В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Директору ООО "Меридиан" в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению позитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации "без вины виноватый", работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела.

Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те, и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО "Меридиан" должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях, при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все "завязано" на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

3.2 Пути совершенствования управления конфликтами на ООО "Меридиан"

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия [5, c. 200]:

– по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

– по коррекции поведения участников конфликта;

– по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления-разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Этот метод должен найти свое непосредственное применение на туристическом предприятии "Меридиан". Каждый сотрудник обязан четко выполнять свои должностные инструкции. Разработка их должна вести с учетом основных моментов, приведенных в приложении Ж.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов-цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

Уклонение. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

Принуждение. В рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения 23, с. 118.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как уже отмечалась ранее (согласно проведенному тесту Томаса), в большинстве случаев сотрудники предприятия выбирают компромисс как стратегию поведения в конфликтной ситуации.

Решение проблемы. Данный стиль признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Существуют и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

– координация согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи; если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

– интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон; в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени и менеджер должен иметь хорошую технологию модель для решения проблем;

– конфронтация как путь решения конфликта предполагает вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки.

Эффективное управление конфликтами на туристическом предприятии "Меридиан" включает в себя:

– прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

– предупреждение или стимулирование;

– регулирование;

– разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например, социально-психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т.д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть [45, c. 230]:

постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально-психологических особенностей;

соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;

обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

1) вынести проблемный вопрос на совещание;

2) дать возможность развиться конфликту на собрании;

3) выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

4) пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу разрешение или прояснение конфликта;

5) раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

1) признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта;

2) установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимности;

3) создание соответствующих органов, например, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Разрешение это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

потребность участников в его разрешении;

достаточное количество ресурсов и средств;

достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта могут быть:

1) формальные:

обращение в суд;

увольнение;

перевод на другую работу;

административные решения;

2) неформальные:

беседа;

просьба;

убеждение;

разъяснение.

Однако сфера туризма сфера социального взаимодействия людей, поэтому при управлении конфликтами на туристическом предприятии необходимо учитывать следующие особенности:

управление людьми начинается с управления собой;

не уважая клиента, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения - это ситуация, которая может повести за собой конфликт;

ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

изучение клиентов, интерес к ним как к личностям необходимы для успешной работы;

утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

Применимо к туристическому предприятию "Меридиан", одной из основных мер предотвращения конфликтов с путешествующими является рост профессионализма и ответственности работников, который должен проявляться в максимизации, предоставляемой туристам информации о предстоящем туре, обеспечении обещанного качества проданных туристских услуг, распространении более развернутых договоров с туристами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных туроператором услуг.

Наиболее важной персоной, способной не только не допустить перерастания конфликта в инцидент, но и ликвидировать конфликт практически на любой его стадии, является сопровождающий туристической группы. По этой причине он должен быть не только профессионалом туристического бизнеса и иметь необходимый опыт сопровождения туристических групп, но и обладать базовой психологической практикой, умением разбираться в людях.

Существует ряд методик преодоления конфликтных ситуаций во время самой туристической поездки:

преподнесение мелких нестыковок, недлительных ожиданий с долей юмора;

переключение внимания на что-нибудь более приятное;

использование тактики "списания нестыковок" на поставщиков;

обращение к "прошлому" опыту, к примерам более плачевных

условий прежних туров.

При разрешении конфликтных ситуаций во время туристической поездки сопровождающий ни при каких условиях не должен [14, с. 87]:

1) сваливать всю вину за случившуюся нештатную ситуацию на менеджеров туроператора, рекомендовать туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в сборе подтверждающей информации и т. д.;

2) допускать столкновения с туристами в присутствии других туристов или работников партнерских фирм;

3) явно и безапелляционно указывать на неправоту туриста (даже если это действительно так), допускать неуважительные фразы или поступки в отношении туристов;

4) указывать на неадекватное восприятие туристами ценности тур-поездки (например, абсолютно недопустимы фразы типа: "Да за такие копейки радуйтесь, что вас вообще из страны выпустили ..."), а в случае объективной необходимости делать это корректно и в мягкой форме, не допуская унижения путешествующих.

После возвращения туристов из поездки руководство туроператора должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомочных требований возмущенных туристов.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих на туристическом предприятии "Меридиан", можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в туристической фирме может принимать различные формы. Какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Конфликты являются частью повседневной жизни. Каждый день средства массовой информации сообщают о различных конфликтах. Многие люди практически каждый день оказываются втянутыми в тот или иной конфликт. Конфликт в социальной сфере как спор сторон, как противоречие в их интересах и целях естественен и поэтому неизбежен.

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (самоменеджмента) в конфликтном взаимодействии, которые, на мой взгляд, применимы и в сфере туризма.

Для предотвращения конфликтов можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше сотрудники туристического предприятия повторяют упражнение, тем совершеннее и прочнее будут их навыки, тем увереннее они будут чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между сотрудниками туристической организации, а также между структурными подразделениями, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива.

По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными подразделениями.

Для эффективной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия, связанные профессионально умелым подбором и расстановкой кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных конфликтов.

Для того чтобы сократить конфликты между сотрудниками и руководителем, необходимо создать ситуативно-управленческие условия, связанные с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов необходимо взаимодействовать с поставщиками и агентами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми, необходимо ориентироваться на их состояние и чувствовать, какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого необходимо поддерживать баланс взаимозависимости.

В процессе социального взаимодействия людям свойственно оценивать друг друга (внешность, поведение, результаты деятельности и т.п.), а также производить самооценку. Значительное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Поэтому необходимо сформировать подход для оценки людей в любых ситуациях человеческого взаимодействия.

Любая ситуация, в которой один из сотрудников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для того чтобы решить конфликт необходимо правильно распределять ответственность между сотрудниками за выполняемую ими работу.

Для руководителя туристического предприятия, выступающего в роли регулятора конфликта, очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

– понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

– формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

– обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

– умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

– наличие навыков управления конфликтными явлениями;

– умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

– умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

– умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,

– наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его "решения" единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю. В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации "Кодекса поведения в конфликте". В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры, которая является результатом длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления на предприятиях сферы гостеприимства и сервиса. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам в современной организации или на предприятии.

3.3 Снижение конфликтности через разработку правил Корпоративного поведения