Исследователи эффективности традиционных и распределенных команд отмечают, что указанные ранее факторы имеют схожее влияние и на эффективность виртуальных команд. Например, постановка цели и задачи так, чтобы все члены команды ее разделяли, также является важным фактором эффективности распределенных команд [91]. Однако, виртуальные команды показывали большую эффективность при постановке комплексных целей с многоэтапными задачами [82]. Некоторые исследования выявили наличие отрицательной взаимосвязи между непрозрачностью для всех членов команды поставленных целей, высокими требованиями к решению и эффективностью распределенного типа команд [97]. Сложные, требующие неординарного подхода, задачи не оказывали негативного эффекта в тех случаях, когда для обмена информацией внутри команды используются видео и аудио технологии нового поколения [80].

В исследованиях эффективности виртуальных команд выделяется множество дополнительных конструктов, что существенно усложняет формирование комплексной картины об эффективности распределенных команд и факторах, влияющих на нее [73]. Например, для оценки эффективности распределенных команд, выделяются параметры качества проектной деятельности, так как преобладающий стиль управления данным типом команд - проектный. Помимо качества проектов также выделяют качество принимаемых командой решений и время принятия решений, уникальные идеи и их количество [92]. Так как виртуальная среда взаимодействия имеет свои особенности, описанные в предыдущих пунктах теоретической главы работы, удовлетворенность членов команды сильнее влияет на эффективность командной работы [21].

Из-за широкого распространения применения виртуальных команд, особенно в крупных международных компаниях, большое количество исследований сосредоточено на механизмах повышения эффективности виртуальных команд [24]. Исследователи подчеркивают необходимость того, чтобы члены распределенных команд чувствовали себя равными и связанными друг с другом, это повышает эффективность команд, так как улучшает сотрудничество и управление конфликтами внутри команды. Также, было отмечено, что более эффективными виртуальными командами являются те, которые устанавливают цели на ранних этапах своего жизненного цикла, демонстрируя повышенную сплоченность и эффективность [27]. Аналогично, предсказуемость моделей коммуникации и регулярность встреч положительно влияют на эффективность распределённых команд [48].

Некоторые исследователи, пытаясь разобраться в факторах эффективности распределенных команд, рассматривали роль обучения членов команды виртуальному взаимодействию. Например, некоторые исследования показывают взаимосвязь обучения коллективной работе [43] межкультурному взаимодействию [53] и технология использования. Особенно ярко данный эффект прослеживается на первых стадиях формирования распределенных команд [37].

Развитие корпоративных технологий виртуального взаимодействия позволяет проводить глубокий анализ внутренней коммуникации распределенных команд. Например, текстовые записи коммуникации внутри виртуальных команд использовались для анализа причин сбоев коммуникации и прозрачности коммуникации [22]. Подобным образом использовались транскрипты электронной почты и смс членов виртуальных команд. Авторы выяснили, что указанных каналов виртуальной коммуникации недостаточно для формирования у членов команд идентичности [18] в то время как видеоканалы связи, наоборот, способствуют формированию идентичности.

Влияние на эффективность распределенных команд также оказывает уровень автономности команды. Под автономностью понимают степень, в которой команда в целом обладает свободой определять свои собственные задачи и способы реализации [35]. Исследования виртуальных команд в IT секторе показали, что распределенные команды с более высоким уровнем автономии демонстрировали не только большую эффективность, но и более высокое воспринимаемое качество командных решений, повышенную удовлетворенность процессами принятия решений, эффективность коммуникации и уровень доверия [42]. Автономность также позволяет командам гибко подстраиваться под постоянные изменения, а в случае с распределенными командами, адаптировать техническую составляющую взаимодействия.

Исследования также показывают, что характер обратной связи внутри виртуальной команды связан с ее эффективностью. Например, в виртуальных студенческих командах обратная связь о мотивации, удовлетворенности или восприятию групповых процессов (например, планирование, постановка целей, коммуникация) показала благотворное влияние на производительность [17] и разрешение конфликтов по сравнению с командами, которые не использовали внутреннюю практику регулярной обратной связи. Аналогично, предоставление визуальной обратной связи командам по их внешним и внутренним коммуникационным паттернам значительно улучшило как внуригрупповое сотрудничество, так и кросскомандной, особенно ярко данный эффект наблюдался в командах с высоким уровнем виртуальности [93]. Кроме того, было показано, что командная обратная связь в виртуальных студенческих командах также улучшает командное обучение [42, 80]. Описанное влияние обратной связи на эффективность виртуальных команд объясняется повышением открытости внутри команды, что является важным фактором согласно Д. Макгрегору.

Несмотря на большое количество исследований по данной теме, один из ключевых вопросов в work design распределенных команд - это планирование времени и количества взаимодействия. При каком количестве регулярных встреч распределенные команды более эффективны? Одни исследования показывают важность регулярных регламентированных встреч, отмечая их ценность в создании прочных и доверительных отношений [37], другие, наоборот, показывают, что чаще всего регулярных встреч в распределенных командах слишком много, что приводит к снижению эффективности [43], так как участники команд тратят больше времени на общение, чем на реализацию задач. Однако исследователи подробно описывают, как наличие формальных и структурированных процедур и процессов повышает эффективность. Некоторые исследования напрямую противоречат друг другу, например исследования виртуальных продуктовых IT команд показали, что среди высокоэффективных команд и строго регламентированные взаимодействия с количеством значительно ниже среднего, так и, наоборот, с более низким уровнем регламентированности и высоким количеством [29]. Данные противоречивые исследования выявляют необходимость индивидуального подхода в work design распределенных команд для обеспечения высокой эффективности.

1.6 Выводы

В современном мире, подверженном постоянным изменениями и охваченным тенденцией к глобализации, для выживания на рынке организациям необходимо искать новые способы формирования команд. Стремительные обороты набирает один из таких способов организации деятельности сотрудников, а именно создание распределенных команд. Данный тип команд выгоден и организации, и сотрудникам, так как позволяет формировать международные команды с высоким уровнем экспертизы, гибким графиком и быстрыми бизнес-процессами. Тем не менее точное определение распределенных команд как в научной, так и в бизнес среде отсутствует. Это связано с наличием нескольких подходов к определению виртуальных команд. В последние годы широкое распространение получил комплексный подход, определяющий виртуальность как отдельный конструкт, характеризующий команды. Проведенный анализ теоретических и практических подходов позволил выделить следующие специфические признаки, определяющие виртуальные команды (помимо общих признаков команды): наличие личной коммуникации членов команды не чаще 1 раза в неделю, а также использование виртуальных технологий и средств коммуникации, менеджмента и взаимодействия с информацией. Также в работе описывались типы распределенных команд в рамках комплексного подхода. Анализ показал, что несмотря на выделение типов, существуют общие особенности виртуальных команд, связанные с размером, лидерством, доверием, технологическим стеком и удовлетворенностью командной работой, которые необходимо учитывать при переводе традиционных команд в распределенные.

Изучая построение и формирование эффективных виртуальных команд, была обнаружена необходимость расширения практических исследований в данной области, так как большинство исследований проводились на студентах университетов во время учебного процесса. Сами авторы указывают на ограничение данной выборки и необходимость изучения профессиональных команд. Однако, есть еще одна неточность в исследованиях факторов эффективности распределенных команд, а именно противоречивые результаты исследований. Особенно ярко этот факт проявляется в ключевом вопросе work design, касающемся количества коммуникации и встреч, внутри и между командами. Результаты исследований, посвященных данной теме, противоречат друг другу, что объясняется отсутствием достаточного количества практических исследований или желательностью применения индивидуального подхода в work design распределенных команд. Однако, сами исследователи отмечают, что для применения индивидуального подхода к формированию эффективных распределенных команд необходимо большее количество кейсов и наблюдений за командами в бизнес среде.



Глава 2. Эмпирическая часть: внедрение технологии перевода рабочих команд в виртуальное пространство в компании Х

2.1 Цель и задачи проекта

Данная работа выполнена по заказу компании Х на проектной основе. Изначально проект был посвящен диагностике организации, выявлению барьеров и драйверов дальнейшего развития и анализу ресурсных потребностей команды в условиях приближающегося масштабирования продукта. Проект начался в декабре 2019 года, был запущен первый диагностический этап, проведены первые замеры. Проект развивался согласно изначальному плану работ, однако, в начале февраля 2020 года возникли сложные обстоятельства с развитием пандемии. В связи с этим проект был перестроен под сложившиеся реалии, основываясь на новом запросе заказчика. Цель итогового проекта - перевод традиционных команд в виртуальные с минимальными потерями эффективности.

Компания Х существует 3 года, полтора года назад компания вышла на самоокупаемость, была зафиксирована организационная структура, сократилась текучесть персонала и сформировались постоянные команды. Рост численности компании 2018 год к 2019 году составил 93%. Основная сфера деятельности компании - IT. Компания Х разрабатывает IT продукты, ключевая потребительская ценность которых - внедрение улучшенных CRM систем для B2B. В течении 2019 компания стала приносить прибыль. Далее в течение 9 месяцев в компании проводились изменения организационной структуры с целью обеспечения интеграции с компанией-инвестором и эффективного внедрения изменений. На данный момент в компании командная организационная структура (команды по 7-14 человек). Всего в компании 7 команд, разделенные на 2 крупных функциональных подразделения: бизнес и разработка.

Заказчик в лице владельца продукта обратился с запросом на сопровождение деятельности виртуальных команд, после их резкого перевода из традиционных. Причина изменения запроса управленческой командой - страх возникновения снижения эффективности и производительности команд, что несет риск не оправиться от бурно протекающего экономического кризиса и кризиса потребления на фоне пандемии. Несколько технических команд планировалось переводить на виртуальную работу в изначальном запросе заказчика в качестве эксперимента, чтобы снизить финансовую нагрузку и нанять необходимых специфических специалистов из других стран. Перевод планировался поэтапным и с предварительной подготовкой, однако, обстоятельства сложились иначе и запрос заказчика поменялся, потребовав гибких и стремительных действий.

В работе будет описан поэтапный план проектной работы, подход к переводу команд из традиционных в виртуальные и результаты проделанной работы.

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

Теоретические:

· Провести анализ литературы по изучаемой проблеме.

· Проанализировать подходы к формированию виртуальных команд.

· Проанализировать факторы эффективности виртуальных команд.

Методические:

· Разработать поэтапный план реализации проекта.

· Подобрать методы диагностики и реализации, индивидуально подходящие для компании Х.

· Провести диагностику и анализ команд.

· Разработать комплекс мероприятий и методов для осуществления перевода команд на удаленный формат работы.

· Проанализировать измерения и результаты команд, оценить эффективность предпринятых мер.

В рамках данной проектной работы мы будем учитывать несколько процессуальных и организационных бизнес-метрик (параметры, связанные с результативностью бизнеса). Так как цель проекта - поддержать эффективность команд при переходе на виртуальный тип работы, нам необходимо определить измерения, за динамикой которых будет необходимо наблюдать.

В ходе обсуждения с заказчиком были определены следующие ключевые метрики:

Параметры, связанные с результативностью бизнеса:

1) Количество интеграций с партнерами в месяц - успешной интеграцией считается подписанный договор с завершенной выплатой. По продлениям целевой параметр - 19, по новым интеграциям - 1-2.

Параметры результативности команды:

1) Активность в системе для организации работы в компании: распределения ресурсов и контроля выполнения задач (трекер) - количество минутных сессий. У каждой команды есть среднее.

2) Договоренности (commit) - выполнение сроков задач. Допустимо отклонение не более 12%.

3) Использование Slack и Zoom. Время сессий и частота.

4) Количество пропущенных общекомандных встреч.

Ключевые понятия работы: виртуальные команды, эффективность команд, «work (job) design». В данной работе теоретическое раскрытие терминов следующее:

Под понятием виртуальной (распределенной) команды в рамках данной работы понимается команда, члены которой взаимодействуют посредствам технических средств виртуальной коммуникации, взаимодействия и управления, исключая личное взаимодействие в реальности (максимум 1 раз в месяц). Результат деятельности виртуальных команд также, как и традиционных, превышает сумму индивидуальных вкладов участников команды. Все процессы и принципы, присущие традиционным командам, существуют и в виртуальных, но со специфичными нюансами, описанными в первой главе работы.

Эффективность командной работы мы определяем как оптимальное и стабильное соотношение индивидуальной удовлетворенности командной работой, согласованного командного взаимодействия и успешного результата - достижения целей команды.

Понятие «work (job) design» в рамках данной работы является отдельным аспектом формирования команд (тимбилдинга) и включает в себя техническое и коммуникационное проектирование функционирования команд, создание среды и системы управления.

2.2 Процедура проекта

В ходе обсуждения с заказчиком, основываясь на изученной литературе по проблеме в первой главе был разработан следующий план проекта, состоящий их трех этапов (Таблица 1).

Таблица 1. План проекта

	Описание этапа	Длительность	Результат
Этап 1 Диагностика команд	Анализ организационной структуры, управленческих механизмов, удовлетворенности сотрудников и взаимодействия команды.	4 неделя	Выявление специфических черт команд, влияющих на эффективность. Определение принципов функционирования и отличительных особенностей команд компании. Выявление драйверов и барьеров команд. Выделение потенциальных лидеров и описание ролей.
Этап 2 Поддержка и сопровождение процесса перехода команд в виртуальный тип	Проведение стратегических сессий. Формирование комплекса действий и рекомендаций по сопровождению процесса управленческим составом. Подбор гибких необходимых методов и технических ресурсов. Анализ и постоянное внедрение необходимых корректировок. Консультативное сопровождение процесса и контрольная диагностика по истечении 1,5 месяцев.	1,5 месяца	Собранные данные метрик командной работы при использовании различных средств и методов work design. Выявление барьеров виртуального взаимодействия методом наблюдения и анализ применения способов их устранения.
Этап 3 Оценка результатов	Анализ динамики команд в процессе перехода Разработка рекомендаций по дальнейшему сопровождению работы виртуальных команд	2 недели	Отчет о динамики виртуальных команд, способах и средствах поддержания эффективности. Инструкции по организации работы виртуальных команд. Рекомендации по дальнейшему сопровождению для руководства.

Этапы проекта

Этап 1: Диагностика команд (4 недели)

Цель этапа: определение профиля команд компании Х, управленческих и коммуникационных систем, потенциально влияющих на переход из традиционных команд в распределенные (Таблица 2).

Таблица 2. Этап 1: Ключевые приоритеты

Цель	Характеристика/метод	Результат
Фокус внимания: организационные механизмы
Анализ структуры команд Анализ системы управления Анализ мотивации членов команд	Анализ документов и регламентов: анализ ключевых документов и отчетов, содержащих информацию о формальной структуре организации, составе и результатах команд, стандартах проектной работы и управления проектами, результатах оценки персонала за последний год. Интервью с руководителем продукта: полуструктурированное интервью (50-60 минут).	Выявление специфических черт организационной? структуры, влияющих на эффективность проектных команд.
Фокус внимания: командная работа
Анализ командной работы	Опросник эффективности медицинских команд, разработанный Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al. Анкета «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (Ф. Фидлер) Составление схем взаимодействия команд по классификации А. Пэтленда	Выявление ключевых особенностей командной работы в компании Х
Фокус внимания: организационная культура
Анализ организационной культуры	Методика измерения лояльности и методики расчета индекса чистой? лояльности сотрудников компании (eNPS -employee Net Promoter Score). Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (Ф. Фидлер)	Определение организационного климата и организационной культуры команд, влияющих на ихэффективность.

На данном этапе работы применяются количественные и качественные методы анализа данных. Качественный анализ проводится методом наблюдения, интервью и анализа документов, а количественный основывается на факторном анализе и статистических методах.

Подбор испытуемых осуществляется оп целевому методу, так как работа проектная. В качестве испытуемых выступают все сотрудники организации 76 человек.

Используемые методы диагностики:

1) Опросник эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) (см. Приложение 1). Опросник был переведен и адаптирован под цели экспресс-диагностики в проекте Team-Factor в 2017 году. Опросник состоит из 18 вопросов, ответы на которые сформированы в шкале Лайкерта. Данная методика была выбрана из-за простоты использования, возможности диагностики аспектов командной работы, краткости и простоты формулировок вопросов, а также удобном формате заполнения. Участникам предоставлялась подробная инструкция (см. Приложение А) и предлагалась оценить опыт командной работы, основываясь на наиболее типичных ситуациях взаимодействия. Собранные данные были обработаны в программе R.Studio методом факторного анализа.

2) Анкета «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) (см. Приложение Б). Анкета была разработана для диагностики внутриорганизационных процессов коммуникации. Выбор анкеты обусловлен простотой использования, однозначно сформулированными вопросами, отражением не только уровня организации процесса коммуникации, но и его характеристик. Анкеты была немного видоизменена под проект. Участникам была предоставлена подробная инструкция. Результаты обрабатываются в Excel и распределялись по командам.

3) Методика расчета индекса чистой лояльности (eNPS -employee Net Promoter Score) (Ф.Рейхальд) (см. Приложение В). Данная методика была выбрана по просьбе заказчика. Данная методика была выбрана о причине краткости, простоты и наглядности в выполнении и интерпретации. Участникам также предоставлялась подробная инструкция, а результаты были обработаны в Excel и распределялись по командам.

4) Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (Ф. Фидлер) (см. Приложение Г). Методика основана на методе семантического дифференциала и позволяет оценить психологическую атмосферу внутри команд. Выбор данной методики обусловлен краткостью, простотой использования и удобством интерпретации. Результаты обрабатываются в Excel и выделяется средний профиль команды.

5) Полуструктурированное интервью. Выбор данного метода интервью обусловлен его целью - поиском и разведкой информации, выявлению барьеров в work (job) design и системе управления. Количество - 8 полуструктурированных интервью: с руководителями команд и главой продукта. Во время интервью делаются ключевые записи, на их основе и субъективном восприятии интервьюера формируется общий отчет о предполагаемых драйверах и барьерах эффективного функционирования команд.

6) Составление схем взаимодействия команд по классификации А. Пэтленда. Основа для анализа - расшифровки общения в корпоративном мессенджере, наблюдение за взаимодействием команд во время общих встреч. Наблюдение проводится на основе методики бейлза, а на основе мессенджера формируется карта коммуникации внутри и вне команды (формальной и неформальной). Результатом являются визуализированное изображение схемы взаимодействие, которое будет обновляться на последующих этапах работы.

Все участники исследования получали подробную инструкцию на каждом этапе. Им сообщалось о том, что исследование абсолютно анонимное и направлено на диагностику организационного климата. Также участникам предлагалось получить личную консультацию с бизнес-психологом при желании. Сбор данных осуществлялся методом заполнения опросников и методик участниками в онлайн-формате на платформе 1ka.si.

Так как данная работа является проектной, мы выделили ряд побочных переменных, требующих контроля:

1) Условия внешней среды, в которых происходит заполнение материалов.

2) Высокая социальная желательность ответов.

3) Низкая заинтересованность в сотрудничестве и участии.

Для контроля побочных переменных соблюдаются следующие условия:

1) Удобный ресурс для заполнения инструментов диагностики.

2) Информирование участников об анонимности исследования.

3) Разъяснение участникам цели исследования как улучшение их организационной среды и атмосферы в команде.

4) Обеспечение доверительного отношения между консультантом и участниками исследования.

Этап 2. Поддержка и сопровождение процесса перехода команд в виртуальный тип (1,5 месяца)

Данный этап включает разработку и проведение стратегических сессий (2) для подразделений компании Х, подбор гибких необходимых методов и технических ресурсов, анализ и постоянное внедрение необходимых корректировок, консультативное сопровождение процесса и контрольная диагностика показателей эффективности командной работы по истечении 1,5 месяцев.

Цель стратегических сессий: разработка стратегии работы виртуальных команд: дорожная карта технического переезда в виртуальное взаимодействие, план развития продукта и обсуждение моделей поведения и управления. Участники стратегических сессий: руководители команд и ключевой менеджмент компании Х. Во время стратегической сессии консультант выступает в роли ведущего сессии и эксперта одновременно.

Дизайн сессии 1:

1) Вступительная речь генерального директора, разъяснение цели сессии: выработки стратегии дальнейшего развития компании в новых условиях.

2) Групповая работа с существующей дорожной картой развития компании. Перегруппировка проектов и таймлайнов. Инструмент: канбан доска (заранее подготовленные клеящиеся карточки).

3) Заранее подготовленное выступление всех руководителей по теме их опасений по ключевых проектам.

4) Обсуждение и повторная работа с канбан доской.

5) Финализирование стратегии и дорожной карты развития продукта.

Дизайн сессии 2:

1) Вступительная речь генерального директора, просмотр зафиксированной на прошлой сессии дорожной карты.

2) Заранее подготовленное выступление всех руководителей команд по теме необходимых технических ресурсов для перевода деятельности в виртуальную среду.

3) Обсуждение выступлений (метод - аквариум) и фиксация на доске карточками необходимых шагов и действий.

4) Групповая подготовка из зафиксированных карточек пайплайна.

5) Обсуждение результатов и финализирование технического пайплайна.

По итогам сессий оцифровываются результаты (дорожная карта развития продукта на ближайшие полгода и технический пайплайн переезда) и передаются компании-заказчику. На техническом пайплайне также фиксируется необходимые мероприятия и инструкции нового «work design» виртуальных команд.

Повторная диагностика команд с помощью опросника эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) (см. Приложение А). Вопросы перемешиваются с рандомными вопросами измерения психологического климата организации с целью обеспечения более точной диагностики. Остальные особенности использования метода повторяются, как и в первом этапе.

Дальнейшая работа на данном этапе заключается в консультационной экспертной поддержке гибкой реализации дорожной карты, включая в себя сопровождение деятельности команд в формате консультаций руководителей, разработку новой процедурной части взаимодействия команд, внедрение коммуникационной системы, а также проведение внутренних мероприятий, направленных на поддержание благоприятного организационного климата.

Этап 3: Оценка результатов (2 недели)

На данном этапе происходит анализ динамики взаимодействия команд и разработка рекомендаций по дальнейшему сопровождению взаимодействия, основываясь на успешных практиках поддержания эффективности для каждой из команд. Компания Х получает подробный отчет динамики каждой команды с инфографикой и рекомендациями по дальнейшему развитию команды. В отчете описаны индивидуальные рекомендации для каждой из команд, а также решения по сохранению или изменению виртуального типа команд с прогнозами по эффективности и развитию.

В результате проведенной работы ожидается обеспечение оптимальных условии? перехода команд в виртуальный тип с сохранением позитивной динамики развития продукта и командной эффективности.

2.3. Описание и анализ полученных результатов

Этап 1:

В начале была проведена адаптация опросника эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.). Анализ полученных данных был осуществлен с помощью факторного анализа в стандартном пакете программы R.Studio. Факторный анализ применяется с целью подтверждения факторной нагрузки вопросов опросника. Это необходимая процедура для подтверждения точности применяемого инструмента.

Для анализа возможности использования факторного анализа на полученных данных была построена матрица корреляций всех вопросов опросника. Матрица показала корреляцию между вопросами, которые сгруппированы в факторы, что позволило продолжить анализ и проверить пригодность данных критериями Кайзера-Мейера-Олкина (КМО) и тестом Бартлетта. Результаты проверки:



Таблица 3. Тест Бартлетта и КМО

Мера Кайзера-Мейера-Олкина.	0,639
Критерий сферичности Бартлетта	,001

Так как значение КМО лежит между 0,5 и 1, а значение критерия Бартлетта ниже 0,02, мы можем сделать заключение о пригодности полученных данных для применения факторного анализа.

Следующий этап анализа - определение метода вращения данных и оптимального количества факторов. Для осуществления данных действий был использован критерий VSS (Very Simple Structure), созданный У.Ревелле. Критерий VSS, а точнее включенный в него критерий MAP (Minimum average partial correlation), достигает минимума при 4-ех фактрах. Таким образом мы можем заключить, что выделенное число факторов в опроснике (4) подтверждается нашими данными. Рекомендуемое и использованное далее вращение - Varimax. Факторные нагрузки после вращения распределились следующим образом:

Таблица 4. Факторная нагрузка вопросов

№	Вопрос	Факторы после вращения
		1	2	3	4
1	Все члены группы прилагают усилия и участвуют в обсуждении.			0.713
2	Когда у членов группы возникают противоречивые точки зрения, каждый из них стремится объяснить свою позицию.		0.704
3	Члены группы стремятся делиться своими мыслями и суждениями.			0.702
4	Члены группы делятся и рассматривают критику без перехода на личности.		0.641
5	Члены группы уважают право существования различных точек зрения.				0.712
6	Члены группы стараются понять друг друга, задают вопросы и перефразируют.			0.627
7	Члены группы используют различные технологии решения задач (таких, как мозговой штурм), где каждый член команды старается представить свои лучшие идеи.	0.683
8	Группа работает над решением до тех пор, пока не будут удовлетворены все члены команды.	0.791
9	Все члены группы внимательны и сосредоточены во время групповой работы.			0.634
10	Группа рассматривает несколько вариантов решения, прежде чем принять окончательное решение.	0.698
11	Члены группы выслушивают друг друга, когда кто-то высказывает мнение об индивидуальной или командной продуктивности.				0.721
12	Члены команды помогают остальным в решении задач, внешних по отношению к основной деятельности.			0.687
13	Члены группы разрешают противоречия во взглядах через открытый разговор.		0.709
14	Члены команды пользуются обратной связью, которая способна усилить продуктивность команды.				0.733
15	Члены команды внимательно слушают другого, когда он говорит.			0.642
16	Команда разрешает конфликты, достигая компромисса, с участием каждого члена команды.		0.611
17	Члены команды, которые имеют разные точки зрения стремятся объяснить их сем членам команды.		0.641
18	Члены команды внимательно относятся ко всем высказываниям, и фокусируются на тех, которые помогают найти хорошее решение.	0.709		0.312
Объясняемая дисперсия %	23,6	14,2	16,9	11,7

*пустые ячейки - коэффициенты < 0,1

Первый фактор опросника объясняет 23,6% суммарной дисперсии, второй фактор - 14,2%, третий - 16,9%, четвёртый - 11,7%. Значимыми факторными нагрузками принято считать значения выше 0,5, а наиболее значимыми - выше 0,7. В таблице указанные значения для каждого фактора выделены жирным. Согласно полученным данным, в первый фактор вошли вопросы: 7,8,10,18, во второй - 2,4,13,16,17, в третий - 1,3,6,9,12,15, а в третий - 5,11,14. Таким образом, проведенный анализ подтвердил факторную нагрузку опросника и выделение четырех факторов: «принятие решений группой», «разрешение конфликтов», «вовлеченность в групповую работу», «рефлексивность группы». Группировка вопросов по факторам подтвердила первоначальную группировку, использованную после адаптации в проекте Team Factor.

Результаты остальных методик были обработаны с помощью Excel методом выделения средних значений для формирования профиля каждой команды.

1) Команда продаж и развития клиентских отношений (7 человек)

Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 5/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 7/7.

Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды характеризуют коммуникацию внутри своей команды насыщенной и открытой, большую часть информации они получают от коллег, чаще всего коммуникация проходит лично, общением с руководителем команды участники частично удовлетворены, а общением с коллегами - полностью. Также они отмечают, что их обязанности четко определены, но цели ставятся на среднем уровне четкости, наличие необходимой информации и оснащение рабочего места на высоком уровне.

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 27 из 80. Результат лежит в первой четверти диапазона оценок, что говорит о высокой положительной оценке психологической атмосферы в команде. Особенно участниками были отмечены: успешность, сотрудничество и взаимоподдержка. Самую низкую оценку получили занимательность и теплота.

Результаты полуструктурированного интервью с руководителем команды, анализ проектных документов и коммуникации в месседжерах и видео-звонках выявили также наличие большого числа неформальных контактов внутри группы, а также наличие 2 подгрупп. Тип лидера в данной команде: лидер-эталон (типология Уманского).

Схема взаимодействия внутри команды продаж и развития клиентских отношений представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Схема взаимодействия внутри команды 1

2) Команда поддержки пользователей систем (10 человек)

Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 4/7, «разрешение конфликтов» - 7/7, «вовлеченность в групповую работу» - 5/7, «рефлексивность группы» - 4/7.

Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды воспринимают внутреннюю коммуникацию как формальную и подчиняющуюся правилам, руководитель ставит задачи письменно, да и личной коммуникации не много. Основную информацию члены команды получают от руководителя. Свои рабочим местом и наличием необходимой информации члены команды удовлетворены. Общением внутри команды и с руководителем они частично удовлетворены. Также многие отметили не достаточное количество четкости постановки задач.

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 42 из 80. Результат ниже среднего, члены команды характеризуют атмосферу в коллективе как холодную и равнодушную, отмечая также высокую продуктивность.

В две подгруппы, отвечающие за два направления аналитики: внутреннюю и внешнюю, формальные и неформальные связи малы. Тип лидера в данной команде: лидер-мастер (типология Уманского).

Схема взаимодействия внутри команды поддержки пользователей систем представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Схема взаимодействия внутри команды 2

3) Команда бизнес-администрирования и финансов (11 человек)

Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 6/7.

Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды характеризуют коммуникацию внутри как открытую с постоянным личным общением руководителя команды с участниками. Большую часть необходимой информации члены команды получают от руководителя, общением с которым они полностью удовлетворены также, как и общением с коллегами. Также они отмечают, что их должностные обязанности четко определены, как и цели. Об оснащении рабочего места и предоставлении информации для работы все члены команды отозвались положительно, отметив, что их все устраивает.

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 21 из 80. Данный результат является высоким и показывает, что атмосфера в команде положительная, доверительного характера. Особенно члены данной команды отметили дружелюбие, теплоту, сотрудничество и взаимоподдержку.

В команде не выделяются подгруппы, преобладает неформальное общение, на котором и строится продуктивность команды. Тип лидера в данной команде: лидер-генератор (типология Уманского).

Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема взаимодействия внутри команды 3



4) Команда аналитики (12 человек)

Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 4/7, «вовлеченность в групповую работу» - 5/7, «рефлексивность группы» - 6/7.

Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что внутри команды чаще используются письменные распоряжения, чем личное общение, в том числе со стороны руководителя. Большая часть информации исходит от руководителя, он как входное лицо в компанию для членов команды. При этом общением внутри и с руководителем участники команды удовлетворены, отмечая также точные границы обязанностей и хорошую постановку целей.

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 35 из 80. Данный результат - выше среднего, члены команд отмечают согласие, сотрудничество и продуктивность внутри команды, низкую оценку получила теплота. Подгрупп в команде не выделяется, тип лидера в данной команде: лидер-эрудит (типология Уманского). Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Схема взаимодействия внутри команды 4



5) Команда бэкэнд разработки (14 человек)

Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 5/7, «вовлеченность в групповую работу» - 5/7, «рефлексивность группы» - 4/7.

Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды воспринимают коммуникацию внутри команды как слабую, формальную и подчиняющуюся правилам и режимам. Основная информация исходит как от руководителя, так и от коллег. Коммуникацией с руководителем и коллегами частично удовлетворены, большая часть коммуникации происходит в онлайн формате, все встречи и договоренности фиксируются и протоколируются. Цели и обязанности четко определены, каждую неделю пересматриваются задачи. Команда организована в рамках подхода SCRUM. Рабочим местом и информацией члены команды частично удовлетворены.

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 45 из 80. Это говорит о том, что оценка психологической атмосферы в команде ниже среднего. Положительно участники выделили успешность, продуктивность и занимательность, низкую оценку получили теплота и взаимоподдержка. В команде три функциональных подгруппы. Тип лидера в данной команде: лидер-мастер (типология Уманского).

Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 6.



Рисунок 6. Схема взаимодействия внутри команды 5

6) Команда фронтэнд разработки (13 человек)

Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 4/7, «вовлеченность в групповую работу» - 4/7, «рефлексивность группы» - 4/7.

Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды оценивают коммуникацию внутри команды как формальную и подчиненную правилам. Коммуникацию руководителя с подчиненными также воспринимают формальной и подчиненной правилам, но присутствует также и открытость. Основная информация для работы исходит и от руководителя, и от коллег. Постановка целей и задач воспринимается положительной и четкой, команда работает в рамках методологии SCRUM. Также члены команды отметили хорошее оснащение рабочего места.

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 36 из 80. Результат выше среднего, что говорит об относительно положительной оценке атмосферы в команде. Особенно были отмечены: продуктивность и удовлетворенность, отрицательную оценку получили теплота и дружелюбность. Тип лидера в рассматриваемой команде: лидер-организатор (типология Уманского).

Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Схема взаимодействия внутри команды 6

7) Команда управления (8 человек)

Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 4/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 5/7.

Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды оценивают внутреннюю коммуникацию как насыщенную и открытую. Руководитель постоянно лично общается с сотрудниками, общение между членами команды чаще происходит в онлайн среде, чем офлайн. Члены команды удовлетворены внутренним общением частично полностью, считают, что у руководителей всегда противоположные интересы и отношения между ними нуждаются в согласовании, регулировании и координации. Постановку целей и задач члены команды оценивают как размытую и не четкую, подверженную постоянным изменениям.

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 33 из 80. Что говорит о средне-положительной оценке членами команды внутренней атмосферы. Особенно отмечают сотрудничество и увлеченность, наименьшую оценку получила продуктивность. Также выделяются две подгруппы внутри команды соответственно функциям: развития бизнеса и техническая разработка. Тип лидера в данной команде: лидер-инициатор (типология Уманского).

Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Схема взаимодействия внутри команды 7

Всего в исследовании поучаствовало 75 сотрудников (все члены рассматриваемых команд). Возраст сотрудников от 19 до 42 (среднее - 30). У всех участников есть (либо в процессе окончания) высшее образование, 68% - в браке, все являются членами команд более 4 месяцев. Индекс чистой лояльности сотрудников - 28,2% (eNPS, Ф.Рейхальд). Промоутеры - 45,6%, скептики - 31,8%, критики - 13,6%. Данный показатель положительный и характеризует сотрудников как лояльных, количество критиков низкое, а сам индекс положительный. Методика применялась по просьбе руководства. Связи между командами представлены на рисунке 9.



Рисунок 9. Схема взаимодействия внутри команды 8

Этапы 2 и 3:

После диагностики команд были проведены две стратегических сессии. Основная цель - разработка пошаговой стратегии переезда компании в виртуальное взаимодействие с продуктовой и управленческой точки зрения. Участники стратегических сессий - члены команды №7 (руководители команд и топ-менеджмент) всего 8 человек. Пошаговая стратегия переезда организации в виртуальную среду была зафиксирована в трех документах:

1) Дорожная карта технического переезда в виртуальное взаимодействие. В данном документе зафиксированы необходимые технические аспекты переезда в виртуальную среду: техническое и коммуникационное обеспечение сотрудников, создание безопасного и быстрого удаленного доступа к виртуальным базам данных, внедрение системы частично электронного документооборота, организация доставки корреспонденции сотрудникам, а также обеспечение работы серверов и удаленного мониторинга. Полная дорожная карта технического переезда попадает под подписанное с компанией Х соглашение о неразглашении (NDA) и не подлежит публикации. Однако, на общей дорожной карте внедрения технологии переезда компании в виртуальное пространство отражены некоторые аспекты технического переезда, связанные с техническим обеспечением коммуникации и рабочего процесса сотрудников.

2) План развития продукта. Данный план представляет собой скорректированный годовой план развития продукта, в связи с изменениями рынка. Данный план необходим для переезда в виртуальную среду так как команды используют проектное управление, что вызывает необходимость корректировки условий и характеристик проектов.

3) Общая дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду взаимодействия. Данная карта является интегрированным продуктом, состоящим из двух предыдущих результатов стратегических сессий, а также организационных, управленческих и психологических технологий перевода команд в виртуальную среду, учитывая особенности технологий внедрения организационных изменений.

Разработанная дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду представлена ниже и охватывает период в 1,5 месяца (Рисунок 10).

Дорожная карта включает в себя пять основных этапов:

1) Информирование. На данном этапе происходит обеспечение процесса информирования всех сотрудников компании, работа с возражениями и эмоциональным фоном. На данном этапе также происходят внутрикомандные обсуждения разработанной технической карты переезда, вносятся правки и корректировки для каждой команды, обсуждаются роли и ответственные за процессы.

2) Технический переезд. На данном этапе осуществляется обеспечение всех аспектов технического переезда и реализации дорожной карты, описанные раннее. На плане предоставлены обобщенные блоки технологического переезда, допустимые для публикации в рамках договоренностей с компанией-заказчиком. Основной фокус - обеспечение работы корпоративных коммуникационных ресурсов: месседжера slack, системы zoom для групповых и клиентских видеозвонков, а также корпоративных систем управления проектами: «Яндекс.Трекер» и «Jira».



Рисунок 10. Дорожная карта перевода команд в виртуальную среду

3) Внедрение и адаптация. Данный этап сфокусирован на реализации индивидуальных для каждой команды стратегии взаимодействия в виртуальной среде, включающей количество и характер регулярных встреч внутри команды и «face-to-face» взаимодействия с руководителем и члены команды. Помимо индивидуальных особенностей командного взаимодействия были введены следующие общие меры: ежедневные утренние короткие встречи-видеозвонки команды («бодрежки») в свободном формате или stand up (методологии SCRUM), обязательные еженедельные проектные встречи-видеозвонки со всеми участниками (кросс-командные), ведение записей всех встреч и достигнутых договоренностей, сохранение хронологии статуса встреч и общего статуса проекта в трекере, создание у сотрудников концепции виртуального рабочего места по средством обязательного включения в камеры при видеозвонках, организации чата («staff») внутри корпоративного месседжера, в котором указывается, когда человек берет перерыв и в какое время доступен для коммуникации, соответственное ведение рабочего календаря, доступного всем сотрудникам компании.

4) Оценка процессов. На данном этапе происходит оценивание эффективности внедренных мер в каждой команде. Проводятся встречи консультанта с руководителями команд (1 общая встречи и 8 индивидуальных), повторяется замер команд опросником эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) (см. Приложение А), а также осуществляется сбор анонимной обратной связи членов команд с предложениями об улучшении методом анкетирования (см. Приложение Д). При необходимости проводятся командные рабочие встречи в присутствии консультанта с целью оценки эффективности их мер и разработки корректировок.

5) Адаптация и сопровождение. На данном этапе внедряются необходимые корректировки процессов и мер, разработанные индивидуально с каждой командой на предыдущем этапе. Также происходит контактирование консультанта с каждой командой на сопровождение их виртуальной деятельности (при необходимости).

Далее будут представлены описания протекания второго этапа для каждой команды:

1) Команда продаж и развития клиентских отношений (7 человек)

Так как в рабочем процессе данной команды много внешнего взаимодействия с клиентами, этапы информирования и технического переезда были выстроены исходя из необходимости обеспечения стабильной внешней коммуникации. Дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду для данной команды представлена на рисунках 11 и 12.

Рисунок 11. Дорожная карта перевода команды 1 (часть 1)

В течение первой недели реализовывались в хронологическом порядке следующие задачи: разработка стратегии взаимодействия с клиентами в онлайн среде, подготовка sales story, затем была проведена командная встреча (в онлайн и офлайн формате) с целью обсуждения переезда в виртуальное пространство и технической дорожной карты. Перед разработкой стратегии и командной встречей была проведена общеорганизационная встреча с информированием всех сотрудников о новом режиме работы, а также дискуссией и работой с возражениями. Она отражена на общей дорожной карте переезда и на карте команды управления, так как проводилась управленческим составом организации.

На второй неделе осуществлялся непосредственно технический переезд в онлайн среду. В рассматриваемой команде проводилась настройка коммуникационных и рабочих ресурсов. Помимо общеорганизационных технических доработок, основной фокус в данной команде делался на обеспечение беспрерывного взаимодействия с клиентами и технической совместимости коммуникационных ресурсов.

Следующие три недели был перевод всех регулярных коммуникаций команды в онлайн среду и первый этап адаптации разработанной структуры взаимодействия, а именно ежедневные утренние встречи stand up, обучение ведению календаря и донесение важности. Обеспечение перехода в основной корпоративный месседжер Slack, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач («Яндекс.Трекер») с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Через пробную неделю проводилась оценка количества виртуальных касаний с командой: достаточно ли видеозвонков всей командой и face-to-face с руководителем и как количество влияет на групповую динамику и производительность команды. Оценка происходила с помощью командного обсуждения, модератором выступал руководитель команды, а консультант выполнял роль наблюдателя.

Далее в течение недели происходила оценка процессов и динамики рабочего взаимодействия. После донесения информации о предстоящем сборе обратной связи, транслирование анонимности и цели, заключающейся в улучшении текущих процессов и взаимодействия, были проведены анкетирование и тестирование.

Рисунок 12. Дорожная карта перевода команды 1 (часть 2)

Результаты повторного измерения показателей эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 7/7. Практически все показатели остались неизменны, только показатель «разрешение конфликтов» увеличился. Результаты анкеты (см. Приложение Д) показали, что в среднем все члены команды оценивают текущие процессы и коммуникацию на 9/10. Единственные пожелания, указанные участниками команды, заключались в тоске по личному взаимодействию с коллегами и желанием неформального взаимодействия. Поэтому еженедельные командные неформальные посиделки были переведены в онлайн формат. Команды неформально общались и играли в настольные игры через онлайн платформы.

Эти и другие изменения внедрялись на последнем этапе в течении недели. Далее происходило сопровождение и поддержание процессов руководителем команды, поддержание динамики команд.

Анализ динамики показателей продуктивности команд, определенных совместно с заказчиком, показал, что команда продаж и построения клиентских взаимоотношений не значительно отклонилась по измеряемым показателям от средних значений и значений до введения мер.

...