Геймификация как инструмент внутрикорпоративной коммуникации в офлайн и онлайн среде

Выводы по Главе 1:

На основании рассмотренного теоретического материала, затрагивающего аспекты геймификации как инструмента коммуникаций мы ознакомились с понятийным аппаратом феномена геймификации. Также было установлено следующее. В современной коммуникативной среде геймификация является мощным инструментом управления и воздействия на человека за счет особых, присущих только ей свойств.

Представители Поколения Z достигли возраста трудоустройства и становятся сотрудниками, наиболее заинтересованными в геймифицированном подходе со стороны работодателя в силу специфических характеристик поколения ("фиджитал" подход, свободомыслие, "клиповое мышление", нежелание скучать, инициативность, нацеленность на быстрый результат в недалеком будущем, неприятие жесткого контроля, но согласие с правилами игры). Наиболее привлекательным местом работы для них будет то, которое включает элемент игры или имплицитно вовлекает в игру.

Кроме того, было рассмотрено понятие инструмента внутрикорпоративной коммуникации и выявлен потенциал технологии геймификации для усовершенствования традиционных инструментов внутрикорпоративной коммуникации.

Глава 2. Практика внедрения геймификации во внутрикорпоративную коммуникацию

2.1 Интерпретация количественных показателей по применению технологий геймификации во внутрикорпоративной коммуникации

Для решения практических задач исследования использованы результаты проведенного опроса.

Метод опроса позволяет выявить при помощи статистики важные аспекты исследуемой проблемы. Проведенный опрос направлен на выяснение отношения респондентов к внедрению технологий геймификации во внутрикорпоративную коммуникацию. Метод обработки количественный. Преимуществом метода опроса является возможность одновременного охвата большой группы людей.

Опрос проводится в целях:

- изучения технологий геймификации как инструмента коммуникации с сотрудниками-представителями Поколения Z;

- выявления того, каким образом вовлечение "зетов" в геймифицированный трудовой процесс влияет на их отношение к выполнению своих профессиональных обязанностей;

- выявления степени удовлетворённости "зетов" условиями труда при геймифицированном трудовом процессе;

- изучения воздействия геймификации на отношения внутри рабочего коллектива.

В опросе приведены 20 вопросов, структурно разбитых на 5 блоков: личные данные, отношение к играм, отношение к выполнению профессиональных обязанностей, удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность отношениями внутри рабочего коллектива. С полным перечнем вопросов можно ознакомиться в Приложении 1.

В качестве целевой группы общественности были выбраны представители Поколения Z, то есть молодые люди в возрасте 18-22 лет включительно. Опрос проводился посредством распространения анкеты в социальных сетях. Будем учитывать, что погрешность выборки в таком случае составляет ±3%.

Размер выборки составил 486 человек, среди которых 53% женщин и 47% мужчин, 65% в возрасте 18-22 лет, 11% - 13-17 лет, 24% - старше 22 лет.

Подавляющее большинство, 36%, являются студентами вузов и уже работают, 18% - студенты вузов, которые находятся в поиске работы, 26% - трудоустроенные молодые люди с высшим образованием.

81% от общего числа опрошенных проживает в городах федерального назначения, Москве и Санкт-Петербурге, 37% и 44% соответственно, 19% - в регионах Российской Федерации.

Перейдем к интерпретации результатов.

Более половины респондентов (64%) ежедневно играют в игры, что подтверждает выдвинутый в первой главе настоящего исследования тезис - представители Поколения Z заинтересованы в играх. Всего 5% опрошенных не играют в игры вообще и 6% - играют только несколько раз в год (Рис. 1).

Подавляющее большинство (65%) предпочитает мобильные игры (Прил. 1, Рис. 2), из них 75% утверждает, что играет ежедневно, и 78,6% - несколько раз в неделю. Те респонденты, что предпочитают компьютерные игры (51%), на вопрос о частоте обращения к играм преимущественно отвечали "ежедневно" (64%) и "несколько раз в неделю", 50%, (Прил. 1, Рис. 3). Важно отметить, что так как вопрос о предпочтениях построен по типу множественного выбора "несколько из нескольких", то чаще всего респонденты выбирали компьютерные игры в связке с мобильными приложениями. Автор склонен считать, что такого результата следовало ожидать. Ежедневно уделять время таким видам игр, как настольные, подвижные, карточные и т. п. не представляется возможным в силу их труднодоступности, в отличие от мобильных приложений, которые у "зетов" всегда под рукой.

При анализе результатов опроса, также выяснилось, что у 36% опрошенных одна игра обычно вызывает интерес в течение 1-2 месяцев, при этом примерно равное количество респондентов готовы уделять одной игре 1-2 дня или 1-2 недели (Рис. 4). Важно подчеркнуть, что вариант "меньше суток" чаще всего выбирали люди, предпочитающие настольные (71,4%) или подвижные игры (28,6%), то есть те, которые обычно проводятся офлайн и продолжаются не более пары часов. Самыми популярными играми на "пару дней" и на "год и более" стали компьютерные игры (58,3% и 66,7% соответственно), на "пару недель" и "пару месяцев" - мобильные приложения (77,8% и 94% соответственно). С результатами можно ознакомиться в Прил. 1, Рис. 5.

Следующим важным результатом, полученным после проведения опроса, стало количество "зетов", желающих, чтобы в рабочий процесс были внедрены игры. Из трудоустроенных опрошенных, в организациях которых уже внедрены технологии геймификации, более 85% ответило, что хотело бы продолжения эксплуатации вышеупомянутых технологий. Это говорит о том, что использованием компанией геймификации не довольны всего менее 15% респондентов, 47,1% из которых люди в возрасте старше 22 лет, которые, по сути, не являются ядром выбранной целевой группы общественности. Так 45% сотрудников компаний, в которых пока не используется геймификация, изъявили желание о внедрении таких технологий (Прил. 1, Рис. 6). Примечательно, что 20% затруднились ответить на этот вопрос, а значит могут склоняться в пользу внедрения.

Далее мы будем говорить отдельно о сотрудниках компаний, в которых внедрены технологии геймификации, и сотрудниках, в компаниях которых такие технологии пока не используются.

Следующий блок вопросов был направлен на выяснение отношения персонала к своим рабочим обязанностям. Сначала респонденту предлагалось оценить не индивидуальное отношение к профессиональным обязанностям, а к коллективу в целом (Рис. 7). Можно отметить, что сотрудники, рабочий процесс которых не геймифицирован, дали больше нейтральных ответов ("такое же, как и в большинстве коллективов", то есть ни лучше и ни хуже). Это может быть связано с тем, что отношения между персоналом в таких организациях более разряжены, то есть сотрудники не склонны наблюдать за коллегами и, соответственно, не могут дать точную оценку их отношению к профессиональным обязанностям. В свою очередь, среди тех, в чьих компаниях используется геймификация, существенно преобладают положительные отзывы об отношении коллектива к своей работе, иными словами, они находятся в более близких отношениях с коллегами и могут себе позволить дать более точную, в частности, высокую, оценку общего отношения к труду.

Важно также подчеркнуть, что оценка индивидуальной вовлеченности персонала компаний с геймифицированным трудовым процессом на 40,2% выше (Прил. 1, Рис. 8). В то время, как у "зетов", работающих в организациях, которые не используют технологии геймификации, приблизительно равное количество вовлеченных, равнодушных и затрудняющихся ответить, число которых в два раза меньше.

Один из вопросов в рассматриваемом блоке выявлял зависит ли уровень профессионального развития через выполнение рабочих задач от того, использует ли компания технологии геймификации. Большинство респондентов в обоих случаях придерживалось серединных позиций ("часто" и "в 50% случаев"), воздерживаясь от крайностей (Прил. 1, Рис. 9), то есть рабочие задачи при любых обстоятельствах помогают сотрудникам развиваться, несмотря на применение геймификации. "Зеты", так или иначе, настроены на профессиональное развитие, однако, на 23,6% чаще этому способствуют именно геймифицированные задачи.

Перейдем к рассмотрению следующего блока, акцент в котором сделан на отношение к условиям труда.

В обоих случаях сотрудники в основном удовлетворены условиями труда (Прил. 1, Рис. 10). Однако, в компаниях, использующих технологии геймификации, полностью удовлетворенных условиями труда сотрудников на 24,5% больше. Кроме того, среди них на 22,9% меньше тех, кто затруднился ответить на поставленный вопрос, в то время как среди персонала организаций, не использующих геймификацию, практически треть не смогла определиться в своем решении.

Важно отметить, что при, казалось бы, полной удовлетворенности условиями труда, сотрудники компаний, в которых не используются технологии геймификации, преимущественно (55%) считают, что их организация предоставляет такие же условия труда, как и другие (Рис. 11).

В свою очередь, в компаниях, использующих геймификацию, на фоне полной удовлетворенности условиями труда (54,5%) преобладает мнение (45,5%), что эти фирмы предоставляют лучшие условия, чем другие. То есть при общей удовлетворенности вторые проявляют большую лояльность к своему месту работы.

Больше трети респондентов, трудоустроенных в организациях, в которых не используется геймификация, затруднилась ответить и на этот вопрос.

Особое место в этом блоке занял вопрос об удовлетворенности способами контроля рабочей деятельности. Как мы выяснили в первой главе, "зеты" негативно относятся к жесткому контролю, если он не оговорен правилами игры. На Рис. 12 можно видеть - среди сотрудников компаний, использующих геймификацию, которые утверждают, что полностью довольны условиями труда, появляется 9% недовольных способами контроля их рабочей деятельности, в то время как среди персонала организаций без геймификации недовольных способами контроля нет. Большинство (40%) приняло срединную позицию, и автор данного исследования склонен сделать вывод, что такая установка может быть объяснена тем, что сотрудники этих организаций не знают альтернативы (треть из них затруднилась ответить на вопрос о ситуации в других компаниях) и потому склонны согласиться с принятыми в компании способами контроля рабочей деятельности, даже если они устраивают их не в полной мере.

Следующий блок вопросов освещает отношения "зетов" с рабочим коллективом. Отвечая на первый вопрос, примерно равное количество опрошенных с каждой стороны утверждает, что участвует в большинстве видов коллективной деятельности (Рис. 13). При этом среди сотрудников организаций, использующих геймификацию, на 28,4% больше тех, кто чувствует себя частью коллектива. Кроме того, пятая часть персонала компаний, в которых не внедрены технологии геймификации, отметила, что не чувствует себя частью коллектива, и 22,5% затруднились ответить на этот вопрос, то есть пребывают в сомнениях.



Стоит отметить, что если среди сотрудников компаний с геймификацией большинство чувствует частью команды, то и психологический климат внутри рабочего коллектива они преимущественно (68,2%) характеризуют как комфортный и дружеский (Прил. 1, Рис. 14). Среди них присутствуют затрудняющиеся ответить на поставленный вопрос (18,2%) но в то же время нет тех, кто назвал бы свой коллектив конфликтным или излишне конкурирующим.

В свою очередь, 40% сотрудников, работающих в организациях, которые не используют геймификацию, отмечает, что в целом коллектив работает слаженно, несмотря на то, что многие из них при этом не чувствуют себя частью коллектива. Более того, среди них все же есть небольшой процент, отозвавшихся о своем коллективе как о конфликтующем, и достаточно высока доля тех, кто затруднился дать ответ (22,5%).

Большинство (59,1%) "зетов", которые работают в компаниях, использующих геймификацию, практически полностью удовлетворены своими отношениями с коллективом (Рис. 15). В то же время, в ответах сотрудников организаций, не использующих технологии геймификации, несущественный разрыв (2,5%) между позициями "скорее удовлетворен" и "скорее не удовлетворен". Вместе с тем, 15% вовсе не ответили на вопрос прямо. Автор склонен проследить в этом некую неуверенность в своих позициях, что в целом касается и первой группы респондентов.



В ответах на вопрос о предпочтениях в общении с коллегами в обоих случаях лидировали позиции "квест" и "свой вариант" (Прил. 1, Рис. 16). Примечательно, что своих вариантов респонденты указывали не много, часто оставляя это поле пустым. Кроме того, стоит отметить, что среди опрашиваемых сотрудников организаций, не использующих геймификацию, которые выбрали "квест", более половины (57,9%) - те, кто изначально дал положительный ответ на вопрос "Хотелось бы вам, что в трудовом процессе компании, в которой вы работаете использовались игры?".

Также важно обозначить, что среди персонала компаний, использующих технологии геймификации, встретились те, кто не хочет проводить время с коллегами, но большая часть из них (67%) изначально заявила, что против внедрения геймификации.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что "зеты" действительно любят играть в игры, но заинтересованность к одной конкретной игре часто поддерживается всего 1-2 месяца.

В целом, при использовании технологий геймификации можно наблюдать более позитивное отношение "зетов" к своим профессиональным обязанностям. Степень удовлетворенности представителями Поколения Z условиями труда, предоставляемыми компаниями, которые используют геймификацию, выше, чем у персонала компаний, не внедривших данные технологии. Условия труда в таком случае расцениваются как лучшие в сравнении с предоставляемыми другими организациями. Также атмосфера в коллективах таких компаний кажется "зетам" комфортной, и конфликтов не наблюдается.

Статистически сотрудники компаний, не использующих геймификацию как инструмент коммуникации, чаще затрудняются ответить на вопросы об отношениях в коллективе и удовлетворенности условиями труда, либо отвечают нейтрально, не давая прямой оценки.

2.2 Интерпретация качественных показателей по применению технологий геймификации во внутрикорпоративной коммуникации

Основные понятия кейс-стади - "ситуация" и "анализ". Реализуя данный метод исследования, рационально системное применение следующих процедур, которое обеспечивает результативность использования описательного анализа:

- формирование структуры кейса, то есть описание значимых характеристик объекта, которые составляют основной аналитический фокус. В данном случае автором будет описано 5 примеров внедрения геймификации различными организациями, как отечественными, так и зарубежными;

- сбор, систематизация и анализ материалов, дающих возможность для дальнейшего исследования;

- толкование полученных данных, то есть выработка конкретных выводов и рекомендаций на основании проделанной работы.

В настоящем исследовании метод кейс-стади носит пилотный характер и может представлять материал для развёртывания дальнейших научных процедур и методов.

Использование данного подхода позволяет пересмотреть сложившиеся взгляды на те или иные явления и факты. В ходе аналитического описания кейсов могут быть выявлены характерные особенности, специфичные для определенных объектов или явлений, но ранее не известные исследователям, а также определены образцы эффективных методик, которые впоследствии могут быть адаптированы и использованы с целью усовершенствования работы собственной организации.

Перейдем к рассмотрению первого примера.

Организация: INTOUCH - российская страховая компания прямого страхования.

Проблема: компания в течение нескольких лет использовала различные программы мотивации персонала, но ни одна из них не стала достаточно эффективной Моисеенко, М. Кейс из России: Как Intouch увеличил эффективность работы колл-центра при помощи геймификации [Электронный ресурс] / М. Моисеенко // VC.ru URL: https://vc.ru/20242-intouch-call-center. Сотрудник колл-центра обрабатывает сотни звонков в день. Если его не устраивают рабочие условия, это влечет за собой негативные последствия от снижения качества работы до решения перейти в другую организацию. Страховой компании в свою очередь необходимо поддерживать качество обслуживания клиентов на высоком уровне.

Цель: внедрение новой программы мотивации для повышения эффективности и качества работы персонала.

Задачи: разработать новую программу мотивации; вовлечь сотрудников в использование новой программы мотивации; повысить качество обслуживания, лояльность и мотивацию персонала.

Целевая группа общественности: сотрудники колл-центра.

Практические действия: проведение конкурса среди сотрудников на лучшее название для внедряемой игры. Название выбирается посредством голосования. Победитель получает приз.

Внедрение игры. В ходе игры участники выполняют ряд задач, которые делятся на ежедневные и ежемесячные. За выполнение той или иной задачи игрок получает определенное количество баллов и впоследствии переходит на следующий уровень. Также игроки могут выполнять дополнительные задачи, не связанные с их основными обязанностями. Например, дополнительные баллы можно получить за благодарность от клиента. Накопленные баллы тратятся на приобретение материальных и нематериальных трофеев (сувенирная продукция компании, возможность выбирать смену, возможность получить дополнительный перерыв и т.п.).

Внедрение системы обучения новым навыкам через игру.

Внедрение системы визуализации личных данных игрока.

Результаты и эффективность: 95% сотрудников колл-центра стали участниками игры в течение первой недели после ее запуска. Остальные 5% присоединились в течение первого месяца после запуска.

Продажи продуктов, упомянутых в поставленных задачах в игре, возросли. С графиком можно ознакомиться в Прил. 2.

В результате проведенного опроса сотрудников колл-центра выяснилось, что использование технологий геймификации, повысило качество обслуживания, мотивированность и лояльность персонала.

Перейдем к рассмотрению соответствия используемых в данном случае инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z (Табл. 1).

Табл. 1. Соответствие инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z: кейс INTOUCH

Инструмент геймифицированной системы	Характеристика Поколения Z
Конкурс идей с возможностью голосования и вручением трофея победителю	Желание получить одобрение; стремление к социальной популярности
Система уровней, предполагающая выполнение ежедневных и ежемесячных задач	Многозадачность; возможность выполнять быстро и реально осуществимые задачи
Баллы как игровая валюта	Игровое восприятие объективной реальности
Возможность выбора и приобретения материальных и нематериальных трофеев	Ожидание похвалы, награды
Дополнительные соревнования как бонусные задачи, предполагающие начисление бонусных баллов	Инициативность
Обучение новым навыкам через игру	"Клиповое мышление"; отсутствие скуки как комфортное состояние; игровое восприятие объективной реальности
Визуализация личных данных в игре	Стремление к социальной популярности

На основании разбора данного кейса мы можем сделать следующие выводы об использованных элементах технологии геймификации. Проведение конкурса перед запуском игры стало своего рода тизером (сообщение, содержащее часть информации о товаре/услуге, но при этом полностью не демонстрирующее товар/услугу - прим. авт.). Посредством открытого голосования удовлетворяется потребность в выражении мнения и мгновенного получения обратной связи в качестве признания этого мнения. Речь идет о стимуле социального влияния и причастности. Кроме того, дается возможность получить трофей за проделанную работу при условии, что выполнение задачи на данном этапе фактически не является прямой рабочей обязанностью сотрудника.

Нацеленность "зетов" на быстрый результат удовлетворяется постановкой задач, которые быстро выполняются. Четкие сроки выполнения задачи и подробные описания того, что нужно сделать, также положительно воспринимаются представителями Поколения Z.

Баллы как игровая валюта и трофеи играют важную роль в желании "зетов" получать одобрение за каждое качественно выполненное задание. Как мы выяснили в первой главе данного исследования, "зеты" наиболее заинтересованы в нематериальных поощрениях, таким образом предоставление возможности выбора между материальными и нематериальными трофеями в рассматриваемой геймифицированной системе положительно влияет на ее восприятие представителями Поколения Z.

Возможность дополнительных соревнований позволяет утолять индивидуальные конкурентные устремления "зетов" с наименьшим ущербом для желания и умения работать в команде.

Обучение посредством игры - важный аспект геймификации. Особенностью такого вида обучения становится возможность через развлечение не только осведомить обучающегося о чем-либо, но и установить эмоциональную связь между обучающимся и предметом изучения.

Так как Поколение Z характеризуется "клиповостью" мышления, визуализация личных данных в игре является несомненным плюсом. Восприятие картинок, инфографики не так затруднительно, как текстовых способов передачи информации. Более того, это возможность рассказать коллегам и начальству о своем участии и прогрессе в игре, особенно при условии, что в рассматриваемой системе не предусмотрена общая турнирная таблица, то есть нет фактического соревновательного элемента.

Важной особенностью внедренной геймифицированной системы является ее "фиджитальность", то есть существование и в онлайн, и в офлайн среде. Сама игра устроена на виртуальной базе и проходит посредством использования гаджетов, но при этом игроки могут приобретать реальные трофеи за заработанную игровую валюту. Таким образом, игра выходит в офлайн.

Перейдем к анализу следующего кейса.

Организация: Netpeak - агентство интернет-маркетинга в Восточной Европе.

Проблема: снижения мотивации персонала в организации Реальный опыт внедрения системы геймификации в агентстве интернет-маркетинга [Электронный ресурс] // Habr.com URL: https://habr.com/post/223575/.

Цель: вовлечение персонала в рабочий процесс за счет игрового подхода.

Задачи: разработка и внедрение новой системы мотивации.

Целевая группа общественности: сотрудники компании.

Практические действия: внедрение Jawbone браслетов, с помощью которых можно отслеживать прогресс выполнения задачи. За достижения определенных показателей участники получают бейджи. Результаты находятся в общем доступе, так что в любой момент можно отследить как собственные достижения, так и достижения коллег. С интерфейсом программы можно ознакомиться в Прил. 3, Рис. 18.

Внедрение ERP-системы. Разработка специальной системы метрик, в соответствии с достижениями показателей которой игроку выдаются бейджи. Введение разных классификаций бейджей, например, за количество проведенных в компании лет (Прил. 3, Рис. 19), за активность (Прил. 3, Рис. 20) и т. д. Бейджи, за которые начисляются баллы (в основном за достижения, напрямую связанные с основной рабочей деятельностью) и, так называемые, "нулевые" бейджи, за которые баллы не начисляются (за достижения, косвенно приносящие пользу организации). Постоянные и обнуляемые (через некоторое время их нужно подтверждать) бейджи. Автоматические бейджи, которые выдаются системой, и "ручные", которые выписываются вручную HR-менеджером (Прил. 3, Рис. 21).

Дополнительно система геймификации подкрепляется общим рейтингом сотрудников (Прил. 3, Рис. 22), который варьируется в зависимости от количества набранных игроком баллов. Баллы игроки получают не только за некоторые бейджи, но и за предложение новых идей, посты в блоге, работу с багами (ошибка в программе - прим. авт.) и создание полезных тем в интранете. Рейтинг обновляется раз в 3 месяца.

Также введена система треков (аналогия с гоночным треком). Чем выше показатели игрока, тем лучше его транспортное средство на виртуальном гоночном треке (Прил. 3, Рис. 23).

Система оповещений оперативно сообщает игроку о новых задачах и бейджах (Прил. 3, Рис. 24) не только своих, но и коллег.

Блок с информацией и правилами освещает функции системы.

Полный перечень бейджей помогает разобраться с их описанием, критериями получения и количеством баллов, которое можно заработать за владение бейджем (Прил. 3, Рис. 25).

В профиле игрока указана история всех полученных игроком бейджей.

Система геймификации также со временем вышла в офлайн и теперь у сотрудников есть возможность получить свои виртуальные бейджи в материальном эквиваленте в виде стикеров, которые можно наклеивать на ноутбук или монитор компьютера, чтобы их могли увидеть коллеги.

Результаты и эффективность: геймификация была внедрена в качестве новой программы мотивации. Как основные эффекты можно выделить стремление сотрудниками приходить на работу во внерабочее время, чтобы получить тот или иной бейдж. Также сотрудники отмечают, что получать бейджи особо приятно, огорчаются, если происходит сбой в системе, и какая-то заслуга не учитывается.

Перейдем к рассмотрению соответствия используемых в данном случае инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z (Табл. 2).

Табл. 2. Соответствие инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z: кейс NETpeak

Инструмент геймифицированной системы	Характеристика Поколения Z
Система задач	Многозадачность; возможность выполнять быстро и реально осуществимые задачи
Бейджи как способ оценки достижений	Желание получить одобрение; стремление к социальной популярности
Баллы как критерий формирования турнирной таблицы	Стремление к социальной популярности
Турнирная таблица	Стремление к социальной популярности
Шкала прогресса, представленная в игровом формате	Отсутствие скуки как комфортное состояние; игровое восприятие объективной реальности
Система игровых оповещений	Стремление к причастности
Блок с информацией об игре и правилами игры	Улучшенное восприятие рамок контроля, установленных в качестве правил игры
Визуализация личных данных, дополненная историей получения бейджей в профиле игрока	"Клиповое мышление"; стремление к социальной популярности

На основании разбора данного кейса мы можем сделать следующие выводы об использованных элементах технологии геймификации. Большое количество разнообразных игровых задач и соответствующее количество бейджей позволяет охватить каждую сферу деятельности сотрудника на рабочем месте и вне его, от непосредственно выполнения рабочих задач и отсутствия опозданий до взаимодействия с коллегами, нарабатываемого стажа работы и личных достижений, таких как покупка автомобиля. Кроме того, за счет введения "обнуляемых" бейджей уже выполненную ранее задачу можно выполнить повторно, принося реальную или косвенную пользу организации.

Наличие общего рейтинга (турнирной таблицы) помогает стимулировать соревновательный момент, удовлетворять потребность "зетов" в общественном признании. Кроме турнирной таблицы такую функцию выполняет и история получения бейджей, визуализированная в профиле игрока. Как мы помним, для представителя Поколения Z нет победы, если нет публичного сообщения о победе. Еще одним аналогом турнирной таблицы выступает рейтинг, представленный в виде гоночного трека. Это позволяет, во-первых, сильнее вовлечь сотрудника в игру, во-вторых, нагляднее демонстрирует достижения в игровой форме.

Тем не менее, несмотря на наличие разных видов рейтинга и системы бейджей в рассматриваемой геймифицированной системе отсутствуют трофеи как таковые. Их роль частично перенимают на себя бейджи и транспортные средства на гоночном треке рейтинга.

Присутствующая в игре система оповещений позволяет игроку почувствовать, что за его успехами наблюдают, принимают их во внимание. Также такой инструмент дает возможность быстрого распространения информации о достижениях других игроков, что, опять же, позволяет сотрудникам быть в курсе событий, чувствовать себя причастными.

Как уже обозначалось в первой главе, "зеты" хорошо относятся к правилам игры, не воспринимая их в негативной коннотации жестких рамок контроля. Поэтому отдельный блок с правилами и информацией об игре является важным атрибутом геймифицированной системы.

Внедрение офлайн бейджей и использование браслетов Jawbone отражает фиджитальность, что несомненно вызывает положительные отзывы у Поколения Z. Более того, браслеты Jawbone встраиваются в современный тренд здорового образа жизни, который также поддерживается "зетами".

Перейдем к описанию следующего примера.

Организация: Yota - российская телекоммуникационная компания.

Проблема: снижение мотивации персонала в организации Спорт, Дарт Вейдер и бумажный самолёт: геймификация в отдельно взятой компании [Электронный ресурс] // Habr.com URL: https://habr.com/company/yota/blog/304406/.

Цель: внедрение новой программы мотивации для повышения эффективности и качества работы персонала.

Задачи: разработка и внедрение новой программы мотивации; повышение мотивации и вовлеченности сотрудников в точках продаж, повышение знаний о продуктах, внедрение новых стандартов обслуживания.

Целевая группа общественности: сотрудники компании.

Практические действия: внедрение системы геймификации. Игра в тематике Звездных войн. Постановка общей амбициозной цели (победа над Темной стороной) и разделение ее на задачи (выполнение плана продаж, соблюдение стандартов, обучение и пр.). Для того, чтобы перейти на новый уровень, нужно достичь определенного прогресса (например, зарядить аккумулятор виртуального космического корабля посредством выполнения той или иной рабочей задачи). Дополнительный прогресс достигается за счет участия в тренингах и онлайн-курсах. (Прил. 4, Рис. 26).

Кроме того, на специально созданном сайте игры встроен skype-чат, в котором могут общаться все игроки и обсуждать ход игры. Стоит отметить, что для выполнения тех или иных задач требуется совместная работа нескольких отделов.

В качестве персонажа игры введен Дарт Вейдер (специально обученный игрок), который может дать обратную связь любому участнику игры, ответить на возникающие вопросы и т. д.

Результаты и эффективность: по завершении игры компания при помощи "тайного покупателя" оценила уровень знаний и навыков игроков. Выяснилось, что уровень знаний о продуктах компании возрос на 30%, уровень стандартов продаж повысился на 20%. Доля сотрудников, которые прошли полную программу обучающих курсов и тренингов, увеличилась на 31% и составила 98% от общего числа сотрудников компании. Спустя два месяца после внедрения игры 88% сотрудников дали о ней положительные отзывы.

Перейдем к рассмотрению соответствия используемых в данном случае инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z (Табл. 3).

Инструмент геймифицированной системы	Характеристика Поколения Z
Система задач	Многозадачность; возможность выполнять быстро и реально осуществимые задачи
Бейджи как способ оценки достижений	Желание получить одобрение; стремление к социальной популярности
Баллы как критерий формирования турнирной таблицы	Стремление к социальной популярности
Турнирная таблица	Стремление к социальной популярности
Шкала прогресса, представленная в игровом формате	Отсутствие скуки как комфортное состояние; игровое восприятие объективной реальности
Система игровых оповещений	Стремление к причастности
Блок с информацией об игре и правилами игры	Улучшенное восприятие рамок контроля, установленных в качестве правил игры
Визуализация личных данных, дополненная историей получения бейджей в профиле игрока	"Клиповое мышление"; стремление к социальной популярности

Табл. 3. Соответствие инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z: кейс Yota

На основании разбора данного кейса мы можем сделать следующие выводы об использованных элементах технологии геймификации. Без сомнения, гораздо проще вовлечь сотрудников в игру, когда она основана на базе уже существующего популярного культурного продукта ("Звездные войны" в данном случае), так как игроки в большинстве своем уже знакомы с закономерностями вселенной игры, некоторые даже являются поклонниками тех или иных популярных продуктов индустрии развлечений, будь то книги, фильмы, сериалы и т. п. С другой стороны, определенная тематика, если она не уникальна для определенной организации, вскоре исчерпает себя. Поэтому введение темы благоприятно, если игра проходит в форме не долгосрочной акции.

Постановка общей амбициозной цели (одержать победу над Темной стороной) тоже плюс относительно предпочтений Поколения Z, если она разбита на небольшие быстро осуществимые задачи, как в случае рассматриваемого кейса.

Шкала прогресса и возможность переходить на новые уровни в зависимости от количества выполненных задач не дополняются наличием турнирной таблицы. Вся игра рассчитана на совместную работу как сотрудников конкретного отдела, так и отделов компании в целом. С одной стороны, такая система противоречит индивидуализму "зетов", с другой - это может нивелироваться наличием индивидуальной полосы прогресса и возможностью выполнять дополнительные задачи для ее увеличения.

"Зеты" нуждаются в постоянной обратной связи, откликом на их действия, поэтому внедрение игрового персонажа, который бы осуществлял такую деятельность, является эффективным ходом.

Рассмотрим следующий кейс.

Организация: DirecTV - компания прямого телерадиовещания в США.

Проблема: после того, как очередной IT-проект провалился во второй раз менее, чем за год, нужно было что-то делать Brousell, L. How DirecTV Used Gamification to Overcome the Fear of Failure [Электронный ресурс] / Lauren Brousell // CIO.com URL: https://www.cio.com/article/2872110/gamification/how-directv-used-gamification-to-overcome-the-fear-of-failure.html. Руководителям компании нужно было поднять дух 1000 сотрудников IT-департамента и убедиться, что ошибки не будут повторяться. В частности, проблема состояла в том, что персонал начал бояться совершить ошибку, и эффективность рабочей деятельности снизилась.

Цель: повысить эффективность рабочей деятельности.

Задачи: внедрить новую программу мотивации; использовать видео-уроки как способ ухода от страха совершить ошибку; сократить количество совершаемых ошибок.

Целевая группа общественности: сотрудники IT-департамента.

Практические действия: внедрение геймифицированной системы. В ходе игры участники зарабатывают очки и получают бейджи за просмотр и создание видео, участие в викторинах, комментарии и репосты. Все это используется в качестве своеобразных задач. Введен общий рейтинг сотрудников на основании количества заработанных очков. В конце каждого квартала лучшие игроки в рейтинге получают материальный трофей от компании (например, Ipad);

Внедрение системы выдвижения идей. За каждую идею сотрудники могут голосовать. Согласно складывающемуся в ходе голосования рейтингу лучшие идеи реализовываются компанией.

Внедрение системы обучения через игру посредством видеороликов.

Результаты и эффективность: сотрудниками было создано более 100 видеороликов. Количество сотрудников, использующих обучающую платформу, возросло втрое. Количество ошибок сократилось на 30%.

Перейдем к рассмотрению соответствия используемых в данном случае инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z (Табл. 4).

Инструмент геймифицированной системы	Характеристика Поколения Z
Система задач	Многозадачность; возможность выполнять быстро и реально осуществимые задачи
Бейджи как способ оценки достижений	Желание получить одобрение; стремление к социальной популярности
Баллы как критерий формирования турнирной таблицы	Стремление к социальной популярности
Турнирная таблица	Стремление к социальной популярности
Фиксированные материальные трофеи	-
Шкала прогресса, представленная в игровом формате	Отсутствие скуки как комфортное состояние; игровое восприятие объективной реальности
Система игровых оповещений	Стремление к причастности
Блок с информацией об игре и правилами игры	Улучшенное восприятие рамок контроля, установленных в качестве правил игры
Визуализация личных данных, дополненная историей получения бейджей в профиле игрока	"Клиповое мышление"; стремление к социальной популярности

Табл. 4. Соответствие инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z: кейс DirecTV

На основании разбора данного кейса мы можем сделать следующие выводы об использованных элементах технологии геймификации. Работа с видео естественна для представителей Поколения Z. Согласно многочисленным исследованиям, результаты которых были приведены в первой главе, "зеты" в силу "клиповости" мышления предпочитают получать новую информацию именно посредством видеоряда. Значительную роль также играет смысловая связка "сделал ошибку - посмотрел на YouTube видео о том, как ее исправить" с контекстом внедрения геймифицированной системы в данной компании, так как их целью изначально стояло избавление сотрудников от страха совершения ошибки. В свою очередь, использование видеороликов в качестве инструмента обучения позволяет погрузить "зетов" в привычную, комфортную для них среду. Таким образом, процесс обучения проходит быстрее и с большей эффективностью.

Комментарии и репосты как игровые задачи также являются знакомой и привычной для "зетов" формой взаимодействия с окружающими людьми. Кроме того, такой способ "оценки" трудовой деятельности коллег, как и в случае с открытым голосованием, удовлетворяет желание быть причастными, потребности в выражении точки зрения и мгновенного получения обратной связи в качестве признания этой точки зрения.

Также в данном случае, как и в рассмотренных ранее, используются бейджи как быстрая награда за выполненные задачи, и турнирная таблица в качестве стимулятора соревновательного элемента.

Фиксированные материальные трофеи - не лучшая награда для "зетов", так как они, во-первых, отличаются незаинтересованностью в материальных призах и, во-вторых, отсутствие выбора отрицательно влияет на восприятие представителями Поколения Z.

В данном случае фиджитальность выражается посредством выдачи реальных трофеев за виртуальные баллы.

Перейдем к рассмотрению последнего примера.

Организация: exeDrive - онлайн-сервис, заменяющий штатных маркетологов и внешних консультантов.

Проблема: команда компании работает удаленно Воликова, Ю. Технологии, геймификация и закон стаи. Как развивать стартап с удалённой командой [Электронный ресурс] / Ю. Воликова // Cossa.ru URL: https://www.cossa.ru/trends/196280/. Очные встречи между сотрудниками - редкость, но при этом нужно поддерживать связь и комфортную атмосферу в коллективе.

Цель: внедрение новой программы мотивации для повышения эффективности и качества работы персонала.

Задачи: вовлечение сотрудников и стимулирование поддержки коллег.

Целевая группа общественности: сотрудники компании.

Практические действия: геймификация еженедельных собраний. В конце каждой встречи, на которой персонал обменивается полученными результатами работы и решает сложные вопросы, каждый сотрудник может оценить своего коллегу. У каждого есть банк из 10 баллов, которые он может разделить между коллегами по собственному усмотрению, основываясь на определенных, заранее предоставленных компанией параметрах (они отражают суть корпоративной культуры). По итогам недели сотрудник, набравший больше всех баллов, получает нематериальный трофей (пряник недели). Каждые два месяца сотрудник, набравший максимальное количество баллов, получает денежный бонус в зависимости от суммы баллов (1 балл - 100 руб.).

Результаты и эффективность: команда увеличилась в 4 раза, за три месяца получили около 1000 потенциальных клиентов, пятикратно повысилась выручка по сравнению с предыдущим годом.

Рассмотрим соответствия используемых в данном случае инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z (Табл. 5).

Инструмент геймифицированной системы	Характеристика Поколения Z
Оценка трудовой эффективности коллег как игровая задача	Стремление к причастности; стремление к социальной популярности; игровое восприятие объективной реальности
Баллы как критерий формирования турнирной таблицы	Стремление к социальной популярности
Турнирная таблица	Стремление к социальной популярности
Фиксированные материальные трофеи	-

Табл. 5. Соответствие инструментов геймифицированной системы характеристикам Поколения Z: кейс exeDrive

На основании разбора данного кейса мы можем сделать следующие выводы об использованных элементах технологии геймификации. В рассматриваемом случае геймификация применяется только в офлайн среде, но при условии, что все сотрудники данной компании работают удаленно (в виртуальной среде) все же можно говорить о своего рода общей фиджитальности такой системы.

При рассмотрении предыдущих кейсов мы уже говорили о сущности воздействия и удовлетворения определенных потребностей "зетов" при помощи таких игровых инструментов, как оценка коллег, о получении обратной связи и учете мнений в игровой форме. Те же инструменты в офлайн среде приобретают новые опции лишь за счет непосредственного личного контакта между игроками. В таком случае можно говорить об особенностях межличностного взаимодействия, как факторах, влияющих на поведение игроков и общее восприятие игры.

По мнению автора данного исследования, существенным минусом такой системы касательно Поколения Z является денежное вознаграждение в качестве трофея. Такие опасения обоснованы в первую очередь размышлениями на эту тему Гейба Зикерманна, приведенные в первой главе настоящего исследования, а также тем фактом, что "зеты" менее заинтересованы в материальном вознаграждении.

Чтобы подытожить все вышесказанное, рассмотрим таблицы традиционных и нетрадиционных инструментов геймификации и отображение их использования рассмотренными ранее компаниями.

В качестве критериев выступают инструменты геймифицированной системы, соответствующие характеристикам Поколения Z.

Под традиционными инструментами геймификации мы будем подразумевать те инструменты, которые обыкновенно выделяют исследователи и эксперты в сфере геймификации. Нетрадиционные инструменты геймификации - те инструменты, которые внедряются, изобретаются, используются организациями по собственному усмотрению. Кроме того, такие инструменты вне контекста по сути не являются игровыми механиками, но в контексте геймифицированной системы становятся таковыми.

Использование традиционных инструментов геймификации

Критерий	INTOUCH	NETpeak	Yota	DirecTV	exeDrive
Система уровней	+		+
Амбициозная цель			+
Система задач	+	+	+	+	+
Баллы как игровая валюта	+
Баллы как критерий формирования турнирной таблицы		+		+	+
Бейджи как способ оценки достижений		+		+
Шкала прогресса, представленная в игровом формате		+	+
Дополнительные соревнования как бонусные задачи, предполагающие начисление бонусных баллов	+
Возможность выбора и приобретения материальных и нематериальных трофеев	+
Турнирная таблица		+		+	+
Конкурс идей с возможностью голосования и вручением трофея победителю	+			+

Как мы можем отметить, рассмотрев представленную таблицу, в качестве наиболее часто использующихся компаниями инструментов геймификации выступают система задач, баллы как критерий формирования турнирной таблицы и, собственно, сама турнирная таблица. Важно подчеркнуть, что система задач - базовая технология, опираясь на которую, по сути, выстраиваются все остальные. Некоторые организации также использовали фиксированные материальные трофеи - инструмент, который не соответствует характеристикам Поколения Z.

Использование нетрадиционных инструментов геймификации

Критерий	INTOUCH	NETpeak	Yota	DirecTV	exeDrive
Обучение новым навыкам через игру	+			+
Визуализация личных данных в игре	+	+
Система игровых оповещений		+
Блок с информацией об игре и правила игры		+
История игровых достижений		+
Видеоролик как игровая задача				+
Викторины, комментарии и репосты как игровые задачи				+
Оценка трудовой эффективности коллег как игровая задача					+
Возможность получения бонусного прогресса			+
Общий чат для участников игры			+
Персонаж игры как источник обратной связи			+
Фиджитал	+	+		+

Здесь важно отметить, что некоторые инструменты, несмотря на свою "нетрадиционность", используются несколькими компаниями. Разумеется, каждая вкладывает в их эксплуатацию приспособленные к нуждам конкретной кампании месседжи, встраивает в рамки собственной корпоративной культуры.

2.3 Рекомендации по использованию геймификации как инструмента внутрикорпоративной коммуникации

На основании проведенного исследования посредством опроса и кейс-стади автором были разработаны следующие рекомендации по внедрению технологий геймификации как инструмента внутрикорпоративной коммуникации.

Во-первых, не подлежит сомнению, что рабочие обязанности и уровень ответственности разнится для каждого отдела организации. Чем шире полномочия и выше статус сотрудника, тем большая отдача от него требуется. Если система задач представляет собой лишь немногочисленную совокупность стандартных рабочих опций, не исключено, что это будет воспринято негативно. То есть в случае с геймификацией трудового процесса нескольких отделов одновременно система задач и поощрений должны быть разработаны таким образом, чтобы охватить весь спектр профессиональных потребностей персонала. Вместе с тем, "зеты" представляют собой не всю совокупность сотрудников организации, а только сегмент. Иначе говоря, инновации в виде технологии геймификации, направленные на удовлетворение потребностей конкретно этого сегмента, должны вводиться с предельной осторожностью. То, что однозначно придется по вкусу представителю Поколения Z, может не понравиться миллениалу (представителю поколения, предшествующего "зетам"), человеку с другим образом мышления, другими навыками, другим подходом к выполнению своих профессиональных обязанностей. Поэтому важно соблюсти баланс, то есть в общей системе геймификации использовать различные техники, способные к вовлечению разных типов сотрудников. В компаниях, уже использующих геймификацию как инструмент коммуникации, в целом, такой порядок сохранялся и ранее, но сегодня, когда представители Поколения Z становятся новыми сотрудниками и частью рабочего коллектива, есть смысл в модификации существующей системы и внедрении новых техник, инструментов, которые будут способны вовлечь и мотивировать "зетов".

Во-вторых, стоит помнить о том, что представители Поколения Z выросли в мире, который очень быстро меняется. Другими словами, они привыкли к тому, что сегодняшний тренд завтра может легко смениться на новый. Следовательно, они заранее ожидают подобных перемен, быстро адаптируются и подхватывают новые веяния. Без подобных обновлений "зеты" начинают скучать, а скука, как мы выяснили в первой главе, - некомфортное состояние для представителей Поколения Z. Чтобы этого избежать, можно дополнять эксплуатацию традиционных инструментов геймификации определенным количеством нетрадиционных. Иначе говоря, традиционные инстументы - база, на которой строится геймифицированная система. Если геймификация трудового процесса в организации - долгосрочный проект, то эта база будет использоваться все время, а нетрадиционные инструменты могут стать теми дополнительными опциями, которые будут вводиться постепенно и освежать интерес к игре. Нельзя упускать из виду, что новизна будет одним из преимуществ игры. Именно поэтому массовые игры, нацеленные на постоянную группу участников, не могут быть стабильно эффективными в долгосрочном периоде: интерес и вовлеченность падают, как только игра становится чем-то обыденным, а не новым. Здесь важную роль играет пример компании Yota с игрой по мотивам Звездных Войн, рассмотренный в предыдущем параграфе. Игра в этом случае длилась 2 месяца и была воспринята персоналом настолько хорошо, что после ее окончания сотрудники начали самостоятельно предлагать проведение новых игр с новой тематикой. Интерес к тематическим играм с более высокой продолжительностью теряется быстрее. Стоит пояснить, что это касается только тех тем, которые были позаимствованы из готовых культурных продуктов, например, таких, как вселенная Звездных войн. Кроме того, исходя из результатов проведенного опроса, можно заключить, что чаще всего интерес "зетов" к одной игре поддерживается всего 1-2 месяца. Таким образом, проведение серии тематических игр с продолжительностью каждой не превышающей 2-3 месяцев будет эффективнее, чем внедрение долгосрочного тематического проекта, который вскоре перестанет поддерживать интерес и вовлеченность персонала на должном уровне. Альтернативой может стать введение масштабного проекта при условии тщательного формирования сюжета и тематики, которые будут касаться конкретной организации, встраиваться в ее корпоративную культуру, подкреплять ее, развиваться вместе с ней.

В-третьих, геймификация - технология, направленная на вовлечение и развлечение, она не должна становиться инструментом тотального контроля за трудовым процессом. Стоит оговорить, что в данном случае можно подразумевать два вида контроля: со стороны начальника и со стороны сотрудника. Рассматривая первый вариант, можно сказать, что строгий контроль рабочей деятельности для "зетов" один из стрессовых факторов, который не позволяет им работать в полную силу. Это не значит, что их не нужно контролировать вовсе, можно просто скорректировать сам подход. Например, следить за состоянием прогресса через игровую статистику и обязательно давать обратную связь. Для представителей Поколения Z особо важен контакт с начальником, в ходе которого они могут получить как похвалу за успехи, так и конструктивную критику, позволяющую им совершенствоваться. При рассмотрении второго варианта, отметим, что об этом писал еще Зикерманн Зикерманн, Г. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов / Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер; пер. с англ. Иделии Айзятуловой. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - С. 91.: "Потребность в контроле - одна из базовых человеческих нужд. По данным Всемирной организации здравоохранения, именно недостаток возможности контроля является одним из сильнейших стрессовых факторов работающего человека". В случае с "зетами" роль такого контроля играет подробное разъяснение поставленных задач или установленных правил игры. Особую важность для них представляет понимание с какой целью ставится задача, какую роль она играет в развитии организации, какую пользу принесет. Элемент игры позволяет рядовым сотрудниками контролировать свои рутинные обязанности, в процессе появляются чувства совершенствования, прогресса, удовлетворения и возникает желание продолжать игру.

...