Далее директор составляет календарный график на сезон, при этом обязательно учитываются интересы партнёров и поставщиков.

Цена на турпродукт формируется исходя из издержек на услуги поставщиков и партнёров. Складываются стоимость транспортировки до места назначения, стоимость проживания в гостинице, стоимость питания по программе (возможно и без питания), возможно стоимость экскурсионной программы. К этой сумме прибавляются материальные затраты, расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизационные отчисления, аренда офиса и прочие расходы. Таким образом, формируется себестоимость турпродукта. К себестоимости добавляется прибыль и обязательные налоговые платежи. Так, формируется цена на новый туристический продукт.

Особое внимание на стадии планирования тура имеет реклама турпродукта-новинки. Вопросами рекламы занимается все сотрудники предприятия.

Многие туристы, прежде чем прийти в офис за турпродуктом, звонят по телефону за интересующей их информацией. Здесь очень важно привлечь клиента, сделать так, чтобы клиент захотел совершить то или иное путешествие. Для того чтобы менеджеры могли правильно построить разговор с туристом по телефону и лично, заместитель директор отправляет сотрудников на семинары по психологии, самостоятельно проводит тренинги.

Когда турист принял решение о покупке, с ним заключается договор. Этот договор является доказательством внесённой предоплаты туристом. После заключения данного договора менеджер посылает по факсу или е-mail заявку на бронирование тура. После получения подтверждения турист приносит необходимые документы для открытия визы (если требуется). После открытия визы турист обязательно вносит полную стоимость, данные об этом вносятся в туристический ваучер.

Следует обратить внимание на то, что на рекламные мероприятия фирма выделяет ограниченные средства (в 2010 г. 5 млн. р. или 5,2 % по статье затраты), что ослабляет ее конкурентные позиции на рынке. На предприятии отсутствует маркетинговый отдел. Вопросами размещения, анализа и организацией рекламы занимаются все сотрудники предприятия, руководит этим процессом заместитель директора. "Меридиан" имеет рекламу в следующих средствах массовой информации:

реклама в прессе (осуществляется только с мая по июль): газеты "Туризм и Отдых", "Отдых", "Ва-Банк", "Минск на ладонях". В 2010 г. 15 % клиентов узнали о предложении фирмы посредством рекламы в прессе, причем наибольший эффект достигался от рекламы в газете "Ва-Банк" - 8 %;

реклама в сети Интернет: "Меридиан" размещает рекламу на туристическом портале "Витрина путешествий" и тратит около 300 тыс. бел. руб. в месяц. На данном портале представлена вся информация по турам с сайта предприятия и дана ссылка на него www.marty.vp.by. 50 % клиентов фирмы нашли информацию о турах посредством Интернета;

участие в выставках и ярмарках: "Меридиан" участвовало только однажды в туристической выставке "Отдых-2004", на данный момент предприятие является только посетителем туристических выставок.

Отсутствует реклама на телевидении, радио, наружная реклама из-за высокой стоимости (рекламный бюджет фирмы весьма ограниченный), которая не покрывается прибылью от продажи тура. 15 % потребителей турфирмы - постоянные клиенты, 5 %- случайные посетители, 5 % клиентов узнали о фирме через знакомых, родственников, которые ранее пользовались услугами "Меридиан".

Разработкой рекламного бюджета занимается заместитель директора предприятия. При этом ему помогает главный бухгалтер, который информирует о средствах, которые можно израсходовать на рекламу. Данные специалисты вначале разрабатывают общий объём средств на рекламу, а затем распределяют по направлениям и статьям. Таким образом, на предприятии не предусмотрен принцип "фиксированного процента", средства на рекламу выделяются по мере необходимости и возможности 14, с. 196.

Туристическое предприятие "Меридиан" является туроператором по направлениям Азовское море, Железный Порт, Грузия, Польша, Литва, Латвия, Эстония. Предприятие использует две формы продажи: прямая продажа (непосредственно самому клиенту) и продажа через посредника (туристического агентства). Туристические агентства продают туристический продукт, формируемый "Меридиан" на основе агентского соглашения (договорная вертикальная маркетинговая система). "Меридиан" проводит со своими агентами обучающие семинары по продажам своих туров.

"Меридиан" использует прямую агентскую сеть, когда между производителем тура и его потребителем существует еще один уровень посредников-агентов (рисунок 4).

Рисунок 8 - Прямая агентская сеть

ООО "Меридиан" также является турагентом по выездному туризму, а именно, по отдыху в Турции, Египте, Тунисе, Греции. Менеджеры по данным направлениям посещают обучающие семинары, выезжают в рекламные туры. По этим направления туристическое предприятие сотрудничает с такими предприятиями, как Tez Tour, Tur Tess, Coral Travel, Sunny Travel, АэроБелСервис, Ростинг, PegasTouristic.

"Меридиан" использует организационную структуру управления линейного типа. Особенностями данной системы является принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы, а также принцип обеспечения четкости и оперативности исполнения. Однако данная организационная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителя и трудно приспосабливается к новым целям и задачам [24, c. 40]. Графически структура предприятия "Меридиан" представлена на рисунке 9:

Рисунок 9 - Организационная структура управления "Меридиан"

Учредителем, собственником предприятия, а также его управляющим является директор. Согласно "Должностной инструкции. Директор", в функции директора входит общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью "Меридиан", организация взаимодействия всех структурных подразделений, обеспечение выполнения всех обязательств, в том числе и перед бюджетом, принятие мер по обеспечению безопасных условий труда на предприятии. Также директор утверждает годовой план деятельности предприятия и отчёт о его выполнении, распоряжается имуществом, совершает сделки и обеспечивает их выполнение. Также директор выдаёт доверенности на совершение действий от имени предприятия, принимает решения об открытии (закрытии) в банках счетов, распоряжается денежными средствами на счетах, принимает на работу и увольняет работников в соответствии с трудовыми договорами, утверждает фонд заработной платы, определяет условия оплаты труда и поощрения работников, занимается обеспечением инвестиционной привлекательности. Также директор принимает решения по открытию новых направлений, расширению штата работников.

Во время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности выполняет назначенный заместитель, функции и обязанности которого прописаны в "Должностной инструкции. Заместитель директора". Заместитель директора занимается использованием и развитием персонала предприятия, формированием и реализацией кадровой политики, созданием системы непрерывной подготовки персонала. Также изучает передовой опыт в туристической области, обеспечивает внедрение новых разработок в практику, разрабатывает новые программы в странах, с которыми компания еще не работала, ведет официальную переписку с партнерами, проводит маркетинговые исследования, работает с агентской сетью, принимает участие в разработке рекламы фирмы, занимается разрешением спорных вопросов с клиентами и партнерами. Также заместитель директора при необходимости выполняет функции руководителя туристических групп.

Специалист по визовой поддержке (агент по туризму) относится к категории специалистов. Действует на основании "Должностных обязанностей агента по туризму".

На должность специалиста по продаже турпродукта назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы либо среднее специальное образование и стаж работы в туристической области не менее 1 года.

Специалист по визовой поддержке [20, c. 148]:

консультирует клиентов по всем вопросам, касающимся необходимых правил, порядка и условий приобретения виз (документы, необходимые для бронирования тура, необходимые документы на следующих совместно несовершеннолетних детей; порядок и сроки изготовления виз), а также по вопросам характеристик предоставляемых турпродуктов (описание страны временного пребывания);

проверяет соответствие паспорта клиента требованиям, предъявляемым консульскими службами для получения визы, а также требованиям служб пограничного контроля для прохождения границы;

заключает договоры с клиентами на реализацию турпродукта;

исполняет курьерские функции для оформления и получения виз в консульствах;

контролирует своевременное поступление оплат за реализованные туры;

обеспечивает туриста полным пакетом документов;

специалист по въездному и выездному туризму относится к категории руководителей и действуют на основании "Должностной инструкции специалиста по формированию туристического продукта".

Специалист по формированию турпродукта осуществляет подбор справочных и рабочих материалов, организует сбор и обработку информации по туризму, разрабатывает концепцию и программу тура, осуществляет поиск организаций гостиничной сферы, организаций-перевозчиков, организаций общественного питания, экскурсионных бюро, страховых организаций, туроператоров по приему туристов, принимает и обрабатывает заявки, определяет стоимость и цену турпакета, принимает участие в проведении рекламных кампаний и выставок, ведет статистику организованных групп, при необходимости выполняет функции руководителя туристических групп.

Вне зависимости занимаемой должности каждый работник предприятия отвечает на телефонные звонки, преподносит информацию туристам о продукте и фирме, проводит инструктаж клиентов, оформляет полный пакет документов.

В конце каждого рабочего дня специалист передает бухгалтеру - кассиру для последующего хранения экземпляры договоров, ваучеров по каждой оплаченной броне.

Специалист также изучает причины направления клиентами жалоб и претензий к качеству туристского продукта, готовит ответы на них, разрабатывает и проводит мероприятия по устранению недостатков в обслуживании туристов. Кроме того, специалист готовит отчеты о реализованных турах, используя информационную систему учета, принятую в компании.

На предприятии "Меридиан" работает главный бухгалтер, деятельность которого регламентируется "Должностной инструкцией. Главный бухгалтер".

Обязанности бухгалтера:

осуществлять организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику;

организовать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек обращения и производства, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности учреждения, а также финансовых, расчетных и кредитных операций;

обеспечивать составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;

вести учет кассовых и фактических расходов;

составлять ежемесячные, квартальные, годовые отчеты;

составлять отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг);

производить начисление и перечисление налогов и сборов в республиканский и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, других выплат и платежей;

составлять тарификационные списки с полным расчетом фонда оплаты труда, корректирует тарификацию в связи с изменением условий оплаты труда.

В деятельности предприятия выделяют 4 функции управления [6, c. 8]:

1) планирование процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия;

2) организация создание реальных условий для достижения запланированных целей;

3) мотивация процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающих их эффективно трудиться для достижения поставленных целей;

4) контроль процесс соизмерения фактических достигнутых результатов с запланированными.

Основной целью планирования является определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития предприятия. Так как предприятие небольшое, то планирование осуществляется краткосрочное (на один сезон), долгосрочные планы не составляются. При планировании используется информация о состоянии рынка, о спросе на продукт. При сборе информации и составлении планов и прогнозов фирма не прибегает к помощи профессионалов, а используются собственные силы. Планированием занимаются директор и главный бухгалтер.

Организация заключается в работе руководителя по обеспечению деятельности предприятия в соответствии с его целями и планами. Выбранная организационная структура влияет на достижение поставленных целей. "Меридиан" использует линейную структуру управления, главными преимуществами которой является принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы, а также принцип обеспечения четкости и оперативности исполнения. Однако данная организационная структура предъявляет высокие требования к руководителю и трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

Еще одним из важнейших элементов в процессе управления предприятием является мотивация. "Меридиан" в своей деятельности использует материальные и нематериальные стимулы. К материальным относятся премии и бонусы, а также штрафы. Из нематериальных на предприятии используются социальные (возможность участия в принятии решений, наделение дополнительными полномочиями), моральные (похвала и критика) и социально-психологические стимулы (благоприятная социальная обстановка и климат).

По окончании сезона проводится сопоставление достигнутых результатов с запланированными и делаются определенные выводы на следующий период.

На предприятии используются два метода управления: организационно-административный и экономический. Не особо широко используется приказ, наиболее часто - беседа, совет, высказывание пожеланий - в силу небольшого размера фирмы. Экономический метод основан на материальном стимулировании работников. Данный метод подразумевает использование системы поощрений и наказаний [38, c. 251].

Среди методов менеджмента, используемых компанией, является хозяйственный расчёт. Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия. Также на предприятии осуществляется нормирование труда, инструктаж работников.

Управление персоналом организации - это совокупность различных видов деятельности, обеспечивающих формирование кадрового потенциала организации, его эффективное использование и дальнейшее развитие. Подбором и управлением персоналом занимается заместитель директора согласно его должностным обязанностям. Таким образом, заместитель директора:

организовывает проведение исследований, разработки комплекса программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации, рационального использования кадрового потенциала;

организует и планирует комплекс мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;

определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

стимулирует и развивает формы участия работников в управлении;

создает социальные гарантии, условия для здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

Сотрудники фирмы имеют 5-дневную рабочую неделю при 7-часовом рабочем дне без обеденного перерыва в низкий сезон; 6-дневную рабочую неделю при 9-часовом рабочем дне, без обеденного перерыва в высокий сезон.

Рабочие места менеджеров оснащены компьютерами и всем необходимым для работы оборудованием (ксерокс, принтер, калькулятор) и канцелярскими принадлежностями.

Принятие управленческого решения - это творческий процесс. Он состоит из следующих этапов [54, c. 269]:

анализ ситуации,

определение проблемы,

определение критериев выбора,

разработка альтернатив,

выбор лучшей альтернативы,

согласование решений,

реализация и контроль.

На предприятии "Меридиан" управленческие решения принимает преимущественно директор, который достаточно часто делегирует полномочия сотрудникам предприятия. Управленческие решения, которые связаны с финансовыми вопросами, а также с открытием новых направлений, принимаются исключительно на высшем уровне управления - директором. Прежде чем принять конкретное управленческое решение, директор обрабатывает и анализирует информацию, согласовывает вопросы с главным бухгалтером. Контроль за выполнением этапов и сроков принятых решений осуществляется директором.

Стиль руководства, сложившийся на предприятии можно охарактеризовать как сочетание демократического и либерального стиля, что способствует здоровой психологической обстановке в коллективе и реализации творческого потенциала.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций на ООО "Меридиан"

Наверное, каждому из нас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. В ходе своей деятельности любое предприятие сферы социально-культурного сервиса может столкнуться с рядом проблем, наиболее важной из которых является урегулирование конфликтных ситуаций, которые мешают дальнейшему полноценному функционированию и перспективному развитию предприятия. Не исключением является и "Меридиан". Как правило, все конфликты, возникающие на предприятии условно можно разделить на несколько групп [51, c. 36]:

внутрифирменные конфликты;

конфликты с туристами;

конфликты с агентствами;

конфликты с поставщиками туристических услуг.

В связи с тем, что предприятие "Марты тур" уже больше 9 лет существует на рынке туристических услуг, персонал обладает большим опытом работы в конфликтных ситуациях, а главное умеет предотвращать конфликты в большинстве случаев. Для этого менеджеры предприятия всегда стараются донести до туриста отвечающую действительности информацию, правильно корректируют ожидания клиента, при приобретении тура снабжают соответствующим информационным листком, а главное всегда проявляют доброжелательность и уважение. Однако не только от этого зависит, останется ли довольным турист по окончании своего отдыха. Поэтому со времен своего создания "Меридиан" предоставляет должное качество сервиса и самого турпродукта.

Во взаимоотношениях с партнерами предприятие придерживается той же политики изначального предотвращения конфликтов. Предприятие строит серьезные деловые отношения с опытными и известными компаниями, и только посредством подписания договоров.

Что же касается управления внутрифирменными конфликтами, то персонал предприятия всегда уважительно относиться друг к другу, приходит на помощь в сложных ситуациях. Каждый работник отличается доброжелательностью, честностью и надежностью.

Для анализа межгрупповых конфликтов мною был проведен ряд опросов в виде тестирований сотрудников туристического предприятия "Меридиан", осуществляющего как туроператорскую деятельность по формированию и продвижению туров, так и турагентскую деятельность по их реализации. В штате данной фирмы находится 55 сотрудников во главе с руководителем.

По тесту Томаса выявляется оценка предпочитаемой стратегии поведения в конфликтной ситуации, где определяются пять стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Сотрудники должны быть больше ориентированы на сотрудничество и компромисс, а соперничество и избегание могут привести к усилению конфликта (Приложение Б).

Работникам ООО "Меридиан" было предложено пройти тест К. Томаса. Для этого им предоставлялся ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности их поведения. Здесь не может быть ответов правильных или ошибочных. Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта (А и Б), из которых они должны выбрать один, в большей степени соответствующий их взглядам, их мнению о себе. В строке для ответов (А и Б) необходимо было поставить отчетливый крестик, соответствующий номеру вопроса и одному из вариантов ответа.

С помощью таблицы 3, отражающей стратегии поведения в конфликтной ситуации, мною были выявлены следующие результаты, представленные в таблице 4.

Таблица 3 Стратегии поведения в конфликтной ситуации

№	Соперничество.	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	2	3	4	5	6
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б		А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Таблица 4 Результаты диагностики по методике К. Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	7	5	8	8	9
2	4	7	6	3	7
3	9	3	5	7	5
4	5	11	6	4	5
5	5	3	8	6	8

Более наглядно результаты диагностики по методике К. Томаса представлены на рисунке 10:

Рисунок 10 Стратегии поведения работников ООО "Меридиан"

Таким образом, исследование показало, что чаще всего сотрудники ООО "Меридиан" прибегают к таким стратегиям поведения в возникающей конфликтной ситуации, как компромисс (33 балла) и сотрудничество (31 балл).

Сотрудничество - наиболее трудная из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество сотрудничества в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает ее неэффективной. Также сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

сильной взаимозависимости оппонентов;

склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

важности решения для обеих сторон;

непредубежденности участников.

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований;

готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением;

угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и на ООО "Меридиан" с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, которое будет устраивать обе стороны. Коллектив может похвастаться слаженной работой и своевременным выполнением своих обязанностей. Данный тест позволяет оценить степень вашей собственной конфликтности. Тест содержит шкалу, которая будет использована сотрудниками ООО "Меридиан" для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Сотрудники оценивают каждое утверждение левой и правой колонки. При этом нужно отметить кружочком, на сколько баллов в каждом проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7 балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда, 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе. В конце подсчитывается общее количество отмеченных сотрудниками баллов. Итоговая сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности, 60 баллам - на высокую степень конфликтности, 50 баллам - на выраженную конфликтность и т.д. Сумма баллов, равная 11-15, указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.

Таблица 5 Результаты диагностики самооценки конфликтности

№ испытуемого	Самооценка конфликтности (баллы)
1	24
2	45
3	38
4	29
5	15

Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 11:

Рисунок 11 Результаты диагностики самооценки конфликтности

Как видно из рисунка 7, сотрудников с выраженной конфликтностью не выявлено, что свидетельствует о следующем:

незначительная конфликтность, присущая 40 % сотрудников, указывает на способность всегда находить компромиссы и идти на уступки друг другу, дабы зарождающаяся конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт;

60 % сотрудников относятся к неконфликтным личностям, т.е. они тактичны, не любят конфликтов, даже если можно их сгладить, избегают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их положении или приятельских отношениях с коллегами по работе. Они стремятся быть приятными для окружающих, но, когда им требуется помощь, они не всегда решаются ее оказать.

Полученные мною данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии компромисса и самооценкой уровня конфликтности есть определенная взаимосвязь. Для подтверждения данной гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена.

Метод ранговой корреляции Спирмена. Метод ранговой корреляции Спирмена позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками. Для подсчета ранговой корреляции Спирмена необходимо располагать двумя рядами значений, которые могут быть проранжированы. Такими рядами значений в данном случае выступают стратегия компромисса и самооценка конфликтности.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена вычисляется по формуле [36, c. 188]:

, (15)

где сумма квадратов разностей рангов,

число парных наблюдений.

Вначале выбранные показатели ранжируются отдельно по каждому из признаков. Как правило, меньшему значению признака начисляется меньший ранг (таблица 6).

Таблица 6 Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии компромисса и степени конфликтности личности

№ п/п	Стратегия компромисса, баллы	Самооценка конфликтности, баллы	Ранги по стратегии компромисса	Ранги по самооценке конфликтности	Разность рангов, d	d2
1	8	24	4,5	2	2,5	6,25
2	6	45	2,5	5	-2,5	6,25
3	5	38	1	4	-3	9
4	6	29	2,5	3	-0,5	0,25
5	8	15	4,5	1	3,5	12,25
?			15	15	0	34

В результате получаем = -0,7, критическое значение для 5.

По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для = 5, который равен 0,94, при p ? 0,05, где p - показатель вероятности ошибки.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции (=-0,7) показывает, что большим значениям стратегии компромисса по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения по шкале компромисса по тесту К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов самооценки. На практике это означает, что конфликтные личности выбирают сотрудничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Помимо этого, было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия компромисс. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Самооценка рационального поведения в конфликте. Предложенный тест направлен на выявление рационального поведения в конфликтной ситуации. Для этого каждому сотруднику необходимо было проанализировать свои действия по 11 позициям в конфликтах, которые происходили с их участием, и оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает полное соответствие поведения по той или иной позиции, а оценка 5-такое поведение не характерно (Приложение В).

Таблица 7 Оценка поведения в конфликте

№ вопроса/ сотрудники	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	4	5	5	5	4	4	4	3	4	4	4
2	4	5	5	5	4	4	3	3	5	5	4
3	4	4	4	5	4	5	3	4	5	5	4
4	3	4	4	5	4	4	4	4	4	4	4
5	5	3	4	5	4	4	4	5	5	5	4
Среднее арифметическое	4	4,2	4,4	5	4	4,2	3,6	3,8	4,6	4,6	4

Отклонение вправо от показателя "З" по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что сотрудник обладает достаточными навыками рационального поведения в конфликте. Отклонение влево от выбранного показателя свидетельствует о том, что работник не обладаете достаточными навыками рационального поведения [46, c. 266].

Из таблицы видно, что в большинстве случаев сотрудники ООО "Меридиан" обладают навыками рационального поведения в конфликтных ситуациях. Однако также необходимо уметь анализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

Тестовая карта коммуникативной деятельности (на основе анкеты А.А. Леонтьева). Чтобы оценить стиль общения человека с коллегами по работе, а также окружающими его людьми, тем самым выявить его возможную степень конфликтности, было рекомендовано работникам ООО "Меридиан" заполнить тестовую карту коммуникативной деятельности, разработанную на основе анкеты А.А. Леонтьева (Приложение Г). Эта диагностика мною была выбрана не случайно, ведь возникновение конфликтов в трудовом коллективе напрямую связано с психологической обстановкой, царящей между сотрудниками, их умением общаться друг с другом и решать проблемы по мере их поступления, так сказать, не откладывая в долгий ящик.

Таблица 8 Результаты диагностики тестовой карты коммуникативной деятельности

№ испытуемого	Оценка коммуникативной деятельности, (баллы)
1	35
2	27
3	24
4	41
5	40

Если оценка колеблется в пределах от 45-49 баллов, то коммуникативная деятельность очень напряженная и близкая к модели активного взаимодействия. Человек прекрасно распределяет свое внимание, все средства общения органично вплетены во взаимодействие с окружающими. Непосвященному может показаться, что собралась компания давно знающих друг друга людей для обсуждения последних событий. Однако при этом все заняты общим делом, направленным на достижение поставленной цели. Как видно из таблицы результатов, работников с таким видом коммуникативной деятельности не выявлено.

35-44 балла - высокая оценка. Дружеская, непринужденная атмосфера царит в коллективе. Все сотрудники заинтересованно наблюдают друг за другом или обсуждают поставленный вопрос. Активно высказываются мнения, предлагаются варианты решения проблемы. Стихийность отсутствует. Человек, у которого наблюдается данный вид коммуникативной деятельности, корректно направляет ход беседы, не забывая отдать должное юмору и остроумию собравшихся. Всякое удачное предложение тут же подхватывается и поощряется умеренной похвалой. Выполнение работы проходит продуктивно в активном взаимодействии всех участвующих сторон.

20-34 балла характеризуют работника как вполне удовлетворительно овладевшего приемами общения. Его коммуникативная деятельность довольно свободна по форме, он легко входит в контакт с окружающими, но не все оказываются в поле его внимания. В импровизированных дискуссиях он опирается на наиболее активную часть собравшихся, остальные же выступают большей частью в роли наблюдателей. Выполнение трудовых обязанностей проходит оживленно, но не всегда достигает поставленной цели. Здесь возможны проявления элементов моделей дифференцированного внимания и негибкого реагирования.

11-19 баллов - низкая оценка коммуникативной деятельности человека в коллективе. Имеет место односторонняя направленность воздействия. Незримые барьеры общения препятствуют живым контактам сторон.

При очень низких оценках 7-10 баллов всякое взаимодействие с аудиторией отсутствует. Общение развивается по моделям дикторского или гипорефлексивного стиля. Оно обезличено, по психологическому содержанию анонимно и практически ничем не отличается от массовой публичной лекции или вещания по радио. Все функции ограничиваются лишь информационной стороной.

Конфликты с клиентами, как и в любой другой организации, имеют место быть. Они возникают по различным причинам, иногда даже не зависящим от сотрудников туристического предприятия.

Иногда туристы в силу своей некомпетентности предъявляют слишком высокие требования к туристической поездке. В их сознании рисуется определенный образ, в соответствии с которым они должны получить туристические услуги. А когда их ожидания после проведенного отдыха не оправдываются, они направляют свое недовольство в адрес туристической организации. Если неудобства во время отдыха произошли по вине туроператора или турагента, сотрудники пытаются урегулировать данный конфликт на месте и без всяких шумов. Урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования показывают, что если жалоба потребителей была значительной, то 91 % из них уже не обратиться в туристическую фирму снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82 % из них вновь воспользуются услугами.

За время работы туристической организации "Меридиан" не возникало случаев, когда конфликт оставался нерешенным. Сотрудники под четким руководством своего руководителя стараются выполнять свои должностные обязанности, при этом самостоятельно не создают конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и с потенциальными потребителями туристических услуг. Это говорит о слаженной работе коллектива, высоком уровне компетентности сотрудников и руководителя, их моральной и физической устойчивости, так как во время работы с клиентами сотрудник туристической организации в первую очередь является психологом. Он должен предвидеть нарастающий конфликт при общении с клиентом и уметь правильно его урегулировать. А это большое искусство [51, c. 49].

Таким образом, можно сделать выводы о том, что:

существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии компромиссы в конфликте (по методике К. Томаса);

люди, считающие себя неконфликтными, выбирают стратегию сотрудничества в случае возникновения конфликтной ситуации;

все сотрудники ООО "Меридиан" обладают навыками рационального поведения в конфликтной ситуации;

согласно выявленным двум типам коммуникативной деятельности, в коллективе царит благоприятная, дружеская обстановка, все работают слаженно, с удовольствием идут на контакт с окружающими, что положительно сказывается на результатах работы сотрудников.

Резюмируя, можно сказать, что конфликты, возникающие в туристической организации "Меридиан", не несут в себе деструктивного характера воздействия на работу самого предприятия. Персонал по-прежнему работает, конфликтные ситуации не сказываются ни на его психологическом, ни на физическом состоянии здоровья, поскольку сотрудники данной туристической организации заранее предусматривают возможные последствия конфликтов.

2.3 Исследование мнения персонала о природе имеющихся в организации конфликтов и причин их возникновения

В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников компании, в котором приняли участие 55 сотрудника (Приложение Д).

Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в ООО "Меридиан".

Оцените загруженность коллег:

Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме (рисунок 12).

Рисунок 12 - Оценка сотрудниками распределения обязанностей

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64 %) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают недостаточно.

Следующий вопрос, касался процесса принятия решений в фирме (Приложение Е). Итоги показаны на рисунке 13.

Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

Рисунок 13 - Причины конфликтности среди сотрудников

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43 %), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37 %), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

Насколько Вы согласны с существующем порядком работы?

Результаты ответов на этот вопрос приведены на рисунке 14.

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35 %), 46 % желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19 %) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Рисунок 14 - Результат опроса о процессе работы

Следующий вопрос касался отношений в коллективе: Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)

Ответы сотрудников ООО "Меридиан" представлены на рисунке 15.

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13 % вообще все равно какой коллектив его окружает.

Рисунок 15 - Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе фирмы

Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления.

Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)

Результаты ответов приведены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ООО "Меридиан"

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62 %) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО "Меридиан" следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55 %) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46 %) и о повышении стимулирования опытных работников (41 %), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в ООО "Меридиан" результатом отсутствия самостоятельности при принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в компании.

3. Разработка предложений по снижению конфликтности в ООО "Меридиан"

3.1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО "Меридиан" не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора от детального "досмотра" этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ООО "Меридиан" необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

1) во - первых, доверием к нему;

2) во - вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей;

3) в - третьих, возможностью встречных предложений, идущих к нему от них самих;

4) в - четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких "смягчающих обстоятельствах" руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной "обратной связи" со стороны исполнителей.

Сегодня в ООО "Меридиан" директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило" руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, "работающий" на организацию "коммуникативного пространства". Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35 %), 46 % желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19 %) не хотел бы, брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто - то другой.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ООО "Меридиан" и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет, на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

В ООО "Меридиан" директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере IT - руководителю отдела разработки SAР; в сфере маркетинга и продвижения - руководителю службы маркетинга и рекламы, которые в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям секторов и ключевым специалистам.

В этом случае на первый план выходит функция контроля.

Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того:

1) насколько они устойчивы к "сбойным" ситуациям;

2) в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей;

3) как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом "сверху" при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе "срыва". В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и "сверху" и "снизу" случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю "извне" и "изнутри", анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, руководитель ООО "Меридиан" должен будет отслеживать прежде всего:

1) повторяемость "сбойных" ситуаций;

2) интенсивность их проявления;

3) их способность увести в сторону рабочий процесс;

4) их нарастающую угрозу.

Он должен будет наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из - под контроля.

Поэтому директор и руководители служб каждый раз должны будут определить для себя "критическую точку": или - или. В то же время они дадут шанс руководителям служб самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся "сбойных" ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворотливее. Такой контроль - при мудром руководителе - научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

Контроль случайных ситуаций, "сбивающих" рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, "отбиваясь" от них.

Контроль при делегировании полномочий в ООО "Меридиан" может быть:

1) постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

2) регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;

3) промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей;

4) периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в ООО "Меридиан" на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце - концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то перио...