2. По каким принципам формировалась команда? По каким принципам выбирался тот или иной участник команды?

Вопросы определяют того, кто формировал команду, каким образом проходил отбор (тестирование, собеседование индивидуальное, групповое собеседование, деловая игра и т.п.), по каким принципам происходило формирование: учитывались ли личностные характеристики каждого нового участника, сопоставлялся ли портрет участника с портретами других участников, проводились ли специализированные тесты.

3. Есть ли неформальные группы в коллективе?

Блок вопросов, которые выявляют наличие групп в коллективе, которые объединены межличностными связями и/или интересами, а не сформированы управленческим решением.

3.1. Кто является авторитетом в данной группе(ах)?

Вопрос выявляет участника команды, который в неформальной группе имеет влияние на членов группы и их уважение.

3.2. По какому принципу данная(ые) группа(ы) образованы?

Вопрос выявляет причины формирования данной группы: уровень межличностных связей между участниками коллектива, а также перечень интересов, по которым данная группа сформирована.

3.3. Как протекают отношения между данной(ыми) группой(ами) и остальным коллективом?

а. Дружелюбно

б. Бывают редкие затруднения в отношениях

в. Группа в отдалении от остального коллектива, частые конфликтные ситуации

Закрытый вопрос (респондент может ответить только одним из предложенных ответов). Данный вопрос выявляет наличие межгрупповых конфликтов в коллективе и/или конфликтов между группой и человеком. В данном случае:

Дружелюбно - конфликты отсутствуют или они незначительны.

Бывают редкие затруднения в отношениях - в коллективе возникают конфликтные ситуации, но ярких конфликтов не бывает. Данный ответ предполагает переход к вопросу 3.3.1.

Группа в отдалении от остального коллектива, частые конфликтные ситуации - в коллективе явная конфронтация между группой и коллективом или представителем коллектива. Данный ответ предполагает переход к вопросу 3.3.1.

3.3.1. (Если ответ б или в) По каким причинам возникают данные затруднения?

· Коллектив и группа расходятся в каких-то убеждениях

· Авторитет или член группы конфликтует с кем-то из остального коллектива

· Нехватка ресурсов

· Различное мнение на поставленные задачи

· Различный метод выполнения поставленных задач

· Неравномерное поощрения/наказание

· Другое

Вопрос выявляет причины возникающих конфликтных ситуаций или конфликтов в коллективе (респондент может указать несколько вариантов). Каждый ответ подразумевает собой также выявление значимости данного аспекта. Это значит, что респонденту задается также вопрос:

Перед Вами 6 причин, по которым возникают конфликтные ситуации между неформальной группой и коллективом. Оцените каждую из причин по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени значимости в Вашем коллективе: 1 - не значительная, 2 - в малой мере значительная, 3 - значительная, 4 - значительная в большой мере, 5 - значимая.

Таблица 5 Шкала значимости причин, по которым возникают конфликтные ситуации

Причина	Оценка
Коллектив и группа расходятся в каких-то убеждениях	1 2 3 4 5
Авторитет или член группы конфликтует с кем-то из остального коллектива	1 2 3 4 5
Нехватка ресурсов	1 2 3 4 5
Различное мнение на поставленные задачи	1 2 3 4 5
Различный метод выполнения поставленных задач	1 2 3 4 5
Неравномерное поощрения/наказание	1 2 3 4 5

Данная шкала (представлена в Таблице 5) определяет, насколько важна для данного респондента и для компании в целом та или иная причина возникновения конфликтной ситуации между неформальной группой и коллективом. Для нашего исследования эта шкала является уточняющей и необходима для выявления истинной напряженности в коллективе. К примеру, если респондент указывает, что конфликтная ситуация происходит по причине Нехватки ресурсов и степень значимости данной причины - 5, то ситуация с нехваткой ресурсов в данной компании является острой. В этом случае выясняется, как протекает данный конфликт, кто его инициатор, как выходят из данного конфликта. Если же респондент указывает, что конфликтная ситуация происходит по причине Нехватки ресурсов и степень значимости данной причины - 2, то ситуация не накалена или конфликты возникают редко.

Помимо этого, если респондент указывает причиной конфликтной ситуации Нехватку ресурсов, а также ставит высокий балл степени значимости (4,5 баллов) Различному мнению на поставленные задачи, то выясняется, почему балл настолько высок и, может быть, в коллективе все же есть вялотекущий конфликт по данной причине.

3.3.2. Данные затруднения носят хронический характер? Или быстро разрешаются?

Данный вопрос выявляет частоту возникновения конфликтных ситуаций между группой и коллективом или индивидуумом. Если респондент указал несколько причин возникновения конфликтных ситуаций, то для каждой причины выявляется частота возникновения.

3.3.3. Как разрешаются данные затруднения?

Данный вопрос определяет того, кто разрешает конфликтные ситуации, как инициатор конфликта (как человек, так и группа) реагирует на это, каким образом разрешается конфликт и как участники конфликта ведут себя после разрешения конфликтной ситуации.

Если респондент указал несколько причин возникновения конфликтных ситуаций, то для каждой причины выявляется свой метод разрешения конфликта.

4. Как часто в предприятии возникают затрудненные ситуации?

· 2 раза в месяц

· 1 раз в месяц

· 1 раз в 3 месяца

· 1 раз в 6 месяцев

· 1 раз в 9 месяцев

· 1 раз в год

Данный вопрос открывает блок вопросов направленных на выявление общей конфликтной ситуации в команде (предполагается, что неформальные группы отсутствуют), выявляет частоту возникновения конфликтных ситуаций между коллегами.

5. По каким причинам возникают затруднения:

· Межличностные отношения

· Нехватка ресурсов

· Различное мнение на поставленные задачи

· Различный метод выполнения поставленных задач

· Неравномерное поощрение/наказание между участниками команды

· Другое

Вопрос выявляет причины возникающих конфликтных ситуаций в коллективе (респондент может указать несколько вариантов). Каждый ответ подразумевает собой также выявление значимости данного аспекта. Это значит, что респонденту задается также вопрос:

Перед Вами 5 причин, по которым возникают конфликтные ситуации в коллективе. Оцените каждую из причин по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени значимости в Вашем коллективе: 1 - не значительная, 2 - в малой мере значительная, 3 - значительная, 4 - значительная в большой мере, 5 - значимая.

Таблица 6 Шкала значимости причин, по которым возникают конфликтные ситуации в организации

Причина	Оценка
Межличностные отношения	1 2 3 4 5
Нехватка ресурсов	1 2 3 4 5
Различное мнение на поставленные задачи	1 2 3 4 5
Различный метод выполнения поставленных задач	1 2 3 4 5
Неравномерное поощрение/наказание между участниками команды	1 2 3 4 5

Данная шкала (Таблица 6) определяет, насколько важна для данного респондента и для компании в целом та или иная причина возникновения конфликтной ситуации в коллективе. Для нашего исследования эта шкала уточняющая и необходима для выявления истинной напряженности в коллективе. К примеру, если респондент указывает, что конфликтная ситуация происходит по причине Неравномерного поощрения/наказания между участниками команды и степень значимости данной причины - 5, то ситуация с неравномерным поощрением/наказанием между участниками команды в данной компании является острой. В этом случае выясняется, как протекает данный конфликт, кто его инициатор, как выходят из данного конфликта. Если же респондент указывает, что конфликтная ситуация происходит по причине Неравномерного поощрения/наказания между участниками команды и степень значимости данной причины - 2, то ситуация не накалена или конфликты возникают редко.

Помимо этого, если респондент указывает причиной конфликтной ситуации Неравномерное поощрение/наказание между участниками команды, а также ставит высокий балл степени значимости (4,5 баллов) Различному мнению на поставленные задачи, то выясняется, почему балл настолько высок и, может быть, в коллективе все же есть вялотекущий конфликт по данной причине.

6. Как обычно разрешаются затруднения?

Данный вопрос определяет того, кто разрешает конфликтные ситуации, как инициатор конфликта (как человек, так и группа) реагирует на это, каким образом разрешается конфликт и как участники конфликта ведут себя после разрешения конфликтной ситуации.

Если респондент указал несколько причин возникновения конфликтных ситуаций, то для каждой причины выявляется свой метод разрешения конфликта.

7. Кто в команде является наиболее конфликтным участником?

Данный вопрос открывает блок вопросов, выявляющих наиболее конфликтных участников команды. Эта информация необходима для сопоставления портрета характера человека, составленного с помощью тестов Белбина и Томаса и реального поведения человека в конфликтной ситуации; для выявления истинной причины конфликтов и проверки гипотез, которые будут указаны в третьем параграфе данной главы.

8. Оцените каждого члена команды по шкале частоты возникновения конфликтных ситуаций с ним (рисунок 3):

Рисунок 3. Шкала частоты возникновения конфликтных ситуаций

Данный вопрос выявляет частоту возникновения конфликтных ситуаций с определенным участником команды.

9. В отношении каких участников команды наиболее часто возникают затруднения?

Данный вопрос выявляет тех, кто чаще всего является инициатором конфликтов в коллективе.

9.1. По каким причинам происходят эти конфликты?

· Межличностные отношение

· Нехватка ресурсов

· Различное мнение на поставленные задачи

· Различный метод выполнения поставленных задач

· Неравномерное поощрения/наказание между участниками команды

· Другое

Вопрос выявляет причины возникающих конфликтных ситуаций в коллективе (респондент может указать несколько вариантов).

9.2. Выполняют ли эти сотрудники одни и те же обязанности? Или их работы являются смежными?

Данный вопрос направлен на выявление истинных причин возникновения конфликтов.

9.3. С чего начались затруднения у этих людей?

Данный вопрос направлен на выявление истинных причин возникновения конфликтов.

9.4. Как часто происходят эти конфликты?

· 2 раза в месяц

· 1 раз в месяц

· 1 раз в 3 месяца

· 1 раз в 6 месяцев

· 1 раз в 9 месяцев

· 1 раз в год

Данный вопрос направлен на выявление частоты возникновения конфликтных ситуаций между коллегами и соответственно конфликтность каждого из участников.

9.5. Как разрешаются данные затруднения?

Данный вопрос определяет того, кто разрешает конфликтные ситуации, как инициатор конфликта реагирует на это, каким образом разрешается конфликт и как участники конфликта ведут себя после разрешения конфликтной ситуации.

Если респондент указал несколько причин возникновения конфликтных ситуаций, то для каждой причины выявляется свой метод разрешения конфликта.

10. Как внешняя среда влияет на отношения внутри коллектива?

Данный вопрос направлен на выявление истинных причин возникновения конфликтов. Выясняется то, как команда взаимодействует с поставщиками, клиентами, инвесторами, конкурентами. Выявляется, не связаны ли конфликты внутри коллектива с проблемами с внешней средой.

Спасибо за потраченное время!

Глубинное интервью направлено на выявление истинных причин конфликтов, частоты их возникновения, психологического портрета их инициаторов, а также методов выхода их них.

В следующей главе мы рассмотрим результаты проведенного исследования, докажем или опровергнем выдвинутые гипотезы, а также представим систему рекомендаций для руководителей предприятий.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1.1 Результаты проведенного эмпирического исследования

Первичный анализ результатов проведенного исследования для каждой команды строился по следующему плану:

1. Таблица соотношения должности участника, его поведения в конфликтной ситуации (по тесту Томаса) и степени конфликтности, по мнению руководителя компании (Таблица 7).

Таблица 7 Результаты тестов Томаса и Белбина

Имя	Поведение в конфликте	Тип роли	Занимаемая должность	Конфликтность по шкале (мнение участников)

Имя указывается как буква или сочетание букв и цифр, так как участниками гарантировалась конфиденциальность предоставляемых данных.

Пример заполненной таблицы (Таблица 8):

Таблица 8 Пример результатов тестов Томаса и Белбина на примере опрошенной команды

Имя	Поведение в конфликте	Тип роли	Занимаемая должность	Частота возникновения конфликта
Ю	приспособление	коллективист	менеджер	1 раз в месяц
Н	сотрудничество	оценщик	программист	1 раз в 3 месяца
А1	приспособление	мыслитель	маркетолог	1 раз в 6 месяцев
А2	компромисс	формирователь	дизайнер	1 раз в год
А3	сотрудничество	разведчик	помощник менеджера	1 раз в месяц

2. Описание конфликта (ов). Пример описания конфликтов на примере команды представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Пример описания конфликтов на примере опрошенной команды

Был составлен анализ полученных результатов для 12 опрошенных команд. Помимо анализа для каждой команды, был составлен сводный анализ вопросов глубинного интервью.

Вопрос № 2. По каким принципам формировалась команда? По каким принципам выбирался тот или иной участник команды?

Данный вопрос заключает в себя еще несколько вопросов:

· Кто формировал команду? На этот вопрос было дано только два варианта ответов: hr-менеджер или менеджер команды. На диаграмме представлено распределение ответов в процентном соотношении:

Диаграмма 1 Кто формировал команду?

· Каким образом проходил отбор? Было дано 3 варианта ответов: индивидуальное тестирование, собеседование, групповое тестирование. На диаграмме представлено распределение ответов в процентном соотношении:

Диаграмма 2 Методы отбора участников команд

Данные показатели говорят о том, что в основном менеджеры не имеют возможности или желания привлекать к найму персонала профессионалов. Навыков в наборе персонала у менеджеров нет (никто из них не получал специализированного образования) и это отражается в частоте возникновения конфликтов. В обеих командах, где формировал команду hr-менеджер, частота возникновения конфликтов низкая (1 раз в 9 месяцев и 1 раз в год), а в тех командах, где коллектив формирует менеджер частота или средняя или высокая (5 команд - частота средняя, 5 команд - частота высокая). Конечно, говорить о том, частота конфликтов абсолютно зависима от формирователя команды, нельзя, так как выборка слишком маленькая.

Из второй диаграммы мы видим, что большинство предпочитает набирать команду классическим способом: с помощью индивидуального интервью. Один из hr-менеджеров прибегнул к помощи тестирования кандидатов и при этом провел индивидуальное тестирование. С нашей точки зрения это правильный подход, именно поэтому конфликт в данной команде был всего лишь один на межличностном уровне, который быстро урегулировался.

· На вопросы - учитывались ли личностные характеристики кандидата, сопоставлялся ли портрет участника с портретами членов команд, и проводились ли специализированные тесты - ответ у всех менеджеров был отрицательный. В приоритете был профессиональный опыт участника, так как это малый бизнес, которому нужно быстрыми темпами развиваться.

Вопрос № 3. Есть ли неформальные группы в коллективе?

Ответ на данный вопрос был единогласный: да, есть. Это говорит о том, что в небольшом коллективе сложно формализовать отношения, между коллегами возникают межличностные связи(ответ на вопрос 3.2. - По какому принципу данная группа образована).

Вопрос № 3.3. Как протекают отношения между данной(ыми) группой(ами) и остальным коллективом?

На диаграмме представлено распределение ответов в процентном соотношении:



Диаграмма 3 Как протекают взаимоотношения между неформальной группой и остальным коллективом

Самый распространенный ответ - Бывают редкие затруднения во взаимоотношениях и лишь в одной команде неформальная группа в отдалении от основного коллектива.

Далее рассмотрим причины возникающих затруднений:

Диаграмма 4 Причины возникновения конфликтных ситуаций между неформальной группой и остальным коллективом

В данном случае нас интересуют 4 аспекта:

1. В коллективе, в котором наибольшая частота возникновения конфликтных ситуаций, проблема заключается в том, что коллектив и неформальная группа не сходятся в убеждениях. В частности, это вектор направления развития бизнеса. Неформальная группа предлагает свой вариант продвижения нового товара на рынке, который не совпадает с мнением руководства.

2. Причина Различное мнение на поставленные задачи указывается командами, частота конфликтов в которых высокая (1 раз в месяц). Это символизирует о том, что коллектив не движется вперед (то есть не выполняет поручения), а находится в постоянном конфликте.

3. Причина Нехватка ресурсов указывается командами, частота конфликтов в которых средняя (примерно 1 раз в 3 месяца). По нашему мнению, это говорит о нормальном развитии малого инновационного предприятия, так как именно на предприятиях данного типа возникают проблемы с ресурсами по мере их развития (поиск нового источника финансирования, нехватка кадров и т.д.).

4. Причины Различный метод выполнения поставленных задач и Неравномерное поощрение/наказание не были упомянуты.

Каждая из причин возникновения конфликтных ситуаций была оценена респондентами по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени значимости этой причины (Таблица 9).

Таблица 9 Анализ значимости причин конфликтных ситуаций

Причина	Оценка 1 2 3 4 5
Коллектив и группа расходятся в каких-то убеждениях	0% 0% 41,65% 41,65% 16,7%
Авторитет или член группы конфликтует с кем-то из остального коллектива	0% 41,65% 41,65% 8,3% 8,3%
Нехватка ресурсов	0% 0% 8,3% 49,98% 41,65%
Различное мнение на поставленные задачи	0% 0% 0% 41,65% 58,31%
Различный метод выполнения поставленных задач	0% 0% 0% 41,65% 58,31%
Неравномерное поощрения/наказание	8,33% 91,63% 0% 0% 0%

Соответственно приведенной таблице:

1. Неравномерное поощрение/наказание - незначительная причина возникновения конфликтных ситуаций.

2. По мнению респондентов, самые значительные проблемы - Различное мнение на поставленные задачи и Различный метод выполнения поставленных задач. Примечательно то, что ни в одной команде не возникает конфликтов по причине Различный метод выполнения поставленных задач.

Вопрос № 4. Как часто в предприятии возникают затрудненные ситуации?

· 2 раза в месяц

· 1 раз в месяц

· 1 раз в 3 месяца

· 1 раз в 6 месяцев

· 1 раз в 9 месяцев

· 1 раз в год

Получившееся распределение:

· 2 раза в месяц - 1 команда

· 1 раз в месяц - 4 команды

· 1 раз в 3 месяца - 2 команды

· 1 раз в 6 месяцев - 3 команды

· 1 раз в 9 месяцев - 1 команда

· 1 раз в год - 1 команда

Вопрос №5. По каким причинам возникают затруднения?

Диаграмма 5 Причины возникновения конфликтных ситуаций на предприятии

Данная диаграмма показывает, что наиболее распространенные причины в коллективах - Нехватка ресурсов и Межличностные отношения. В это же время причина Неравномерное поощрение/наказание между участниками команд респондентами не указывается.

Нехватка ресурсов, как уже говорилось, обуславливается быстрыми темпами развития малого инновационного предприятия. Межличностные же отношения обуславливаются малым количеством участников команд и отсутствием формализации отношений.

Каждая из причин возникновения конфликтных ситуаций была оценена респондентами по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени значимости этой причины (Таблица 10).

Таблица 10 Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций на предприятии

Причина	Оценка 1 2 3 4 5
Межличностные отношения	0% 0% 0% 33,36% 66,64%
Нехватка ресурсов	0% 0% 8,3% 49,98% 41,65%
Различное мнение на поставленные задачи	0% 0% 0% 41,65% 58,31%
Различный метод выполнения поставленных задач	0% 0% 0% 41,65% 58,31%
Неравномерное поощрения/наказание	8,33% 91,63% 0% 0% 0%

По результатам данной оценки, причина возникновения конфликтов Межличностные отношения является наиболее значимой для коллектива. Чуть менее значимы: Нехватка ресурсов, Различное мнение на поставленные задачи, Различный метод выполнения поставленных задач. Незначительным аспектом же является Неравномерное поощрение/наказание. Это может быть объяснено тем, что в малых предприятиях отсутствует так называемые позиционные конфликты, вклад каждого участника виден всем остальным и поэтому если и возникает конфликт неравномерного поощрения/наказания, то он сводится к выяснениям отношений между личностями (менеджера и сотрудника(ов).

Вопрос № 6. Как обычно разрешаются данные затруднения?

Данный вопрос является открытым, но очень важен для понимания стратегии менеджера в командообразовании.

Первый аспект, который нам интересен: кто является инициатором разрешения конфликтов?

Респондентами были указаны следующие ответы:

· менеджер (не являлся инициатором конфликта);

· инициатор конфликта;

· менеджер - инициатор конфликт;

· неформальный лидер.

Диаграмма 6 Кто разрешает конфликты в коллективе

Как мы видим, менеджер является наиболее часто вовлеченным в конфликт (как инициатор или как миротворец). От того, как менеджер урегулирует конфликт, зависит то, как будут протекать последующие затрудненные ситуации. Поэтому очень важен второй аспект - способ выхода из конфликта.

По результатам анализа интервью были условно выделены следующие ситуации:

· Менеджер старается найти компромисс в сложившейся ситуации (распределить рационально ресурсы, найти общие точки в межличностном конфликте, сформировать общее мнение на поставленные задачи).

Данная позиция, по нашему мнению, приводит к уменьшению частоты возникновения конфликтных ситуаций на предприятии. Сотрудники знаю, что их проблема будет рассмотрена, значима для организации и нет смысла переводить её в конфликт. Можно подойти к менеджеру и решить проблему мирным путем.

· Стороны конфликта под давлением менеджера принимают позицию, которая кажется правильной руководителю.

В данном случае конфликт может исчерпаться, а может и превратится в вялотекущий с постоянным противоборством сторон, так как на самом деле конфликт не исчерпан, а только получен приказ «сверху» как себя вести. Такая стратегия плоха для менеджера, она влечет за собой усугубление ситуации, повышение частоты конфликтных ситуаций и возможного утаивания конфликтов в коллективе (коллеги видят, что конфликт не разрешается, а усугубляется, и стараются не ставить в известность руководство).

· Менеджер занимает одну из позиций конфликтующих, тем самым ущемляя другого участника, подавляя его.

В данном случае конфликт может исчерпаться, а может превратиться в вялотекущий с противоборством сторон, партизанскими действиями или уходом из компании неудовлетворенной стороны. Если менеджер выбрал позицию, которая поддерживается всеми остальными участниками коллектива, то данная стратегия удачна для последующего взаимодействия коллектива («руководитель строг, но справедлив»). Если же менеджер выбрал позицию, которая поддерживается меньшинством, то данная стратегия повторяет судьбу предыдущего пункта («руководитель-самодур»).

· Менеджер не участвует в разрешении конфликта - конфликт переходит в хроническую стадию.

В данной ситуации менеджер занимает позицию глухонемого и не участвует в конфликте. Это создает атмосферу вседозволенности в коллективе, что, со стратегической точки зрения, не совсем правильно, так как частота возникновения конфликтов увеличивается.

· Менеджер не участвует в разрешении конфликта - конфликт исчерпывается на уровне инициатора.

Данная ситуация говорит о высокой сознательности самих сотрудников, об их понимании сложившейся ситуации и важности её для развития коллектива (если это не межличностный конфликт). В данном случае менеджер или понимает, что в конфликте участвуют сознательные люди и специально не трогает данную ситуацию или, как в предыдущем пункте, играет роль глухонемого.

Мы считаем, что данная позиция все равно не является оптимальной, так как не всегда сознательные люди ведут себя рационально (эмоции иногда берут верх над рационализмом).

Следующие вопросы выявляют индивидуальные показатели в каждом коллективе, поэтому мы не можем рассматривать их на общем уровне.

Рассмотрим получившиеся результаты в виде сводной таблицы (Таблица 11):

Таблица 11 Результаты проведенного исследования

№ команды

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Подбор сотрудников

hr, ин.соб. тест

hr, ин.соб.

CEO, групп. соб.

CEO, групп. соб.

CEO, групп. соб.

CEO, ин. соб.

CEO, ин.соб

CEO ин.соб

CEO ин.соб

CEO ин.соб

CEO ин.соб

CEO ин.соб

Частота возникновения конфликтов внутри коллектива

1 раз в 9 месяцев

1 раз в год

1 раз в 6 месяцев

1 раз в 3 месяца

1 раз в месяц

1 раз в 6 месяцев

1 раз в 3 месяца

1 раз в 6 месяцев

2 раза в месяц

1 раз в месяц

1 раз в месяц

1 раз в месяц

Неформальная группа> коллектив 1.Как протекают отношения? 2.По какой причине затруднения?

Дружелюбно

дружелюбно

дружелюбно

Затруднения, НР

Затруднения, РМПЗ

Дружелюбно

Затруднения, НР

Дружелюбно

В отдалении, разные убеждения

Затруднения, ЧГКО

Затруднения, РМПЗ

Затруднения, НР

Внутри коллектива Причина возникновения конфликтов

МО

МО

МО

НР

РМПЗ

РМВПЗ

НР

МО

РМПЗ

РМПЗ

НР

НР

Разрешение конфликтов

Неформальный лидер

CEO - не инициатор

Инициатор

Инициатор

CEO-инициатор

CEO-инициатор

Инициатор

Инициатор

CEO - не инициатор

CEO-инициатор

CEO - не инициатор

CEO-инициатор

Расшифровка для Таблицы № 11:

CEO - менеджер компании

Hr - начальник кадровой службы предприятия

Причины возникновения конфликтных ситуаций:

Нехватка ресурсов - НР

Различное мнение на поставленные задачи - РМПЗ

Член группы конфликтует с кем-то из коллектива - ЧГКО

Межличностные отношения - МО

Различные методы выполнения поставленных задач - РМВПЗ

Основные выводы, сделанные в ходе анализа полученных результатов:

1. Частота возникновения конфликтов в организации зависит от того, кто формировал команду. Если это был hr-менеджер, то впоследствии команды меньше конфликтовали, чем те, где формировал команду менеджер.

2. В малых инновационных предприятиях практически всегда есть неформальные группы, так как на ранних стадиях отсутствует формализация отношений и четкая структура предприятия.

3. Причина Различное мнение на поставленные задачи указывается командами, частота конфликтов в которых высокая (1 раз в месяц). Это символизирует о том, что коллектив не движется вперед (то есть не выполняет поручения), а находится в постоянном конфликте.

4. Причина Нехватка ресурсов указывается командами, частота конфликтов в которых средняя (примерно 1 раз в 3 месяца). По нашему мнению, это говорит о нормальном развитии малого инновационного предприятия, так как именно на предприятиях данного типа возникают проблемы с ресурсами по мере их развития (поиск нового источника финансирования, нехватка кадров и т.д.).

5. Причина Неравномерное поощрение/наказание не значительна для респондентов, так как в малых предприятиях вклад каждого участника виден всем остальным и поэтому если и возникает конфликт неравномерного поощрения/наказания, то он сводится к выяснениям отношений между личностями (менеджера и сотрудника(ов).

6. Существует несколько вариантов поведения менеджера в урегулировании конфликта: нахождение компромисса между конфликтующими, навязывание своего решения, поддержка одного из инициаторов конфликта, отсутствие участия. По нашему мнению, одна из самых действенных политик - нахождение компромисса - фирма сэкономит время разрешения конфликта, не потеряет сотрудников и снизит частоту возникновения конфликтов в будущем.

В следующем параграфе мы докажем или опровергнем выдвинутые нами гипотезы.

3.1.2 Проверка выдвинутых гипотез

В параграфе 2.2. нами были сформированы 2 гипотезы:

1. Существует ли корреляция между ролевым составом команды и частотой возникновения конфликтных ситуаций?

2. Существует ли корреляция между тем, как человек ведет себя в конфликтной ситуации, и частотой возникновения конфликтных ситуаций в коллективе с участием этого человека?

Теперь сопоставим получившиеся результаты эмпирического исследования и критерии проверки гипотез.

Проверка гипотезы № 1. Существует зависимость между ролевым составом команды и частотой возникновения конфликтных ситуаций.

Если за аксиому взять то, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, то только 1 команда из 12 имеет данный набор участников. К слову сказать, в данной команде самая благоприятная атмосфера. За 2 года существования в коллективе случился только один конфликт (по воспоминаниям руководителя) на почве межличностных отношений, который быстро был разрешен.

В остальных же компаниях нет такого соотношения ролей. В 50 процентах компаний замечается пресыщенность такой роли, как коллективист. В большинстве случаев участник-коллективист занимает должность «второстепенную» - маркетолог, дизайнер, помощник руководителя. Соответственно наблюдаются конфликты на почве различного метода на поставленные задачи (сотрудники с технической направленностью смотрят на ситуацию по-другому).

Рассмотрим анализ каждой роли:

а. Роль Исполнитель - характеризует практичного, дисциплинированного, работника. В команде коллективист, как правило, не выступает инициатором конфликта. Но если конфликт все же случается, то этот человек по большей части ищет компромисс. В этом человеке не развит дух соперничества.

b. Роль Председатель - характеризует спокойного, уверенного координатора работы, способного объединить людей вокруг общей цели. Люди-председатели всегда приходят к сотрудничеству в ходе конфликта. Но инициатором конфликта они также могут являться. И чаще всего причиной данных конфликтов является различное мнение на поставленную задачу. Оппонентами председателя чаще всего становятся разведчик и мыслитель.

Разведчик в силу своих так называемых «поисков» загорается новыми идеями, уверенный в их гениальности. Председатель же спокоен и рассудителен, он является разумным критиком. Именно его критика становится причиной конфликтной ситуации.

Мыслитель также является «креативщиком», ему сложно оценить как та или иная идея будет воплощаться. А председатель смотрит не на гениальность идеи, а на то, как её можно реализовать и кому будут нужны результаты реализации.

c. Роль Формирователь - характеризует организатора, энергичного, нетерпеливого, сотрудника с быстрой реакцией. Формирователи по своей натуре выбирают оптимальные стратегии в конфликте. В их характерах присутствуют черты всех поведенческих типов. Так как энергичность - основное качество формирователя - этот человек быстро находит в конфликте общий язык с другим человеком, его легко заинтересовать и соответственно с ним хорошо сотрудничать.

Как инициатор конфликта формирователь также может выступать. Основной причиной конфликтов с формирователем становится неравномерное распределение обязанностей - формирователь по натуре пытается занять лидерскую позицию и поэтому достаточно часто конфликтует с руководителем проекта, если таковым сам не является.

d. Роль Мыслитель - характеризует генератора, творческого источника здравых идей. Мыслители по натуре не соперники, им более важно, чтобы их идею заметили и оценили, а также, что не маловажно, превратили в жизнь. Достаточно часто мыслители избегают конфликтов, так как не знают как доказать свою правоту. Зачастую уже после того, как опыт реализации их идеи оказался удачным, они припоминают другим о том, что были правы. Мыслители практически никогда не становятся инициаторами конфликтов.

e. Роль Разведчик - характеризует искателя, «охотника за идеями» вне пределов группы. Разведчики - это люди «себе на уме», в их характере прослеживается скрытность, в некоторых случаях хитрость. Разведчик, как уже говорилось, обычно конфликтует с председателем по поводу своих идей. Помимо этого он привносит конфликты из внешней среды. Примерами таких конфликтов, являются конфликты с инвестором и/или остальными участниками инновационной инфраструктуры.

f. Роль Оценщик - характеризует рассудительного, осторожного члена команды, способного оценить и учесть возможные риски. Оценщики практически никогда не являются инициаторами конфликтов, если только межличностных, так как это люди-загадки, которых сложно понять. В конфликтах оценщики чаще себя проявляют как сотрудники, они ищут выгоды для обеих сторон.

g. Роль Коллективист - характеризует мягкого, дипломатичного, умеющего выслушать, примирить, успокоить сотрудника. Коллективисты чаще всего выступают приспособленцами в конфликтах, они приносят в жертву собственные интересы ради другого человека. Коллективисты не являются инициаторами конфликтов, но очень часто являются «предателями» своей команды - они «переполнившись» эмоционально негативом уходят из команды без объяснений.

h. Роль Доводчик - характеризует завершителя: организованного, добросовестного, любящего доводить начатое дело до конца коллеги. Доводчики являются сотрудниками в конфликтах, они не избегают конфликта и не пытаются соперничать, они в конфликте проходят все стадии, завершая его добросовестно. Инициаторами конфликтов они также могут быть. Причинами конфликта с доводчиком могут стать:

· Различие взглядов на новый продукт.

· Различное мнение на выполнение задач.

· Неравномерное распределение ресурсов (в основном времени и мотивирующих факторов).

По результатам проведенного исследования была выявлена зависимость ролевого состава команды и частоты возникновения конфликтных ситуаций, то есть гипотеза №1 была доказана.

Зависимость покажем в виде шкалы (Рисунок 4):

Рисунок 4. Зависимость степень напряженности в коллективе от сочетания ролей участников

Диаграмма читается сверху вниз:

Сине-голубой - частота возникновения конфликтов - 1 раз в год.

Голубой - частота возникновения конфликтов - 1 раз в 9 месяцев.

Бело-голубой - частота возникновения конфликтов - 1 раз в 6 месяцев.

Коралловый - частота возникновения конфликтов - 1 раз в 3 месяца.

Красный - частота возникновения конфликтов - 1 раз в месяц.

Алый - частота возникновения конфликтов - 2 раза в месяц.

Уточнение: Имеется ввиду, что коллектив состоит не из трех человек, а именно сочетание приведенных ролей.

Рассмотрим каждую тройку ролевых представителей в отдельности:

1. Исполнитель, формирователь, председатель. Данная тройка характеризуется уравновешенностью и потенциалом к совместной работе. Спокойный и уверенный председатель, который скорее не начальствует, а координирует работу фирмы, легко может ужиться с генератором идей формирователем. Оба типа легко идут на сотрудничество и ищут точки соприкосновения друг с другом. Исполнитель же в силу своей роли, получает хороший стимул (адекватное начальство) для раскрытия своего таланта.

2. Доводчик, коллективист, мыслитель. Данная тройка характеризуется мягкостью (не всегда искренней) во взаимоотношениях. Мыслитель высказывает свои идеи, которые реализуются доводчиком и коллективистом. Конфликты в данной среде редки, но могут происходить так как, мыслитель может представлять свою идею не так, как её реализует доводчик.

3. Оценщик, коллективист, исполнитель. Данная тройка характеризуется добросовестностью совместной работы. Конфликт в такой среде если и есть, то вялотекущий, основанный на межличностных взаимоотношениях или на различном мнении на поставленную задачу, что собственно ни одним из членов команды не высказывается, если нет к тому стимулирующего фактора.

4. Доводчик, коллективист, формирователь. Данная тройка характеризуется тем, что конфликт в ней может моментально вспыхнуть. Нельзя и не учесть того, что при правильной стратегии менеджера, этот конфликт легко разрешаем.

Дело в том, что формирователи по натуре достаточно вспыльчивые, импульсивные натуры. Доводчики же перепроверяют каждую идею и аргумент по несколько раз. Такая заторможенность в принятии решений формирователю не понятна и вызывает в нем агрессию. На этой почве рождается конфликт межличностного характера или различных мнений на поставленную задачу, различных методов выполнения поставленной задачи. Коллективист в этом конфликте не может выступить тем, кто его разрешит, поэтому конфликт может продлиться долго и повлиять на ход развития компании.

5. Формирователь, разведчик, мыслитель. Данная тройка характеризуется идейными конфликтами. Формирователь - энергичный «креативщик», который всегда ищет что-то новое. Мыслитель также выдает здравые идеи, но не такой энергичный и пытается избегать конфликтов. Выдвигая свою идею, формирователь её защищает и доказывает, а мыслитель высказывает и аргументирует. Если одобряется идея формирователя, то мыслитель конфликт не раздувает, конфликт протекает внутри него самого, что в итоге приводит к серьезному конфликту уже внутри коллектива. Формирователь также конфликтует и с разведчиком, который приносит идеи извне и строго нацелен на их реализацию.

6. Председатель, мыслитель, разведчик. Данная тройка характеризуется высокой частотой эмоциональных взрывов. Все три типа - спокойные люди, уверенные в своей правоте и при этом, высказывающие свое недовольство пролонгировано. Это значит, что недовольство в себе эти люди копят и только потом выплескивают его в мир. Поэтому конфликты в этой тройке получаются обостренными, с хорошей аргументацией и на почве различных мнений на поставленные задачи.

Перейдем к проверке гипотезы №2.

Проверка гипотезы № 2. Существует зависимость между тем, как человек ведет себя в конфликтной ситуации, и частотой возникновения конфликтных ситуаций в коллективе с участием этого человека.

По результатам проведенного исследования была составлена следующая таблица:

· Соревнование (конкуренция) -- стремление добиться своих интересов в ущерб другому человеку. Нами предполагалось, что человек данного поведенческого типа легко идет на конфликт и даже может являться его инициатором, поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком высокая.

Диаграмма 7 Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого типа Соревнование

На диаграмме мы видим, что наше предположение оказалось верно: частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми данного типа высока.

· Приспособление -- принесение в жертву собственных интересов ради другого человека. Нами предполагалось, что человек с данным поведенческим типом не идет на конфликт, но так как многое сдерживает в себе, возможны нечастые конфликты (человек не выдерживает внутреннего дискомфорта). Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком средняя.

Диаграмма 8 Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого типа Приспособление

На диаграмме видно, что наше предположение оказалось верным: частота возникновения конфликтных ситуаций с поведенческим типом Приспособление средняя.

· Компромисс -- соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

Нами предполагалось, что человек с данным поведенческим может не идет на конфликт и если все же становится его участником, то быстро разрешает возникшую проблему путем взаимных уступок. Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком низкая.



Диаграмма 9 Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого типа Компромисс

На диаграмме видно, что наше предположение не точно, частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеческим типом стремиться к среднему значению.

· Избегание -- отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Нами предполагается, что человек с данным поведенческим типом не идет на конфликт, но так как многое сдерживает в себе, возможны нечастые конфликты (человек не выдерживает внутреннего дискомфорта). Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком средняя.



Диаграмма 10 Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого типа Избегание

Как мы видим из диаграммы наше предположение оказалось верным: частота возникновения конфликтных ситуаций с поведенческим типом Избегание стремится к среднему значению.

· Сотрудничество -- участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Нами предполагается, что человек с данным поведенческим может не идет на конфликт и если все же становится его участником, то быстро разрешает возникшую проблему путем нахождения альтернативного варианта. Поэтому частота возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком низкая.



Диаграмма 11 Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого типа Сотрудничество

На диаграмме мы видим, что наше предположение оказалось верно: частота возникновения конфликтных ситуаций с поведенческим типом Сотрудничество низкая. Помимо этого, можно наблюдать, что сотрудник с таким поведенческим типом работает в предприятии, где высокая частота конфликтов. Это объясняется тем, что именно этот сотрудник является ключевым звеном в разрешении конфликтов.

Из 5-ти наших выдвигаемых тезисов только один является неточным, поэтому можно полагать, что гипотеза №2 доказана.

Итак, обе гипотезы доказаны, поэтому переходим к составлению рекомендаций для менеджеров и hr-менеджеров малых инновационных предприятий.

3.2 Рекомендации для руководителей малых инновационных предприятий по управлению конфликтными ситуациями

Для участников исследования были разработаны индивидуальные рекомендации:

Рекомендация 1. На данный момент Ваша команда находится в затруднительном положении из-за затянувшегося межличностного конфликта менеджера и его помощника. Данный конфликт не может быть разрешен инициаторами, так как менеджер не желает увольнять помощника в виду его компетенций, а помощник не желает слушать менеджера по причине своей гордости и амбиций.

Поэтому нами предполагается, что данный конфликт может решить общее собрание членов коллектива и выработка решения. Так как помощник менеджера набрал команду тех, кто его негласно поддерживает, менеджеру необходимо составить условие проведения данного собрания, выделить ответственного из тех, кто поддерживает его помощника, тем самым ответственность за принятое решение человек будет нести исходя из объективных причин. Помимо этого, часть полномочий помощника можно переложить на его соратника. Это обезопасит менеджера от конфликтов о притеснении и внесет ясность в мотивы помощника.

Помимо этого был разработан пул рекомендаций общего характера. Все рекомендации нами были поделены на три блока:

Блок 1. Рекомендации по набору команды.

Блок 2. Рекомендации по набору отдельных членов команды (основной костяк набран).

Блок 3. Рекомендации предотвращения конфликтных ситуаций при сформировавшейся команде.

Рассмотрим каждый блок в отдельности.

Блок 1. Рекомендации по набору команды малого инновационного предприятия.

1. Необходимо четко определить единственного формирователя команды. Профессиональный hr-менеджер может правильно подобрать членов команды, но нельзя забывать, что разговор только с hr-менеджером к хорошему результату в будущем все равно не приведет. Необходим этап собеседования с менеджером или техническим специалистом на выявление истинных профессиональных компетенций.

Если же менеджер сам решил набирать, то ему стоит обратить внимание на то, что обычное интервью не даст ему желаемого результата, необходимо прибегнуть к специализированным методам определения человеческого характера.

2. Формирователь команды должен учесть, что набор команды малого инновационного предприятия требует специализированных методов определения человеческого типа.

Индивидуальное интервью.

В индивидуальное интервью по нашему мнению следует включить ряд вопросов:

· Возникали ли затрудненные ситуации на вашей прошлой работе?

· Кто являлся инициатором данных затруднений?

· Каким образом Вы бы решили данную проблему?

· Какие аспекты прошлой работы Вам не нравились?

· Высказывали ли Вы свое недовольство начальству?

· Высказывали ли Вы свое недовольство коллегам?

· Как Вы относитесь к маргинальным личностям в общественном транспорте? (Если человек не ездит на общественном транспорте - Как Вы относитесь к коррупции сотрудников ДПС?)

Последний вопрос говорит о степени толерантности человека. Проблема, затрагиваемая в этом вопросе, острая и реакция на неё говорит о том, как человек ведет себя в проблемной ситуации и в конфликте.

Импульсивность ответа на вопрос говорит о том, что человек в конфликте не прибегает к тактике приспособления или избегания. Небольшая заминка, размышление на проблемную тему говорит о том, что человек прибегает к тактике компромисса или сотрудничества.

Повышенные интонации в голосе человека, говорят о том, что этому человеку не чужда тактика соревнования и конкуренции.

Если человек о проблеме говорит очень быстро, а обычная скорость его речи намного медленнее это говорит о том, что человек зачастую избегает конфликтов (держит в себе эмоции) и пытается выплеснуть все быстро.

Если человек говорит, что эта проблема его не волнует, то необходимо следить за тем, напряжен человек или нет - он может лгать или действительно приспосабливается к данной ситуации и уже, как бы, не замечает её.

Групповое интервью.

Для определения человеческого типа личности очень подходит групповое интервью в виде деловой игры. Каждому участнику раздается своя роль и уже заданный набор входных данных. Исходя из этих данных, участник должен выполнить вместе с другими какое-то задание или разрешить выдуманный конфликт. Данный вид интервью становится намного эффективней после проведенных индивидуальных интервью с каждым из участников группы.

Тестирование.

Для тестирования мы предлагаем тест Томаса. Его прохождение и анализ занимает немного времени. После проведения теста необходимо также индивидуальное интервью. Конечно, рекомендуется проводить тест заранее (за день или за два до интервью) и на интервью включить один из вопросов теста, чтобы проверить кандидата.

Блок 2. Рекомендации по набору отдельных членов команды (основной костяк набран).

1. Необходимо диагностировать ролевой состав коллектива (провести тестирование каждого участника).

2. Необходимо составить портрет каждого кандидата с помощью специализированных методов:

Индивидуальное интервью.

В индивидуальное интервью по нашему мнению следует включить ряд вопросов:

· Возникали ли затрудненные ситуации на вашей прошлой работе?

· Кто являлся инициатором данных затруднений?

· Каким образом Вы бы решили данную проблему?

· Какие аспекты прошлой работы Вам не нравились?

· Высказывали ли Вы свое недовольство начальству?

· Высказывали ли Вы свое недовольство коллегам?

· Как Вы относитесь к маргинальным личностям в общественном транспорте? (Если человек не ездит на общественном транспорте - Как Вы относитесь к коррупции сотрудников ДПС?)

Последний вопрос говорит о степени толерантности человека. Проблема, затрагиваемая в этом вопросе, острая и реакция на неё говорит о том, как человек ведет себя в проблемной ситуации и в конфликте.

Импульсивность ответа на вопрос говорит о том, что человек в конфликте не прибегает к тактике приспособления или избегания. Небольшая заминка, размышление на проблемную тему говорит о том, что человек прибегает к тактике компромисса или сотрудничества.

Повышенные интонации в голосе человека, говорят о том, что этому человеку не чужда тактика соревнования и конкуренции.

Если человек о проблеме говорит очень быстро, а обычная скорость его речи намного медленнее это говорит о том, что человек зачастую избегает конфликтов (держит в себе эмоции) и пытается выплеснуть все быстро.

Если человек говорит, что эта проблема его не волнует, то необходимо следить за тем, напряжен человек или нет - он может лгать или действительно приспосабливается к данной ситуации и уже, как бы, не замечает её.

Тестирование.

Для тестирования мы предлагаем тест Томаса. Его прохождение и анализ занимает немного времени. После проведения теста необходимо также индивидуальное интервью. Конечно, рекомендуется проводить тест заранее (за день или за два до интервью) и на интервью включить один из вопросов теста, чтобы проверить кандидата.

Групповое интервью.

Для определения человеческого типа личности очень подходит групповое интервью в виде деловой игры. Но проводить групповое интервью с каждым кандидатом очень затратно. Поэтому только основные кандидаты (2-3 человека) прикрепляются к команде. Каждому участнику группового интервью (и кандидатам и сотрудникам) раздается своя роль и уже заданный набор входных данных. Исходя из этих данных, участник должен выполнить вместе с другими задание или разрешить выдуманный конфликт. Данный вид интервью эффективно диагностирует то, как новые кандидаты впишутся в коллектив.

Блок 3. Рекомендации предотвращения конфликтных ситуаций при сформировавшейся команде.

1. Диагностика ролевого состава команды и соотнесение частоты возникновения конфликтных ситуаций. Определение «горячих» инициаторов и участников конфликтов, а также причин этих конфликтов.

2. Попытка рационализации: распределение ресурсов между «горячими» участниками конфликтов в одинаковой мере, разделение обязанностей «горячих» участников конфликтов, вынесение проблем на обсуждение всей команды.

3. Введение стратегии разрешения конфликта. Как ранее упоминалось, нам кажется, что стратегия нахождения компромисса между участниками конфликта наиболее рациональна, так как фирма сэкономит время разрешения конфликта, не потеряет сотрудников и снизит частоту возникновения конфликтов в будущем.

4. Если конфликты не могут быть предотвращены, т.е. связаны с естественным процессом развития инновационного предприятия, то можно диагностировать время наступления этих конфликтов и готовить команду к возможным трудностям. Например, нехватка ресурсов ведет к конфликту. Менеджер проекта предполагает, что такого ресурса как деньги будет не хватать при масштабировании производства (увеличении объемов). По плану масштабирование производства должно быть через полгода и менеджер может оповестить об этом свою команду, распределить обязанности по поиску инвесторов между ответственными, проговорить оплату труда в этот непростой период. Так как делать это он будет заранее, обсуждая со всеми, то в момент кризиса персонал будет информирован и настроен положительно, так как будет уверен в преодолении этой трудности.

Итак, мы сформировали пул рекомендаций для менеджеров инновационных проектов, разделив их по периодам развития компании.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной выпускной квалификационной работы являлась разработка системы рекомендаций по конфликтным ситуациям для руководителей малых инновационных компаний на разных этапах развития компании. В процессе достижения данной цели были выполнены все поставленные задачи:

· Рассмотрены теоретические аспекты затрагиваемой проблемы.

· Исследованы методики диагностики конфликтных ситуаций в малых инновационных предприятиях.

· Определена общая модель малого инновационного предприятия для проведения эмпирического исследования.

· Сформирован список выдвигаемых гипотез для эмпирического исследования.

...