Б.Сиверс говорил о том, то для того, чтобы открыть понимание и способность мобилизовать непсихотические части со стороны обладателей ролей, которые оказывают решающее влияние на судьбу и будущее организации, требуется признание руководством психотической динамики. (Sievers, 2006)

О.Кернберг пишет о том, что существуют корректирующие силы, которые могут быть активированы в случаях регрессии в организациях. Задача этих сил - сохранить возможность лидеру анализировать основные задачи организации и их ограничения, взаимосвязь между событиями в окружении, миссию и возможности организации, а также контроль и защиту организационных границ, тогда у него также есть возможность анализировать внутренние ограничения и конфликты организации и разрешить их. Также О.Кернберг считает, что групповой регрессии препятствует использование некоторых основных принципов организационного менеджмента, а именно укрепление функциональных каналов управления, развитие формальных каналов коммуникации и акцент на способах рассмотрения и удовлетворения жалоб. Таким образом, могут быть организованы структурированные способы решения организационных конфликтов и проблем, защищающие от параноидных тенденций и противодействующие слухам, организационной деморализации и ощущению диффузии принятия решения. (Кернберг, 1998)

М.Кетс де Врис и Миллер фокусируются на лидере организации и топ-менеджменте, предлагая варианты интервенций, направленные на индивидуальную работу с ними, на замену ключевого лидера или на создание ситуации, которая спровоцирует драматические изменения, которые неизбежно приведут к первому или второму сценарию (Kets De Vries et al., 1984; Kets De Vries et al., 1988). А.Керстен конфронтирует с этой точкой зрения, утверждая, что при таком подходе делается чрезмерный фокус на лидера, а не на структуру организации саму по себе (Kersten, 2001). В этом случае, по ее мнению, игнорируется подавляющее влияние самой организации, которая институционализировала культуру и защиты и оказывает влияние на всех своих участников. Керстен считает, что в данном случае даже такое радикальное решение, как замена лидера, не поможет справиться с проблемой.

Л.Хиршхорн заметил, что именно тогда, когда требуется повышенная коллаборация между функциями и уровнями в организации для проведения изменений, повышенная тревога, стимулируемая этими изменениями, усиливает стереотипное восприятие реальности. Тогда лидеры колеблются между двумя крайностями - видением своих последователей, как уступчивых, лишенных инициативы, а, с другой стороны, преувеличением их способностей спасти компанию. Последователи в этом случае видят своих лидеров как знающих, но не говорящих, спрашивающих, но не слушающих. Вместе они пытаются работать над существующими проблемами, однако не способны выработать новый стиль взаимодействия, который удовлетворял бы обе стороны. Лидеры занимают позицию либо чрезмерного контроля, либо устранения мешающих препятствий, вместо того, чтобы искать «золотую середину» во взаимодействии. По мнению Л.Хиршхорна, в этих обстоятельствах важно создать переходные пространства, свободные от существующих правил ведения бизнеса в организации. Они помогут обнаружить внутреннюю борьбу, лежащую за слоганом о том, что организации должна быть более конкурентоспособной. Величие предстоящих изменений должно быть связано с небольшими, но важными изменениями в поведении, которые помогут начать процесс обучения - сначала обнаружить некоторые из внутренних противоречий, а затем подлинно сотрудничать в их разрешении. (Hirschhorn, 1989)

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КЕЙСА БАНКА Х

2.1 Описание кейса

Компания на текущий момент

Банк Х - крупный российский частный банк с иностранным капиталом. Около 10 тысяч сотрудников, более 300 отделений по всей России. Банк имеет высокий рейтинг среди российских банков и входит в число 11 системообразующих банков в России. Ключевыми направлениями деятельности Банка Х являются -обслуживание корпоративных и розничных клиентов, инвестиционно-банковские услуги, а также услуги для состоятельных клиентов.

Банк Х имеет высокие кредитные рейтинги национальных и международных агентств. Входит в ТОП-3 надежных российских банков по версии журнала Forbes в 2019 году, лауреат нескольких премий в 2018-2019 гг.

История компании

1993 - основан небольшой банк с организационно-правовой формой АОЗТ (впоследствии ТОО и ЗАО),

1998 - банк приобретен и переименован в Банк Х крупной финансово-промышленной группой Y, контролирующей на тот момент крупнейшие частные финансово-кредитные институты в России (обозначим их как Банк 1 и Банк 2) и имеющей в управлении и собственности пакеты акций более 30 крупных российских промышленных предприятий, приватизация которых происходила в 90-е годы. Банк 1 активно участвовал в залоговых аукционах, осуществляя для холдинга покупку промышленных активов. Также Банк 1 участвовал в спекуляциях на рынке ГКО в 1995 году, и в результате кризиса 1998 года у него образовалась задолженность около 1,7 млрд долларов. Банк 1 был объявлен банкротом, а реструктуризация его задолженности продолжалась до 2000 года.

2000 - Банк Х присоединил к себе Банк 1, лицензия Банка 1 была аннулирована, а в Совет директоров Банка Х вошел председатель правления Банка 1 (Михаил). Сохранившиеся после реструктуризации задолженности перед кредиторами активы и пассивы Банка 1 перешли в Банк Х.

2002 - консолидация Банка Х и Банка 2 аналогичном образом, как с Банком 1 (банкротство и присоединение).

2003 - Банк Х приобретает банковскую группу 3, состоящую из 6 взаимосвязанных банков с обширной филиальной сетью по России, покрывающей 6 территориальных частей РФ. Спустя год после покупки начался процесс присоединения этих банков к Банку Х путем перевода их бизнеса на баланс Банка Х, который завершился летом 2005 года. Банковская группа 3 изначально была сформирована из дочерних предприятий другого крупного российского банка, который обанкротился в 1998 году и заслужил скандальную репутацию, не выплатив вкладчикам-физлицам бОльшую часть долгов.

2004 и 2005 - выпуски Банком Х собственных еврооблигаций и выход на международный рынок.

2006 - финансово-промышленная группа Y договаривается о сотрудничестве с иностранной банковской группой Z, которая владела Банком 4 в России с 1993 года, а также Банками 5 и 6 с 2004 и 2005 гг соответственно. Группа Z приобретает пакет акций в 10% и опцион на 30% акций Банка Х.

2008 - группа Z приобретает контрольный пакет акций Банка Х.

2011 - Банк Х покупает 100% акций Банков 5 и 6, происходит присоединение Банка 4 к Банку Х (включая все банкоматы и отделения) и ребрендинг Банка Х на символику группы Z.

2013 - председатель Правления Банка Х Владимир обвиняется в вымогательстве 1,5 млн долларов у руководителя крупного корпоративного клиента, сразу после этого его полномочия в качестве председателя Правления прекращены. На этом посту его заменил бывший вице-президент крупного российского государственного банка Дмитрий.

2015 - при помощи консалтинговой компании Дмитрий запускает в Банке Х крупный проект по внедрению новой культуры управления сотрудниками и процессами (Lean), который продолжался до 2018 года. Целью проекта было переломить существующую пост-советскую культуру взаимодействия, сделать ее более открытой, прогрессивной и динамичной. Отчасти это удалось, особенно в новых региональных подразделениях Банка Х, однако в целом внедрение было авторитарным и сопровождалось красивыми отчетами и проведением мероприятий «ради галочки». Большинство руководителей называют себя Lean руководителями, однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что сохранилась прежняя структура взаимодействия и процессы, но в новом оформлении.

2018 -Дмитрий возвращается обратно в государственный банк и вместо него совет директоров назначает Илью, карьера которого связана с группой Z с 2001 года, а с Банком Х с 2012 года.

2019 - происходит присоединение Банка 5 к Банку Х.

Особенности организационной структуры компании и внутренних коммуникаций

Строение организационной структуры довольно многоуровневое, ранее в Банке Х было официальное деление на организационные вертикали - операционная вертикаль, вертикаль рисков, вертикаль корпоративного бизнеса, административная вертикаль и т.п. Коммуникация внутри Банка в основном тоже происходила в рамках вертикалей, т.е. образовывались так называемые «silo» по направлениям работы. Сейчас руководство старается отойти от такого разделения, однако это не очень удается. Также ряд функций на уровне Банка децентрализован, и каждая вертикаль имеет своих проектных менеджеров, своих административных работников (аналог секретарей), своих агентов по развитию Lean и т.д. Отчасти такое выделение обосновывается сложностью административных процессов, для выполнения которых не знакомому с ними сотруднику нужно потратить много времени, чтобы разобраться в нюансах, отчасти нежеланием стоять в общей очереди задач, лучшим пониманием деталей работы конкретной вертикали. С другой стороны, такое распределение функций приводит к неэффективным процессам, когда в разных вертикалях могут вестись работы, дублирующие друг друга (например, сбор отчетности, разработки макросов или роботов и пр.).

Рабочая жизнь компании характеризуется обилием кросс-функциональных рабочих совещаний по текущим вопросам, в которых принимают участие сотрудники, имеющие прямое или косвенное отношение к обсуждаемой задаче. Общим наблюдением являются систематические опоздания участников на встречи - совещания идут стык-в-стык, а переговорные расположены на разных этажах здания. При этом в большинстве подразделений не принято регулярно встречаться всей своей командой, несмотря внедрение культуры Lean, которое происходило в Банке Х на протяжении нескольких лет до недавнего времени, и одним из фокусов была организация регулярных встреч в рамках рабочих коллективов. Общие встречи для сотрудников всего департамента также не приняты, а если проводятся, то их посещение не обязательное и часто игнорируется сотрудниками. С другой стороны, в головном офисе Банка Х постоянно (от одного до нескольких раз в неделю) проводятся различные мероприятия для сотрудников в рамках «Программы благополучия сотрудников». Сюда входят как различные образовательные мероприятия (Agile Club, клуб ораторского мастерства, презентации партнеров Банка, лидерский клуб и т.д.), так и благотворительные ярмарки, распродажи театральных билетов, дегустации, демонстрации VR реальности и т.д. Сотрудникам предлагается участвовать в дополнительных активностях, таких как хор с перспективой выступления в консерватории, выезды на спортивные мероприятия или благотворительные визиты в подшефные учреждения.

При этом можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда бывает сложно добиться базовых вещей, таких как дополнительная розетка на рабочем месте. В целом, довольно типична ситуация, когда с относительной легкостью тратятся деньги на «громкие» проекты, но с большим трудом решаются вопросы повседневных нужд, при этом затраты и потенциальный эффект от проекта зачастую не соотносятся друг с другом.

В 2019 году руководство озаботилось рядом внутренних проблем Банка, и в том числе проблемой большого количества совещаний. По каждой проблеме была создана своя инициативная группа, которая должна была предложить решения данной проблемы. В частности, по проблеме совещаний в группу вошли операционный директор, главный бухгалтер и финансовый директор, а также несколько сотрудников более низкого ранга. В итоге были выработаны правила проведения совещаний:

· Продолжительность не более 45 минут (чтобы минимизировать опоздания на следующую встречу),

· Пятница - день, свободный от встреч,

· В описании должны быть объяснены цели встречи,

· Необходимые материалы должны быть направлены заранее до встречи,

· Участники встречи должны принимать или отклонять приглашение на встречу, чтобы организатор понимал, кто сможет присутствовать.

Правила были донесены до сотрудников, а также сами руководители-участники инициативной группы стали своим примером показывать применение этих правил, тем не менее даже им сложно их соблюдать, и они позволяют себе отклонения. Похожим образом веду себя и остальные сотрудники Банка Х - правил стараются придерживаться, но не считают это обязательным и при необходимости не соблюдают их, даже при назначении встреч руководителям из инициативной группы.

Все руководители, от уровня директора департамента и выше, имеют секретарей, через которых происходит назначение встреч. Исключениями являются несколько руководителей, присоединившихся к Банку Х около года назад и принципиально отказавшихся от помощи секретарей. Несмотря на то, что сотрудники в основном сидят в открытых помещениях, для руководителей предусмотрены отдельные кабинеты, которые расположены таким образом, что они не могут видеть своих сотрудников за работой, если только не придут сами в их рабочие зоны. Кабинеты членов Правления расположены на отдельном этаже, который визуально отличается дубовой отделкой, просторными пространствами и кожаной мебелью в зонах ожидания. Председатель Правления и несколько представителей головной европейской компании находятся на отдельном («президентском») этаже в самой верхней части здания, куда попасть можно только через пост охраны и далее через места расположения секретарей. Для членов Правления также предусмотрена отдельная столовая на том же этаже. Общая столовая для всех остальных сотрудников Банка расположена на минус первом этаже, в цокольном помещении.

В 2019 году в Банке Х официально было озвучено 24 фокуса на год. На протяжении года у этих фокусов постоянно менялся приоритет. В зависимости от типа встреч или комитетов, главными выбирались некоторые из этих фокусов. Правление на своих ежемесячных Lean собраниях также определило для себя 5 направлений, которые оно будет курировать посредством личного участия или отслеживания того, что делается в рамках них, однако последовательное отслеживание этих направлений на встречах не наблюдалось. В какой-то момент был поднят вопрос о том, насколько Правление видит для себя смысл в этих ежемесячных Lean встречах и не нужно ли их упразднить, однако было принято решение их сохранить, немного видоизменив их формат, так как это была единственная возможность неформальной встречи по работе, где можно было обсуждать волнующие Правление вопросы.

Кроме этого, Правление встречается на регулярных комитетах Правления, куда по очереди разные подразделения Банка выносят свои темы, в основном для того, чтобы отчитаться о задачах, которыми они занимаются, как по поручению Правления, так и по собственной инициативе. Для подразделений это возможность оставаться на виду и информировать Правление об успехах в своей деятельности, подчеркивая свою значимость. Такие встречи обычно проводятся в большом просторном кабинете на «президентском» этаже, за большим дубовым столом с кожаными креслами, где каждое место оборудовано планшетом для просмотра презентаций, а сам кабинет - большим экраном для проектора. Выступающий рассказывает презентацию, сидя за столом с остальными участниками, при этом участники смотрят в свои планшеты, поэтому ощутить их реакцию или наличие заинтересованности в вопросе крайне сложно. Председатель Правления обычно сидит во главе стола, и вопросы по ходу презентации в основном задает он, выступающему или другим участникам. Он же дает поручения или задания, о которых необходимо будет отчитаться в установленный срок. Протокол собрания фиксирует секретарь, после собрания этот протокол направляется участникам, чтобы они сами правильно сформулировали выданные им поручения и указали срок, если он не был прямо обозначен. Секретарь также напоминает ответственным лицам, когда приближается срок отчитаться о выданных поручениях. Для участия в подобном комитете необходимо заранее бронировать свое участие у секретаря. Несмотря на то, что такие комитеты имеют четкую повестку, расписанную по времени, чаще всего они сильно затягиваются и заканчиваются после окончания рабочего дня, а участники, выступающие последними, дожидаются сигнала от секретаря, чтобы присоединиться ко встрече, так как неизменными участниками остаются только члены Правления, а остальные участники сменяют друг друга в зависимости от темы.

Повышенный контроль и желание вникать в детали встречается на всех уровнях руководства, при этом зачастую контроль не достигает своей цели, когда красочные и яркие впечатления отвлекают от главного вопроса. Например, VR очки с виртуальным туром по строящемуся новому офису переключают с вопроса о бюджете строительства и сроках, или торжественное закрытие проекта с тортом и красивым оформлением флипчартов создадут впечатление успешности этого проекта, отвлекая внимание от количественных показателей. Другой пример контроля - руководитель административного департамента может собственноручно выбирать ассортимент для вендинговых аппаратов для офиса на встрече с руководителями управлений, находящимися у нее в подчинении.

Сотрудники не склонны признавать свои ошибки, если такие случаются, руководства в целом побаиваются и не высказывают открыто свою точку зрения. В некоторых департаментах сохранился обычай называть руководителей по имени-отчеству (это касается тех подразделений, где и руководители, и сотрудники работают много лет), несмотря на то, что в большей части Банка Х уже перешли на европейский манер называния по имени. Очень чувствуется, как руководители опекают и защищают сотрудников из своих управлений и не любят «выносить сор из избы». В связи с этим к визитам руководителей, особенно во время их командировок в регионы, тщательно готовятся. То же касается и делегаций из других компаний. Довольно типичны «потемкинские деревни», когда сотрудников мобилизуют, чтобы показать визитерам, что все хорошо. На входном тренинге для новых сотрудников рассказывается про ценности компании, однако при их трансляции не создается ощущения принятия их сотрудниками, как своих собственных, и это больше напоминает лозунги.

Ошибки не признаются не только на индивидуальном уровне, но и на групповом уровне в рамках задач организации. В частности, при работе с жалобами клиентов сотрудники уполномоченных на эту работу подразделений не готовы признавать неправоту Банка, вставая при каждой возможности на защиту существующих банковских процессов, даже если они неудобны для клиента, и обвиняя клиента в недостаточной внимательности, либо в незнании законов, правил и процедур.

Банк следит за изменениями рынка и стремится развиваться, в частности, появилось подразделение, отвечающее за тестирование и внедрение инноваций, внедряется культура обратной связи и создаются Agile команды. Однако везде наблюдаются «пробуксовка» этих инициатив. Например, на уровне банка проводился опрос по обратной связи между всеми подразделениями, который предполагал возможность обсудить эту обратную связь между подразделениями. Тем не менее, последующие встречи для обсуждения проходили с большим трудом - сотрудники либо отрицали критику другого подразделения, либо начинали защищаться, либо избегали таких встреч, поэтому извлечь конструктивную информацию для дальнейшего развития подразделения на основе полученной обратной связи не представлялось возможным. Другой пример, в рамках тестирования инновационных решений вкладываются большие средства в закупку тестовых образцов или пилотирование digital решений в некоторых отделениях. Однако, отделение может быть позднее закрыто в силу не связанных с пилотом причин, либо инновационное решение так и не доведено до внедрения, что свидетельствует о непоследовательности принимаемых решений. Хотя в Банке Х внедрено несколько инновационных решений, таких как электронно-цифровая подпись, их внедрение не доведено до повсеместного использования и является скорее исключением, чем правилом.

Оценка эффективности работы сотрудников головного офиса в ежеквартальных отчетах и выплата ежеквартальных премий не имеет прямой связи с достижениями сотрудников в работе. Хотя наиболее активных и деятельных сотрудников поощряют и продвигают по карьерной лестнице, а также мотивируют с помощью специальных программ, таких как Академия лидеров и Школа талантов, в Банке существует подход, что лишать сотрудников премии можно только в случае вопиющих невыполнений задач или когда планируется увольнение данного сотрудника. Например, оценка результативности более 20% сотрудников из одного подразделения менее, чем на 100%, в равной степени как и перевыполнение задач более чем 20% сотрудников вызывает вопросы со стороны HR и разбирательства с руководителем подразделения. Это влечет достаточно формальное отношение руководителя к оценке результатов сотрудников за квартал, когда он стремится уместить всех в указанные рамки. Кроме того, размер премии фактически не зависит от полученной оценки, если она попадает в указанный диапазон, и составляет сумму, фиксированную в процентном отношении к зарплате сотрудника вне зависимости от должности и полученных результатов.

Внутренние банковские процессы чрезвычайно запутанны и сложны, инструкции в большинстве своем представляют многостраничные документы, ответственность размыта между различными подразделениями и группами сотрудников. Как правило, любое принятие риска, даже незначительного, связано с большим количеством внутренних согласований. Аналогично, внедрение любых изменений встречает много препятствий на своем пути. Например, даже небольшое изменение организационной структуры, такое как создание или упразднение отдела, занимает около 4-6 месяцев, более сложные изменения требуют от 8 месяцев до года.

Одним из примеров является процесс оформления договорных отношений с провайдером консалтинговых услуг, который организован таким образом, что оплата по договору практически всегда происходит с большой задержкой. При этом, по ходу согласований и урегулирований открытых вопросов с контрагентом происходит большое количество проверок и внутренних согласований, однако они не страхуют банк от потенциальных рисков, а, напротив, усиливают их, так как в результате задержек часть документов приходится оформлять задним числом, а, значит, лишать банк возможности повлиять на качество услуг, оказываемых провайдером. Кроме этого, подобный стиль ведения дел создал банку определенную репутацию среди контрагентов-провайдеров услуг, и влечет за собой соответствующее отношение, когда среди имеющихся предложений о сотрудничестве контрагент может отдать приоритет другому заказчику, выполняющему свои обязательства своевременно и с меньшей бумажной волокитой.

Банк легко увлекается новыми веяниями, кидается в новые направления, запускает проекты, но не всегда доводит их до результата (или до того результата, который заявлялся при запуске). Как говорят некоторые сотрудники, «наш банк легко «очаровывается», и также легко «разочаровывается». Есть несколько примеров внедрения многомиллионных ИТ-систем, нацеленных на то, чтобы облегчить работу ряда подразделений и упростить процессы, которые в итоге не были доведены до конца, а проекты были закрыты.

Отчасти в силу исторических факторов, таких как объединение с другими банками, отчасти в силу отсутствия стратегии по упрощению ИТ-ландшафта и последовательного воплощения ее в жизнь, внутренняя ИТ-структура Банка остается сложной, фрагментарной и плохо синхронизированной для разных продуктов и направлений деятельности. Из-за этого в Банке большое количество ручных процессов, в рамках которых сотрудники вручную проверяют и рассчитывают данные по клиентам, ведут большое количество дополнительных эксель-файлов, ведут переписку с другими подразделениями по электронной почте, заполняют ручную отчетность и т.п.

Провозглашаемое предназначение группы, в которую входит Банк Х - «Создавать устойчивое будущее вместе с нашими клиентами, предлагая инновационные и социально ответственные финансовые решения». Банк действительно на уровне заявлений декларирует важность внимательного отношения к клиентам, всех сотрудников банка запланировано провести через серию тренингов под названием «Путь к сердцу клиента», однако пока это не приводит к повышению лояльности клиентов, замеряемой с помощью индекса NPS. Напротив, спустя несколько месяцев после старта программы обучения и мощной внутренней коммуникационной кампании, индекс снизился еще на несколько пунктов. Внутренний проект по исследованию голоса клиента встретил много сопротивления, и даже после завершения и признания существующих проблем, не привел к радикальным изменениям во взаимодействии с клиентом. В своей обратной связи клиенты жалуются на неправомерные списания, долгие выяснения и возвраты средств, непонятную коммуникацию, недостаточное информирование, нежелание Банка брать ответственность за свои ошибки. Кроме этого, нередки некорректные консультации в отделениях, нежелание вникать в проблему клиента, формальный ответ. Однако, несмотря на низкоконкурентные банковские продукты, не всегда качественный сервис и нестабильно работающее мобильное приложение, новые клиенты выбирают Банк Х за его устойчивость в соответствии с рейтингами и силу европейского бренда.

Также руководство Банка предпринимает усилия для оптимизации затрат и приглашает консультантов для форсирования изменений. С помощью консультантов ставятся цели руководителям по оптимизации стоимости сотрудников (либо за счет сокращения, либо за счет снижения затрат на зарплатный фонд). В связи с этим, сотрудники линейных подразделений, в первую очередь операционных, находятся в постоянной тревоге за то, чтобы быть сокращенными.

Что касается новых сотрудников, приходящих из других, зачастую более эффективных и инновационных банков, они сперва горят энтузиазмом быстро изменить существующие неоптимальные процессы, однако со временем убеждаются в низкой результативности своих попыток. Это вынуждает их подстраиваться под динамику организации и существующие негласные правила игры. Тем не менее, в Банке есть несколько более эффективных «островков», команд, которые достигают своей результативности, несколько обособляясь от остальных подразделений и действуя независимо. Это приводит к тому, что страдает коммуникация между подразделениями.

Подразделения по работе с жалобами клиентов разделены между двумя разными дирекциями и зачастую конфликтуют между собой. Тот отдел, который занимается непосредственно ответом на обращения клиентов, выполняет свою работу формально, видя свою функцию в том, чтобы максимально перенести ответственность за ситуацию, сложившуюся у клиента, на самого клиента (не прочитал условия, неправильно выполнил операцию и т.д.).

2.2 Обсуждение результатов

Рассмотрим, что происходит в Банке Х с точки зрения групповой динамики и защитных механизмов. Сначала давайте разберемся в природе тревоги, с которой сталкиваются сотрудники Банка Х.

Как описывалось ранее в теоретической части, специфика финансовой организации заключается в том, что природа самой первичной задачи, заключающейся в помощи клиентам эффективно управлять финансовыми потоками, вызывает не только естественную тревогу, связанную с ее выполнением, но и сопряжена с сознательными и бессознательными тревогами клиентов, которыми «нагружается» понятие денег.

При взаимодействии с банком клиент либо передает свои денежные средства банку на хранение и управление, возлагая таким образом определенные надежды и ожидания, связанные с безопасностью своих денежных средств, и, как следствие, с собственным благополучием, на банковских сотрудников, либо получает от банка средства (например, в виде кредитов) для реализации своих желаний и фантазий, но при этом оказывается в зависимом положении от банка. На деле, в большинстве случаев клиент имеет множественные отношения с банком, пользуясь различными банковскими услугами и проецируя на банк различный эмоциональный опыт и тревогу. Как правило, ожидания клиента связаны с безопасностью, прозрачностью, быстротой, доверием и профессионализмом.

В случае, когда банк способен переработать и контейнировать тревогу своих сотрудников и тревогу клиентов, он возвращает клиенту чувство безопасности и доверия, которые клиент от него ожидает. В противном случае, если тревога переполняет организацию, и организация не способна ее эффективно перерабатывать, организация регрессирует до шизоидно-параноидной позиции и включает примитивные защитные механизмы.

В случае Банка Х имеет смысл обратиться к истории его формирования, чтобы понять, почему уровень тревоги превосходит возможности организации к его контейнированию. Мы видим, что Банк Х по сути появился в 1998 году, когда мелкий и малозначительный банк был приобретен крупным холдингом. Поскольку этот холдинг владел еще двумя крупными российскими банками, у которых в период кризиса 1998 года появились проблемы с ГКО и прочими финансовыми обязательствами, мы можем предположить, что Банк Х был создан с целью обезопасить финансовые активы холдинга от требований кредиторов Банков 1 и 2 и сохранить возможность обслуживания предприятий холдинга в собственном банке. Таким образом, первичная задача Банка Х, как проводника финансовых услуг, в данном случае была с самого начала подменена на иные задачи. С одной стороны, было крайне важно сохранять достойную репутацию Банка Х и обеспечивать безопасность финансовых потоков холдинга, с другой стороны, можно предположить, что Банку Х пришлось также решать ряд вопросов, связанных с финансовыми трудностями Банков 1 и 2.

Кроме этого, известно, что при слиянии Банка Х с Банком 1 и последующем банкротстве Банка 1 практически вся команда, включая топ-менеджеров и ключевых специалистов, перешла из Банка 1 в Банк Х, образовав таким образом преемственность и позволив как бы «перезапустить» банковский бизнес холдинга заново с новой, «чистой» от прежних ошибок историей.

Позднее Банк Х присоединил к себе банковскую группу, которая также пострадала в период кризиса 1998 года. Но, в отличие от Банков 1 и 2, которые были игроками в основном на рынке услуг юридическим лицам, банковская группа 3 наследовала бизнес другого банка, который работал с физическими лицами и в 90-е годы не вернул часть средств своим вкладчикам. Спустя год после приобретения банковской группы 3 Банк Х предложил всем вкладчикам банковской группы 3 перевести свои счета в Банк Х, весь бизнес банковской группы 3 переведен на баланс Банка Х, а лицензии банковской группы 3 аннулированы. Итак, спустя всего несколько лет после истории с Банками 1 и 2, Банк Х получает в свое владение еще один актив с историей недобросовестного поведения по отношению к вкладчикам. Важно отметить, что банковская группа 3 присоединилась вместе с большей частью сотрудников.

Примерно в этот же период Банк Х выходит на европейский международный рынок с выпуском собственных еврооблигаций. Это совпадает с периодом постепенного отхода Банка Х от «родительского» холдинга, он становится более универсальным и работает уже как самостоятельный финансовый институт. Кроме этого, в целом банковская система в России претерпевает изменения, формализуется и становится более структурированной и организованной, по аналогии с западными финансовыми системами.

В последующие 7 лет происходит постепенная продажа Банка Х крупной европейской банковской группе, по завершении которой происходит объединение всех российских активов группы под «зонтиком» Банка Х, слияние Банка Х с банком 4, который до этого представлял европейскую группу в России, и Банк Х полностью меняет свой бренд на бренд европейской группы. При этом сотрудники банка 4 переходят на работу в Банк Х, и в этот момент происходит слияние двух совершенно различных культур - российской банковской культуры с ее наследием 90-х годов и историей формирования на «диком» российском рынке, а также с присущей российским организациям авторитарностью и бюрократией, и европейской культуры корректного и довольно открытого взаимодействия с сотрудниками, а также более организованного и прозрачного ведения дел. Сотрудники из присоединившегося банка отмечают, что после объединения присущая банку 4 европейская культура была утеряна в ходе поглощения Банком Х.

Если подытожить историческую ретроспективу, то мы видим, что за первые 15 лет своего существования Банк Х пережил довольно бурные времена, в течение которых произошла полная смена парадигмы от обслуживающего банка для крупного российского промышленного холдинга до универсального рыночного банка, позиционирующего себя, как представителя европейской банковской группы. Это, безусловно, нашло отражение в групповой психодинамике организации и тревогах, с которыми приходится справляться сотрудникам.

Во-первых, многочисленные слияния с другими банками вызывали организационные изменения. По официальной информации из открытых источников, слияние банков происходило в форме присоединения, то есть в основном шло сохранение штата сотрудников, однако это не исключает наличие определенной конкуренции за позиции и тревогу по поводу своего положения среди сотрудников, особенно среди руководящих должностей.

Во-вторых, произошло столкновение двух различных культур банков, которое находит свое отражение во внутреннем взаимодействии до сих пор. Сотрудники, пришедшие в банк Х из банка 4 до сих пор вспоминают время работы в банке 4, как лучшие времена, когда культура взаимодействия внутри банка была совсем другой. На текущий момент в банке до сих пор есть сотрудники, работающие более 20 лет, то есть пришедшие из различных банков, в том числе и на руководящих позициях.

В-третьих, Банк Х уникален тем, что он является практически единственным банком, который появился в 90-е годы, преображался несколько раз и продолжает функционировать до сих пор, сохранив в себе сотрудников из разных исторических периодов банка и, соответственно, «островки» разных культур присоединенных банков.

Образованный в период крупного экономического кризиса 1998 года в России, банк пережил приобретение европейским акционером в период второго крупного кризиса 2008 года, с последующим крупным преобразованием и ребрендингом. То есть сотрудники банка испытывали тревогу не только по поводу экономической ситуации вне банка, но и по поводу внутренних трансформационных процессов.

На техническом уровне слияния банков требовали объединения ИТ-систем банковского учета, но скорость слияний и поглощений не позволяла сделать плавный переход и миграцию на одну общую систему, так как это было бы крайне трудозатратно и дорого. Банк несколько раз предпринимал усилия по закупке и миграции на одну общую универсальную современную систему учета, однако, несмотря на большие финансовые и временные затраты, проекты так и остались нереализованными и были закрыты с убытком без достигнутого результата. На текущий момент подобное положение вещей привело к тому, что в Банке Х продолжают сосуществовать большое количество различных систем учета, которые плохо интегрированы между собой и приводят к образованию избыточного ручного труда и ошибкам.

Кроме этого, следует помнить, что банковская организация всегда обременена проверками со стороны государственных органов и аудиторов, а в случае Банка Х - еще и со стороны головной европейской компании. Это значит, что перед Банком Х всегда стоит задача показывать себя с лучшей стороны, несмотря на возможные нестыковки или недочеты в данных и отчетах, что безусловно влечет дополнительные усилия по поиску ошибок и корректировке данных в системах и отчетах.

В коммуникациях и рекламе Банка Х часто акцентируется внимание на его надежности и стабильности, и с одной стороны его история это подтверждает, но в то же время и является свидетелем того, как легко банк может превратиться из преуспевающего крупного финансового института в должника и банкрота, который будет поглощен другой организацией. Это чувство бессознательной тревоги усиливается внешними обстоятельствами, такими как экономический кризис, ведь «гибель» Банков 1 и 2 произошла именно в период экономического кризиса 1998 года, когда манипуляции на рынке гособлигаций привели к банкротству и последующему присоединению этих банков к Банку Х.

Вышеописанные факторы объясняют возникающее от Банка Х на уровне контрпереноса чувство утаивания, желания сокрыть нечто постыдное, «грязное», сопряженное с чувством вины. Мы видим, что первичная задача по оказанию финансовых услуг клиентам подменена бессознательной задачей не дать «грязному белью» выплыть наружу, не дать обнаружить что-то нелицеприятное, скрыть возможные недочеты, и, следовательно, для сотрудников - не быть уволенными, если вдруг будет обнаружено то, что не должно быть обнаружено. Эта тревога сопряжена со страхом аннигиляции и поглощения, которые уже неоднократно реализовывались для присоединяемых банков 1, 2, 3 и 4.

Как подтверждение этой гипотезы, мы видим, что уже через 2 года после перехода Банка под бренд группы Z происходит критический инцидент, связанный именно с репутацией компании, а точнее, обвинение председателя правления в вымогательстве за улучшение условий по кредиту юридического лица. Тем самым, происходит реализация базовой тревоги организации быть уличенной в нечистоплотных действиях, чем на бессознательном уровне подтверждается ее обоснованность.

Особенно сильно тревога обостряется в точках контакта с клиентами, то есть в отделениях, колл-центре и сильнее всего в центре обработки жалоб клиента. Там, где тревога особенно сильна, например, при работе с жалобами, социальные защиты проявляются особенно сильно, мешая сотрудникам проявить эмпатию к клиентам. Тревога проявляется в динамике базового допущения «бей-беги», когда сотрудники склонны обвинять клиентов в тех ситуациях, с которыми они обращаются в своих жалобах, либо отвечать формализованно и не всегда по сути озвученного вопроса.

Итак, мы видим, что непереработанная тревога в Банке Х приводит к возникновению обсессивно-компульсивной динамики и соответствующих защитных механизмов, которые призваны защитить сотрудников от этой тревоги, однако в силу ограниченности низших защит они не способны это сделать, и тревога продолжает циркулировать внутри организации, проявляясь в виде симптомов поведения. Как мы обсуждали в теоретической части, обсессивность организации проявляется в повышенной «чистоплотности», желании все контролировать, скрыть «грязь» и тем самым избавиться от чувств стыда, вины, и от страха аннигиляции.

Поскольку Банк Х не справляется с контейнированием циркулирующей тревоги, и сама структура и организация работы не способствуют этому, подразделениям банка крайне сложно удерживаться в состояниях рабочих групп, что приводит к переходу из одного базового допущения в другое. В Банке Х наиболее часто наблюдается динамика «бей-беги», либо «зависимость», когда происходит идеализация лидера/лидеров и ожидание решения проблем от него/них.

Давайте обсудим более подробно защитные механизмы и их проявления, и особенно обратим внимание на те из них, которые имеют отношение к микроменеждменту.

Повышенный контроль некоторых руководителей за своими сотрудниками с вниканием в несущественные детали. Здесь мы видим несколько движущих защит, во-первых, это отщепление руководителями своей плохой части и проекция ее на сотрудников, что выражается в поиске недочетов в работе сотрудников, и эти недочеты, безусловно, всегда находятся. Критикуя работу сотрудников, руководители защищаются от того, чтобы обнаружить в самих себе «слабую» часть, способную ошибаться и испытывать неуверенность, ведь на бессознательном уровне это сопряжено с наибольшим страхом обсессивного характера - страхом аннигиляции. Страх «активирует» в руководителях авторитарность, нежелание слушать и соглашаться с мнением сотрудников. Это поведение напоминает военную тактику ведения боя - «уступи в малом, чтобы выиграть бой», поэтому руководители, которые, безусловно, проходили всевозможные тренинги по лидерству и помнят о том, что к сотрудникам надо прислушиваться, могут соглашаться с незначительными предложениями или возражениями сотрудников, ничего не меняющими по сути вопроса, но, в то же время, жестко настаивать на основных решениях и принципиальных моментах. Таким образом, эти руководители не воспринимают себя, как авторитарных руководителей, они искренне верят, что работают с сотрудниками в «коучинговом стиле», однако на деле это выглядит, как продавливание своей точки зрения, а в некоторых случаях и откровенное ее утверждение. Вторая крайность может выглядеть так, что руководитель предоставляет своему сотруднику «полную свободу», что на деле означает полное отстранение от действий этого сотрудника. Таким образом, руководитель также отщепляет себя от результатов работы сотрудника, но в этом случает отщепление означает для руководителя возможность иметь иллюзию о том, что он не будет ответственным за полученный результат и таким образом, может не считать себя виноватым в случае негативного разворачивания событий. Обычно это происходит там, где руководитель менее компетентен, чем сотрудник. Таким образом, полностью устраняясь от помощи сотруднику, руководитель бессознательно провоцирует ситуацию неудачи, чтобы утвердиться во мнении, что без его детального контроля работа не может быть выполнена качественно, а также испытать триумф от превосходства над своим сотрудником и подтверждения того, что он не зря занимает место руководителя. В случае же, если сотрудник успешно справляется с поставленной задачей без контроля руководителя, его нагружают большим количеством дополнительных задач, тем самым лишая возможности выполнять свои задачи эффективно. Другой вариант повышенного контроля заключается в выстраивании таких процессов, которые требуют постоянного «ручного» вмешательства руководителя. Например, распределение руководителем выполняемых задач устроено таким образом, чтобы оно могло происходить только с его участием (ежедневное составление руководителем плана по количеству обрабатываемых счетов, сбор информации на листочек, отслеживание, кто сколько заявок обработал и перераспределение). Таким образом, руководители «оправдывают» свою роль непосредственным участием в процессе, чтобы быть все время занятыми и не иметь времени для работы с сотрудниками в рамках индивидуальных и командных встреч в направлении контейнирования их тревог. Однако необходимо отметить, что в Банке Х не только руководители формируют поведение в стиле микроменеджмента, ответственность за это лежит и на самих сотрудниках. Аналогично тому, что описывала Мензис в исследовании больниц общего назначения, происходит выдавливание ответственности наверх - от специалистов к руководителям. Это дает ощущение безопасности сотрудникам, позволяя меньше тревожиться за результат. Таким образом, микроменеджмент, как защита, используется обеими сторонами этого процесса - и руководителями, и сотрудниками, которые образуют бессознательный «сговор» в части распределения ответственности.

Нежелание признавать ошибки. Рука об руку с вышеописанным поведением идет нежелание признавать ошибки, либо ошибки признаются только с нахождением виновного или «объективных» причин (чаще именно так), из-за которых они были совершены, таким образом ответственность за ошибку локализуется на объекте или на внешних условиях, таким образом мешая случиться рефлексивному процессу, позволяющему извлечь пользу из данной ошибки. Вместо того, чтобы быть готовыми обсуждать спорные ситуации, сотрудники держатся за существующие процедуры, не решаясь на самостоятельное принятие решений и находясь в страхе быть обвиненными в неправильном поведении. Процедуры и нормативные документы идеализируются, к ним идет отсылка в обсуждениях, даже когда это противоречит здравому смыслу. Такая динамика бессознательное восприятие, что ошибка представляет угрозу безопасности сотрудника. Особенно ярко это проявляется в периоды активных изменений, так как именно тогда сотрудникам необходимо быть готовыми экспериментировать, чтобы найти наиболее эффективные способы решения задач. Однако общая атмосфера в Банке Х скорее направлена на то, чтобы оценивать и искать виноватых в случае неуспеха, что сказывается на способности учиться и сотрудничать.

Скрытность, нежелание делиться информацией или получать обратную связь по своей работе. Подразделения с большим трудом выстраивают коммуникацию друг с другом, работа с обратной связью крайне затруднена, потому что она активирует непереносимые чувства, связанные с преследованием и угрозой уничтожения. Поэтому подразделения закрыты и редко делятся информацией с другими подразделениями по собственному желанию.

Снижение груза ответственности при принятии решений за счет большого количества согласований. Тревога по поводу некомпетентности, а отсюда страх быть разоблаченными и, как следствие, страх уничтожения, постоянно сопровождает сотрудников на разных уровнях, что влечет нежелание брать на себя ответственность за принятие решений. Процессы устроены таким образом, что они требуют большого количества согласований, даже для некритичных вопросов, но в то же время эти согласования не предохраняют от ошибки, а лишь размывают ответственность. Сотрудники таким образом могут дистанцироваться от источника тревоги, связанной с принятием решений, которые могут впоследствии оказаться неправильными. Происходит разделение ответственности между большим количеством участников, что снижает уровень тревоги.

Размытие и нарушение границ. Границы в подразделениях часто нарушаются, как с точки зрения выполняемого функционала между некоторыми подразделениями, так и во взаимоотношениях и поведении. Зачастую одни и те же действия в процессах дублируются на разных стадиях процесса и в разных подразделениях. Сложно определить, в чьей зоне ответственности находятся некоторые вопросы («у семи нянек дитя без глазу»), что позволяет, с одной стороны, разделять ответственность с другими участниками, с другой, является дополнительным инструментом обсессивного контроля. Агрессия и непереработанная тревога выливаются в хронические опоздания сотрудников на встречи, что проявляется на всех уровнях иерархии, с усилением к верхним уровням. Для некоторых руководителей типичны неявки на встречи без уведомления, хотя договоренности ранее о проведении встречи присутствовали. В ряде подразделений практикуется работа в выходные дни.

Чрезмерная бюрократия и многостраничные процедуры. В связи с тем, что страх ошибки велик, то тревогу пытаются минимизировать путем создания очень подробных инструкций для осуществления работы, в которых предусмотрено большое количество деталей, например, порядок, в котором подробно прописано, каким образом надо урегулировать критичные и даже некритичные замечания к договору. При этом существуют процессы, по которым вообще отсутствуют какие-либо инструкции по их выполнению, и, в случае появления нового сотрудника, происходит обучение «из уст в уста». Такая бюрократизация является аналогом микроменеджмента, когда внимание от важных вещей смещено к несущественным деталям, и не принципиальные моменты, которые могли быть оставлены на самостоятельное решение сотрудников, очень детально расписываются и согласовываются участвующими сторонами, но в то же время полностью упускаются из документации более важные блоки работ. Большое количество инструкций требуют много ресурсов для того, чтобы поддерживать их в актуальном состоянии в случае изменений, и зачастую внедрение изменения тормозится только потому, что инструкции и порядки не могут быть изменены в короткие сроки. При этом чрезмерно подробные инструкции отучают сотрудников полагаться на собственное мнение и инициативу, а также использовать более эффективные способы решения задач. Как указывалось ранее, внутренние документы и описания идеализируются, фокус смещается с процесса и гибкого взаимодействия на совершенствование документов.

Расщепление и идеализация. Поскольку переживание неуспехов и ошибок избегается на уровне всей организации, то вся внутренняя коммуникация с уровня топ-менеджмента делается преимущественно в позитивном ключе. Таким образом создается идеализированный образ организации, когда ролевая модель топ-менеджмента показывает, что о недостатках и слабостях говорить нельзя. Такое поведение повторяется на остальных уровнях, однако между собой, в неофициальном общении, сотрудники часто ругают банк, его запутанные процессы, неразбериху, бюрократию и т.д. Возникает разрыв между тем, что организация делает, и что она говорит, что свидетельствует о психотичности организации. Расщепление наблюдается в различных аспектах, например, в том, что сейчас в Банк Х приходят многие сотрудники из других банков и образуются коалиции тех, кто работает в Банке Х давно и тех, кто пришел недавно. Таким образом сотрудники образуют неформальные группировки, которые на бессознательном уровне противостоят друг другу. Есть расщепление между головным офисом и отделениями, между головным офисом и операционными центрами в хабах, между топ-менеджментом на отдельном этаже с отдельной столовой и обычными сотрудниками офиса. Также наблюдается отщепление чувств при работе с клиентами. Например, когда клиент в отделении чем-то недоволен, сотрудники отделения не хотят разбираться в его проблеме и искать ее решение, они тут же предлагают написать обращение в стандартной форме, при этом комментируя, что это такие продукты или такие процессы. Таким образом, они избегают контакта с собственной «плохой» частью, проецируя ее на головной офис. Бумажное обращение клиента можно зарегистрировать и передать на разбор в подразделение в головном офисе, не соприкасаясь с тревогой клиента и с собственными чувствами тревоги и вины. Можно сказать, что расщепление каскадируется с уровня на уровень - головной офис не стремится услышать и контейнировать чувства сотрудников отделений, а они, в свою очередь, не хотят услышать и контейнировать чувства клиентов.