Влияние на отношения в группе оказывают также механизмы переноса, как позитивно, так и негативно эмоционально окрашенного. Так как группа актуализирует бессознательные проблемы и глубинные чувства, то неотработанные детские проблемы начинают оказывать влияние на реальные отношения: кто-то в группе выполняет роль "матери", "отца" или других близких людей из окружения "ребёнка", что мешает налаживанию реальных групповых отношений.

Для актуализации и фиксирования межличностных отношений в группе используется техника социометрии, которую можно проводить в разных формах и по разным критериям, например, в виде рисунка или пантомимы, где каждый член группы изображён в символической форме. Традиционная социометрия проводится в виде процедуры выборов, как положительных, так и отрицательных. Заранее задаётся количество членов группы, предпочитаемых или отвергаемых по заданному критерию, например: "Кому бы Вы доверили (не доверили) свою

проблему?" При этом взаимные выборы, как правило, отражают реальные взаимоотношения, а односторонние выборы часто отражают перенесённые, (трансферные) отношения.

Сам процесс социометрии и особенно обсуждение его результатов протекает весьма болезненно и повышает уровень напряжения в группе. Ведущий должен быть очень внимателен и эмпатичен в это время, чтобы результаты такой сложной и важной работы способствовали снижению группового напряжения и повышению самопонимания участников.

7.7 Основные стратегии и способы поведения ведущего в ситуациях напряжения

От умения "удержать" группу напрямую зависит профессиональная состоятельность тренера, поэтому важность изучения этого вопроса не подвергается сомнению.

Очевидно, что при столкновении с напряжением всегда трудно удержаться от заблуждения, что "антиобщественное поведение" - лишь дивиантное проявление отдельной экстравагантной личности. Однако это не так. Специфика развития групповой динамики в тренинге такова, что любая негативная реакция, высказанная публично одним из участников, к моменту огласки уже получила подтверждение или молчаливое одобрение других. Для любого тренинга этот сигнал означает готовность большинства участников в любой момент приступить к "групповой динамике" во всем ее неповторимом многообразии.

Казалось бы, если тренер владеет предметом и методикой интенсивного обучения, доброжелательно настроен, у слушателей не возникает потребности в сопротивлении. Однако опытные специалисты подтвердят, что, личное обаяние тренера, доброжелательность, отсутствие агрессивного давления на участников, не являются гарантией от конфликтов в тренинге. Ни одна группа не проходит без ситуаций напряжения.

Сложные ситуации наиболее характерны для фазы контрзависимости, однако напряжение может возникнуть в любой момент групповой работы. Для ведущего важно как можно быстрее почувствовать, осознать напряжение в группе, постараться проанализировать его причины и выбрать оптимальную стратегию поведения в каждом конкретном случае.

Необходимо постоянно видеть, чувствовать и понимать, что происходит в группе, что для неё важно, вовремя улавливать возникающее напряжение. Если группа находится на стадии контрзависимости, то это естественный процесс её развития, если же мы только начинаем группу или находимся на рабочей фазе, то напряжение является индикатором проблем в групповой работе, которые надо разрешать.

Желательно попытаться отследить причины этого напряжения, то есть в течение всей группы руководитель должен быть как бы термометром, измеряющем внутригрупповое напряжение, чувствовать, с чем оно связано, например, с усталостью, снижением рабочего "запала", с недовольством собой, группой и т.д.

После этого ведущий выбирает, обсуждать ему с группой возникшую ситуацию или нет. Решение этого вопроса зависит от этапа групповой динамики, состояния группы, стиля ведения и ряда других факторов. Если ситуация не обсуждается с группой, то необходимо, используя различные средства, например, психогимнастические упражнения, постараться снять напряжение, возникшее в группе, активизировать её.

Существуют два основных типа психогимнастических упражнений для снижения группового напряжения: через отреагирование напряжения в социально приемлемой форме, через повышение общего позитивного эмоционального настроя в группе, в котором напряжение теряет свою силу.

Если же ведущий принимает решение обсудить ситуацию в группе, то прямо и открыто говорит о том, что чувствует ситуацию напряжения, снижения продуктивности работы. Можно высказать гипотезу о причинах возникновения напряжения или спросить у группы, в чём они видят его причины.

После обсуждения данной ситуации и причин её возникновения ведущий выбирает стратегию своего поведения: следовать ему "за группой" иди "за программой". Можно попробовать в процессе обсуждения убедить группу продолжить работу по программе; однако, если после этого ведущий не чувствует изменений в готовности следовать программе, то лучше учесть пожелания группы и продолжить работу в выбранном ею направлении. Фактически ведущий выбирает между "доверием группе" и "доверием себе (программе)". Идя за группой, ведущий помнит цели и задачи тренинга, которые можно реализовывать в тех формах, которые предлагают участники.

Напряжение в группе может быть связано с неудовлетворенностью распределением ролей. Если члены группы не принимают то распределение групповых ролей, которое возникло после самоопределения и структурирования группы, то "выяснение отношений" будет продолжаться неограниченно долго. Если же члены группы смиряются лишь внешне, но не соглашаются внутренне, то возможны психосоматические болезни, снижение работоспособности, постоянно преследующее чувство неудовлетворенности.

Продуктивным развитием такой ситуации является рефлексия и понимание причин неудовлетворённости распределением позиций, например, слабой заинтересованности в целях группы, недостаточной включённости в работу, проблем в межличностных иди функциональных отношениях с членами группы и т. п.. Только такое осознание приводит к изменению своего отношения к группе, ее задачам и отдельным членам, что позволяет изменить свой статус или сменить группу.

Рассмотрим возможные трудные ситуации в тренинговой группе и методы работы с ними /51/.

Участники опаздывают на очередное занятие. На первом занятии необходимо четко оговорить правила поведения на тренинге, в том числе и возможность отчисления за опоздания. Если все же происходит опоздание, то его необходимо проанализировать в группе как возникновение скрытых негативных чувств к тренеру.

В группе преобладает несерьезное отношение. Смех можно рассматривать как проявление, сходное с агрессией: при нем человек также показывает зубы и издает разные звуки. Если смех не соответствует ситуации тренинга, то, скорее всего, является скрытой агрессией, указывающей на напряжение внутри группы и отсутствие атмосферы безопасности. Требуется спокойное принятие смеха (но не смех вместе с участниками группы) и обнаружение его неадекватности.

Участники отказываются выполнять упражнения. Ситуация случается редко. Если все же она случилась, ни в коем случае не бросайте эту ситуацию, предлагая тут же другую процедуру. Если не устранить это возникшее сопротивление, то оно будет негативно влиять на дальнейшую работу. Напряжение, грозящее перерасти в отказ, говорит о том, что данные упражнения не гарантируют участникам психологическую безопасность. Не следует подавлять участников, обвиняя их в пассивности или скрытности, надо проанализировать возможные страхи и показать их беспочвенность. Если члены группы все же отказываются от выполнения упражнения, то обнаружены не все страхи. В таком случае можно обратиться прямо к ним и выяснить, с последующей переработкой, что и у кого в данном упражнении вызывает напряжение.

Участники требуют от тренера большей активности и поддержки. Здесь можно руководствоваться замечательным выражением Ф. Перлза, что поддержка психолога необходима, но должна быть наименьшей из всех возможных. В данном случае участники проецируют на ведущего свои сильные качества. Помогая им больше необходимого, тренер тем самым ослабляет участников.

Участники разговаривают и не обращают внимания на тренера. Самое беспомощное в этом случае кричать: «Послушайте. Послушайте меня». Более эффективным будет предложить им: «Посмотрите, что я сейчас буду делать». Это можно сопровождать замысловатыми движениями рук над головой. Переключение на зрительный канал на некоторое время отключает звуковой. Необходимо водить руками до полной тишины, затем поблагодарить участников за внимание и сказать то, что планировали накануне.

8. Формирование групповой сплоченности средствами социально-психологического тренинга

Групповая сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой /14/. Сплоченность определяет успех тренинговой работы, поскольку делает группу более устойчивой к ситуациям, сопровождающимся негативными эмоциональными переживаниями, помогает преодолевать кризисы в развитии. Групповая сплоченность может выступать и как цель психологического тренинга, и как необходимое условие успешной работы. В группе, сформированной из незнакомых людей, какая-то часть времени обязательно будет потрачена на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения групповых задач.

На протяжении многих лет в социальной психологии обнаруживается особый интерес к поиску детерминант эффективности группы. Основной акцент в исследованиях делается на сравнение преимуществ групповой деятельности и индивидуальной. Так, уже в классических экспериментах В.М. Бехтерева (1921) констатировалось преимущество коллективной деятельности над индивидуальной.

Социально-психологический тренинг выступает в качестве эффективного средства формирования групповой сплоченности, позволяет сделать этот процесс регулируемым, управляемым.

Анализ ряда имеющихся исследований (А. А. Александров, 1997; К. Рудестам, 1993 и др.) позволяет выделить следующие факторы, способствующие групповой сплоченности:

1) совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентаций участников группы;

2) достаточный уровень гомогенности состава групп;

3) атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

4) активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников /2, 62/.

Причинами снижения групповой сплоченности могут выступить:

1. возникновение в тренинговой группе мелких подгрупп (это особенно вероятно в группах, превышающих 15 человек; впрочем, иногда своеобразная соревновательность, появляющаяся между подгруппами, ускоряет групповую динамику и способствует оптимизации тренинга);

2. знакомство (дружба, симпатия) между отдельными членами группы до начала тренинга - это ведет к сокрытию от остальных участников группы какой-то частной информации, к стремлению защитить друг друга и не вступать в полемику, к отчуждению такой диады от группы;

3. неумелое руководство со стороны ведущего, которое может привести к излишнему напряжению, конфликтам и развалу группы;

4. отсутствие единой цели, увлекающей и объединяющей участников, и совместной деятельности, организованной ведущим; вялая групповая динамика /14/.

В современной ситуации, связанной для многих людей с необходимостью профессиональной переквалификации, сменой работы, проблема групповой сплоченности приобретает особую актуальность в связи с переструктурированием кадров, адаптацией человека к новому коллективу. Нередко необходимо направленное воздействие на группу с целью формирования сплоченности. Наиболее адекватным средством такого воздействия является социально-психологический тренинг, дающий возможность интенсивного развития группы в короткие сроки, оптимизации межличностных отношений, создания благоприятной психологической атмосферы. Необходимо подчеркнуть, что такой групповой феномен, как сплоченность, не возникает стихийно, а требует целенаправленного воздействия /10/.

Изменения, происходящие в ходе СПТ, касаются не только каждого из участников, но и группы как целостной системы, при этом повышение сплоченности группы, как правило, является одним из эффектов тренинга, а не самостоятельной задачей. В некоторых случаях достижение высокой групповой сплоченности становится важнейшей целью психологического тренинга (об этом не всегда целесообразно информировать участников). Тренинги сплоченности, создания команды проводятся в организациях и учреждениях, чья эффективная деятельность напрямую зависит от степени единства и взаимопонимания сотрудников.

А.В. Петровский полагает, что формирование групповой сплоченности достигается через формирование единства участников группы на различных уровнях межличностных отношений: эмоциональном, ценностном, поведенческом /50/.

И.А. Боброва /10/ предлагает процесс формирования групповой сплоченности представить в виде следующей схемы:

Сплоченность формируется в соответствии с фазами развития группы. Так, эмоциональное единство складывается в основном на первой стадии, и обусловлено ситуативными эффектами. Эмоциональная составляющая является первичным компонентом группового единства, поскольку эмоциональная реакция есть непосредственная форма реагирования человека на значимые ситуации, возникающие при групповом взаимодействии. Эмоциональная составляющая нестабильна, носит ситуативный характер. Данная составляющая является поверхностной, так как складывается на основе стихийно возникающих симпатий-антипатий. Поведенческое единство формируется в процессе преодоления внутригрупповых конфликтов на стадии конфронтации. Она проявляется в согласованности действий участников. Здесь в поведении членов группы отсутствует согласованность поступков как формы нравственного проявления человека, предполагающей ценностно-ориентационное единство. Ценностно-ориентационное единство формируется постепенно на протяжении всего тренинга, резко увеличиваясь к завершающему дню, что проявляется в "эффекте кумуляции" воздействия на данную сферу. В последние дни тренинга, на стадии групповой интеграции, происходит переход группы на качественно новый уровень, характеризующийся синтезом эмоциональной, ценностной и поведенческой сфер единства и приобретением группой нового системного качества - сплоченности.

Одним из самых мощных средств формирования групповой сплоченности являются тематические притчи, которые ведущий рассказывает в группе. Притчи и метафоры, объединенные общим названием «истории», иллюстрируют аспекты личностного и духовного развития и являются хорошим средством формирования общего содержательного контекста в группе и регулирования эмоциональной атмосферы. Истории используются в качестве средства воздействия на формы отношений, они способствуют установлению взаимопонимания, изменению неконструктивных способов взаимодействия. Рассказав притчу, тема которой единство, сотрудничество тренеру следует предложить участникам сообщить о своих чувствах и высказать мнения о том, как в преломлении данной истории им видится своя группа.

Притчи и истории, которые ведущий группы может использовать для формирования сплоченности:

«Инстинкт диких гусей»

Видели ли вы стаю диких гусей, летящих клином? Каждую осень, чувствуя приближение холодов, они снимаются с насиженных мест и улетают в теплые края до весны. Ученые-орнитологи объяснили, почему стая диких гусей, отправляющаяся в дальний путь, принимает в полете клиновидную форму. Сохраняя в полете клиновидное положение, гуси экономят по меньшей мере 70% своей энергии. Люди, имеющие общие интересы и цели, намного быстрее и легче достигают пункта назначения, так как, подбадривая друг друга, они помогают продвигаться вперед.

Отбиваясь от стаи птица сразу начинает лететь медленнее, потому что ее охватывает чувство беззащитности и одиночества. Поэтому она старается как можно быстрее вернуться в клин, где ощущает поддержку своих пернатых братьев. Когда птица летящая впереди и показывающая дорогу, устает, она возвращается в конец стаи, а на ее место становится другая птица, которая летела следом за иней. Такая очередность весьма разумна, как для птиц, так и для нас людей.

Птицы, летящие следом, подбадривают своими криками тех, кто впереди, помогая им сохранить высокую скорость полета. Когда мы «кричим» тем, кто впереди нас, мы сообщаем информацию.

Весьма поучителен и другой факт из жизни диких гусей: если одна птица по какой-то причине не может продолжать полет и отстает от стаи, две другие птицы остаются рядом с ней, чтобы помочь и подержать ее. Они находятся рядом с сородичем, попавшим в беду, до тех пор, пока он не сможет лететь дальше сам или же пока его не настигнет смерть. И только тогда они могут лететь дальше сами, или, следуя за другой стаей, чтобы снова присоединиться к своим. Если бы мы, люди, обладали таким инстинктом родства, как перелетные птицы, мы всегда стремились бы находиться среди тех, кто идее по дороге Жизни в одном направлении с нами, при этом следуя за тем человеком, который является «вожаком», шагает впереди и показывает дорогу.

«Лошадки одной масти»

Ехал однажды магнат в роскошной карете, которую везла шестерка породистых лошадей, купленных в разных странах. Карета завязла в трясине, и сколько кучер не стегал лошадей, они не могли сдвинуться с места. Но тут появился крестьянин на телеге, которую везла пара лошадок, и с легкостью проехал через ту самую трясину. Магнат изумился и спросил крестьянина:

- В чем сила твоих лошадей?

И тот сказал ему:

- Ваши лошади хоть и сильны в отдельности, но все - разной породы, и нет между ними никакой связи. Каждая считает себя породистее другой и клонит в свою сторону - стегнешь одну, а другая этому только радуется. А у меня лошадки простые, одной масти - кобыла со своим жеребенком. Чуть пригрозишь кнутом одной из них, так другая все силы прикладывает, чтобы помочь той, что рядом.

«Ангур, изюм, инаб, стафил»

На деревенской улице собрались четверо: перс, турок, араб и грек. Они вместе путешествовали, стремясь достичь некого отдаленного места, но однажды у них разгорелся спор о том, как истратить ту единственную монету, которая у них осталась.

- Я хочу купить ангур, - сказал перс

-Я хочу изюм - сказал турок

- Я хочу инаб, - сказал араб

- Нет! - заявил грек. Мы купим стафил.

Мимо проходил путешественник, знавший много языков. Он сказал: - Дайте эту монету мне, и я постараюсь удовлетворить желания каждого из вас.

Сначала они не хотели верить ему, но в конце концов отдали монету. Человек отправился в лавку и купил четыре маленькие кисти винограда.

- Вот мой ангур, сказал перс

- это как раз то, что я называю изюмом, сказал турок.

- Вы принесли мне инаб, - сказал араб.

-Нет! - воскликнул грек. - На моем языке это называется стафил.

Они разделили виноград между собой, и каждый понял, что разногласия возникли только потому, что они не понимали друг друга.

9. Использование социально-психологического тренинга в организации

психологический тренинг невербальный межличностный

В современном мире на рынке могут лидировать только те компании, которые с помощью определенных технологий постоянно удерживают внимание все более разборчивых клиентов. Одним из способов, помогающих генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ. Для руководителя социально-психологический тренинг может стать инструментом достижения собственных целей.

Первое и, возможно, самое главное преимущество проведения социально-психологического тренинга в организации - обучение персонала. Часто организация не может достичь поставленных целей именно из-за низкого профессионализма своих сотрудников. Иногда персонал не может выполнять необходимую работу, так как имеет о ней весьма отдаленное представление; иногда не знают, как применить имеющиеся теоретические знания к конкретной практической ситуации; иногда не могут усовершенствовать собственные знания из-за постоянной текучести кадров.

Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия - активность участников обучения. Причем основной акцент ставится не на освоении теоретических закономерностей, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет участникам не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ:

1. При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, позволяя усвоить необходимый материал. (При лекционном режиме концентрация внимания остается высокой примерно 10-15 минут).

2. При активной позиции теоретические знания оживают и примериваются участниками обучения к своей ситуации. Часто теоретические знания бывают очень простыми, и звучат как банальные истины. Трудности возникают именно на этапе практического применения общих закономерностей к конкретным повседневным действиям. Активность позволяет получить навыки практической работы.

3. Тренинговые занятия позволяют слушателем не только получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться собственным опытом. Участники тренинга могут интуитивно находить творческие и результативные приемы и технологии.

4. Тренинговая работа снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению. Это связано с тем, что обучение, как и любая новая деятельность, требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Иногда это сопротивление может быть достаточно явным. В таком случае отношение к занятиям становится негативным еще задолго до начала обучения. Более тонкие и скрытые способы сопротивления проявляются в пропусках занятий, опозданиях, пассивном отношении, иронических замечаниях. Тренинговая работа позволяет «обойти» сопротивление за счет усиления активности самих менеджеров.

В современное время наибольшим спросом пользуются тренинги по трем направлениям:

1. Блок маркетинговых программ, где лидирующее положение занимают техника продаж и работа с клиентом. Очень важно, что сегодня отделы продаж, отделы реализации и розничные точки пользуются повышенным вниманием руководства. Ведь от того, насколько хорошо они работают, зависит и прибыль всей организации в целом.

2. Блок программ по управлению персоналом: программы по подбору, оценке и стимулированию персонала. Не секрет, что выполнение одной и той же работы, формально соответствующей должностной инструкции, может привести к различным результатам.

3. Программы по формированию команды. Формирование сплоченной команды, объединенной общими целями, с четким разделением функций и ответственности, учитывающей интересы всех участников совместной работы, связано с немалыми трудностями. Важным препятствием в построении команды является отсутствие четких закрепленных технологий для достижения результата, неумение придти к договоренности, в которой были бы учтены интересы всех сторон, а также нежелание последовательно выполнять собственные обязательства. С помощью тренинговой работы пассивность и зависимость подчиненных от начальства, эффективная в ситуациях несложной и привычной работы, но парализующая работу фирмы в кризисных ситуациях, вполне может смениться большей активностью и ответственностью равноправных членов управленческой команды.

Следующий блок программ связан с развитием личностных профессиональных качеств. К ним относятся такие семинары-тренинги, как развитие лидерских качеств, технология успеха, принятие решений и т.д. Они помогают участникам обрести четкое понимание собственных целей, высокий уровень активности, умение находить нетрадиционные решения и умение нести ответственность за их осуществление.

Помимо обучения, тренинги могут быть использованы для достижения таких целей организации, как повышение мотивации персонала, разрешение конфликтов, навык принятия групповых решений, поиск новых идей, диагностика проблем компании, а также изменение корпоративной культуры. В зависимости от структуры тренинга эти изменения могут быть как побочным, так и основным результатом групповой работы. Тренинги способны усилить существующую мотивацию менеджеров. Эффективное обучение обладает огромной мотивирующей силой. При успешной работе группы, каждый участник тренинга приобретает то, что ему необходимо для высокой мотивации. Сотрудники, нуждающиеся в общении и дружеской обстановке, получают свою дозу внимания и тепла. А сотрудники, которым не хватает самореализации, получают уникальную возможность проявить инициативу.

Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения. Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика - позволяют компании лучше достигать своих целей. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой политике, или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые что-то давно не поделили, но при этом уже никто не помнит, что это было.

Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска новых идей и принятия нетрадиционных решений.

Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом. Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала. Участие в тренинговой работе позволяет посмотреть на текущие привычные проблемы с точки зрения основных теоретических закономерностей и успешного опыта других компаний.

И, наконец, серия тренинговых занятий помогает проделать такие глобальные изменения, как изменения корпоративной культуры. Отголоски тоталитарной российской культуры, замешанной на строгих оценках, критике и давлении, до сих пор приносит свои плоды в корпоративной культуре российских фирм. Недостаток нормального общения выражается в том, что люди боятся высказывать собственное мнение и, в свою очередь не готовы слушать мнение своих коллег. Такая патологическая коммуникация медленно, но верно приводит к снижению экономических показателей эффективности организации. Иногда руководитель не может начать в компании демократические изменения, так как сам испытывает острый дефицит равноправных отношений. Доводы о большей эффективности уважительного отношения к подчиненным кажутся ненужными и неинтересными. В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Тренинг создает теплую творческую деловую атмосферу, существование которой в организации приносит наиболее эффективные результаты.

Литература

1. Активные формы социально-психологического обучения / Отв. Ред. В.В. Дударев. М., 2000.

2 Александров А. А. Современная психотерапия. Курс лекций. - СПб., 1997

3. Андреева Г.М., Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Зарубежная социальная психология ХХ столетия: Теоретические подходы: Учебное пособие для вузов. М., 2002.

4. Арутюнян М. Ю., Петровская Л. А. Обратная связь в системе восприятия человека человеком // Психология межличностного познания. - М., 2002.

5. Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга.- СПб., 2002

6. Беленко П. Российские тренинги создавались в России. - http://msk.treko.ru/show_article_751

7. Биркенбиль Ф.В. Коммуникативный тренинг: Наука общения для всех. / пер. с нем. Н. Чупеева. - М., 2002.

8. Битянова Н.Р. Психология личностного роста.- М, 1995.

9. Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации СПб., 2002

10. Боброва И.А. Формирование групповой сплоченности средствами социально-психологического тренинга // Психология 21 века. Сборник статей международного конгресса. - Ярославль, 2002.

11. Бодалев А.А. Личность и общение. - М., 1983.

12. Борисова С.Е. Деловая игра как метод социально-психологического тренинга. /Вопросы психологии/ М., 1999, №4.

13. Быков А.К. Методы активного социально-психологического обучения: Учебное пособие. - М., 2005.

14. Вачков И. Основные технологии группового тренинга. Психотехники. М., 1989

15. Гиппиус С.В. Гимнастика чувств. Тренинг творческой психотехники. М., 1967.

16. Групповая психотерапия/ Под ред. Б.Д. Карвасарского. М., 1990.

17. Джонсон Д. Тренинг общения и развития М., 2000

18. Дружинин А., Замулин А. Тренинг продаж СПб., 2002

19. Жуков Ю.М., Петровская Л А., Растянников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении. М.: Изд-во Московского ун-та, 1990.

20. Завьялова Ж. Путь тренера СПб., 2002

21. Захаров В.П. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.

22. Захаров В.П., Хрящева Н.Ю. Социально-психологический тренинг. - Л., 1990.

23. Зинкевич-Евстигнеева Т.,Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды СПб., 2002

24. Евтихов О.В. Практика психологического тренинга. - Спб., 2005.

25. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. - Л., 1985.

Размещено на Allbest.ru