Конфликт является постоянным спутником человеческой жизни, и в сознании людей он чаще всего отождествляется с агрессией, угрозами, противоречиями, враждебностью, войнами. Отсюда распространенная мысль о том, что конфликт всегда нежелателен и его необходимо немедленно разрешить, как только он возник. Конфликт, возникший в той или иной ситуации, приводит к снижению продуктивности труда. Работник, находящийся в конфликтной ситуации, находится в состоянии эмоциональной напряженности, нервного расстройства, переживаний. Поведение человека в конфликтной ситуации имеет свои отличительные особенности: он пытается одновременно подсчитать нанесенный ему моральный ущерб, отыскать каверзный вопрос и задать его, находя удовлетворение в том, что оппонент теряется и не может ему ответить. Он переключает свою энергию на борьбу с реальными или вымышленными препятствиями, впадая при этом в особенное психическое состояние - фрустрацию.

Межличностный конфликт возникает и протекает в сфере непосредственного общения, и отражает постоянно возникающие межиндивидуальные противоречия. Как правило, межличностная конфликтная ситуация возникает тогда, когда подчинённый убеждается в том, что в связи с определенными действиями руководства создается обстановка, в которой не могут быть удовлетворены его законные потребности и стремления. Организационный подход к исследованию межличностного конфликта определяет его как процесс, возникающий вследствие определенных рассогласований в функционировании организации или как нарушение социальных связей, обеспечивающих стабильность данной системы.

Помимо этого, возникновение межличностной конфликтной ситуации во многом определяется индивидуальными особенностями личности. В каждой организации работают сотрудники, обладающие определенными особенностями, которые при соответствующих условиях способствуют развитию конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Им присущи высокая поисковая активность, стремление к доминированию, выраженное чувство соперничества, и поэтому они стремятся к лидерству и социальному признанию. Такие люди склонны к субъективной оценке окружающих и сложившейся ситуации.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип «трудных людей», обладает хорошим ресурсом при разрешении конфликтов. Но этого явно недостаточно для успешного разрешения конфликтной ситуации. Необходимо знать хотя бы общие правила межличностного общения с «трудными людьми».

Например, продавец торгового предприятия, попадая и межличностную конфликтную ситуацию, находится в состоянии эмоционального напряжения, нервного расстройства, переживаний (как и в стрессовой ситуации во внутри личностном конфликте). Он переключает свою деятельность на борьбу с реальными или воображаемыми препятствиями, впадая в особое психическое состояние - фрустрацию (см. рис. 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Модель фрустрации

Фрустрация проявляется в виде напряженности, тревожности, гнева, грубости, злости, чувства безысходности. Фрустрация проявляется в активной форме действий, которые направлены на то, чтобы любыми методами выиграть свое дело или отомстить виновнику неудач, или в пассивной форме - в виде повышенного чувства печали, отчаяния, бессилия, или в виде спокойствия, но интенсивной внутренней деятельности по достижению своих целей Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования)//М.: УРСС, 2011. - 217 с..

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, по разным причинам отличающуюся, от позиции группы. В этом случае говорят, что менеджер имеет дело с «конфликтной личностью» Куницина В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб: Питер, 2006 - 150 с..

Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей бухгалтера, продавца. Например, руководитель может быть вынужден применить дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у консультантов торговой сети. Тогда группа может ответить изменением отношения к руководителю и снизить свою работоспособность.

По степени открытости межличностные конфликты делятся на открытые, скрытые и потенциальные. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссорами, спорами и т.п. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: правовыми, социальными, этическими и т.п. При скрытом конфликте отсутствуют агрессивные внешние действия между конфликтующими сторонами, но при этом активно используются различные косвенные способы воздействия. Это происходит при условии того, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. Так обычно проходят конфликты между различными иерархическими субъектами управленческого процесса в торговых организациях. Потенциальный конфликт предполагает наличие конфликтной ситуации, но открытого столкновения не происходит, существует скрытое противодействие, события медленно разворачиваются до тех пор, пока не произойдет инициирование этих взаимодействий одним из участников, что может привести к открытому столкновению.

Внутреннее состояние работника при этом проявляется в таких формах, которые должны насторожить руководителя Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. /Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия»). Ростов-н/Д: «Феникс»,2012. -- 480 с.:

- отступление, закрытость - молчание, обособление, отсутствие увлеченности работой;

- пугающая информация - критиканство, демонстрация превосходства, ругательства;

- приведение собеседника в замешательство - неожиданные вопросы и ответы, неадекватное поведение;

- поиск виновных - обвинение всего коллектива или отдельных сотрудников;

- жесткий формализм - формальная вежливость, буквоедство, установление жестких норм общения, слежка за коллегами;

- попытки обольщения - кокетство, капризы, детскость в поведении;

- превращение дела в шутку;

- разговоры на посторонние темы.

Конфликтная ситуация возникает в тех случаях, когда работники убеждены в том, что в связи с определенными действиями руководителя создаются условия, из-за которых не могут быть удовлетворены их конкретные потребности и стремления Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч. трудов «В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией».- М.2011.-№ 3. - 98 с..

Производственная конфликтная ситуация возникает в условиях несовместимости способностей, взглядов, позиций, интересов, желаний, мотивов и цели деятельности отдельных сотрудников. Наиболее типичные причины производственных конфликтов Баньковская С. П. Роберт Парк // Современная американская социология / Под ред. В. И. Добренькова. - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 170 с.:

- несогласованность или противоречивость целей разных групп работников;

- нечеткое распределение прав и обязанностей;

- чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности;

- некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

- неблагоприятный стиль руководства;

- неудовлетворительные условия труда;

- неопределенность личных целей и перспектив роста;

- психологическая несовместимость членов коллектива;

- нахождение коллектива в стадии распада;

- исчерпание личных возможностей и интереса.

Менеджерам надо помнить о том, что в условиях производства конфликт - это еще и конкурентная борьба, возникающая из-за дефицита власти, статуса, которая предусматривает нейтрализацию, поражение или уничтожение целей соперника.

Конфликт чаще всего имеет отрицательный характер, тем не менее, во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие взглядов, дает дополнительную информацию, помогает выявить альтернативы решения проблемы. При этом процесс группового принятия решения становится более эффективным и дает людям возможность удовлетворить собственные потребности в уважении и власти.

Таким образом, некоторые конфликты не только возможны, а даже желательны. Отсюда вывод: последствия конфликтов могут иметь как функциональную, так и дисфункциональную направленность.

Функциональные последствия конструктивно разрешенного конфликта, когда проблема урегулирована таким образом, что решение устраивает все стороны, могут заключаться в следующем (рис. 1.4):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Функциональные последствия конструктивно разрешенного конфликта Кукушкин Н. П.; Шуклин С. А. Мониторинг социальной напряженности в организации как инструмент управления персоналом// Справочник по управлению персоналом. 2012. - № 10. - 90 с.

Дисфункциональные последствия межличностного конфликта возникают в случаях, когда конфликтом не управляли или управляли неэффективно. В таком случае возникают последствия или условия, которые мешают достижению целей деятельности организации. Это чаще всего Баньковская С. П. Роберт Парк // Современная американская социология / Под ред. В. И. Добренькова. - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 170 с.:

- неудовлетворенность, плохое настроение, снижение производительности, рост текучести кадров;

- меньшая степень сотрудничества с другими группами в будущем;

- сильная преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

- формирование устойчивого представления о другой стороне как о противнике, представление о собственных целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцентов: «победа» в конфликте значит больше, чем реальное разрешение проблемы.

Рисунок 1.5 - Стадии и фазы развития межличностного конфликта в организации Кукушкин Н. П.; Шуклин С. А. Мониторинг социальной напряженности в организации как инструмент управления персоналом// Справочник по управлению персоналом. 2012. - № 10. - 90 с.

Менеджеры не должны оставлять без внимания даже самые, на первый взгляд, незначительные конфликты еще и потому, что они имеют свойство разрастаться как пожар, так как участники стремятся найти поддержку своей позиции среди окружающих. Начальный конфликт имеет тенденцию дополняться новыми конфликтами, отображающими интересы и противоречия новых участников. Примечательно, что, как правило, участники конфликта стараются привлечь на свою сторону руководителя, а его невмешательство расценивают как равнодушие.

В протекании конфликта разделяют четыре стадии, каждая из которых имеет свои фазы.

Предконфликтная стадия представлена двумя фазами - депривации и напряженности.

Депривация (потеря, лишение) - это состояние неудовлетворенности, вызванное несоответствием между ожидаемым и полученным объектом благ. Важной характеристикой в определении состояния депривации играет уровень притязаний, под которым понимается представление человека о том, на какой объем благ он может рассчитывать.

Напряженность - это состояние взаимодействия между работниками и группами, характеризующееся возбудимостью и ослаблением или утратой привычных регуляторов поведения. Для фазы напряженности характерно, что стороны конфликта воспринимают окружающую среду крайне субъективно и искаженно.

Конфликтная стадия. Фазы этой стадии конфликта развертываются в такой последовательности Штомпка П. Роберт Мертон: динамический функционализм.// Современная американская социология /Под ред. В. И. Добренькова. - М.: Изд-во МГУ , 2012. - 174 с.:

- в какой-то момент появляется повод, позволяющий превратить предконфликтную стадию в стадию конфликта;

- участники конфликта «осознают» противника и свои с ним противоречия;

- участники конфликта формулируют цели борьбы и проводят оценку и мобилизацию ресурсов;

- участники конфликта начинают предпринимать действия по достижению своих целей и блокированию целей противника (в данной фазе конфликт становится открытым и его дальнейшее развитие во многом определяется внешней средой, прежде всего - позицией руководства фирмы);

- в какой-то момент в фазе открытых действий происходит важный перелом - участники конфликта проводят переоценку мотивов, целей, возможностей как своих, так и противника;

- применение различных форм стратегии управления конфликтами.

Если конфликт был подавлен силовыми методами, то вполне вероятно его воспроизведение. В этом случае его не следует оценивать как завершенный. Действительное разрешение конфликта означает, что целенаправленными действиями руководства фирмы окончательно устраняются противоречия интересов и целей конфликтующих сторон и их отношения становятся уважительными и продуктивными.

Наблюдения показывают, что на конфликты и переживания по их поводу тратится 15-20% рабочего времени Глебец И.В. Статья - Анализ проблемы межличностного конфликта с позиции зарубежной социально-психологической теории. // Вестник Московского государственного университета 2011. №5. - 90 с..

Предупреждению конфликтов в трудовом коллективе в значительной мере способствуют такие мероприятия Конфликты и их цивилизованное разрешение: Метод, пособие. /Сост. Э.Я. Кононовым: МГУ, 2012. - 350 с.:

- улучшение условий труда;

- своевременное и полное обеспечение работников материалами, сырьем, инструментом;

- справедливое распределение ресурсов;

- совершенствование системы управления (согласованность, целенаправленность, ритмичность управленческих процессов);

- материальное и моральное стимулирование работников;

- контроль соблюдения моральных и этических норм, правил и традиций;

- организационные мероприятия по предупреждению конфликтов.

Менеджеру важно знать и учитывать в своей повседневной деятельности ожидания подчиненных. Они, как правило, ждут от своего руководителя умения наладить работу, знания дела и перспектив предприятия, справедливого вознаграждения за работу и человеческого отношения к ним.

Руководителю следует постоянно изучать и корректировать взаимоотношения в коллективе, обращая особое внимание на противников и сторонников его стиля руководства. Следует поддерживать прогрессивные тенденции в деятельности своего предшественника, взвешенно критиковать и аргументированно разъяснять имевшие место ошибки, повышая тем самым свой авторитет в коллективе.

1.3 Технология профилактики межличностных конфликтов в педагогическом коллективе

Динамика развития и предупреждение развёртывания конфликтов - это основанная на научных знаниях формализованная процедура последовательного воздействия на конкретные и часто повторяющиеся социальные процессы, отношения и явления в соответствии с заранее разработанным планом с целью приведения данных социальных процессов (явлений) в определенное состояние. В целом это - теоретическая и методологическая концепция преобразования и регулирования социальных процессов и явлений с целью решения социальных проблем Ритцср Дж. Современные социологические теории: - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с.. Характер социальной технологии управления межличностных конфликтов, ее особенности обусловлены внутренней природой самого объекта технологизации.

Разработка социальной технологии предупреждение развёртывания конфликтогенности в педагогическом коллективе должна начинаться с постановки цели, выделения социального объекта воздействия и изучения его особенностей (структура, связи, процессы, закономерности развития и функционирования). При этом изучение объекта подразумевает определение методов сбора информации об объекте, обработка и анализ полученной информации, а также валидность, надежность обрабатываемых данных. Далее выделяются задачи, решение которых будет способствовать достижению намеченной цели. Цель при этом обычно связана с разрешением проблемы, из-за которой изучаемый процесс (явление) находится в неравновесном состоянии Штомпка П. Роберт Мсртон: динамический функционализм.// Современная американская социология /Под ред. В. И. Добренькова. - М.: Изд-во МГУ , 2011. - 174 с.. Последующая разработка технологии подразумевает выбор и обоснование последовательности действий, направленных на решение поставленных задач, с учетом выявленных особенностей объекта технологизации.

Рассмотрим основные формы управления межличностными конфликтами в вузах (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Формы управления конфликтами в педагогическом коллективе Решетникова К. В. Теоретико-методологические основы типологии позиционных конфликтов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2011. - № 7. - 80 с.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии разрешения конфликтных ситуаций (рис. 1.6). Они указывают, что существуют пять основных стилей: приспособление, компромисс, сотрудничество, или индивидуально Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч. трудов «В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией».- М.2009.-№ 3. - 98 с.. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Рисунок 1.6 - стратегии разрешения конфликтных ситуаций Козырев Г. И. Конфликтология. Группа и конфликт// Социально-гуманитарные знания,- 2009.- №8.- 150 с.

- Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

- Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения или нет времени и силы на ее решение.

- Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках.

- Стиль приспособления (уступчивость) означает, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.

- Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной

Сравним эти подходы управления конфликтами, и приведём их возможные последствия (таблица 1.4)

Таблица 1.4 Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом Лоншакова Н.А. Региональный ВУЗ и рынок труда: проблемы адаптации (на примере Московской области). // Социологические исследования. 2009.- № 2. - 271 с.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. Также помимо переговоров позитивными методами разрешения конфликтов является достижение компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Основные способы управления межличностными конфликтами в педагогическом коллективе представлены на рис. 1.7.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях, межличностные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования.

Существующие структурные методы предупреждения конфликтов включают Решетникова К. В. Теоретико-методологические основы типологии позиционных конфликтов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2011. - № 7. - 80 с.:

- разъяснения требований к работе;

- использование координационных механизмов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе - наилучший способ исключения внутриличностного (ролевого) конфликта. Суть его - в разъяснении того, какие результаты ожидаются от работника или подразделения.

Рисунок 1.7 - Основные способы управления межличностными конфликтами

Определяются такие параметры, как уровень ожидаемых результатов, пути продвижения информации, система полномочий и ответственности, процедуры и правила.

Использование координационных механизмов - это четко определенная иерархия полномочий и взаимодействия людей, порядок принятия решений и информационные потоки в вузе.

Достижение общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Таким образом, совместные усилия работников по достижению общей цели снижают вероятность конфликта между ними Антонович И. И. Толкотт Парсонс - основатель функционализма, создатель теории социальной системы // Современная американская социология / Под ред. В. И- Добренькова. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 230 с..

Систему вознаграждений можно использовать как метод исключения или управления конфликтной ситуацией, осуществляя влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, которые помогают другим группам и стремятся к комплексному решению проблем, должны быть вознаграждены (премия, благодарность, повышение по службе).

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений.

Управление плановым изменением, как вызревшим внутри образовательного учреждения, так и навязанным извне, в целом предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Однако управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в вузах Кукушкин Н. П.; Шуклин С. А. Мониторинг социальной напряженности в организации как инструмент управления персоналом// Справочник по управлению персоналом. 2011. - № 10. - 90 с.:

- незапланированные изменения;

- планируемая перестройка;

- навязанные изменения;

- изменения с участием;

- изменения с использованием переговоров.

Какие изменения можно считать незапланированными? В каждой образовательной среде происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример - старение образовательных программ и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия, так и положительные стороны (управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства вуза. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее учреждения. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что вузы должны реагировать на новые ситуации.

Что такое «планируемая перестройка»? Если образовательное учреждение подвержено, лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает вузу соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования)//М.: УРСС, 2009. - 217 с.. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

Что такое «навязанные изменения»? В образовательном учреждении значительная доля перемен навязывается преподавательским составом. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.