Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в процессе осуществления инновационной деятельности

1.1 Основные понятия инновационной деятельности

1.2 Основные понятия конфликтологии

Глава 2. Методологические основы диагностики конфликтных ситуаций в малых инновационных предприятиях

2.1 Формирование гипотез для эмпирического исследования

2.2 Описание выборки малых инновационных предприятий для проведения эмпирического исследования

2.3 Описание инструментов диагностики конфликтных ситуаций в инновационных компаниях

Глава 3. Разработка системы рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями в малых инновационных предприятиях

3.1.1 Результаты проведенного эмпирического исследования

3.1.2 Проверка выдвинутых гипотез

3.2 Рекомендации для руководителей малых инновационных предприятий по управлению конфликтными ситуациями

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития инновационной инфраструктуры в России появляется все больше малых инновационных предприятий. Конечно, данные компании испытывают трудности и проблемы с развитием по причине несовершенства существующей инновационной инфраструктуры. И поэтому большинство представителей власти, инвесторов и консультантов в данной сфере озабочены решением этих проблем. В нашей работе мы затронем не менее важную проблему - проблему внутреннего взаимодействия в малом инновационном предприятии, в частности, проблему возникновения конфликтных ситуаций.

В малом инновационном предприятии возникновение конфликта может стать разрушающим для самого предприятия, так как в момент кризиса (конфликта) оно становится нестабильно не только во внешней, но и во внутренней среде. Данный вывод был сделан по результатам опроса малых инновационных предприятий, которые участвовали в нижегородском конкурсе РОСТ (областной конкурс молодежных инновационных команд) с 2008 по 2013 г.г.:

Таблица 1 Результаты опроса среди малых инновационных команд

Год	Вопрос	Ответ	Кол-во ответивших, %
Деятельность предприятий прекращена
2008	По каким причинам Ваше предприятие прекратило свое существование?	Обострение конфликтной ситуации, невозможность разрешить конфликт	35
2009			37,3
2010			45,47
2011			44,24
2012			51,6
2013			51,67
Успешно действующие предприятия
2009	Как часто в Вашей команде происходят конфликтные ситуации?	Не чаще, чем раз в полгода	75
2010			78,24
2011			81,5
2012			81,55

В таблице 1 указаны данные об успешно действующих предприятиях. Под данным термином подразумеваются компании, чья деятельность осуществляется уже больше года, предприятие обладает экономической эффективностью (запланировано окупается, чистая прибыль предприятия стремиться к положительному значению, компания занимает определенную долю рынка).

Соответственно данным из таблицы 1 конфликтные ситуации играют важную роль в успешном развитии малого инновационного предприятия.

В настоящий момент инструментария для разрешения конфликтных ситуаций в малом инновационном предприятии как такового не существует. Поэтому целью выпускной квалификационной работы является разработка системы рекомендаций по диагностике и предотвращению конфликтных ситуаций для руководителей малых инновационных компаний на разных этапах её развития.

Объектом выпускной квалификационной работы являются малые инновационные предприятия.

Предметом выпускной квалификационной работы является диагностика конфликтных ситуаций и составление рекомендаций для руководителей малых инновационных предприятий.

В соответствии с этим задачи данной выпускной квалификационной работы:

· Рассмотреть теоретические аспекты затрагиваемой проблемы.

· Исследовать методики диагностики конфликтных ситуаций в малых инновационных предприятиях.

· Определить общую модель малого инновационного предприятия для проведения эмпирического исследования.

· Сформировать список выдвигаемых гипотез для эмпирического исследования.

· Составить список вопросов для глубинного интервью с сотрудниками малых инновационных предприятий.

· Провести глубинное интервью с сотрудниками малых инновационных предприятий.

· Провести тестирование с сотрудниками малых инновационных предприятий.

· Провести анализ полученных при тестировании данных.

· Провести анализ полученных в ходе глубинного интервью данных.

· Доказать или опровергнуть выдвинутые гипотезы.

· Разработать систему рекомендаций для руководителей малых инновационных предприятий на разных этапах развития компаний.

В процессе выполнения выпускной квалификационной работы будут применены следующие методы:

· метод тестирования;

· метод интервьюирования.

Научная новизна работы заключается в авторском подходе к решению поставленной практической проблемы.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в использовании результатов работы в практической деятельности организации в соответствии с поставленными задачами исследования. конфликт инновационный руководитель интервью

В первой главе выпускной квалификационной работы будут рассмотрены теоретические аспекты затрагиваемой проблемы.

Во второй главе будут исследованы методологические основы диагностики конфликтной ситуации на малом инновационном предприятии, а также предложена новая методика (глубинное интервью) и выдвинуты гипотезы для эмпирического исследования.

В третьей главе будут рассмотрены результаты проведенного исследования, доказаны или опровергнуты выдвинутые гипотезы, а также представлены разработанные рекомендации по диагностике и предотвращению конфликтных ситуаций для управляющих малыми инновационными предприятиями.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЦЕССЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Основные понятия инновационной деятельности

Ключевым понятием в теории инновационной деятельности является понятие инновации.

В соответствии с Руководством Фраскати инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

В словаре «Научно-технический прогресс» инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий внедрения новых организационных форм и т.д.

П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др., авторы справочного пособия «Инновационный менеджмент», считают, что инновация - использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов. Р.А. Фатхутдинов Инновационный менеджмент. Учебник - 4-е изд.; перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.: ил.

Инновационный процесс - упорядоченный по времени и структуре порядок реализации комплекса научных, технологических, организационных, финансовых, производственных и коммерческих мероприятий, охватывающий весь цикл инновационной деятельности. Толковый словарь «Инновационная деятельность»/ под ред. В.И.Суслов. Новосибирск - Нонпарель, 2008. - 223 с.

Инновационный проект - это комплекс работ, взаимоувязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления, способный обеспечить значимый экономический эффект и высокую доходность, в финансировании которого участвует инвестор.

Инновaционное предприятие - предприятие, созданное для реализации инновационного процесса. Дaнное предприятие обеспечивает выполнение основных этапов разработки новых товаров, осуществит их выпуск (производство) и продвижение на рынке. Оно обеспечивает использование результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) для организации промышленного (серийного, крупнотоннажного) производства новых продуктов или комплектов технологического оборудования (для реализации новых технологий).

В данной работе мною будет рассмотрено малое инновационное предприятие, поэтому стоит подробнее описать свойства и характеристики, связанные с этим понятием.

Мaлые инновационные предприятия (МИП) характеризуются самостоятельностью, относительной независимостью, призваны решать вопросы по структурной перестройке производства и повышения эффективности показателей социально-экономического развития путем разработки и реализации различных инноваций (продуктовых, технологических, управленческих и других), повышение конкурентоспособности продукции и производства, создание обстановки инновационности в масштабе города, отрасли, региона и страны в целом.

Малые инновационные предприятия могут быть классифицированы по разным признакам. В общем виде можно выделить следующие классификации:

· по характеру решаемых проблем (экономические, социальные, экологические и другие);

· по содержанию конкретных основных задач (производственные, научно-технические, внедренческие и другие);

· по видам удовлетворяемых потребностей (личные, производственные, научные и другие).

С точки зрения практического использования и учета особенностей функционирования мaлых инновационных предприятий классификация их может быть осуществлена:

* по содержанию инноваций (продуктовые, технологические, управленческие, организационно-производственные и социальные новшества);

* степени новизны результатов разработок (принципиально новые, модернизированные, улучшенные в конструкторско-технологических решениях);

* содержанию работ (научно-технические, научно-производственные, посреднические - внедренческие и консультативные, научно-технические услуги);

* этапам инновационного процесса (разработка, опытное и промышленное освоение, внедрение в производство, распространение, эксплуатация);

* назначению новшеств (для мирового рынка - экспортные и внутреннего рынка, включая собственные нужды);

* степени риска (очень рисковые, умеренно рисковые, низко-рисковые). Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М: Инфра-М, 2010. - 108 с.

В своем развитии малые инновационные предприятия в России прошли два этапа: 1 этап - со второй половины 1980-х и до конца 1990-х гг. и 2 этап - с 1999 г. по настоящее время. Основная мaсса возникших в первый период малых инновационных предприятий была создана для реализации инновационного проектов, которые были сформированы в советский период на государственных предприятиях, в научно-исследовательских институтах и конструкторских бюро. С созданием этих предприятий связывали надежды на коммерциализацию многолетних научных и инженерных разработок, в первую очередь в машиностроении, химической промышленности и некоторых других областях высоких технологий.

Изначально фактически отсутствовала инфраструктура поддержки малых предприятий. Отсутствовала институциональная опора для реализации инновационных проектов. Малые инновационные предприятия в основном осуществляли самофинансирование, прибегая к коммерческой деятельности как источнику последующих инвестиций в высокорисковую инновационную деятельность с длительным сроком окупаемости вложенных средств. Только небольшой части малых инновационных предприятий удавалось найти стороннего инвестора.

Таким образом, отличительными чертами первого периода формирования и функционирования малых инновационных предприятий являлись:

* использование уже готовых научно-технических разработок;

* работа в традиционных отраслях (химическая, машиностроение, приборостроение);

* отсутствие поддержки и необходимой инфраструктуры.

Второй волна малых инновационных предприятий возникла по мере формирования необходимой инфраструктуры. Отраслевая структура МИПов существенно сместилась в сторону отрасли коммуникаций и информационных технологий. Малые инновационные предприятия перешли от начального этапа к этапу развития, когда основное значение приобретают эффективность и устойчивость, активизация инновационной деятельности и конкурентоспособность.

Второй период развития малых инновационных предприятий характеризуется следующими чертами:

• преимущественно собственные разработки;

• организация опытного производства;

• переход к высокотехнологичным отраслям (биотехнологиям, телекоммуникациям и информационным технологиям);

• наличие инфраструктуры, хоть и недостаточно развитой;

• прoдвижение на рынок научно-технической продукции;

• высокая степень риска;

• научно-техническое сотрудничество с зарубежными странами.

На втором этапе функции и направления работ малых инновационных предприятий значительно расширились. С одной стороны, они стали комплексными, а с другой - уникальными, узкоспециализированными.

В последние годы закрепились позитивные тенденции инновационного развития промышленности и активного использования потенциала малых инновационных предприятий. В том числе в 2009 году вышел закон о создании МИПов при вузах. Новый закон позволяет бюджетным учреждениям науки и образования создавать хозяйственные общества для внедрения результатов своих исследований в производство. Соответственно введение данного закона является мощным стимулом для высших учебных заведений к инновационной деятельности, а также увеличению количества малых инновационных предприятий в регионах.

В пoследние годы также активно развивается инфраструктура инновационной деятельности в России. Нельзя не остановить свое внимание на данном понятии, как на одном из ключевых понятий для выбора темы данной исследовательской работы.

Инфраструктура инновационной деятельности - совoкупность субъектов инновационной деятельности, обеспечивающих условия, необходимые для осуществления инновационной деятельности и функционирования инновационных процессов.

В настоящее время существует довольно разветвленная сеть организаций, способствующих развитию инновационной деятельности (Таблица 2).

Таблица 2 Составляющие инновационной инфраструктуры

Составляющие инновационной инфраструктуры	Вид организации
Производственно-технологическая	Технопарк, центр коллективного пользования оборудованием и др.
Кoнсалтинговая	Центр трансфера технологий, бизнес-инкубатор, консалтинг в сфере экономики и финансов, технологий, маркетинга, внешнеэкономической деятельности.
Финансовая	Бюджетная организации, внебюджетные фонды, венчурные фонды, ассоциации бизнес-ангелов, частные инвесторы.
Кадровая	Система подготовки специалистов в области технологического и научного менеджмента; система повышения квалификации персонала в области инноваций
Информационная	Государственная система научно-технической информации, региональные информационные сети, Интернет.
Сбытовая	Внешнеторговое объединение, специализированные посреднические фирмы, Интернет, выставки

Рассмотрим подробнее каждую из составляющих:

1. Производственно-технологическая инфраструктура призвана создать условия для доступа малых предприятий к производственным ресурсам. Технопарк сдает свои площади инновационным предприятиям на условиях, которые намного лучше, чем в договорах коммерческой аренды. Помимо этого, на льготных условиях предоставляется также набор общих услуг (факс, телефон, доступ в Интернет, бухгалтерские и юридические услуги и прочее).

За счет обмена информацией и опытом между различными предприятиями в технопарках рождаются новые проекты, решаются совместно проблемы продвижения, сбыта и прочее.

Организация технопарков реализуется двумя способами.

Первый - через обустройство территории, оснащенной необходимыми коммуникациями и производственной инфраструктурой, где малые предприятия могли бы для начала арендовать, а при наличии финансовых возможностей и выкупить производственные площади.

Другой вариант - организация технопарков на базе пустующих или простаивающих предприятий, которых достаточно много практически во всех регионах. Такие проекты уже нашли реализацию в ряде регионов.

Помимо организации технопарков набирает также популярность организация кластеров - совокупности предприятий, расположенных на одной ограниченной территории (на крупном предприятии или в пределах одного города) связанных производственными связями.

Очевидно, что обеспечение всех малых предприятий современным производственным оборудованием невозможно в силу того, что относительно небольшие объемы их производства не позволяют эффективно использовать современное производительное оборудование. При стоимости современного станка в несколько сотен тысяч долларов его покупку и эффективную эксплуатацию при выпуске собственной продукции может позволить себе только крупное предприятие. Таким образом, от использования новых технологий в производстве по этой причине оказывается отсеченным огромное количество малых и средних предприятий. Выход из этой ситуации возможен за счет коллективного использования оборудования в центрах коллективного пользования.

Организация центров коллективного пользования позволяет экономически целесообразно обеспечить большому количеству предприятий доступ к современным технологиям.

2. Консалтинговая инфраструктура - это совокупность консалтинговых организаций, оказывающих помощь в инновационной деятельности. Инновационная деятельность имеет много специфических особенностей, знание которых приобретается только с практическим опытом. Создание малых инновационных предприятий «непрофессиональными» менеджерами приводит к тому, что большинство МИПов закрываются. Поэтому обеспечение доступа к профессиональным консультациям (финансовым, экономическим, маркетинговым, а также по внешнеэкономической деятельности) представляется одним из средств повышения эффективности использования средств, направляемых на инновационное развитие.

Комплексным решением вопросов МИПов призваны заниматься центры трансфера технологий (ЦТТ). В настоящее время ЦТТ создаются, как правило, при крупных вузах, ведь именно они обладают наиболее значительным заделом в области разработки новых технологий. Центры трансфера технологий создаются также и как структурные подразделения организаций, обладающих инновационными разработками, или как самостоятельные юридические лица.

3. Инфраструктура пoдготовки кадров. Проблемой предприятий, выпускающих инновационную продукцию, в последнее время является старение кадров, являющихся носителями ключевых технологий. Без набора молодых сотрудников используемые технологии могут быть частично утеряны.

При развитии системы подготовки кадров необходимо обеспечивать сбалансированную подготовку кадров по всем направлениям, обеспечивающим инновационную деятельность.

В настоящее время большинство предприятий не обладает специалистами, которые могут грамотно обеспечить продвижение новых продуктов на рынок. Проблему можно решить, только организовав целенаправленную работу по подготовке таких кадров с горизонтом планирования 5-10 лет (время на базовое обучение кадров и приобретение ими практических навыков работы).

В настоящее время подготовку специалистов в области менеджмента и маркетинга высокотехнологичного производства ведут десятки вузов страны, однако эффективность этой работы невелика. Лишь небольшое число выпускников идет работать по специальности.

Наконец, следует отметить и дефицит квалифицированных преподавателей для подготовки кадров. Во многих вузах преподавание ведут специалисты, не имеющие практического опыта в тех вопросах, которым они обучают студентов. Обучение ведется по зарубежным разработкам и пособиям, не отражающим в полной мере российскую специфику, в результате чего на выходе получаются специалисты, которым потом в течение нескольких лет приходится набирать опыт методом проб и ошибок.

4. Информационная инфраструктура связана с обеспечением доступа к информации. В этой области существует достаточно разветвленная сеть организаций, включающая региональную систему государственных центров научно-технической информации; структуры, поддерживающие малый бизнес; региональные информационные сети. Большое количество информации по инновационной проблематике размещено в Интернете.

Сложившаяся система достаточно эффективно решает ряд проблем. Так, техническая информация в настоящее время доступна в больших объемах практически по всем направлениям науки и техники. Не представляет особых проблем и доступ к информации по патентам.

Основная информация, которая может оказывать влияние на решение задач инновационного развития и по которой существует значительный дефицит, связана с информацией о рынках.

Еще одна группа вопросов информационного обеспечения инновационной деятельности связана с доведением информации о новых разработках до потенциальных пользователей. Частично данная проблема может быть решена благодаря созданию сети информационно-аналитических центров по приоритетным направлениям развития науки и техники, а также по инновационной тематике. Необходима работа по организации сбора, анализа и систематизации информации о завершенных НИОКР по регионам и в целом по России. Но, к сожалению, на данный момент такая работа не проведена.

5. Финансовая инфраструктура включает структуры, обеспечивающие доступ инновационных предприятий к финансовым ресурсам. В настоящее время, по статистике, основным источником финансирования развития инновационных промышленных предприятий являются их собственные средства. Банковский кредит пока остается слишком дорогим и коротким для развития инновационной деятельности, а ресурсы госбюджета доступны в основном лишь для крупных предприятий.

Венчурное инвестирование, о котором в последнее время ведется много дискуссий, до сих пор остается инновацией в сфере инноваций.

Следует отметить, что в последнее время во многих регионах идет создание региональных венчурных фондов. В большинстве таких случаев слово «венчурный» в названии отражает лишь тенденцию. По существу, большинство этих структур являются фондами поддержки инновационной деятельности, нацеленными на финансирование исследований и опытно-конструкторских разработок и не предполагающими создание новых предприятий.

Помимо этого, в ряде регионов создаются гарантийные структуры и фонды, которые должны решать проблемы обеспечения займов малых предприятий в банковской системе.

6. Сбытовая инфраструктура.

Сбыт - один из ключевых факторов конкурентоспособности современного предприятия. В силу объективных причин, связанных с историей развития российских предприятий, большинство из них не обладает навыками в области сбыта инновационной продукции, в результате чего нет активной работы по продвижению инновационной продукции на рынки со стороны ее производителей.

Еще более актуальна эта проблема при выходе на мировые рынки. На внешних рынках практически отсутствует информация о продукции российских инновационных предприятий. Поэтому без серьезной работы в этом направлении нельзя надеяться на радикальное изменение ситуации с выходом этих предприятий на мировые рынки и увеличение их доли с 0,3-0,5 % (в настоящее время) до сравнимых с показателями развитых стран.

Классические методы продвижения (участие в выставках, продажи через Интернет), характерные для традиционной продукции, плохо работают для инновационной продукции. Характеристики и потребительские свойства на первых этапах продвижения не знакомы потенциальным покупателям. Громадный дефицит квалифицированных кадров для этой деятельности позволяет считать обеспечение этого ресурса ключевым.

Решение проблемы можно искать в создании структур коллективного выхода на рынки.

Для комплектации таких структур можно набрать достаточное число квалифицированных специалистов, которые будут обеспечивать не одно, а сразу несколько предприятий, объединенных по отраслевым принципам.

Следует отметить, что консалтинговая помощь инновационному предприятию на данный момент самая нереализованная из перечисленного списка. Причин этому явлению несколько:

• ограниченное количество мест в бизнес-инкубаторах, конкурсная система отбора;

• ограниченное количество Центров трансфера технологий;

• малое количество квалифицированных людей и предприятий, оказывающих данные услуги;

• высокая стоимость данных услуг.

Поэтому зачастую руководители малых инновационных предприятий, полагаясь на свой опыт, выбирают пути развития своего предприятия и сами решают все проблемы.

Одной из важных проблем являются возникающие внутри компании конфликты. От разрешения многих конфликтов зависит судьба всей компании. Недостаток опыта у управленцев в разрешении конфликтов и невозможность обратиться к опытному консультанту могут иметь весьма значимые последствия.

Поэтому целью данной работы является разработка системы рекомендаций по разрешению конфликтов для управленцев. В следующем параграфе мы дадим основные понятия из теории конфликтов как основу будущего исследования.

1.2 Основные понятия конфликтологии

Конфликтология - это наука о процессах зарождения, возникновения, развития и завершения конфликтов любого рода.

Соответственно, конфликт (от латинского «столкновение») - это противоборство между сторонами при наличии противоположных мотивов или суждений (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений, мнений, взглядов, оценок и т. п.). Портал об основах психологии и общей психологии. http://psyznaiyka.net/konfliktologiya.html

Выведем понятие конфликта внутри организации.

Конфликт внутри организации - внутриорганизационное столкновение двух сторон по определенным причинам. В данном определении под словом «сторона» понимаются: один человек или группа людей. Выделяют несколько групп конфликтов в организации:

1. Межличностный конфликт. Примером такого конфликта может являться борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, за время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

2. Конфликт между человеком и группой. В производственных группах устанавливаются уникальные нормы поведения и члены группы должны их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с поведением и ожиданиями отдельного индивидуума, может возникнуть конфликт.

3. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп людей, как формальных (департаменты, отделы), так и неформальных. Межгрупповой конфликт предполагает наиболее крупный конфликт в рамках организации, в котором люди борются за убеждения и права группы, к которой они причастны.

Помимо этого, необходимо пояснить по каким причинам в организациях возникают конфликты.

1. Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. И руководство компании должно решить, как их распределить наиболее эффективным образом. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость обязанностей.

Все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов. При неправильной, непоследовательной, выделяющейся работе одного подразделения или человека работа других усложняется или становиться невозможной, что ведет к конфликтам.

3. Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организация разбивается на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

4. Различия в ценностях, в жизненном опыте и манерах поведения. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Плохие коммуникации. Разговор между руководителем и работником должен быть всегда. И никогда не должен быть односторонним (руководитель говорит - работник исполняет). Зачастую об этом забывают, особенно в России, в силу менталитета русских людей.

Итак, мы рассмотрели общее понятие конфликта, его виды и причины возникновения. Далее мы рассмотрим этапы, которые конфликт проходит в своем развитии.

Первый этап - зарождение. Противоречия на этом этапе существуют только потенциально. Они заключаются в разных ценностях, нормах, потребностях, знаниях, интересах, связях, отношениях и т.д. Поэтому любой человек является потенциальным противником в будущем конфликте.

Второй этап - созревание. Из различных связей и отношений субъект начинает выбирать те, на которых центрируется принятие или непринятие чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, деньги, власть, процесс познания. Конкретно выделяется субъект как носитель той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает концентрироваться определенная информация. Идет поиск людей, симпатизирующих или не симпатизирующих конкретной группе или человеку.

Третий этап - инцидент. Часто перед этим этапом происходит некоторое выжидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы осторожно ни вела себя оппозиция, повод для инцидента найдется. Это может быть все что угодно, например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал - все это лишь повод к действию.

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое предъявление противоречий. Прямое столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, экономическом. Требования, претензии, обвинения, эмоции, скандалы захватывают субъектов в борьбе, противостоянии и конфронтации. Этот этап характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением предмета конфликта, осознанного субъектами; появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки); определением масштаба и границ конфликтной ситуации; предъявлением средств управления и манипулирования субъектами в конфликте; появлением фактов, подтверждающих необходимость столкновения.

Пятый этап - развитие конфликта. Изменение элементов и характеристик, которые присутствуют в конфликтной ситуации, а также факторов, оказывающих различное влияние на конфликт.

Шестой этап - последствия. В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера.

Существует четыре метода разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе и обязанностей сотрудника или целей группы (разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы);

• использование координационных и интеграционных механизмов (правильное использование принципа иерархии и единства распорядительства);

• установление комплексных общеорганизационных целей (установление целей, являющихся общими для всех работников);

• использование системы мотивации (материальные и нематериальные стимулы).

Нельзя не упомянуть также о существовании классификации межличностных стилей разрешения конфликта:

1) Уклонение. Человек намеренно уходит от конфликта.

2) Сглаживание. Убеждение, что не стоит конфликтовать. Такой способ может привести в конечном итоге к более серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

3) Принуждение. Человек пытается принудить к своей точки зрения различными способами.

4) Компромисс. Поиск решения проблемы путем нахождения взаимных уступок.

5) Решение проблем. Желание найти проблему, породившую конфликт и поиск выхода из ситуации по схеме «выигрыш-выигрыш»

Итак, мы рассмотрели, что такое конфликт внутри организации. Но малое инновационное предприятие является не классической организацией.

Во-первых, инновационное предприятие в настоящий момент - высоко рискованное предприятие. Поэтому люди, готовые работать в таких предприятиях имеют особый склад характера, готовы рисковать.

Во-вторых, в деятельности МИПа много неопределенных моментов, но команда должна стабильно переносить все проблемы как единый организм и четко идти к своей цели. Соответственно необходимо, чтобы присутствовал коллективный дух, и каждый участник команды был стрессоустойчивым.

В малом инновационном предприятии возникновение конфликта может стать разрушающим для самого предприятия, так как оно и становиться нестабильно не только во внешней, но и во внутренней среде.

Поэтому конфликт внутри малого инновационного предприятия - внутриорганизационное столкновение двух сторон по определенным причинам, последствия которого могут поставить под вопрос коммерческий успех, а также существование предприятия. Под стороной мы также понимаем как одного человека, так и группу людей.

Причины возникновения конфликтов внутри организации, пути разрешения и последствия будут исследованы нами и описаны в последующих главах.



ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 Формирование гипотез для эмпирического исследования

Для будущего эмпирического исследования необходимо сформировать пул гипотез, которые, впоследствии, будут доказаны или опровергнуты практическим путем.

Гипотеза - это научное предположение, вытекающее из теории, которое еще не подтверждено и не опровергнуто.

В методологии науки различают теоретические гипотезы и гипотезы как эмпирические предположения, которые подлежат экспериментальной проверке.

Наше исследование включает в себя второй тип гипотез - предположения, выдвигаемые для решения проблемы методом экспериментального исследования. Наши гипотезы - научные экспериментальные гипотезы, выдвигаемые для подтверждения или опровержения тех или иных теорий, законов, ранее обнаруженных закономерностей или причинных связей между явлениями, но не основанные на уже существующих теориях.

Нами были сформированы 2 гипотезы:

1. Существует зависимость между ролевым составом команды и частотой возникновения конфликтных ситуаций.

2. Существует зависимость между тем, как человек ведет себя в конфликтной ситуации, и частотой возникновения конфликтных ситуаций в коллективе с участием этого человека.

Первая гипотеза строится на предположении о том, что роль, которую играет человек в команде, имеет влияние на его взаимоотношения с остальной командой. И, если в команде ролевое распределение содержит противоречивые позиции, то конфликтные ситуации будут возникать чаще, чем в командах, где противоречивых позиций нет.

Чтобы доказать или опровергнуть данную гипотезу мы введем критерии, по которым будет определяться доказана ли гипотеза или нет:

1. Частота возникновения конфликта - интенсивность возникновения конфликтов в определенном периоде. Так как респонденты - участники компаний существующих на рынке от 1 года до 2,5 лет, то введем шкалу частоты возникновения конфликтов (Таблица 3):

Таблица 3 Частота возникновения конфликтов на предприятии

Частота возникновения конфликтов	Описание
· 2 раза в месяц · 1 раз в месяц	Высокая частота. Команда постоянно находится в конфликтах, что угрожает её дальнейшему развитию.
· 1 раз в 3 месяца · 1 раз в 6 месяцев	Средняя частота. В команде присутствуют проблемы, которые провоцируют конфликты. Данные проблемы могут быть улажены и не принести вред предприятию.
· 1 раз в 9 месяцев · 1 раз в 12 месяцев	Низкая частота. Команда находится в нормальном этапе развития отношений. Команд без конфликтов не существует.

2. Сочетание ролей в коллективе. На основе проведенных ранее исследований был сделан вывод, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик (по тесту Белбина). То есть необходимо сочетание трех ролей (как основных), для того, чтобы определить ситуацию во всей команде. Поэтому будем в каждой команде определять три основные роли и соизмерять их с частотой возникновения конфликта.

Вторая гипотеза строится на предположении о том, что человек занимает определенную позицию в конфликте. Позиции определяются нами через тест Томаса.

Чтобы доказать или опровергнуть данную гипотезу мы введем критерии, по которым будет определяться доказана ли гипотеза или нет:

1. Частота возникновения конфликта - интенсивность возникновения конфликтов в определенном периоде. Так как респонденты - сотрудники компаний существующих на рынке от 1 года до 2,5 лет, то введем шкалу частоты возникновения конфликтов (Таблица 4):

Таблица 4 Частота возникновения конфликтов в организации

Частота возникновения конфликтов	Описание
· 2 раза в месяц · 1 раз в месяц	Высокая частота. Команда постоянно находится в конфликтах, что угрожает её дальнейшему развитию.
· 1 раз в 3 месяца · 1 раз в 6 месяцев	Средняя частота. В команде присутствуют проблемы, которые провоцируют конфликты. Данные проблемы могут быть улажены и не принести вред предприятию.
· 1 раз в 9 месяцев · 1 раз в 12 месяцев	Низкaя частота. Команда находится в нормальном этапе развития отношений. Команд без конфликтов не существует.

2. Поведенческий тип человека в конфликте. По тесту Томаса существует 5 поведенческих типов:

· Соревнование (конкуренция) -- стремление добиться своих интересов в ущерб другому человеку. Нами предполагается, что человек данного поведенческого типа легко идет на конфликт и даже может являться его инициатором, поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком высокая.

· Приспособление -- принесение в жертву собственных интересов ради другого человека. Нами предполагается, что человек с данным поведенческим типом первым не идет на конфликт, но так как многое сдерживает в себе, возможны нечастые конфликты (человек не выдерживает внутреннего дискомфорта). Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком средняя.

· Компромисс -- соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

Нами предполагается, что человек с данным поведенческим не любит конфликты и если все же становится его участником, то быстро разрешает возникшую проблему путем взаимных уступок. Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком низкая.

· Избегание -- отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Нами предполагается, что человек с данным поведенческим типом первым не идет на конфликт, но так как многое сдерживает в себе, возможны нечастые конфликты (человек не выдерживает внутреннего дискомфорта). Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком средняя.

· Сотрудничество -- участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Нами предполагается, что человек с данным поведенческим не идет на конфликт и если все же становится его участником, то быстро разрешает возникшую проблему путем нахождения альтернативного варианта. Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком низкая.

В соответствии с выдвинутыми гипотезами будет проведен анализ полученных эмпирических данных в 3 главе выпускной квалификационной работы и каждая из гипотез будет доказана или опровергнута.

2.2 Описание выборки малых инновационных предприятий для проведения эмпирического исследования

В рамках подготовки к написанию данной диссертационной работы мною была пройдена научно-исследовательская практика в Нижегородском Инновационном Бизнес-инкубаторе.

Нижегородский инновационный бизнес-инкубатор - бизнес-инкубатор, созданный в результате взаимодействия Правительства Нижегородской области и Министерства экономического развития Российской Федерации в 2007 году.

Бизнес-инкубатор является очень важным связующим элементом между малыми инновационными предприятиями и внешней средой. На стадии генерации идей бизнес-инкубатор является помощником в их оформлении в виде бизнес-плана, а также информационным помощником для инициаторов проектов.

Для того, чтобы стать резидентом бизнес-инкубатора, малому инновационному предприятию необходимо подать заявку на участие в конкурсе на заселение, который проходит при участии сотрудников бизнес-инкубатора, представителей Правительства Нижегородской области и Министерства экономического развития, а также экспертов в области бизнеса.

После конкурсного отбора бизнес-инкубатор выделяет резидентам офисные помещения и предоставляет различные услуги:

· консалтинговые услуги;

· обучение;

· содействие в поиске инвесторов;

· организация выставок и мероприятий;

· информационные услуги;

· содействие в преодолении административных барьеров.

Бизнес-инкубатор CLEVER осуществляет свою деятельность в партнерстве:

· с ВУЗами и НИИ;

· с кадровыми агентствами;

· с консалтинговыми компаниями;

· с бизнес-ангелами;

· с венчурными фондами;

· с грантообразующими организациями;

· с банками.

Схема функционирования инновационного бизнес-инкубатора CLEVER представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема функционирования Нижегородского инновационного бизнес-инкубатора CLEVER

В своей структуре бизнес-инкубатор CLEVER имеет 4 подразделения (изображены на Рисунке 2):

Рисунок 2. Структура инновационного бизнес-инкубатора CLEVER

Мною была пройдена научно-исследовательская практика в департаменте по работе с инновационными проектами в отделе инноваций. Данный отдел имеет несколько важных функций:

· контроль над реализацией программы поддержки МИПам (малым инновационным предприятиям);

· организация консультаций, мероприятий и обучения для МИПов;

· поиск и формирование базы источников финансирования для МИПов;

· информационное обслуживание.

Так как бизнес-инкубатор существует в Нижнем Новгороде уже более 7 лет, то сотрудники данного отдела по праву могут считаться экспертами в своей области. Вместе с ними был составлен общий портрет малого инновационного предприятия для проведения исследования.

Критерии, по которым составлялся портрет малого инновационного предприятия, перечислены ниже:

1. Время существования предприятия. Включено и то время, когда предприятия формально не существовало, а была только сформирована команда.

Данный параметр очень важен для нашего исследования, так как малые предприятия на ранних этапах зачастую не формализуют отношения внутри команды, отсутствует иерархическая структура предприятия. Первоначальный этап также характеризуется «притиркой» личностей, когда люди только узнают друг друга и в команде преобладают межличностные конфликты.

Когда же процесс «притирки» завершается, команда официально оформляется в предприятие, можно говорить о том, что команда «повзрослела» и теперь возникающие конфликтные ситуации имеют большое значение для развития предприятия.

Нельзя и не учитывать того, что иногда процесс «притирки» имеет особое значение для развития компании. Иногда на данном этапе возникает неразрешимый межличностный конфликт, который влечет за собой уход одного или нескольких членов команды. Соответственно команда теряет нематериальные ресурсы (профессиональные компетенции, межличностные связи), которыми обладает ушедший участник, а также тратит время на подбор подходящего специалиста.

Но в данной работе будем считать, что команда прошла процесс «притирки» без потерь и существует на рынке не менее 1 года и не более 2,5 лет.

Выбор нижней временной границы был обоснован выше. Выбор верхней временной границы обуславливается тем, что после данного периода компания стремится к расширению и соответственно к формализации отношений, формированию иерархической структуры управления. Именно до этого момента можно сформировать успешную команду, свести конфликтные ситуации к минимуму.

2. Количество участников в команде.

Не менее важный аспект для нашего исследования. В команде должно быть более 5 участников. Иначе, разбор конфликтных ситуаций не имеет смысла. Когда группа маленькая по численности в ней по большей части уделяется внимание межличностным отношениям.

3. Отсутствие родственных связей в коллективе. Данный аспект подразумевает то, что между коллегами могут возникать межличностные связи, но изначально родственных связей быть не должно.

Причина выбора этого критерия заключается в том, что родственные связи с одной стороны хороши продуктивностью совместной работы, а с другой стороны в конфликтных ситуациях играют плохую роль для разрешения конфликта.

Во-первых, родственники поддерживают друг друга, когда конфликтуют не между собой. А это влечет за собой групповые конфликты, которые серьезно влияют на развитие команды.

Во-вторых, если конфликт возникает между родственниками, то он не до конца может быть разрешен, так как родственная связь сдерживает стороны от открытого выражения собственной позиции.

Итак, данное исследование было проведено среди команд, в которых не менее 5 участников и которые существуют как предприятия не менее 1 года и не более 2,5 лет, а также между участниками команды отсутствуют родственные связи. В следующем параграфе нами будут описаны методы диагностики конфликтных ситуаций в этих командах.

2.3 Описание инструментов диагностики конфликтных ситуаций в инновационных компаниях

В малом инновационном предприятии возникновение конфликта может стать разрушающим для самого предприятия, так как оно и становиться нестабильно не только во внешней, но и во внутренней среде.

На данный момент инструментария для разрешения конфликтных ситуаций в малом инновационном предприятии как такового не существует. Поэтому целью исследовательской работы является составление первичных рекомендаций для менеджеров инновационных предприятий.

Для того, чтобы диагностировать ситуацию в коллективе на предмет конфликтов, нами были выбраны три инструмента:

Тест Томаса "Определение способов регулирования конфликтов". Это одна из самых распространенных методик диагностики поведения личности в конфликтной ситуации. Кеннет Томас исходил из того, что людям не следует избегать конфликтов или разрешать их любой ценой, а требуется уметь грамотно ими управлять. Он совместно с Ральфом Килманном предложил двухмерную модель регулирования конфликтов, одно измерение которой - поведение личности, основанное на внимании к интересам других людей; второе - пoведение, подразумевающее игнорирование целей окружающих и защиту собственных интересов.

Выделяется пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):

· Соревнование (конкуренция) -- стремление добиться своих интересов в ущерб другому человеку.

· Приспособление -- принесение в жертву собственных интересов ради другого человека.

· Компромисс -- соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

· Избегание -- отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

· Сотрудничество -- участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В своем опросе по выявлению типичных форм поведения Кеннет Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Тест Белбина. Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р.М. Белбином. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет нaблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх.

Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе. Белбин дал им образные названия:

· исполнитель (практичный, дисциплинированный, работник);

· председатель (спокойный, уверенный координатор работы, способный объединить людей вокруг общей цели);

· формирователь (организатор, мужественный, энергичный, нетерпеливый, с быстрой реакцией);

· мыслитель (генератор, творческий источник здравых идей);

· разведчик (искатель, «охотник за идеями» вне пределов группы);

· оценщик (рассудительный, осторожный член команды, способный оценить и учесть возможные риски);

· коллективист (мягкий, дипломатичный, умеющий выслушать, примирить, успокоить);

· доводчик (завершитель: организованный, добросовестный, любящий доводить начатое дело до конца).

На основе проведенных исследований был сделан вывод, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, однако только равновесие всех групповых ролей и учет специфики задания позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех её членов.

Для формирования сбалансированных команд обычно предлагается использоваться разработанный Белбином тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает исполнять тот или иной участник.

Глубинное интервью. Целью проведения интервью является уточнение результатов опроса и выявление истинной ситуации в коллективе.

Ниже приведена схема проведения вводной части интервью:

Меня зовут Зотова Александра. Я являюсь студенткой 2ого курса магистратуры Высшей Школы Экономики. Тема моего научного исследования: «Управление конфликтными ситуациями в малых инновационных предприятиях».

В малых инновационных предприятиях затрудненные ситуации в коллективе и их разрешение являются важным аспектом, так как от сплоченности коллектива, понимания целей и задач каждым участником команды зависит коммерческий успех проекта.

Целью моего исследования является выявления причин затрудненных ситуаций с целью написания рекомендаций для руководителей предприятий по их устранению. Для того чтобы добиться поставленной цели мне необходимы данные эмпирического исследования. Поэтому прошу Вас и членов Вашей команды пройти:

1. Тест Томаса - тест, определяющий позицию человека в затрудненной ситуации и индивидуальные пути выхода.

2. Тест Белбина - тест, определяющий роль респондента в команде.

3. Интервью для руководителя - интервью, выявляющее частоту затрудненных ситуаций в коллективе, их причины и основных конфликтных участников.

После прохождения данных тестов и интервью всеми участниками команды результаты будут мной обработаны, и написан анализ, который показывает:

1. Каковы истинные причины затрудненных ситуаций.

2. Зависит ли частота конфликтных ситуаций от человеческих типажей и от ролевого распределения в команде.

3. Какие меры надо предпринять для того, чтобы в команде практически не было затрудненных ситуаций.

4. Кого в команде не хватает (по типажу) - при наборе новых участников команды это важный пункт для отбора кандидатов.

Все данные, которые оставите Вы и каждый участник Вашего коллектива, не подлежат огласке и в научно-исследовательской работе будут зашифрованы.

Далее рассмотрим каждый вопрос, который задавался респондентам.

1. Сколько лет существует ваше предприятие?

Вопрос выявляет правильность выбора респондента - по выборке команда должна существовать не менее 1 года и не более 2,5 лет.

...