, а в 2016 году указанная доля достигла 86% [108].

Ранние исследования определяли виртуальные команды как дихотомическую концепцию, противопоставляя «традиционные» и «виртуальные команды» [55, 68]. Существует множество характеристик виртуальных команд, по мнению исследователей, основными стоит считать использование технологических решений в совместной работе и географическое расположение участников команды. Под использованием технологических решений понимается применение различных современных средств виртуальной коммуникации, управления и работы с информацией [72]. Виртуальные команды часто именуют «распределенными» или «рассеянными» в связи с особенностью географической удаленности [78]. В рамках данной работы мы также будем считать термины «виртуальная» и «распределенная» команда синонимичными.

Термин «виртуальная команда» по-разному определяется исследователями. Одни считают, что это специалисты, которые общаются, используя информационно-коммуникационные технологии [21], другие более сфокусированы на аспекте географической и временной удаленности членов команды, указывая, что это основа определения виртуальной команды [62]. Есть также исследователи, определяющие виртуальную команду как рабочую группу, члены которой распределены организационно и географически и используют для взаимодействия коммуникационные технологии [35]. С точки зрения других исследователей, виртуальная команда - это команда, работающая для достижения общей цели, реализующая коммерческие, стратегические или операционные проекты по средствам взаимодействия по электронным коммуникационным каналам [31].

Существует подход к пониманию виртуальных команды с позиции матричной структуры и расширенных моделей. Так, члены матричных команд работают по функциональным ролям, выполняя общие цели и задачи, в рамках параллельных моделей, члены команд работают над несколькими проектами и являются членами нескольких команд, общаясь частично виртуально из-за параллельной работы [42].

Однако сейчас все чаще исследователи используют более комплексный подход к пониманию феномена, в котором признается, что виртуальность состоит из различных измерений и определяется тем, как работают члены команды и каким образом взаимодействуют друг с другом, а не только тем, где физически находятся члены команды [47]. Таким образом, исследователи также определяют виртуальные команды как просто использующие виртуальные инструменты коммуникации и управления в процессе работы [73].

Тем не менее, четкое понимание границ виртуальности команды на данный момент отсутствует, то есть нет возможности определить через какое количество времени после переведения на удаленный формат взаимодействия команда перестает быть «традиционной» и может считаться «виртуальной». Какой уровень «виртуальности» команды необходим для определения ее как полностью «виртуальной»?

1.2 «Виртуальность» как характеристика команд

Понятие «виртуальность» команды как протяженной характеристики является одним из самых больших нововведений в изучении виртуальных команд. Понятие появилось в связи с распространением практики перевода реальных команд в виртуальные как полностью, так и частично. Из-за этого «частичного» перевода и возник вопрос о границах между виртуальной и традиционной, реальной командой, при каком количестве взаимодействия команды в реальности она еще считается виртуальной [74]? Для того, чтобы разобраться в данном вопросе, рассмотрим используемые измерения виртуальности команд. Два самых распространенных и основных в большинстве исследований - это географическая удаленность участников команды друг от друга (т.е. насколько близко друг к другу участники команды физически находятся) и использование виртуальных технологий (например, электронная почта, видеоконференции, месседжеры, системы групповой поддержки и т.д.) [47, 55, 106]. Исследователи также выделяют в качестве измерений практики менеджмента, временный характер, а также ролевую структуру команды [52, 60].

Для определения виртуальной команды необходимо установить значения двух основных признаков, указанных выше. В географическом измерении считается верхним уровнем «виртуальности» полное отсутствие личного контакта между участниками, допустимым для «виртуальных команд» считают также личный контакт команды не чаще одного раза в неделю [60]. С использованием технологий для коммуникации нет явных порогов, однако, есть два подхода: понимание технологического измерения как количества используемых технологических средств и ресурсов, а также как количества информации, передаваемой виртуально. Основываясь на последних исследованиях мы зафиксируем следующие специфические признаки виртуальной команды, помимо общих признаков команды: наличие личной (face to face) коммуникации членов команды не чаще 1 раза в неделю, а также использование виртуальных технологий и средств коммуникации, менеджмента и взаимодействия с информацией [49, 65].

Также остается открытым вопрос о связи виртуальности и эффективности командной работы, даже при резком росте количества виртуальных команд в организациях. Теоретические исследования и предположения, как и эмпирические, не позволяют заключить однозначный вывод и поставить точку в этом вопросе. Так, некоторые исследования показали, что виртуальность команды приводит к снижению результативности, как качественной, так и количественной, причины этой связи в том, что, по мнению исследователей, технологические введения препятствуют нормальному протеканию основополагающего командного процесса - коммуникации [96]. Метаанализ эмпирических наблюдений Картера и коллег показал, что неоднородные связи эффективности и виртуальной командной работы наблюдаются в разных отраслях [32]. Такую же неоднозначную связь обнаружили английские исследователи - Гиббс, Бойраз, Сивунен - у команд разного типа и по размеру, и по стадии формирования [51]. Далее мы рассмотрим оба открытых вопроса более детально.

1.2 Типы виртуальных команд

В 1999 году исследователи D.Duarte и N.Snyder выделили 5 типов виртуальных команд [42]. Основу данной классификации составил характер выполняемой командой работы, таким образом были выделены следующие типы:

1. Сетевой. Этот тип характеризуется постоянно меняющимся составом команды, так как команда «активизирует» участников тогда, когда требуется их экспертное мнение. Такие команды представляют собой «сеть экспертов» и часто встречаются в консалтинговых компаниях.

2. Параллельный. В этом типе команды похожи на рабочие группы, которые используются для решения конкретных задач и нестандартных проектов. В отличие от сетевого типа, такие команды обладают определенным и устоявшимся составом участников. На практике это, например, команды в международных компаниях, которые собираются для решения конкретного проекта, например изменения стратегии одного из продуктов, а их участники находятся в разных странах.

3. Проектный (продуктовый). Отличительный признак данного типа - ограничение во времени существования команды (до шести месяцев). Такие команды формируются под конкретные проекты, например, создание продукта, при этом роли каждого участника четко определены, как и конечный результат.

4. Сервисный. Основная задача виртуальных команд данного типа - сопровождение деятельности организации. Например, удаленная служба технической поддержки. Чаще всего особенность данных команд - круглосуточная работа.

5. Чрезвычайный. Задача данных команд - немедленное реагирование на чрезвычайные, экстренные и опасные ситуации. Такие команды существуют не только в военных и чрезвычайных конфликтах, но и в организациях. Например, для реагирования на сенсации в прессе и другие сбои в намеченном плане.

Более чем через 10 лет исследователи добавили еще 2 типа к данной классификации [116]:

6. Оффшорный. Этот тип команд характеризуется обслуживанием клиентов на проектной основе, когда все члены команды находятся за границей от положения клиента.

7. Производственный. Данный тип - частный случай сервисных команд, при котором деятельность является временной и проектной.

Функциональные типы распределенных команд используются для понимания деятельности команд в организации. Несмотря на различия, исследователи указывают на наличие схожих отличительных особенностей у всех типов виртуальных команд. Далее мы рассмотрим эти особенности, так как их необходимо учитывать при практическом переводе традиционных команд в виртуальную среду.

1.3 Особенности функционирования виртуальных команд

Технологии

Технологии - неотъемлемая часть существования виртуальных команд. Основное назначение использование технологий - обеспечение связи, то также важным применением является мониторинг деятельности команд, включая постановку задач [64]. Мнение о том, что развитие технологий виртуальной коммуникации и мониторинга увеличивает производительность рассматриваемого типа команд, на первый взгляд, кажется логичным и очевидным, однако исследования показывают, что влияния на производительность либо совсем нет, либо оно отрицательное [107, 110]. Так, основным аргументом в пользу теории ухудшения производительности является задержка информационного обмена, как следствие недопонимание и непоследовательность, тем не менее данный эффект был обнаружен лишь при переходах команд из «традиционных» в виртуальные [15]. При этом, в этом же исследовании было обнаружено, что в «традиционных» командах заметен более значительный эффект от расширения численности команды, в отличие от виртуальных. Несмотря на то, что прямого влияния усовершенствования технологий на производительность виртуальных команд не обнаружено, исследования подтверждают положительное влияние на общую удовлетворенность членов команды [33], различия в восприятии статусов между членами команды, а также внутригрупповые связи [14].

Технологические ресурсы для виртуальных команд постоянно развиваются и обновляются, появляются более новые инструменты для групповой коммуникации, собраний и встреч, контроля деятельности и задач. Однако внимание исследователей чаще сосредоточено на стандартных инструментах (электронная почта, чаты и доски обсуждений) [43]. Далее мы сосредоточим свое внимание на новых технологиях и их значении. За последнее десятилетие количество виртуальных инструментов для работы команд выросло в 3 раза, теперь виртуальным командам проще организовать свою работу, благодаря облачным ресурсам совместного хранения информации (Dropbox, Яндекс.Облако, Sharepoint), создания документов (Google документы, Miro, Scribblar, Huddle, Blackboard Collaborate), системам управления проектами (Jirа, Trello, Microsoft Project, Asana, Битрикс 24, Basecamp, Яндекс.Трекер, Flow, А2Б, Redmine, Зеттаплан, Teamer, Podio, Pyrus, Taiga), коммуникационным платформам (Slack, Facebook Workplace, Myteam, Zoho Cliq, Flock, Microsoft Team), отдельным инструментам для проведения встреч и собраний (GoToMeeting, Zoom, Skype, Proficonf, Google Hangouts, ClickMeeting, TeamViewer, Sococo, GoToMeeting, Mirapolis Virtual Room) и социальным сетям (Jive, Yammer). Последние широко используются крупными международными компаниями, например Google, GE, Procter & Gamble, Yandex. Эти компании используют блоги для обмена знаниями, создают свои вики-библиотеки, доступные к редактированию, и внутренние социальные сети с отдельными приложениями, для быстрого поиска и коммуникации с коллегами [39]. Некоторые исследования показали, что потребность в социальных сетях для организации виртуальных команд приоритетна, так как первое, что делают онлайн-студенты, когда им дают задание - идут в социальные сети общаться, где множество внешних стимулов их существенно отвлекают [54], а внутренние социальные сети позволят сократить количество внешних отвлекающих факторов и повысить концентрацию на целях команды и внутренней коммуникации.

При этом многообразии практически во всех исследованиях виртуальных команд используется анализ традиционных технологий и инструментов. Описанный нами список новых, широко применяемых на практике инструментов, остаётся без достаточного внимания со стороны исследователей. На наш взгляд, это связано с тем, что большинство исследований оторваны от организационной практики, так как направлены на изучение феноменов и эффектов на основе совместной работы студентов, которые не используют перечисленные выше платные технологические решения. С этой позицией согласны многие исследователи, отмечая важность изучения виртуальных команд на практике, так как технологии становятся элементом их культуры [77].

Существует также технология, которой необходимо отдельное внимание, она способна перевернуть наше понимание взаимодействия виртуальных команд в ближайшем будущем. Речь идет о виртуальных трехмерных средах взаимодействия, которые пришли в бизнес из игровой индустрии. Киберспортсмены и команды в 3D онлайн играх - это отдельный феномен, в котором исследователи подчеркивают множество новых процессов и эффектов по сравнению с классическими командами [104]. Основываясь на этих технологиях, была создана 3DVE - виртуальное трехмерное рабочее пространство, в котором участники команды, используя своих аватаров, перемещаются, управляют объектами и взаимодействуют друг с другом. Использование этой технологии кажется многообещающим, однако пока эта гипотеза не проверена. На данный момент мы нашли менее 10 исследований аспектов и эффектов командной работы, посвященных 3DVE, так как данный продукт требует существенных доработок для использования в бизнес-среде. Мы имеем в виду технологические доработки, основанные на потребностях в более точных технологиях визуализации и идентификации работников с аватарами. Однако существующие исследования отметили удобство и эффективность использования 3DVE для проведения встреч, обучающих тренингов, конференций, в то время как для реализации, постановки и отслеживания задач технология пока не удобна [80]. Так, мы видим, что появляется новое поколения совершенно иных и еще неизученных инструментов, но остается непонятным, как они повлияют в будущем на работу виртуальных команд.

Лидерство

Тема лидерства в виртуальных командах очень популярна среди исследователей, особенно поведение и черты лидера. Особое внимание уделяется типам лидерства и их влиянию на виртуальные команды. Так, трансформационное лидерство может повысить производительность и мотивацию команды [64, 99], а также положительно повлиять на коммуникацию внутри виртуальной команды [20]. При этом, было также обнаружено, что транзакционные лидеры воспринимаются как сфокусированные на задачах, авторитетные с высоким уровнем самооценки [103]. Интересные выводы сделали исследователи ситуационного лидерства в виртуальной среде, обнаружив, что коммуникационное поведение влияло на то, кто именно стал лидером [56].

Некоторые исследования изучали взаимоотношения между лидерством и виртуальностью. Так, было обнаружено, что виртуальность ослабляет связь между иерархическим лидерством и эффективностью команды [65]. Также, члены команды более удовлетворены лидером и совместной работой, и считают, что лидер лучше ставит задачи, когда он удален от команды географически [61].

Многие исследователи подчеркивают значимость лидерства в виртуальных командах как основного элемента в формировании и адаптации [18, 82], что не свойственно в такой мере традиционным командам.

Доверие

Доверие является одной из самых популярных тем у исследователей распределенных команд, что не удивительно, ведь полученные результаты показали, что доверие положительно влияет на успех виртуальных команд [48].

Было установлено, что в виртуальных командах на доверие влияют коммуникационное поведение, своевременные ответы, открытое общение и обратная связь [62]. Поэтому сейчас существует традиция исследовать быстрое доверие, поскольку эта форма доверия оказалась критической для формирования распределенных команд, работающих над общими задачами в течение ограниченного периода времени [89]. Более поздние исследования свидетельствуют о том, что быстрое доверие устанавливается благодаря наличию первичного общения и позитивному тону начальных разговоров и знакомств [37] и может влиять на результативность путем повышения доверия членов команды и последующего развития доверия в команде [38].

В распределенных командах формирование доверия часто основывается на восприятии способностей других членов команды [34]. Тем не менее, недавние исследования открыли связь доверия с обменом информацией внутри группы [79], передачей и обменом знаниями [100]. Кроме того, было установлено, что как межличностное доверие, так и доверие к технологиям имеют отношение к обмену знаниями внутри группы [57], а, наоборот, недостаточный обмен знаниями может быть вызван отсутствием межличностного доверия и доверия к технологиям [28].

Мобильность членов команды

Исследователи сходятся во мнении, что распределенные команды представляют собой сложные, адаптивные и динамические системы, которые существуют в более широком контексте задач и технологий [85]. Уникальная особенность виртуальных команд заключается в том, что они позволяют участникам работать вместе независимо от времени, места и пространства. Разницу между местом и пространством заключается в том, что место - это реальный объект, а пространство - это окружение [59]. Существует предположение, что виртуальное рабочее место -- это особая среда, которая облегчает общение и сотрудничество между членами команды [21].

До недавнего времени предполагалось, что работы ведутся в определенном месте. Увеличение числа мобильных компьютеров привело к тому, что отдельные лица теперь могут быть [36], поскольку члены распределенных команд могут работать в совершенно разных контекстных средах и рабочее пространство индивидуума может постоянно изменяться. В частности, мобильные технологии и беспроводные соединения позволяют членам виртуальных команд не только работать в разных местах, но и перемещаться между ними. Эта мобильность означает, что работа действительно может быть выполнена в любое время и в любом месте. Однако на сегодняшний день исследования распределенных команд еще не в полной мере оценили этот факт и его влияние на внутреннюю групповую динамику, производительность и эффективности команд.

Размер

Согласно одному исследованию, распределенные команды становятся все больше и больше, иногда даже превышают по количеству 100 человек для сложных проектов [61]. Авторы отмечают, что это связано с переводом в виртуальную среду целых подразделений, при этом без внедрения структурных и процессных изменений. Но исследования практики различных компаний, от крупных транснациональных корпораций до небольших стартапов, показали, что наиболее эффективными виртуальными командами являются небольшие - команды до 10 человек, у худших участников исследования было 13 или более человек. Поэтому можно зафиксировать оптимальный размер виртуальных команд: 10-12 человек, основываясь на практических исследованиях. Более крупные распределенные команды оказываются на практике менее эффективны из-за социальной лености. Однако, авторы отмечают, что при использовании релевантных инструментов и способов постановки и контроля задач, данный размерный порог можно увеличить, так как феномен социальной лености, как показывают исследования, “включается” от 4-5 человек, а более 13 человек этот эффект максимально проявляется [89]. В разделе построения команд мы рассмотрим данные подходы.

По мере роста групп еще одной проблемой является обеспечение инклюзивного общения. Профессор психологии Гарварда Ричард Хэкман отмечал, что для того, чтобы каждый человек в команде из пяти человек общался со всеми остальными, требуется всего 10 разговоров, но это число возрастает до 78 для команды из 13 человек [31]. Таким образом, чтобы оптимизировать работу виртуальной команды, необходимо выстраивать организационную структуру виртуальной среды так, чтобы команды формировались размером до 13 человек.

Адаптация

Согласно исследованиям, распределенные команды существуют динамичных, постоянно изменяющихся условиях, которые требуют адаптации и принятия постоянных изменений [18]. Это связано с тем, что какие-либо нарушения, прерывания, которые приводят к необходимости адаптации, чаще проявляются в распределённых командах, учитывая их динамический и часто неопределенный характер. Из-за более открытых групповых границ и большей текучести персонала [112]. адаптация имеет решающее значение для успеха виртуальных команд. Кроме того, членам распределенных команд часто требуется адаптировать свое поведение в связи с включением фактора межкультурности во взаимодействие внутри и вне команды [13]. Межкультурные адаптации становятся нормой для распределенных команд, так как количество представителей разных национальностей в них существенно выше традиционных команд по причине использования средств виртуального взаимодействия [115].

Помимо межкультурного аспекта, распределенные команды должны постоянно адаптировать используемую технологию [101], чтобы она продолжала удовлетворять потребности команды и стабильно поддерживала рабочие процессы. В отличие от традиционных команд, распределенные команды вынуждены сами адаптировать технологию под свои потребности, так как их отличительная особенность - самоорганизация [85].

Креативность

В современном динамичном и постоянно меняющемся VUCA мире, характеризующегося высокой конкурентоспособной средой, креативность и творчество считается критически важным для успеха команды и организации. Основная предпосылка в литературе о креативности команды заключается в том, что для развития творчества необходимы разнообразие и дивергентное мышление. Казалось бы, два простых элемента, но, тем не менее, заставить различные команды работать вместе всегда было проблемой [86], но виртуальная командная работа позиционировалась изначально как средство для использования разнообразия опыта и повышения креативности команды [114]. Однако, исследование студентов, обучающихся онлайн по специальности «Деловое администрирование», которые были разделены на команды для выполнения долгосрочного проекта, показало, что связь между демографическим разнообразием и креативностью команды была неоднозначной [84]. Например, различия, связанные с возрастом, полом и расой, в возрасте, поле и расе не были напрямую связаны с командным творчеством. Разнообразие национальностей оказало сильное негативное влияние на творческий потенциал, когда у членов команды были различия ещё и в техническом опыте. Тем не менее, разнообразие членов группы по возрасту было положительно связано с креативностью команды. Несмотря на то, что эти результаты интересны, они, безусловно, имеют нюансы и нуждаются в дальнейших исследованиях ввиду ограничений, прежде чем будет возможность по-настоящему понять, позволяет ли виртуальная командная работа фактически повышать креативность команды.

В ходе глубокого качественного анализа общения виртуальных команд было обнаружено, что креативность сдерживалась следующими факторами: доминирование некоторых членов, снижение стабильности групповых норм, отсутствие общего понимания, нехватка времени и технические трудности. Напротив, творческий потенциал команды был усилен социальным влиянием и поддерживающим климатом внутри команды [92]. Как и в случае с разнообразием, эти результаты являются отличной отправной точкой для будущих исследований, чтобы выяснить, как виртуальность команды связана с креативностью.

Еще в ранних исследованиях распределенных команд исследователи предполагали, что первичная встреча-знакомства «face-to-face» должна помочь повысить производительность команд [34]. Продолжив и расширив эту концепцию до креативности, исследователи сравнили способы первоначального общения команды [58]. Изучая команды, состоящие из участников из разных стран, они обнаружили, что не было никаких различий в креативности команды, независимо от типа среды, используемой для первоначальных коротких встреч (онлайн или офлайн). Хотя в этом исследовании представлены некоторые интересные результаты, касающиеся первоначальных встреч, в нем не рассматриваются вопросы, связанные с медиа-богатством или виртуальностью. Имея так много технологий, доступных для команд, есть ли такие, которые лучше подходят для генерации идей или участия в творческих процессах? Учитывая, что творчество разворачивается с течением времени [55], выбор технических ресурсов крайне важен для долгосрочного эффекта на креативность команды. Чтобы творческие процессы начались, идеи должны быть сгенерированы, прежде чем их можно будет оценить, проверить или выбрать [12]. На данный момент нет актуальных исследований влияния конкретных технических средств, используемых распределенными командами, на креативность. Однако, на практике, существуют наблюдения, показывающей, что технологией, поддерживающей и развивающей креативность команды, являются внутрикомандные социальные сети.

Удовлетворенность командной работой

Практически во всех исследованиях виртуальных команд благосостояние членов команды обсуждалось как теоретически важное для эффективности участников и команды в целом, учитывая, что участники работают в одиночку над общим проектом и могут быть незнакомы с другими членами своей команды. Например, некоторые члены распределенных команд могут испытывать чувство изоляции и одиночества, тогда как другие, наоборот, наслаждаются более высокими уровнями автономии и независимости. Такая модель результатов была обнаружена в исследованиях в области телекоммуникаций [22], но до настоящего времени не была широко интегрирована на практике.

Было установлено, что в распределенных командах частое использование средств виртуальной коммуникации в течение дня снижает уровень удовлетворенности среди участников [69], однако связи с общим благополучием команды не рассматривались. Также исследование нескольких команд в одной организации показало, что низкая осведомленность, низкий доступ к информации и отсутствие ясности в общении привели к психологической нагрузке и выгоранию членов распределенных команд [88].

Мобильные технологии, используемые виртуальными командами, позволяют участникам команд работать в буквальном смысле 24/7 [109], могут быть обоюдоострым мечом. Так как эти технологические возможности позволяют повышать производительность команд, могут вызвать снижение удовлетворенности команды в целом и выгорание участников [17].

В виду отсутствия, на наш взгляд, достаточного количества исследований благополучия виртуальных команд, особенно эмпирических, мы поддерживаем мнение многих авторов, указывающих на необходимость рассмотрения данного фактора и его связи с разными аспектов командной работы [44].

1.4 Построение виртуальных команд: принципы и подходы

Рассматривая тему построения виртуальных команд, исследователи и практики фокусируют внимание на двух процессах: тимбилдинг и планирование рабочего процесса («work (job) design»). В литературе отсутствует однозначное понимание взаимосвязи двух этих процессов. С одной стороны, «work (job) design» рассматривается как составная часть тимбилдинга, так как построение команд включает в себя построение среды для взаимодействия и существования команд, однако, с другой стороны, существует альтернативная точка зрения, согласно которой, «work (job) design» отделяется от тимбилдинга в отдельный процесс [93]. Вторая точка зрения объясняется пониманием тимбилдинга как построения внутриколлективного процесса, направленного на повышение сплоченности коллектива, навыков командной работы и командного духа на основе общих представлений и ценностей [39].

Существует 4 основных подхода к формированию команды, согласно М. Биру [2]:

Целеполагающий подход

Основа данного подхода - развитие у участников команды умения в постановке, ориентировании и реализации групповых целей. Постановка цели и поэтапное ее достижение позволяет сплотить и построить команду, при этом постоянно корректирую динамику формирования команды за счет мониторинга достижения цели [93]. При этом, характер целей в данном подходе не имеет значения, они могут быть как стратегическими, глобальными, так и специфическими для конкретной деятельности, конкретными. Значение имеет разделение и принятие целей всеми участниками команды, необходимость командной работы для их достижения (цель не может быть достигнута индивидуальной работой). Многие исследователи отмечают эффективность использования комплексных целей, а также целей-изменений внутренней среды команды [8].

Межличностный подход

Построение команд, основываясь на развитии межличностных отношений - основа данного подхода. Его основная цель - улучшение доверия внутри группы и развитие внутрикомандных коммуникаций. Данный подход предполагает формирование эмоционального сплочения команды на основе совместной деятельности. Корпоративные мероприятия-тимбилдиги основаны именно на этом подходе: через настроенную, спланированную и направленную совместную деятельность выстраиваются межличностные отношения внутри группы, тем самым происходит командообразование [3].

Ролевой подход

Данный подход основывается на предположении о том, что внутри команды существуют отдельные роли, частично перекрывающие друг друга [5]. Ролевой подход широко распространен, так как он удобно и просто интегрируется в управленческие системы. Поэтому существует множество ролевых моделей. Рассмотрим самые распространенные:

· Модель Р.М. Белбина

Р.М. Белбин выделил 9 типов ролей в команде. Роли взаимодополняют друг друга и являются как функциональными, так и командообразующими. Модераторы - активные члены команды, которые побуждают команду развиваться, регулярно бросая вызовы команде и настойчиво добиваясь от всех решения этих вызовов. Мотиваторы - постоянные двигатели команды, они постоянно двигаются и не останавливаются, пока не достигнут цели. Их недостаток - это склонность к конфликтам из-за чрезмерной целеустремленности. Исполнители - это члены команды, выполняющие конкретные задачи и систематично и процессуально переводящие идеи в конкретные планы и цели. Так как этот тип характеризует организованность, они не гибкие и часто сопротивляются изменениям. Финишер - роль, отвечающая за достижение поставленных целей в необходимом качестве и точно в срок. Эти люди тяжело делегируют и крайне упорядочены. Следующая роль - координатор. Эти люди фактически являются традиционными лидерами команды, они эффективно делегируют и видят ценность каждого члена команды для общей цели. Есть также роль, основанная на эмоциональной поддержке членов команды - «душа команды» (team worker). Этот тип роли поддерживает участников, нивелирует конфликты и объединяет. Однако они часто обладают мягким характером и склонны занимать сторону большинства в дискуссии. Следующая роль - дипломат. Они крайне любопытны, всегда предлагают внедрение инноваций, отлично ведут переговоры и умеют переубеждать. Есть также роли, ориентированные на тип мышления, например - генератор идей. Эти люди - настоящие творцы, постоянно изобретающие новое подходы и решения, но они не выносят критики и часто испытывают трудности с коммуникацией. Еще одна из таких ролей - критик. Эти люди оценивают чужие идеи, они объективны, но часто кажутся другим отстраненными и грубыми. Последняя из 9 ролей - специалист. Это люди-эксперты, представляющие собой информационные центры команды.

· Модель Т.Ю. Базарова

Т.Ю. Базаров разработал модель оценки управленческого потенциала команды через ролевой подход. В модель включены 4 роли: управленец, организатор, администратор и руководитель. Управленец анализирует возможности рынка и организации, устанавливает связи, определяет и развивает стратегию. Организатор планирует достижение целей, проектирует процессы и взаимодействия, создает процедуры. Администратор поддерживает функционирование команды, обеспечивает необходимыми ресурсами. Руководитель направляет команду в нужно русло, развивает членов команды, он - источник ценностей и традиций [3].

· Модель И. Адизеса

И. Адизес разработал концепцию взаимодополняющей команды. Он говорит о том, что существует 4 командных функции: P (producing),

A (administrating), E (entrepreneuring) и I (integrating) [1]. Функция P отвечает за результативность в краткосрочной перспективе и направлена на удовлетворение потребностей клиента. Функция A отвечает за обеспечение эффективности в краткосрочном периоде и осуществляет контроль текущих процессов. Функция E отвечает же выбор направления развития команды и ведет ее в заданном направлении. Функция I направлена на создание атмосферы в команде, поддержание ценностей и командного духа, стимулирование действовать сообща.

Несмотря на популярность и распространенность ролевого подхода к построению команд, принцип их реализации един: взаимодополняемое комбинирование команд посредствам тестирования сотрудников несоответствие ролям.

Проблемно-ориентированный подход

Данный подход основан на теории ограниченной рациональности Гербера Саймона [7]. Главная мысль данной идеи заключается в том, что самый эффективный лидер все равно не сможет увидеть лучшее решение из-за трех ключевых ограничений:

1. Познавательные способности человека ограничены

2. Внтуриорганизационные политические факторы

3. Общие организационные факторы

Данный подход предполагает поэтапное развитие процедур решения командных проблем и достижение общей командной цели. Особое внимание в этом подходе уделяется различным методам группового обсуждения.

Существует также динамический подход к командообразованию. Его добавил К. Левин, утверждавший, что формирование команды происходит за счет последовательного прохождения стадий развития группы. Причем формирование команды проходит по законам групповой динамики. Основной метод в рамках данного подхода - развитие группы и межличностных отношений внутри группы. К сожалению, применение такого подхода в бизнесе затруднено из-за отсутствия четких критериев стадий развития команды, а также конкретных методов [10].

Существуют факторы, главным образом влияющие на тимбилдинг: вид задач, выполняемых командой, характеристики внешней и внутренней среды команды, организационная культура. Тимбилдинг представляет собой сложный процесс, который необходимо регулировать и проектировать как на начальном этапе, так и на протяжении всего существовании команды [6].

Исследователи выделяют 4 стадии командообразования: формирование, притирка, нормализация и функционирование. Г. Сартан, известный бизнес-тренер по тимбилдингу, также выделял еще одну стадию: усталость [10]. Стадия формирования - это стадия освоения норм, знакомства, постановки целей и задач. На стадии притирки случается первый кризис отношений внутри команды, так как происходит столкновение с реальными проблемами и задачами. Затем идет стадия нормализации, во время которой команда на горьком опыте притирки принимает и усваивает нормы, завершается адаптация, формируется командное взаимодействие и идентификация. Далее происходит плодотворный и активный период работы команды, так называемая стадия полноценного функционирования. И, выделенная Г. Сартаном стадия, усталость. На данной стадии наступает усталость группы от работы и процессов и стагнация. Исследователи установили взаимосвязь производительности команды и стадии ее развития (см рис.1).

Протекание стадий развития команды опытные менеджеры могут контролировать и направлять в нужное для получения результатов русло. Помимо описанных подходов, управление процессом протекания развития команды частично осуществляется с помощью «work (job) design» [11].

Рисунок 1. Динамика производительности труда по стадиям развития команды

«Work (job) design» представляет собой организацию и планирование командной работы, действий, задач, обязанностей, процессов и коммуникаций на командном уровне [32]. Work design доказано является весомым фактором, влияющим на продуктивность и эффективность команд. Начиная от ранних теорий, например теория социотехнических систем и модель командной эффективности [94], и до недавних моделей расширения прав и возможностей команды, повсеместно как в теоретических, так и в практических исследованиях выявлена значимость work design как на ранних этапах развития команды, так и на протяжении всего существования команды. Картер и коллеги, проанализировав в 2018 году исследования за последние десять лет в области командного work design, показали, что такие факторы, как автономность, обратная связь и внутреннее взаимодействие, при верном проектировании, оказывают положительный эффект на производительность команды [33].

Work design включает в себя различные аспекты командной работы: взаимозависимость, обратная связь, командная автономия, технология постановки задач [90] и фокусируется на выстраивании командных процессов и групповых эффектах [19].

Планирование процессов и взаимодействия виртуальных команд является первостепенным, так как обычно для команд этого типа используется проектное управление [96]. Однако разработка и планирование рабочего процесса не получили достаточного освещения в исследованиях распределенных команд. Тем не менее, несколько практических исследований показали, что work design влияет на эффективность виртуальных команд [26, 87], при этом отмечается, что наиболее эффективен целевой подход. Суть данного подхода заключается в формировании процессов и взаимодействий внутри распределенных команд, основываясь на необходимых результатах и целях. Эффективность целевого подхода определяется проектным стилем управления командами, который предполагает подбор методологии под команду и исходя из целей, поставленных в рамках ожидаемого результата и развития команды. Поэтому исследователи отмечают необходимость проработки work design в переходных процессах образования распределенных команд из традиционных, сосредотачиваясь на постановке целей и времени их достижения [27]. В данном процессе особое внимание уделяется формированию командных норм и правил и их усвоению внутри команды. При этом, в распределенных командах необходимо учитывать важность именно усвоения норм внутри команды, так как только формированием и фиксацией их в уставе в условиях виртуальной среды не закрыть потребность [86]. Также исследователи отмечают важность включения в work design распределенных команд группового планирования и выработки норм и правил.

1.5 Эффективность виртуальных команд

Как в бизнес среде, так и в научной единое определение эффективности командной работы отсутствует. Это связано с расхождением понимания эффективности как таковой. Одни исследователи под эффективностью командной работы понимают результативность их деятельности, то есть исполнение сроков, обязательств и KPI, в то время как бизнес среда фокусируется на выручке, стабильности и окупаемости. Есть также интегративный подход, определяющий эффективность команд как сочетание положительных показателей по ключевым факторам [92]. Так как показатели эффективности работы команд выделяются разные, мы рассмотрим ниже существующие подходы.

Практические исследования оценки эффективности команд в бизнес среде выявили три ключевых показателя: решение задач, исполнение всех требований, указанных заказчиком, а также обеспечение удовлетворенности членов команды совместной работы [19]. Последний показатель выделяется в бизнесе, так как влияет на финансы компании. Согласно исследованиями, удовлетворённость членов команды (также в некоторых источниках «благополучие членов команды») влияет на лояльность к компании и время сотрудничества. Так как для компании экономически выгодно поддерживать длительное сотрудничество с персоналом, а также иметь высоколояльных сотрудников, показатель удовлетворенности членов команды указывается ключевым в бизнес среде.

Помимо показателей, вызванных условиями бизнеса, исследователи также выявили внешние и внутренний факторы, влияющие на командную эффективность. Например, было выявлено, что наличие общей ясной командной цели, которую разделяют все члены команды, увеличивает эффективность команды [83].

В основном исследования и классификации командной эффективности основаны на обратном подходе, заключающемся в изучении успешных кейсов, в которых команды показали высокую эффективность [36]. Исследования, основанные на данном подходе, подтвердили важность разделяемой членами команды цели, а также показали, что основой причиной неудачных проявлений эффективности команд были в ошибке в постановке и донесении целей [44].

В рамках теории групповых ролей А. Белбина, наоборот, факторами, влияющими на командную эффективность, считаются соответствие членов команды занимаемым групповым и профессиональным ролям, а также поддержание внутрикомандного баланса ролей [5].

Существует еще один подход к исследованию факторов эффективности команды. Данный подход основан на сравнении команд с разным уровнем эффективности. Основоположник применения данного подхода - Дуглас Макгрегор. Он выделил следующие характеристики эффективных команд: отсутствие напряжения в команде, то есть наличие комфортной и благоприятной атмосферы, вовлеченность членов команды в общее взаимодействие и рабочий процесс. Как и практические исследователи, которых мы рассматривали раннее, Дуглас Макгрегор выделял постановку целей и их разделение членами команды как важный показатель эффективности команд также, как и открытость. Под открытостью понимается не просто свобода высказывания идей, но и наличие командной интенции слушать членов команды, при этом включая продуктивную и доброжелательную критику. Доброжелательная и продуктивная критика подразумевает принятие несогласие внутри группы и умение решать и разбирать конфликты, а не использовать стратегию избегания. Как в таком отношении к конфликтам, так и к решениям проявляется еще одна важная характеристика, присущая эффективным командам, - стремление к консенсусу. Также, согласно исследованиям Дугласа Макгрегора, стиль руководителя с эффективной командой намного менее доминирующий, чем в командах с низкой эффективностью [11].

Помимо стиля внутреннего руководства, низкоэффективные команды отличает противоположные проявления характеристик, такие как: напряжение внутри команды, с безразличием участников к взаимодействию и рабочему процессу, низкий уровень осознания членами команды задач и ролей. Еще одна характеристика, присущая низкоэффективным командам, - доминирование и подавление идей. Обычно в таких командах присутствуют проявления деструктивного критичного подавления и непринятия идей, исходящее от одного-двух ключевых членов команды [47]. Несмотря на простоту выделенных показателей, Дуглас Макгрегор отмечает, что стремление и старание следовать показателям эффективных команд часто приводит к обратному эффекту. Этот феномен по мнению автора вызван снижением генерации новых идей и продуктивности по причине эффекта группового мышления [7]. В общем виде под эффективностью командной работы Д.Макгрегор понимал оптимальное и стабильное соотношение индивидуальной удовлетворенности командной работой, согласованного командного взаимодействия и успешного результата - достижения целей команды.

Также, как и Д. Макгрегор, А.И. Пригожин в своих исследованиях командной эффективности использовал сравнительный подход. Он изучал эффективность команд в рамках исследования способов и методов развития организаций, как неотъемлемую составляющую успешных организаций с командной организационной структурой [24]. А.И. Пригожин, помимо выделения ранее перечисленных факторов, также заметил, что на этапе формирования команд, высокоэффективные команды состоят из сотрудников разного уровня иерархии. Такой состав команд позволяет обеспечить широкий обзор на проблемы, разного охвата идеи и полный доступ к информации [9].