Основы психологии

Конформность констатируется там и тогда, где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и мнением группы и преодоление этого конфликта в пользу группы. Мера конформности - это мера подчинения группе в том случае, когда противопоставление мнений субъективно воспринималось индивидом как конфликт.

Различают внешнюю конформность, когда мнение группы принимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает ему сопротивляться, и внутреннюю (иногда именно это и называется подлинным конформизмом), когда индивид действительно усваивает мнение большинства. Внутренняя конформность и есть результат преодоления конфликта с группой в ее пользу.

Впервые модель конформности была продемонстрирована в известных экспериментах С. Аша, осуществленных в 1951 г.

Эксперименты эти считаются классическими, несмотря на то, что они подверглись весьма серьезной критике. Группе студентов предлагалось определить длину предъявляемой линии. Для этого каждому давались две карточки - в левую и правую руки. На карточке в левой руке был изображен один отрезок прямой, на карточке в правой руке - три отрезка, причем лишь один из них по длине равный отрезку на левой карточке. Испытуемым предлагалось определить, который из отрезков правой карточки равен по длине отрезку, изображенному на левой карточке. Когда задание выполнялось индивидуально, все решали задачу верно. Смысл эксперимента состоял в том, чтобы выявить давление группы на мнение индивидов методом "подставной группы". Экспериментатор заранее вступал в сговор со всеми участниками эксперимента, кроме одного ("наивного субъекта"). Суть сговора состояла в том, что при последовательном предъявлении всем членам "подставной" группы отрезка левой карточки они давали заведомо неправильный ответ, называя этот отрезок равным более короткому или более длинному отрезку правой карточки. Последним отвечал "наивный субъект", и было важно выяснить, устоит ли он в собственном мнении (которое в первой серии при индивидуальном решении было правильным) или поддастся давлению группы. В эксперименте Аша более одной трети (37%) "наивных субъектов" дали ошибочные ответы, т.е. продемонстрировали конформное поведение. В последующих интервью их спрашивали, как субъективно переживалась заданная в эксперименте ситуация. Все испытуемые утверждали, что мнение большинства давит весьма сильно, и даже "независимые" признавались, что противостоять мнению группы очень тяжело, так как всякий раз кажется, что ошибаешься именно ты.

Существуют многочисленные модификации экспериментальной методики Аша, в большинстве которых исследователями было принято, что конформность не есть строго личностная характеристика индивида (связанная с низкой самооценкой, или с дефектами собственного восприятия). Было установлено, что на степень конформности влияют и менее развитый интеллект, и более низкий уровень развития самосознания, и многие другие обстоятельства подобного толка. Однако столь же определенным был и другой вывод, а именно, что степень конформности зависит и от таких факторов, как характер ситуации эксперимента и состав, структура группы. Роль перечисленных характеристик до сих пор не была выяснена до конца.

1.2.7 Типы взаимоотношений в коллективе

Приведенная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложена американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров - внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела.

Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него - сохранить свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

1.2.8 Классификация психотипов личностей рабочей группы

Социально-психологическая (неформальная) структура рабочей группы выступает как совокупность различных психотипов личностей.

Существует множество критериев классификации личностей. Так, с точки зрения индивидуально-психологических данных, возможна типизация на основе физической конституции, особенностей нервной системы (Кречмен, Шелдон, Павлов). Сюда относится достаточно популярное деление на астеников, пиквиков и атлетов, сангвиников (сильный, уравновешенный, подвижный), холериков (сильный, неуравновешенный), флегматиков (сильный, уравновешенный, инертный) и меланхоликов (слабый, неуравновешенный, инертный); разработанное Юнгом деление на экстравертов (расположены к общению, ориентированы во внутрь); типология Хейманса - Ле Сенна (восемь типов личностей, различающихся по эмоциональности, активности, впечатлительности) и т.д.

Из числа рассмотренных выше психотипов личности наибольшее практическое значение для делового общения имеет деление по темпераменту, под которым понимается определенное соотношение степени эмоциональной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир, на окружающих.

Здесь важно учитывать, что

· принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью;

· “чистых” психотипов практически не существует;

· существует прямая связь между темпераментом и деловыми качествами конкретного индивида.

Типы темперамента были рассмотрены ранее, поэтому подробно здесь останавливаться на этом не будем.

Другой критерий классификации типов личности - ее социально-психологические качества.

Интересную классификацию предложил российский ученый В.М. Шепень:

коллективисты - общительные работники, активно поддерживающие общественные начинания;

индивидуалисты - тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности;

претензионисты - работники, которым присущи тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания;

подражатели - сотрудники, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений;

пассивные - слабовольные работники, не проявляющие инициативы;

изолированные - работники с несносным характером.

Глава 2. Психология управленческого общения

2.1 Общение. Функции и правила общения

Общение - категория социальной психологии, так как оно может осуществляться только в группах людей или животных как взаимодействие на основе взаимного психического отражения.

Общение - необходимое условие развития и существования личности. Известно, что в экспериментах наиболее трудным для испытуемых является пребывание в термосурдобарокамере даже в течение сравнительно непродолжительного времени (около 6 часов), и сами испытуемые связывают это прежде всего с отсутствием общения.

Межличностное общение выполняет три основные функции:

1) информационно-коммуникативную, т.е. обмен информацией между людьми. Эта функция общения в той или иной форме и степени связана со всеми видами деятельности людей. Даже мыслительные процессы у индивида протекают более результативно при постоянном информационном общении (решение задач, вспоминание стихов и т.д.);

2) регулятивно-коммуникативную. В общении вырабатываются правила поведения, цели, средства, мотивы поведения, усваиваются его нормы, оцениваются поступки, складывается иерархия ценностей, шкала социализации человека. Именно в общении человек познает и переживает свою значимость, именно через общение осуществляется регуляция поведения человека среди других людей;

3) аффективно-коммуникативную. Общение регулирует уровень эмоциональной напряженности, создает психологическую разрядку.

В реальном общении независимо от формы все его функции органически сливаются.

Общение - сложная форма человеческих отношений. Однако и в самых сложных отношениях люди должны придерживаться простых основополагающих норм, без которых общение перестает выполнять свои главные функции. Эти нормы относятся к общечеловеческим началам культуры общения.

Правила общения:

1. Договоры должны выполняться. Это правило было сформулировано еще древними римлянами. Оно широко известно как принцип взаимоотношений между народами, на котором базируется международное право, но при этом является и важнейшей нормой любого человеческого общения.

Очевидно, что его нарушение политическими деятелями, хозяйственными или административными руководителями наносит огромный, порой невосполнимый политический, идеологический, хозяйственный урон. Не меньший урон воспитанию, прочности личных человеческих отношений наносит необязательность обещаний, предложений.

2. Человек - высшая ценность. Это положение было сформулировано Иммануилом Кантом, немецким философом. Гуманистический смысл этого положения может быть реализован лишь в обществе, исключающем социальное и национальное неравноправие.

3. (Не) поступай по отношению к другим так, как ты (не) хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе.

2.2 Управленческое общение: функции, формы и принципы

В процессе производства неизбежно возникает потребность в таком виде деятельности, как управление, предполагающем планирование, организацию, мотивацию и контроль, а также тесно связанные с осуществлением этих функций - коммуникации и принятии решений.

Важной составляющей управленческого общения является общение руководителя с подчиненными.

Функции управленческого общения:

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

1) отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

2) получить "обратную" (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;

3) дать оценку о выполнении задания подчиненным.

Формы управленческого общения:

· Субординационная форма общения - это общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Данная форма общения характерна для производственных совещаний, собраний, т.е. формализованных и организованных встреч руководителя с коллективом.

· Служебно-товарищеская форма общения - это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы.

· Дружеская форма общения - это общение между руководителями, между руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Руководитель в зависимости от условий и индивидуально-психологических качеств людей выбирает ту или иную форму управленческого общения.

Принципы управленческого общения:

Для того чтобы общение с подчиненными было более эффективным, руководитель должен придерживаться основных принципов управленческого общения:

1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей.

Этому во многом способствует делегирование полномочий руководителя, т.е. передача подчиненным ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя.

2. Принцип полномочий и ответственности.

Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации.

3. Принцип поощрения и наказания.

Поощрение может быть использовано как средство укрепления уверенности подчиненного в собственных силах и как признание его заслуг. Чтобы поощрение выполняло стимулирующую функцию, оно должно соответствовать мере достижений работника. Как при слишком завышенном, так и при заниженном поощрении работник не будет испытывать удовлетворения. Достигнутые успехи подчиненного никогда нельзя оставлять без внимания. Причем, поощрять следует не вообще, не абстрактно, а за конкретные результаты, придавая им гласность.

Поощрение эффективно, если оно следует сразу же или в ближайшее после достигнутых успехов время.

При наказании подчиненных необходим еще больший индивидуальный подход к ним. Цель наказания - предотвратить повторение нарушения в будущем. Поэтому следует придерживаться правила -оценке подлежит поступок, а не личность "нарушителя" в целом.

Разговор-наказание должен строиться по схеме:

положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) - отрицательные (анализ поступка) - и вновь положительные (выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится), т.е. используя правило "бутерброда".

4. Принцип рационального использования рабочего времени руководителя (принцип приоритетов и принцип Парето).

Суть принципа приоритетов: распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного. Согласно принципу В. Парето ("80-20"), в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают лишь 20% общего итога.

2.3 Психологические приемы аттракции

Психологической основой расположения одного человека к другому является потребность каждого человека в положительных эмоциях. В благодарность за удовлетворение этой внешней человеческой потребности люди отвечают расположением к тому, кто вызвал положительные эмоции.

Умение вызвать к себе эмоционально положительное отношение называется аттракцией.

Ряд психологов считает аттракцию важным фактором управленческого общения.

Существуют специальные психологические приемы формирования аттракции.

Непосредственная сфера приложения их - это сфера бессознательного. Приемы формирования аттракции - это передача партнеру по общению сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение.

Проникнув с помощью этих приемов в сферу бессознательного, эти сигналы будут определять положительное отношение человека к их источнику (например, к руководителю).

Основные приемы аттракции:

1. Психологический прием "имя собственное".

Он основан на произнесении вслух имени - отчества человека, с которым вы общаетесь, т.е. передаете информацию. Этот прием воздействует не на сознание человека, а на сферу бессознательного. Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного.

Составляющие психологического механизма этого приема:

а) имя, данное личности, сопровождает ее от первых дней жизни до последних; имя и личность неразделимы;

б) когда к человеку обращаются, не называя его по имени, - это "обезличенное обращение"; имя является символом личности и, обращаясь к человеку по имени, мы вольно или невольно показываем внимание к данной личности;

в) внимание к личности - это и утверждение данной „личности, так как каждый человек претендует на то, что он - личность;

г) получая подтверждение того, что он - личность, у человека возникает чувство удовлетворения;

д) чувство удовлетворения всегда сопровождается положительными эмоциями, которые не обязательно осознаются человеком;

е) человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции;

ж) если некто вызывает у нас положительные эмоции, то он вольно или невольно притягивает к себе, располагает, т.е. формирует аттракцию.

Располагать к себе подчиненных является для руководителя производственной необходимостью, поэтому при обращении с подчиненными он должен как; можно чаще произносить вслух их имя-отчество.

2. Психологический прием "Зеркало отношений".

Известно, что в выражениях лица, в мимике человека отражаются его душевные переживания, весь его внутренний мир. Наиболее полно и точно описана типология мимической выразительности немецким психоневрологом К. Монхардом. Лицо человека он рассматривает как динамическую систему сигналов, информирующих партнеров по общению о тех психологических отношениях, которые возникают между ними. Мимика лица является отражением чувств и мыслей, элементарным языком общения, дополняющим речь и могущим его заменить. Мимические движения несут психологическую информацию о действительных отношениях людей друг к другу.

Антон Штангль в книге "Язык тела" доказал, что каждое чувство имеет два компонента: цвет настроения и силу побуждения. Сила побуждения всегда проявляется в той или иной форме движения. Каждое движение лица как проявление эмоций человека соответствует связанному с ним эмоциональному моменту психодинамики отношений, которые складываются между субъектами общения. А. Штангль вывел основы закона психологии проявления.

Суть их в следующем:

а) каждое душевное движение теснейшим образом связано с телесным движением;

б) каждое движение лица воплощает присущее выражаемому чувству понуждение;

в) каждое движение лица направлено на понуждение эмоционального отношения;

г) каждое движение лица направляется бессознательно.

Задача психологического приема "Зеркало отношений" превратить бессознательное действие проявления психодинамики мимики лица в сознательное.

Улыбка - это психологический сигнал, выраженный средствами мимики лица, несущий информацию от одного партнера по общению к другому об эмоционально позитивном к нему отношении.

Психологический механизм приема:

а) искренняя улыбка - это сигнал дружеского отношения;

б) приятное, улыбающееся лицо сигнализирует: "Я вам друг";

в) смысл, заложенный в слове "друг" - это защита, поддержка;

г) улыбка, несущая информацию о дружеском отношении, удовлетворяет человеческую потребность в защищенности;

д) чувство удовлетворенности вызывает у человека положительные эмоции;

е) человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции;

ж) если некто вызывает положительные эмоции, то он вольно или невольно формирует аттракцию.

Эффект указанного механизма не зависит от того, желает или не желает наш партнер иметь эти положительные эмоции. Важно то, кто будет использовать этот прием. Располагать к себе подчиненных - это служебная обязанность руководителя.

Следовательно, использовать приемы для формирования аттракции - это тоже служебная обязанность руководителя. Поэтому руководитель должен уметь улыбаться не тогда, когда хочется, а когда необходимо. При общении со своими подчиненными руководитель всегда должен иметь на лице доброе и приятное выражение, легкую улыбку.

3. Психологический прием "Золотые слова".

"Золотое слою" -это комплимент. Комплименты - это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. А так как слова в комплименте несут позитивную, подчеркивающую значимость личности, информацию, то использование комплимента в общении будет приемом формирования аттракции.

В основе механизма действия комплиментов лежит феномен психологического внушения. Под внушением в психологии понимается создание у партнера определенного состояния или побуждения к определенным действиям с помощью эмоционально окрашенного представления этого состояния и этих действий.

Комплимент создает очаг раздражения в коре головного мозга и формирует как бы "заочное" удовлетворение потребности в самосовершенствовании. Эмоционально окрашенный словесный текст комплимента формирует в сознании партнера по общению новое представление собственного "Я" и дает стимул к действию. Однако фактически потребность в самосовершенствовании при этом не будет удовлетворяться, но реальным будет ощущение ее удовлетворения и возникшие на этой почве положительные эмоции.

Психологический механизм приема:

а) воздействие комплиментам - небольшое преувеличение качеств личности;

б) возникновение эффекта внушения;

в) следствие внушения - удовлетворение потребности "выглядеть" лучше;

г) следствие удовлетворения потребности - образование положительных эмоций;

д) расположенность к источнику комплиментарного воздействия.

Если положительные эмоции вызваны руководителем, то это по общему механизму формирования аттракции обуславливает расположенность подчиненного к нему со всеми благоприятными последствиями.

4. Психологический прием 'Терпеливый слушатель".

У каждого человека есть потребность в самовыражении. Это процесс актуализации собственного "Я". Самовыражение связано с установлением психологического контакта между субъектами общения. Условия возникновения психологического контакта - установление равенства психологических позиций общающихся. Психологический механизм приема:

а) признание равенства психологических позиций с человеком, стремящимся к самовыражению в общении;

б) концентрация внимания на интересующей его проблеме;

в) установление визуального контакта с ним;

г) стимулирование его высказываний;

д) терпеливое и активное выслушивание его;

е) удовлетворение его потребности в самовыражении;

ж) образование у него положительных эмоций;

з) расположенность его к источнику положительных эмоций.

Опираясь на потребности человека в общении, руководитель, используя приемы аттракции, создает эмоциональную атмосферу, психологически комфортную для партнера. В такой атмосфере ускоряется формирование аттракции. Таким образом, приемы формирования аттракции направлены на эмоциональное поле личности, через которое оказывают воздействие на систему ее ценностных ориентаций.

2.4 Психологические механизмы взаимопонимания

· Идентификация - это способ понимания другого человека через осознанное или бессознательное уподобление его характеристикам самого себя;

· Стереотипизация - это классификация форм поведения и интерпретация их причин путем отнесения к уже известным явлениям, категориям, социальным стереотипам;

· Рефлексия -- это осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнером по общению,

· Обратная связь - это получение адресатом информации о том, какое воздействие он оказал на адресата и корректировка на этой основе дальнейшей стратегии общения;

· Эмпатия - это эмоциональный отклик, восприятие на основе чувств другого человека, способность к сопереживанию.

Восприятие зависит от личностных особенностей воспринимающего, от его жизненного опыта, от установки, обстоятельств и т.д.

Изучая процесс восприятия, психологи выявили некоторые типичные искажения представлений о другом человеке. Среди них выделяют:

* Эффект ореола - общее впечатление о другом человеке оказывает огромное влияние на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если общее впечатление о человеке благоприятно, то его положительные качества переоцениваются, а отрицательные либо стушевываются, либо так или иначе оправдываются. И наоборот, если общее впечатление о человеке отрицательно, то даже благоприятные его поступки не замечаются или истолковываются как своекорыстные.

* Эффект упреждения - на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают те сведения, которые предъявлены в первую очередь, а если дело касается знакомого человека - самые последние сведения о нем - «эффект новизны».

* Проекция - неосознаваемая тенденция воспринимать собственные нежелательные, противоречащие представления о себе, состояния и качества как качества другого человека, переносить их на другого.

Следует отметить, что каждая из перечисленных сторон общения не существует изолированно от двух других. Все обозначенные стороны общения выделяются в условиях непосредственного контакта между людьми.

2.5 Руководство и лидерство, стили руководства

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально (руководитель), а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей (лидер). Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не просто ведет других, но и хочет вести их за собой, а другие не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера всегда оцениваются выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Руководство - осуществление ответственного и квалифицированного управления в организации на основе предоставленных полномочий.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их к активности для достижения целей. Лидер - наиболее авторитетный человек в группе. Лидер - тот, чья активность наиболее полно отражает групповые ценности.

Эффективное лидерство и эффективное руководство - не одно и то же.

Стиль руководства - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.

По К. Левину различают три типа стилей руководства:

- демократический (коллегиальный);

- директивный (авторитарный, единоличный);

- попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).

Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Авторитарный руководитель намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных.

Согласно представлениям авторитарного лидера:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- люди стараются избавиться от ответственности, у них нет честолюбия;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Демократичный руководитель.

Представления демократичного руководителя о работниках:

- труд - естественный процесс для людей, они сами стремятся к ответственности;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократический руководитель предпочитает делегировать властные полномочия, предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в достижении, автономии, самовыражении.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным практически полную свободу в определении своих целей и контроле за собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя.

К. Левин экспериментально установил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается (за исключением ситуации, когда группу образуют высоко ответственные, мотивированные и творческие работники).

Глава 3. Конфликты и конфликтные ситуации

3.1 Понятие, сущность и структура конфликта

Профессиональная деятельность перегружена конфликтными ситуациями.

Конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы.

Конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон.

Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Инцидент - это практические (конфликтные) действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обострённого встречного интереса.

Конфликт можно условно представить в виде следующей формулы:

Структура конфликта складывается из отношений и внутренней позиции участников, их взаимодействий и объекта конфликта:

Внутренняя позиция - истинные интересы, цели и мотивы участников конфликта. Она непосредственно влияет на развитие конфликтной ситуации, но находится как бы «за кадром» и часто не проигрывается.

Внешняя позиция проявляется в речевом поведении конфликтующих сторон, она отражается в их точках зрения, мнениях.

Часто внутренняя и внешняя позиции могут не совпадать. Различать внутреннюю и внешнюю позиции следует для того, чтобы за внешним, часто агрессивным и ситуативным, увидеть внутреннее, существенное.

3.2 Основные типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов:

- Внутриличностный конфликт.

- Межличностный конфликт.

- Конфликт между личностью и группой.

- Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что требования, предъявляемые к человеку, не согласуются с его личными ценностями. Он также может являться ответной реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные интересы, манеры поведения, ценности, характеры, взгляды и пр.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или непринятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д.

3.3 Причины конфликтов

У всех производственных конфликтов всегда существуют причины. Основными из них являются:

- ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

- взаимозависимость решаемых задач;

- различия в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- неудовлетворительная коммуникация;

- различия в манере поведения и жизненном опыте (уровне образования);

- несбалансированность рабочих мест;

- неправильный контроль;

- отсутствие уважения к руководству;

- недостаточная мотивация и т. д.

Рассмотрим данные конфликты более подробно.

Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации. Каждому человеку свойственно близко к сердцу принимать свою проблему, и поэтому возникает соблазн всегда получить больше, а не меньше. Необходимость делить ресурсы почти всегда, в той или иной мере, провоцирует конфликтные ситуации.

Взаимозависимость решаемых задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не имеют строгого разграничения по подразделениям и рабочим местам.

Различия в целях. Отделы той или иной компании и даже подгруппы ставят в процессе работы перед собой конкретные цели, осуществляют большую работу по их реализации, несут ответственность за их достижение и получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделять больше внимания достижению собственных целей, нежели организации в целом. Различия в целях могут быть между личностью и группой, а также между конкретными работниками (цель - карьера, цель - заработок, цель - самореализация и пр.). Всё это может создавать условия для возникновения противоречий, а значит и конфликта.

Различия в представлениях и ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди заостряют своё внимание на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Сюда можно отнести: неточно переданную служебную информацию, перефразированный отзыв того или иного сотрудника компании, неоднозначные критерии качества, плохое знание должностных обязанностей и функций сотрудников или подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Различия в манере поведения и жизненном опыте (уровне образования) могут создавать межличностные барьеры в общении, а значит, способствовать возникновению конфликтных ситуаций.

Несбалансированность рабочих мест является частым источником конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Всякий контроль при управлении диктуется производственной или иной необходимостью и подчиняется определённым законам. Несоблюдение этих законов, а также подозрительность в сочетании с тотальным, необоснованным контролем приводит к созданию психологической напряжённости, возникновению стрессовых состояний и конфликтных ситуаций.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления руководителя не адекватны той или иной производственной ситуации, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетентности руководителя несёт в себе опасность возникновения напряжённости в коллективе и чревато конфликтными ситуациями.

Недостаточная мотивация как возможная причина конфликта проявляет себя в том случае, если не удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации.

3.4 Фазы протекания конфликта в производственной ситуации

Можно выделить три фазы протекания конфликта в производственной ситуации:

1 фаза - острое конфликтное начало с явным нарушением социально ценных норм и ценностей одним из участников ситуации.

2 фаза - ответная реакция «соперника», от формы и содержания которой зависит исход конфликта.

3 фаза - относительно быстрое и радикальное изменение бытующих норм и ценностей в двух различных направлениях - улучшения или ухудшения ранее сложившихся отношений.

3.5 Классификация конфликтов

Все конфликты по их действию можно разделить на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение конфликта приводит к улучшению отношений между людьми и развитию группы, а значит к повышению эффективности организации в целом.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и предлагают взаимоприемлемые пути выхода из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

- когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

- когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению эффективности организации.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого, и смешанные, в которых представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие. Конфликты, имеющие «вертикальную» линию, наиболее нежелательны для будущего инженера, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты могут быть открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные - напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе).

3.6 Последствия конфликта

Последствия конфликта могут быть функциональными и дисфункциональными.

Функциональные последствия проявляются в том, что:

- конфликт способствует развитию и изменению в организации, так как открывает недостатки в организации, выявляет противоречия. Он помогает снизить сопротивление изменениям;

- конфликт способствует поддержанию динамического равновесия и стабильности в коллективе. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются, разрушающе действуя на организацию;

- конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда сотрудники не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителя;

- конфликт способствует становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство;

- конфликт позволяет найти решение проблемы путем, который приемлем для всех сторон;

- вследствие конфликта стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противоборству в будущем;

- конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции, иерархию подчинённости;

- в конфликте руководитель получает возможность продемонстрировать свои лучшие стороны: гуманность, справедливость, тактичность, эрудицию и пр.

Дисфункциональные последствия конфликта проявляются:

1) в неудовлетворённости, плохом состоянии духа, росте текучести кадров и снижении производительности;

2) в уменьшении степени сотрудничества в будущем;

3) в излишней преданности своей группе и непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

4) в представлении о другой стороне как о «нежелательном конкуренте»; представлении о своих действиях как о положительных, а о действиях другой стороны как об отрицательных;

5) в сворачивании взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6) в увеличении враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7) в стремлении добиться победы в конфликте любой ценой, даже в ущерб общим интересам.

Последствия неразрешённых конфликтов.

Наибольший урон производственному процессу наносят неразрешённые конфликты. К чему они приводят?

1. К потере управленческого времени.

2. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (работниками) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям.

3. К потере квалифицированных работников.

4. К реорганизации. Разъединение конфликтующих может в некоторой степени понизить напряжение.

5. К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса.

6. К снижению желания работать. Трудно сохранить желание работать, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.

7. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной болезней, а значит прогулов.

3.7 Особенности характера, присущие конфликтной личности

Для руководителя полезно знать, какие особенности характера присущи конфликтной личности. К таким особенностям могут быть отнесены следующие:

a) неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

b) стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

c) консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

d) излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

e) определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Современные психологические исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

- устойчивые к конфликтам;

- удерживающиеся от конфликтов;

- предрасположенные к конфликтам.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Среди «трудных» Р. Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки уверены в том, что их советы самые компетентные. Они не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. При общении с ними следует позволить им «выпустить пар», и тогда, они нередко становятся даже ручными. Снайперы «стреляют» в людей различными колкостями и остротами, внося тем самым дезорганизующее начало в коллективные действия персонала. Эффективный прием воздействия на них - это потребовать объяснить, что они подразумевают под той или иной своей остротой. Однако при этом следует следить за тем, чтобы снайпер «не потерял» своего лица. В противном случае он быстро выйдет из себя, либо замкнется, затаив обиду. Взрывники - проявляют себя тем, что обрушиваются на оппонентов с бранью. При этом они так артистично себя ведут, что создается впечатление, будто их сильно и незаслуженно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Этот тип людей любит красочно описывать свои «беды», вызывая у собеседников сочувствие. При общении с ними помогает перефразирование их жалобы своими словами, давая этим понять, что их проблема замечена.

Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них пытается оказать давление. Навязанные предписания выполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

Всезнайки. Зачастую являются ценными работниками, однако их вызывающее поведение нередко формирует у окружающих ощущение собственной неполноценности. Не любят признавать свои ошибки.

3.8 Стратегии поведения руководителя в конфликте

Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенный анализ позволяет составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Полезным бывает поиск ответа на следующие вопросы:

В чём причина конфликта? Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Каковы цели конфликтующих? В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Существуют ли приемлемые сферы сближения? По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы?

Кто является субъектами конфликта? Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Какие действия руководителя способствуют предупреждению конфликтов? - Это, прежде всего, нейтрализация условий развития конфликтной ситуации на ранней стадии; здоровый нравственно-психологический климат в коллективе; личный пример руководителя; сохранение эмоциональной стабильности; устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих честь и достоинство собеседника и пр.

При возникновении конфликтной ситуации специалисты рекомендуют руководителю действовать следующим образом:

- показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

- дать ему понять, что его проблема не выйдет дальше вашего кабинета;

- показать, что его проблема рассматривается не как его «вина»?

- дать сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и сбивчиво. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

- задавать вопросы, которые позволят ему лучше увидеть его же проблему. Бывает то, что представляется серьезной проблемой, на самом деле таковой не является;

- вместе с сотрудником определить степень важности проблемы, послужившей источником напряжения.

В критической ситуации (в отношении к конфликтам, перешедшим в необратимо деструктивную фазу) отдельные руководители прибегают к стратегии подавления. Она предполагает:

- целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;

- разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между конфликтующими;

- создать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между конфликтующими.

К. Томас и Р. Килмен предложили пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

- «игнорирование конфликта» - применяется, если нет достаточных средств для результативного разрешения конфликта, и стороны стремятся выйти из конфликтной ситуации не решая её;

- «компромисс» - применяется, когда субъекты конфликта урегулируют свои разногласия путём взаимных уступок;

- «уступки» - применяется, когда одному из субъектов конфликта важнее сохранить партнерские отношения с другим;

- «соперничество» - используется, если субъект обладает какой-либо властью и уверенностью, что решение его правильно, и он может на нем настаивать.

- «сотрудничество» - используется, если есть возможность завершения конфликта выработкой решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. Эта стратегия самая трудная, так как для сотрудничества обе стороны должны стремиться к согласию и взаимодействию, а в конфликте обычно оба участника закрыты друг от друга и настроены враждебно. Поэтому, прежде чем перейти к сотрудничеству, необходимо снять эту враждебность. Это достигается переговорами и диалогом.

Существует ряд действий, которые категорически запрещено использовать при разрешении тех или иных противоречий, поскольку они способствуют обострению конфликта:

- оппонент ставит в вину другому собственный промах;

- оппонент не раскрывает полностью свои потребности;

- оппонент переходит к активному давлению;

- оппонент уходит в глухую оборону;

- поведение оппонента диктуется исключительно тактическими соображениями;

- оппонент прикрывается «производственной необходимостью»;

- оппонент настаивает на признании своей власти;

- для подавления оппонента в ход идет знание его уязвимых мест;

- оппоненту припоминаются все старые обиды;

- в ходе конфликта делается попытка выявить победителя и побежденного.

Психологическая наука выработала ряд рекомендаций, которые уменьшают вероятность возникновения конфликтной ситуации. В соответствии с ними следует:

1. Уважать точку зрения оппонента.

2. Стараться слушать оппонента, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли оппонента.

4. Выяснить, как оппонент воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие с оппонентом точки зрения.

7. Выяснить, что вас с оппонентом разъединяет.

8. Проанализировать содержание конфликта после выполнения всех предыдущих пунктов.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике».

3.9 Управление конфликтной ситуацией

Существует ряд эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

- разъяснение требований к работе;

- координационные и интеграционные механизмы;

- общеорганизационные комплексные цели;

- структура системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов разрешения производственного конфликта. Например: разъяснение уровня результатов, который должен быть достигнут; разъяснение того, кто предоставляет и кто получает различную информацию; разъяснение сотрудникам системы полномочий и ответственности и пр. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Метод управления конфликтной ситуацией на основе применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как справедливо отмечают теоретики конфликта - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

В управлении конфликтной ситуацией также важны средства интеграции, такие как управленческие структуры, службы, осуществляющие связь между отделами, межфункциональные группы, целевые группы и пр. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели - это структурный метод управления конфликтной ситуацией. Установление четко сформулированных общих для всей организации целей способствует большей слаженности в деятельности всех работников фирмы или предприятия.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

...