Рисунок 13. Динамика метрики «коммиты» команды 1



Как видно на рисунке 13 показатель коммитов не имел значительных отклонений во время всего периода, в отличии от активности в трекере, представленной на рисунке 14. Виден небольшой спад на первой неделе, а затем плавное восстановление. Это объясняется адаптацией взаимодействия с клиентами в виртуальной среде и перестройкой процессов взаимодействия.

Рисунок 14. Динамика метрики «активность в трекере» команды 1

Рисунок 15 показывает количество взаимодействия в месседжере Slack и системе Zoom. Так как взаимодействие в Slack было более привычным для данной команды, график более стабильный и плавно растет неделя к неделе. Показатели коммуникации в Zoom выросли значительнее. Спад и пик в графике Zoom объясняется мероприятиями на этапах информирования и внедрения и адаптации.



Рисунок 15. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 1

2) Команда поддержки пользователей систем (10 человек)

Данная команда обладает самым высоким уровнем виртуальности среди всех рассматриваемых команд, так как больше половины команды работает удаленно из разных городов больше года. Дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду для данной команды представлена на рисунках 16 и 17.

В течение первой недели после общеорганизационной встречи с информированием всех сотрудников о новом режиме работы, а также дискуссией и работой с возражениями, была проведена командная встреча (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись). В ходе данной встречи обсуждалась карта технического переезда, внесение правок и дополнений, работа с возражениями. Модератором обсуждения был Team Lead команды, задачей которого было транслирование уверенного эмоционального фона. 

Рисунок 16. Дорожная карта перевода команды 2 (часть 1)

На второй неделе осуществлялся непосредственно технический переезд в онлайн среду, настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, технического обеспечения поддержки пользователей систем, разработка графика смен внутри команды

Следующие три недели осуществлялся перевод и адаптация всех регулярных коммуникаций команды в онлайн среду. Были введены ежедневные утренние встречи stand up, обучение ведению календаря и донесение важности, обеспечен переход в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Далее происходила оценка количества виртуальных касаний с командой: достаточно ли видеозвонков всей командой и face-to-face с руководителем и как количество влияет на групповую динамику и производительность команды.

После этого в течение недели проводилась оценка внедренных мер и процессов. Как и в предыдущей команде, были проведены анкетирование и тестирование участников команды. Результаты повторного измерения показателей эффективности команды поддержки (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 4/7, «разрешение конфликтов» - 7/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Выросли показатели вовлеченности в групповую работу, а также рефлексивность группы. Результаты анкетирования (см. Приложение Д) показали среднюю оценку коммуникации и процессов - 9/10. Пожеланий по улучшению или замечаний участники анкетирования не указали.

Рисунок 17. Дорожная карта перевода команды 2 (часть 2)

На последнем этапе в течении недели происходило сопровождение и поддержание процессов тимлидом команды.

Анализ динамики показателей продуктивности команд (Рисунок 18), определенных совместно с заказчиком, показал, что команда поддержки показала рост некоторых показателей активности в трекере и коммуникациях в связи с активным взаимодействием с клиентами, так как многие компании перешли на удаленную работу из-за обстоятельств с пандемией и увеличились запросы на технические доработки.



Рисунок 18. Динамика метрики «коммиты» команды 2

Указанные тенденции проявляются на рисунках 19, 20.

Рисунок 19. Динамика метрики «активность в трекере» команды 2



Рисунок 20. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 2

3) Команда бизнес-администрирования и финансов (11 человек)

Дорожная карта перевода компании в виртуальную среду для данной команды была разработана с учетом особенностей команды и представлена на рисунке 21 и рисунке 22. Ключевая функциональная особенность команды - взаимодействие с клиентами и партнерами.

Рисунок 21. Дорожная карта перевода команды 3 (часть 1)



В течение первой недели, также после общей организационной встречи, была проведена командная встреча (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись). Во время встречи обсуждались те же темы, что и в команде поддержки, модератором встречи выступал также руководитель команды.

На протяжении второй недели осуществлялся технический переезд коммуникационных и рабочих ресурсов. В данной команде дополнительно проводились работы по внедрению системы частично электронного документооборота, организации доставки корреспонденции сотрудникам.

Далее три недели длился период внедрения и адаптации. Во время данного периода внедрялся комплекс мер, таких как ежедневные утренние встречи "бодрежки", обучение ведению календаря и донесение важности, обеспечение перехода в основной корпоративный месседжер SLACK, ведение электронного документооборота и обучение работы в системе руководителем команды, заведение отдельных обсуждений для каждого клиента и страниц в трекере задач с полным заполнением статуса по каждому обращению в службу поддержки, так как в организации это чаще всего приводит к срывом договоренностей и финансовым рискам. Также руководитель проводил оценку количества виртуальных касаний с командой: достаточно ли видеозвонков всей командой и face-to-face с руководителем.

На предпоследнем этапе в течение недели проводилась оценка процессов и введенных практик. Как и в других командах, после общего информирование, проводилось анкетирование и повторное тестирование.



Рисунок 22. Дорожная карта перевода команды 3 (часть 2)

Повторное измерение показателей эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) дало следующие результаты: «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Показатели «принятие решений группой» и «вовлеченность в групповую работу» выросли, предположительно по причине увеличения командного взаимодействия и группового принятия решений. Анкетирование (см. Приложение Д) показало, что члены команды в среднем оценивают выстроенные рабочие и коммуникационные процессы на 9/10. Пожеланий и замечаний указано не было.

На последнем этапе в течение недели проводилось сопровождение и поддержание процессов руководителем команды, поддержание динамики команд.

Далее на рисунках 23, 24, 25 представлена динамика выделенных совместно с компанией Х метрик. Спад коммитов и активности в трекере на второй неделе сопровождался скачком в это время Zoom коммуникации.



Рисунок 23. Динамика метрики «коммиты» команды 3

Это вызвано техническим переездом документооборота в виртуальную среду с использованием электронных ресурсов, так как было необходимо перевести всех клиентов на новую систему взаимодействия.

Рисунок 24. Динамика метрики «активность в трекере» команды 3



В остальном динамика была положительная, выше среднего, с итоговым превышением изначальных показателей (Рисунок 25).

Рисунок 25. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 3

4) Команда аналитики (12 человек)

Дорожная перевода команды аналитики в виртуальную среду показана на рисунках 26 и 27.

Рисунок 26. Дорожная карта перевода команды 4 (часть 1)



В течение первой недели после общеорганизационной встречи с информированием сотрудников о предстоящем переводе в виртуальную среду взаимодействия, проводилась командная встреча с обсуждением намеченной карты технического переезда, внесением правок и дополнений, исходя из потребностей команды.

Во время следующей недели осуществлялся непосредственно технический переезд, а также настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, обеспечение регулярного обновления дашбордов.

Далее в течение трех недель происходила непосредственная настройка виртуального взаимодействия. Как и в предыдущих командах, внедрялись ежедневные утренние встречи stand up о статусе разработки аналитического инструмента, обучение ведению календаря и донесение важности, обеспечивался переход в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач («Яндекс.Трекер») с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций и клиентских отчетов. Параллельно руководитель обсуждал с командой и оценивал эффективность выстроенной системы взаимодействия и достаточность количества встреч.

Затем следовал этап оценивания структуры и процессов. После общеорганизационного информирования, были проведены анкетирование (см. Приложение Д) и оценка показателей эффективности команд.

Рисунок 27. Дорожная карта перевода команды 4 (часть 2)



Результаты повторного измерения показателей командной эффективности были следующие: «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Практически все показатели увеличились, а именно «принятие решений группой», «разрешение конфликтов» и «вовлеченность в групповую работу». Анкетирование показало, что в среднем все члены команды оценивают текущие процессы и коммуникацию на 8/10. Дополнительных замечаний указано не было.

На последнем этапе происходило сопровождение и поддержание процессов руководителем команды.

На рисунках 28 и 29 представлена динамика оцениваемых метрик. Ввиду специфики работы команды, технические задержки, вызванные с выдачей доступов к удаленному администрированию базы данных, привели к спаду активности в трекере и, соответственно, последующему спаду выполнения коммитов.

Рисунок 28. Динамика метрики «коммиты» команды 4



Рисунок 29. Динамика метрики «активность в трекере» команды 4

Как видно на рисунке 30, использование ресурсов для удаленной внутренней коммуникации в данной команде росло. Это обусловлено ростом количества коммуникации с другими командами из-за регулярного обсуждения проектов, а также, после оценки процессов на предпоследнем этапе, количество видеозвонков общекомандных было увеличено.

1) Команда бэкэнд разработки (14 человек)

Дорожная карта перевода команды бэкэнд разработки в виртуальную среду показана на рисунках 31 и 32. Она разрабатывалась с учетом используемой методологии Scrum.



Рисунок 30. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 4

Рисунок 31. Дорожная карта перевода команды 5 (часть 1)

На первой неделе, как и у предыдущих команд, после общеорганизационной встречи проводилась внутренняя командная встреча, которую модерировал team lead. На встрече также обсуждалась техническая дорожная карта.

Во время технического переезда на второй неделе происходила настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, создание безопасного и быстрого удаленного доступа к виртуальным базам данных и рабочим платформам, а также поддержание работы серверов.

Далее в течение трех недель, как и в прошлых командах, внедрялись разработанные меры. Проводились ежедневные утренние встречи stand up, ведение календаря, переход в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач (Jira) с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Team lead также оценивал количество коммуникации в группе.

Затем на протяжении недели происходила оценка процедур и мер также, как и в предыдущих командах, повторным замером показателей эффективности и анкетированием.

Рисунок 32. Дорожная карта перевода команды 5 (часть 2)

Во время повторного замера показатели эффекетивности оказались следующими: «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 5/7. Три из четырех значений увеличились относительно первого замера, а именно «принятие решений группой», «разрешение конфликтов» и «вовлеченность в групповую работу». Процессы и коммуникацию члены команды оценили в среднем на 8/10, дополнительно несколькими участниками была предложена доработка отчетов о встречах не только с назначением ответственных, но и с фиксированием обсужденных тем.

На последнем этапе руководитель дорабатывал структуру, основываясь на рекомендациях членов команды.

Динамика измеряемых метрик у данной команды изображена на рисунках 33,34,35.

Рисунок 33. Динамика метрики «коммиты» команды 5

Рисунок 34. Динамика метрики «активность в трекере» команды 5



Как видно на графиках, активность в трекере и выполнение коммитов выросли с небольшим колебанием относительно изначальных показателей. Рост активности в трекере обуславливается фиксацией всех продвижений проекта.

Рисунок 35. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 5

В использовании средств коммуникации также заметен рост, более популярным является Slack (Рисунок 35), что типичного для команд данной функции.

2) Команда фронтэнд разработки (13 человек)

Дорожная карта перевода данной команды схожа с картой для команды бэкэнд разработки и представлена ниже (Рисунок 36,37).



Рисунок 36. Дорожная карта перевода команды 6 (часть 1)

На первой неделе после общего информирования сотрудников, как и в команде бэкэнд разработки, была проведена командная встреча (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись), на которой проводилось обсуждение карты технического переезда, внесение правок и дополнений, работа с возражениями и ранслирование уверенного эмоционального фона модератором встречи - Team Lead.

В течение второй недели проводился технический переезд, настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, создание безопасного и быстрого удаленного доступа к виртуальным базам данных и рабочим платформам, необходимым для реализации рабочих функций.

На следующем этапе на протяжении трех недель проводились внедрение и адаптация разработанных процессов. Как и предыдущая команда разработки, рассматриваемая команда работает по методологии Scrum, в рамках данной методологии были введены ежедневные утренние встречи stand up, обучение ведению календаря и донесение важности. Обеспечение перехода в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Team lead команды оценивал достаточность количества виртуальных касаний с командой, видеозвонков и face-to-face коммуникации с руководителем.

Затем в течении недели процессы и структура были оценены с помощью проведения повторного замера показателей командной эффективности, после предварительного информирования о процедуре оценки и ее назначении.

Рисунок 37. Дорожная карта перевода команды 6 (часть 2)

Результаты анкетирования показали, что члены команды удовлетворены новыми процессами коммуникации и взаимодействия ниже других рассматриваемых команд - 7/10. Члены команды указали на сложную процедуру планирования. Повторный замер показателей эффективности командной работы выявил следующие результаты: «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 5/7. Все показатели, кроме «принятие решений группой», выросли.

На заключительном этапе в течение недели проводилось сопровождение процессов и внедрение корректировок. Было принято решение использовать метод Scrum Planning Pocker для планирования проектов и распределения ресурсов. Его положительно встретила команда и на следующей регулярной встречи было принято единогласное решение о дальнейшем применении данного метода.

На рисунках 38 и 39 изображены графики динамики измеряемых метрик.



Рисунок 38. Динамика метрики «коммиты» команды 6

Сначала заметен небольшой спад в коммитах, вызванный задержками реализации проектов из-за технического переезда. Активность в трекере имела схожую динамику, а после введения новых методов планирования, показала скачок вверх. По мнению руководителя команды фронтэнд разработки такой скачок вызван ростом интереса команды к планированию целей и задач.

Коммуникация в Slack и Zoom также поступательно росла (Рисунок 40). Рост взаимодействия в Zoom был стремительней, так как избранные методы планирования требовали видео-коммуникации.



Рисунок 39. Динамика метрики «активность в трекере» команды 6

Рисунок 40. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 6



3) Команда управления (8 человек)

Дорожная карта перевода команды управления, представленная на рисунках 41 и 42, отличается от остальных особенностями, связанными с функцией команды. Так как данная команда - источник разработки, планирования, внедрения, разработки, анализ, адаптации и сопровождения процессов.

Рисунок 41. Дорожная карта перевода команды 7 (часть 1)

На первом этапе в данной команде происходило предварительное планирование информирования сотрудников о предстоящем переводе в виртуальное пространство совместно с консультантом, подготовка презентации для всех сотрудников совместно с консультантом: информированием о новом режиме работы, сроках и процессах перехода, подготовка к транслированию эмоционального фона, поддержанию уровня мотивации и удовлетворенности деятельностью сотрудников, внутрикомандной атмосферы. Далее была проведена общая организационная встреча с открытой дискуссией (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись). Модератор встречи - руководитель компании.

Далее на второй неделе, после проведения в каждой команде отдельных командных организационных встреч с обсуждением перехода в виртуальную среду, производилась доработка технической карты переезда с учетом всех предложений и корректировок. Далее команда контролировала и реализовывала процесс технического и коммуникационного переезда, создание безопасного и быстрого удаленного доступа ко всем необходимым ресурсам.

Далее команда производила внедрение и адаптацию процессов во всех шести командах на протяжении трехнедель. Она обеспечивала ежедневные утренние короткие встречи-видеозвонки команды («бодрежки») в свободном формате или stand up (методологии SCRUM), обязательные еженедельные проектные встречи-видеозвонки со всеми участниками (кросс-командные), ведение записей всех встреч и достигнутых договоренностей, сохранение хронологии статуса встреч и общего статуса проекта в трекере, создание у сотрудников концепции виртуального рабочего места по средством обязательного включения в камеры при видеозвонках, организации канала («staff») внутри корпоративного месседжера с рабочим статусом сотрудников. В самой команде также применялись все введенные меры, так как данная команда - источник ценностей в организации. В том числе проводились ежедневные «бодрежки», только в вечернее время. Также участники команды сопровождали внедрение изменений совместно с консультантом. Была проведена общая встреча всей организации в онлайн-формате с докладами руководиетелей о результатах перевода, процессах и нюансах внутреннего и внешнего взаимодействия. Затем была проведена открытая дискуссия в конце встречи, модератором и ведущим выступал руководитель компании. Перед командной управления была поставлена цель: поддержать атмосферу внутри команд, воодушевить сотрудников в ситуации перевода в виртуальную среду.

Затем в течении неделе команда проводила анализ процессов и мер. Команда осуществляла информирование сотрудников о проведении тестирования и сбора обратной связи. Акцент в информировании был сделан на анонимности и цели проведения - изменение и доработка текущих процессов для обеспечения комфортного взаимодействия в виртуальной среде. Информирование производилось в формате общеорганизационной встречи с открытой дискуссией. Затем проводилось анкетирование и тестирование. После получения результатов была проведена встреча команды с консультантом для обсуждения результатов с докладами от каждого руководителя о процессах и проблемах внутри и между командами. В ходе встречи производилась фиксация барьеров и разработка мер их устранения.

Рисунок 42. Дорожная карта перевода команды 7 (часть 2)

Замеры самой команды производились только измерением показателей эффективности команды, так как анкетирование не являлось объективным для данной команды, как источника проектирования оцениваемых анкетой процессов. Повторные результаты показателей команды были следующие: «принятие решений группой» - 7/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Все показатели выросли относительного первого замера, так как группа совместно работала над процессом перевода традиционных команд в виртуальные.

На последнем этапе команда внедряла необходимые корректировки процессов и принятых мер индивидуально для каждой команды совместно с консультантом, а также производила адаптацию процессов. Корректировки были разработаны каждой командой отдельно, оценены и внесены командой управления. Затем рассматриваемая команда сопровождала и поддерживала процессы, проводилась еженедельная видеовстреча с консультантом, обсуждались метрики динамики команд и субъективные восприятия хода процесса руководителями.

На рисунке 43 представлена динамика использования каналов коммуникации Slack и Zoom. Поступательный рост обоих метрик обуславливается проведением большого количества встреч с командами и работой с возражениями. Остальные параметры не оценивались для данной команды, ввиду специфики функции управления и отсутствия отдельных проектов. Основной проект данной команды, не отражавшийся в трекере, заключался в реализации перевода традиционных команд в виртуальные.

Рисунок 43. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 7

Как указывалось ранее, ключевая метрика для компании Х - количество интеграций с партнерами. На рисунке 44 представлена динамика двух параметров данной метрики, указанных ранее, а именно продление текущих интеграций с партнерами и привлечение новых интеграций. Целевой показатель для продленных интеграций - удержание 19, а для новых - 2 в месяц. Как видно на графике, к 5 неделе целевые показатели были достигнуты и удержаны, так как на 7,5 неделе была произведена новая интеграции, что не отражено на графике.

Рисунок 44. Динамика метрики «количество интеграций с партнерами»

2.4 Обсуждение результатов

Основываясь на проведенном теоретическом анализе и результатах проектной работы, можно сделать ряд выводов и наблюдений. Для начала, проведенный теоретический анализ литературы о виртуальных командах выявил ограничение применимости результатов большинства исследований на практике, так как выборку составляли студенты, работающие в виртуальной среде над образовательными проектами во время обучения. Результаты подобных исследований не репрезентативны, так как могут быть корректны только в отношении групп студентов, их необходимо проверять на практике в бизнес среде с помощью анализа профессиональных команд. Также было выявлено противоречие в результатах исследований, посвященных важной составляющей work design виртуальных команд - количеству регулярных коммуникаций внутри команды. Так, результаты исследований о связи эффективности распределенных команд или отдельно взятых членов команды и количества обязательных внутренних коммуникаций не дают оснований для применения на практических кейсах, так как противоречат друг другу, то указывая на необходимость уменьшения количества коммуникации внутри виртуальных команд для повышения эффективности взаимодействия, то на увеличение. Однако исследователи также указывают на отсутствие причин для поиска универсального оптимального количества, так как в разных исследованиях команды достигали своего максимального пика эффективности как при маленьком, так и при большом количестве спроектированной коммуникации. Мы полностью согласны с их мнением и, исходя из первого указанного ограничения, предполагаем, что расширение исследований на выборке профессиональных команд может прояснить выявленное противоречие. Таким образом, данная работа вносит вклад в качестве детальной практической демонстрации исследуемого конструкта в условиях реального бизнес кейса. Существует также мнения о том, что количество проектируемой коммуникации должно опираться на индивидуальные характеристики команды для достижения командной эффективности. В рамках данного подхода мы также соглашаемся с исследователями и видим научный потенциал выполненной работы для дальнейшего научного изучения, так как проведенный нами анализ распределенных команд компании Х, предоставленная информация о переводе традиционных команд в виртуальные, а также динамики бизнес метрик компании и показателей эффективности команд показывает семь отдельных кейсов распределенных команд с применением индивидуального подхода для адаптации разработанного work design в условиях их перевода в виртуальное пространство.

Также для исследования команд был адаптирован опросник эффективности команд (Б. Томсон, Р. Левайн, Ф. Кэнеди) с целью уточнения количества и качественного состава выделенных раннее шкал и оценки эффективности применения для решения практических кейсов. Результаты факторного анализа показали надежность четырехфакторной модели в используемом составе вопросов, выделив 4 шкалы: «разрешение конфликтов», «принятие решений группой», «вовлеченность в групповую работу», «рефлексивность группы». Как показал проведенный теоретический анализ, указанные показатели влияют на эффективность как традиционных команд, так и распределенных, и согласовываются с мнением многих исследователей командной эффективности, в особенности представителей сравнительного подхода.

Помимо указанных выводов, были обнаружены некоторые особенности перевода традиционных команд в распределенные, требующие дальнейшего изучения. Так, разработанная для компании Х технология перевода команд была построена на основе гибких методологий управления в целом и изменениями в частности. Данный подход обеспечил гибкость и управляемость протекавших процессов, что руководство компании отметило. По мнению руководства причиной успешного перехода команд послужили проводимые замеры, регулярная обратная связь, а также построение прозрачной коммуникацией и управление распространением информации внутри организации. Руководство компании Х характеризует проведенную технологию как успешную, так как помимо достижения поставленных целевых бизнес метрик, важные показатели для прибыли компании, а именно соблюдение коммитов и активность в трекере, были увеличены. Особенно примечательным оказался эффект, оказанный переходом в виртуальную среду, на использование трекера. Компания Х внедрила единый корпоративный трекер для кросс-командных проектов год назад. Однако, по мнению команды управления, он не использовался активно, поэтому не оказывал пользы. Однако после перевода в виртуальную среду, все команды стали активнее использовать трекер, указывая в анкете на его полезность. Мы предполагаем, что с помощью общего трекера задач, где в реальном времени видно на какой стадии находятся задачи, выполняемые другими командами, участники проектов поддерживали общее понимание состояние проекта и вклада каждого участника. По субъективным оценкам управленческой команды компании, кросс-командные проекты, после 4 недели перевода в виртуальное пространство, протекали менее конфликтно и с меньшим уровнем срыва сроков. Мы видим перспективу в изучении кросс-командных проектов и взаимодействия в виртуальной среде, их особенностей и ограничений.

Следующим интересным наблюдением во время реализации проекта оказалась эффективность спроектированного количества и способов коммуникации в разных командах. Было установлено, что внедренный на начальном во всех распределенных командах компании Х дизайн коммуникации показал разную эффективность даже в смежных по функции командах. Например, в командах фронтэенд и бэкэнд разработки была разная оценка командой количества коммуникации. Одни отмечали слишком большое количество ежедневных видеозвонков и чатов, что мешает им полноценно выполнять свою функцию и работать, в то время как другие, наоборот, просили увеличить количество. Также интересна реакция указанных команд на внедренные ежедневные общекомандные встречи в формате stand up. Данный тип встреч использовался в обеих командах в течении года, с момента начала использования методологии Scrum в компании Х, предполагающей наличие регулярных встреч данного типа. Однако при переводе уже используемой технологии организации коммуникации внутри команды в виртуальную среду, мы увидели разную реакцию команд: одна команда регулярно указывала в обратной связи неэффективность данной встречи и возможность более продуктивного использования времени, а вторая команда стремилась сохранить данную встречу и не показала ни одного пропуска участниками за весь период проекта. В итоге обе команды с разными показателями показывали близкую по значению эффективность. Возможно, это связано с разным усвоением методологии на уровень командных норм, однако сделать более детальные и обоснованные предположения нет возможности ввиду отсутствия достаточного количества информации. Поэтому в последующих исследованиях мы хотим изучать обнаруженное еще в теоретическом анализе противоречие и подтвержденное на практике. Предполагаем необходимость проведения исследования данного феномена в разных по функциям и типам распределенных команд с целью выявления закономерностей. Практическая значимость указанного исследования заключается во внесении существенного вклада в разработку эффективного work design виртуальных команд.

Говоря про запросы и коммуникацию внутри команд, стоит также упомянуть еще одно наблюдение. В так называемых «IT командах», то есть командах, занимающихся непосредственно технологической разработкой (три из семи команд заказчика), не было запросов на организацию неформальной командной коммуникации. Согласно информации от руководителей этих команд, у них на протяжении всего проекта произошла одна командная неформальная встреча с использованием Zoom. В отличии от указанных команд, участники остальных распределенных команд компании Х (четыре из семи команд заказчика) запрашивали проведение общекомандных и кросс-командных встреч с использованием Zoom, они также организовывали настольные игры в онлайн формате. Мы предполагаем, что данное наблюдение обусловлено количеством рабочей коммуникации внутри команды до перехода в виртуальную среду, так как «IT командам» присуще отсутствие тесной рабочей коммуникации и взаимодействия между участниками ввиду специфики их деятельности, в отличие от команд продаж, управления, администрирования и поддержки. Тем не менее, нам кажется подтверждение выдвинутого предположения перспективой для дальнейших исследований.

Обратная связь от участников команд в процессе анкетирования на этапе оценки процессов показала интересный результат. 92% участников, заполнивших поле с ответом на вопрос: «Какие положительные особенности процесса перевода в виртуальную среду вы бы хотели отметить?», указали прозрачность процессов, открытый диалог с руководством, обсуждение инициатив и объяснение целей руководством как основные источники их субъективной личной и командной уверенности, а также успешности протекания процесса перехода. Можно предположить, что прозрачность реализуемых процессов и их обсуждение с руководством снижают интенсивность колебаний эффективности команд во время перехода в виртуальную среду взаимодействия. Это согласуется с особенностями функционирования распределенных команд, выделенными в теоретической главе работы.

Также при проектировании перевода команд мы обнаружили, что для традиционных команд, не использующих гибкие системы и методологии управления, переход в распределенный тип команды представляется более трудным в проектировании и может потребовать дополнительного обучения гибким методологиям взаимодействия. Так как большинство гибких методологий используется и разрабатывается для «IT команд», среди которых средний уровень виртуальности выше, чем в других командах.

Мы также предполагаем, что при использовании технологий командного обсуждения и участия в проектировании перевода в виртуальную среду, может увеличиваться удовлетворенность, вовлеченность и доверие внутри команд, что отразилось в результатах проектной работы ростом показателей эффективности всех исследуемых команд. Данное предположение открывает перспективу для дальнейшего изучения возможностей увеличения командной эффективности при переходе в распределенный тип.

Однако, в описанной проектной работе существует ряд ограничений, который нельзя не упомянуть. Первой и самое значимое ограничения - характер выполненной работы. Данная работа является проектной и выполнена для компании Х, в рамках поставленных целей и существующих ограничений. При попытке использования разработанной технологии дорожной карты перевода команд в виртуальную среду взаимодействия, необходимо учитывать ограничение репрезентативности. Однако указанное ограничение работы изначально предполагаются из-за проектного характера работы.

Вторым ограничением работы, а точнее собранных данных о командах и взаимодействии, является социальная желательность. Мы использовали меры уменьшения влияния социальной желательности, объясняя участникам цель проводимых измерений и анонимность участия, тем не менее исключить указанное ограничение полностью не представляется возможным.

Третьим ограничением выступает количество использованных метрик для оценки эффективности распределенных команд и методик для составления профилей команд. Мы использовали именно описанное в работе количество по причине согласования с заказчиком. К сожалению, проектный характер выполняемой работы накладывает определенные ограничения в использовании методов, так как необходимо исходить из запроса заказчика и согласованного объема сбора данных. Некоторые метрики команд и конкретные KPI были не доступны для публикации, так как являются коммерческой тайной и указаны в подписанном с заказчиком соглашении о неразглашении конфиденциальной информации (NDA).



Заключение

В современном VUCA-мире, помимо постоянных изменений и технического прогресса, бизнес также сталкивается с экономической нестабильностью. Эти и другие факторы вынуждают искать новые способы оптимизации. Одно из решений - создание виртуальных команд, позволяющее снизить затраты на сотрудников, повысить уровень экспертизы в командах и ускорить некоторые бизнес-процессы. Возникшие условия пандемии коронавируса простимулировали рост количества виртуальных команд как в малых, так и в крупных глобальных компаниях, в связи с обязательностью организации удаленной работы. Компания Х, как и многие другие в сложившихся обстоятельствах, столкнулась с необходимостью перевода команд в виртуальную среду взаимодействия. Поэтому цель данной работы, поставленная заказчикам, заключалась в разработке и сопровождении применения технологии перевода традиционных команд в виртуальное пространство с минимальными колебаниями командной эффективности.

Помимо указанной практической актуальности проведенной работы, теоретический анализ также выявил ограничение применимости результатов большинства исследований виртуальных команд на практике, так как выборку составляли студенты, работающие в виртуальной среде над образовательными проектами во время обучения, что указывает не низкую реперзентативность результатов. Также было обнаружено противоречие в подходах к эффективному дизайну коммуникации распределенных команд. Результаты исследований связи эффективности виртуальных команд или отдельно взятых членов команды и количества регулярных внутренних коммуникаций не дают оснований для применения одного из подходов на практических кейсах, так как результаты противоречивы. Одни исследователи указывают на необходимость уменьшения количества коммуникации внутри виртуальных команд для повышения эффективности, другие утверждают обратное. Оба выявленных ограничения, как указывают все авторы, необходимо снимать с помощью описания реальных практических кейсов и дельнейшего изучения, что подтверждает актуальность данной работы.

Работа являлась проектной и была выполнена для конкретного заказчика - компании Х. Деятельность данной компании относится к IT сфере и заключается в разработке новых CRM систем для бизнеса. Цель работы, сформулированная совместно с заказчиком: разработка и сопровождение внедрения технологии перевода семи команд компании Х (бизнес и разработка) в виртуальную среду взаимодействия с минимальными спадами эффективности команд.

Проект состоял из трех ключевых этапов. На первом этапе производилась диагностика команд: выявление принципов функционирования и отличительных особенностей, влияющих на эффективность команд. Для каждой команды составлялся профиль, используя следующие методики: опросник эффективности команд (Б. Томсон, Р. Левайн, Ф. Кэнеди), анкета «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева), методика оценки психологической атмосферы в коллективе (Ф. Фидлер), Составление схем взаимодействия команд по классификации (А. Пэтленда), анализ документов, процессов и процедур, полуструктурированное интервью (7 шт), Методика расчета индекса чистой лояльности (Ф.Рейхальд). Далее, основываясь на составленных профилях разрабатывалась дорожная карта перевода команд компании в виртуальную среду. Карта включала индивидуальные особенности для каждой команды и состояла из пяти этапов: информирование, технический переезд, внедрение и адаптация, оценка процессов, адаптация и сопровождение. Дорожная карта разрабатывалась максимально гибкой и подстраиваемой под обстоятельства и протекание процесса перевода в каждой команде. Заключительный этап проделанной работы заключался в оценке результатов, динамики внутреннего взаимодействия команд и эффективности.

Поставленные целевые метрики эффективности команд были достигнуты к моменту завершения перевода, управленческий состав компании Х оказался доволен результатом выполненной работы. Также заказчик отмечал рост вовлеченности и улучшение взаимодействия в командах после перехода в виртуальную среду, что также отразилась при повторном измерении показателей эффективности командной работы.

Тем не менее, существенное ограничение выполненной работы - проектный характер, так как разработанная дорожная карта и технология перевода команд в виртуальное взаимодействие создана для конкретной компании исходя из ее особенностей. Поэтому при дальнейшем использовании результатов проекта необходимо учитывать ограничение репрезентативности. Также ограничением работы выступала социальная желательность в всех ответах членов команд. Мы использовали все возможности ее уменьшения, одна исключить данное ограничение не представляется возможным. И третьим существенным ограничением выполненной работы является отсутствие возможности публикации всех материалов. Многие метрики виртуальных команд, KPI, детальные результаты опросов и возникшие в процессе перевода барьеры были не доступны для публикации, так как являются коммерческой тайной компании Х и указаны в соглашении о неразглашении конфиденциальной информации (NDA), подписанном в самом начале взаимодействия с заказчиком.

Мы видим необходимость дальнейшего создания универсальной технологий перевода традиционных команд в распределенные, а также изучения успешного дизайна внутреннего взаимодействия последних. Результаты проделанной работы показали противоречие, выявленное в теоретическом анализе, на практике, что указывает на необходимость изучения данного феномена в разных по функциям и типам распределенных командах с целью выявления закономерностей. Это необходимо для разработки эффективного work design виртуальных команд, что, как было выявлено, является актуальным запросом бизнеса.



Список литературы

1. Адизес, И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 199 с.

2. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование [Текст] / Выпуск 1. М.: РАГС, 1997. - 138 с.

3. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М: Юнити-Дана, 2009, - 240 с.

5. Белбин М.. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М. HIPPO. 2003. - 232 с.

6. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. - СПб.: Наука и Техника, 2003. - 176 с., ил.

7. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2014. 304 с.

8. Карякин, А. Командная работа: основы теории и практики: Учебное пособие /А. Карякин. - М. Менеджмент, 2009. - 317 с.

9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

10. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. СПб.: Речь, 2015. 187 с.

11. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. - Международный журнал: Проблемы теории и практики управления, 2007. - №3, 80-83 с.

12. Amabile, T. M. 1996. Creativity and innovation in organizations (Vol. 5). Boston: Harvard Business School.

13. Anawati, D., & Craig, A. 2006. Behavioral adaptation within cross-cultural virtual teams. IEEE Transactions on Professional Communication, 49: 44-56.

14. Anderson, A. H., McEwan, R., Bal, J., & Carletta, J. 2007. Virtual team meetings: An analysis of communication and context. Computers in Human Behavior, 23: 2558-2580.

15. Andres, H. P. 2012. Technology-mediated collaboration, shared mental model and task performance. Journal of Organizational and End User Computing, 24: 64-81.

16. Andressen, P., Konradt, U., & Neck, C. P. 2012. The relation between self-leadership and transformational leadership: Competing models and the moderating role of virtuality. Journal of Leadership & Organizational Studies, 19: 68-82.

17. Axtell, C., Hislop, D., & Whittaker, S. 2008. Mobile technologies in mobile spaces: Findings from the context of train travel. International Journal of Human-Computer Studies, 66: 902-915.

18. Baard, S. K., Rench, T. A., & Kozlowski, S. W. J. 2014. Performance adaptation: A theoretical integration and review. Journal of Management, 40: 48-99.

19. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 273-285.

20. Balthazard, P. A., Waldman, D. A., & Warren, J. E. 2009. Predictors of the emergence of transformational leadership in virtual decision teams. The Leadership Quarterly, 20: 651-663.

21. Baskerville, R., & Nandhakumar, J. 2007. Activating and perpetuating virtual teams: Now that we're mobile, where do we go? IEEE Transactions on Professional Communication, 50: 17-34.

22. Bйlanger, F., Watson-Manheim, M. B., & Swan, B. R. 2013. A multi-level sociotechnical systems telecommuting framework. Behaviour & Information Technology, 32: 1257-1279.

23. Bjшrn, P., & Ngwenyama, O. 2009. Virtual team collaboration: Building shared meaning, resolving breakdowns and creating translucence. Information Systems Journal, 19: 227-253.

24. Boros, S., Meslec, N., Curseu, P. L., & Emons, W. 2010. Struggles for cooperation: Conflict resolution strategies in multicultural groups. Journal of Managerial Psychology, 25: 539-554.

25. Bosch-Sijtsema, P. M., & Sivunen, A. 2013. Professional virtual worlds supporting computer-mediated communication, collaboration, and learning in geographically distributed contexts. IEEE Transactions on Professional Communication, 56: 160-175.

26. Bosch-Sijtsema, P. M., Fruchter, R., Vartiainen, M., & Ruohomaki, V. 2011. A framework to analyze knowledge work in distributed teams. Group & Organization Management, 36: 275-307.

27. Brahm, T., & Kunze, F. 2012. The role of trust climate in virtual teams. Journal of Managerial Psychology, 27: 595-614.

28. Breu, K., & Hemingway, C. J. 2004. Making organizations virtual: The hidden cost of distributed teams. Journal of Information Technology, 19: 191-202.

29. Breuer, C., Hьffmeier, J., Hibben, F., & Hertel, G. (2019). Trust in teams: A taxonomy of perceived trustworthiness factors and risk-taking behaviors in face-to-face

30. Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46, 823-847.

31. Carstens, D. S.,Richardson, G. L., &Smith, R. B. (2013). Project management tools & techniques. New York: CRC Press, Taylor & Francis Group

32. Carter, K. M., Mead, B. A., Stewart, G. L., Nielsen, J. D., & Solimeo, S. L. (2018). Reviewing work team design characteristics across industries: Combining meta- analysis and comprehensive synthesis. Small Group Research, 50, 138-188.

33. Chi, S.-P., Chang, Y.-Y., & Tsou, C.-M. 2012. The effect of team characteristics and communication environment to the virtual team performance. International Journal of Networking and Virtual Organisations, 10: 137-152.

34. Clark, W. R., Clark, L. A., & Crossley, K. 2010. Developing multidimensional trust without touch in virtual teams. Marketing Management Journal, 20: 177-193.

35. CLEAR, T., MacDonell, S.G. (2011). Understanding technology use in global virtual teams: Research methodologies and methods. Information and Software Technology, 53(9). 994-1011.

36. Cohen, R. L. 2010. Rethinking “mobile work”: Boundaries of space, time and social relation in the working life of mobile hairstylists. Work, Employment and Society, 24: 65-84.

37. Coppola, N. W., Hiltz, S. R., & Rotter, N. G. 2004. Building trust in virtual teams. IEEE Transactions on Professional Communication, 47: 95-104.

38. Crisp, C. B., & Jarvenpaa, S. L. 2013. Swift trust in global virtual teams: Trusting beliefs and normative actions. Journal of Personnel Psychology, 12: 45-56.

39. Culnan, M. J., McHugh, P. J., & Zubillaga, J. I. 2010. How large U.S. companies can use Twitter and other social media to gain business value. MIS Quarterly Executive, 9: 243-259.

40. Cummings, J. N., & Haas, M. R. 2012. So many teams, so little time: Time allocation matters in geographically dispersed teams. Journal of Organizational Behavior, 33: 316-341.

41. Dineen, B. R. 2005. TeamXchange: A team project experience involving virtual teams and fluid team membership. Journal of Management Education, 29: 593-616.

42. Duarte, D., &Snyder, N. (1999). Mastering virtual teams. San Francisco: Jossey-Bass.

43. Duranti, C. M., & de Almeida, F. C. 2012. Is more technology better for communication in international virtual teams? International Journal of e-Collaboration, 8: 36-52.

44. Fineman, S., Maitlis, S., & Panteli, N. 2007. Themed articles: Virtuality and emotion. Introduction. Human Relations, 60: 555-560.

45. Fiol, C. M., & O'Connor, E. J. 2005. Identification in face-to-face, hybrid, and pure virtual teams: Untangling the contradictions. Organization Science, 16: 19-32.

46. Forester, G. L., Thoms, P., & Pinto, J. K. 2007. Importance of goal setting in virtual project teams. Psychological Reports, 100: 270-274.

47. Foster, M. K., Abbey, A., Callow, M. A., Zu, X., & Wilbon, A. D. (2015). Rethinking virtuality and its impact on teams. Small Group Research, 46, 267-299.

48. Furumo, K. 2009. The impact of conflict and conflict management style on deadbeats and deserters in virtual teams. Journal of Computer Information Systems, 49: 66-73.

49. Ganesh, M. P., & Gupta, M. 2010. Impact of virtualness and task interdependence on extra-role performance in software development teams. Team Performance Management, 16: 169-186.

50. Geister, S., Konradt, U., & Hertel, G. 2006. Effects of process feedback on motivation, satisfaction, and perfor- mance in virtual teams. Small Group Research, 37: 459-489.

51. Gibbs, J. L., Sivunen, A., & Boyraz, M. (2017). Investigating the impacts of team type and design on virtual team processes. Human Resource Management Review, 27, 590-603.

52. Gibson, C. B., & Gibbs, J. L. (2006). Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51, 451-495.

53. Gilson, L. L., Lim, H. S., Litchfield, R., & Gilson, P. W. in press. Creativity in teams: Directions for future research. In C. E. Shalley, M. A. Hitt, & J. Zhou (Eds.), Oxford handbook of creativity, innovation, and entrepreneur- ship. Oxford, England: Oxford University Press.

54. Gilson, L. L., Maynard, M. T., & Bergiel, E. B. 2013. Virtual team effectiveness: An experiential activity. Small Group Research, 44: 412-427.

55. Gilson, L. L., Maynard, M. T., Jones Young, N. C., Vartiainen, M., & Hakonen, M. (2015). Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41, 1313-1337. doi:10.1177/0149206314559946

56. Goh, S., & Wasko, M. 2012. The effects of leader-member exchange on member performance in virtual world teams. Journal of the Association for Information Systems, 13: 861-885.

57. Golden, T. D., & Raghuram, S. 2010. Teleworker knowledge sharing and the role of altered relational and techno- logical interactions. Journal of Organizational Behavior, 31: 1061-1085.

58. Han, H. J., Hiltz, S. R., Fjermestad, J., & Wang, Y. Q. 2011. Does medium matter? A comparison of initial meeting modes for virtual teams. IEEE Transactions on Professional Communication, 54: 376-391.

59. Harrison, S., & Dourish, P. 1996. Re-place-ing space: The roles of place and space in collaborative systems. In Proceedings of the 1996 ACM Conference on Computer Supported Cooperative Work: 67-76. New York: Association for Computing Machinery.

60. Harvey, M., Novicevic, M. M., & Garrison, G. 2005. Global virtual teams: A human resource capital architecture. International Journal of Human Resource Management, 16: 1583-1599.

61. Henderson, L. S. 2008. The impact of project managers' communication competencies: Validation and extension of a research model for virtuality, satisfaction, and productivity on project teams. Project Management Journal, 39: 48-59.

...