Перебрасывание с задачи на задачу, нагрузка дополнительными задачами. Загрузка сотрудников неравномерная, как в рамках одного подразделения в разные периоды, так и в распределении нагрузки по подразделениям. При этом типично постоянное появление новых задач, параллельное ведение нескольких задач одним сотрудником. Как следствие, снижается эффективность, но в то же время наличие большого количества задач является оправданием, когда что-то остается нереализованным. Часто запускаются новые проекты, новые задачи, когда еще не завершены предыдущие. Все ресурсы бросаются на выполнение новых задач, при этом к результатам предыдущих резко падает интерес. Таким образом, все сотрудники всегда очень заняты (или производят такое впечатление), что защищает от тревоги быть уличенными в бездействии, но в то же время в Банке Х нет «места» рефлексии и самообучению на прошлом опыте. Задачи часто фрагментированы, сотрудника могут переставлять с одной задачи на другую, и тогда общая ответственность за задачу также снижается. Нет привычки фиксировать сроки и ответственных или самостоятельно давать обещание/обязательство на выполнение задачи в определенный срок. Достижение результата подменяется компульсивным выполнением новых и новых задач, из чего видно, что вместо решения первичной задачи в виде получения результата, организация фокусируется на самом акте действия, выполняющем «успокаивающую» функцию. Описание деятельности подразделений подвержено фрагментации на атомарные, как будто независимые друг от друга действия, причем описание задач подразделения реализовано таким образом, что зачастую невозможно соединить отдельные действия в единый цельный процесс и управлять ресурсами в подразделении прозрачно и эффективно. В этом также проявляется тенденция подразделений Банка Х к сокрытию информации в бессознательной тревоге быть уличенными в неких действиях.

Сопротивление изменениям. Изменения сами по себе провоцируют сомнения и тревогу, поскольку требуют опробования новых методов работы и принятия решений, повышая тем самым и без того высокий уровень тревоги, поэтому многократно растет сопротивление изменениям, а сотрудники, желающие внедрить изменение, воспринимаются как преследователи. Кроме этого, сам факт того, что нужно что-то менять, ставит под сомнение устоявшийся порядок вещей, что акцентирует внимание на его недостатках, которые организации с обсессивными защитами сложно принять. Ведь для того, чтобы запустить движение к чему-то новому, необходимо хотя бы частично отказаться от старого и привычного. Организации обсессивного характера обладают специфической особенностью - они хотели бы оставить все без изменений, «заморозить» окружающий мир, взяв его тем самым под контроль. Таким образом, Банк Х пытается сохранить «закрытость системы», проецируя свои представления о внешней реальности. Например, вместо того, чтобы интересоваться мнением клиента, руководитель может говорить - «зачем спрашивать клиента, чего он хочет, мы и сами это знаем за него».

Нарушения коммуникации. Решения могут приниматься в обход формальных путей коммуникации, некоторые новости передаются «из уст в уста». Официальная информация фокусируется только на позитивных сообщениях, создавая тем самым идеализированный образ Банка Х. Хотя в Банке Х много каналов коммуникации, именно из-за их обилия информация зачастую не доходит до сотрудников, так как они зачастую не читают официальные новости, которые наполнены не всегда нужной им информацией. Это порождает необходимость дополнительного контроля со стороны руководителей в части ознакомления сотрудников с необходимой информацией.

Итак, мы видим, что существующие защиты в Банке Х не дают сотрудникам прожить опыт тревоги, так как различными способами предотвращают столкновение сотрудников лицом к лицу с тревогой. Таким образом, сотрудник не может соотнести содержимое своих тревожных фантазий с окружающей реальностью. Тревога затапливает сотрудников, и они не могут отличить нереалистичную или патологическую тревогу от реальных ситуаций опасности, требующих мобилизации психических сил. Разрыв с реальностью мешает соотнести тревогу с реальным уровнем опасности, и она продолжает оставаться на несоразмерно высоком уровне. Следовательно, структура защит, которую организация навязывает индивидууму постоянно укрепляет у него повышенную степень патологической тревоги и препятствует возможности креативной и эффективной работы.

Мы видим, что микроменеджмент, как стиль управления, глубоко вплетен в структуру и в процессы организации, образуя замкнутый круг. Сложные и запутанные процессы способствуют размытию ответственности, чтобы снизить тревогу за совершение ошибки и за неправильное управление денежными средствами. Такая размытая ответственность означает, что она не ощущается конкретно или серьезно. Следовательно, руководители глубоко вникают в детали выполняемых действий и контролируют любые самостоятельные шаги сотрудников. Сотрудники редко принимают решения самостоятельно, согласовывая свои шаги с непосредственными руководителями. Такой подход подрывает саму необходимость творческого подхода к решению задач, так как там, где есть творчество, есть место пробам и ошибкам, а обсессивные защиты Банка Х не дают такой возможности.

С учетом вышеизложенного мы предполагаем, что наиболее эффективным способом влияния на сложившуюся динамику в Банке Х является создание переходного пространства, где сотрудники получат право ошибаться без страха быть подвергнутыми критике или наказанными. При этом важно реализовать его таким способом, чтобы не перегрузить риском тревоги подразделения, отвечающие за безопасность организации. Это означает, что переходное пространство сначала нужно создавать для наименее рисковых областей с постепенным распространением на всю организацию. Для успешности функционирования такого переходного пространства, у сотрудников, участвующих в эксперименте, нужно создать позитивную коннотацию ошибки, т.е. факт совершения ошибки должен рассматриваться не как отклонение от «нормального» процесса, а как необходимый шаг получения опыта, который подразумевается самим процессом. Чтобы подобное восприятие формировалось более естественно, важна ролевая модель авторитетных лидеров, которые своим примером, в формальной и неформальной коммуникации могут демонстрировать сотрудникам, что наличие проб и ошибок является точкой роста и обучения, без которой невозможно поступательное развитие организации.

Поскольку для сотрудников в Банке Х довольно затруднительно быть в контакте с собственными чувствами и эмоциями других людей, что связано с функционированием обсессивных социальных защит, которые не дают соприкасаться со сложными эмоциями тревоги, стыда и собственного несовершенства, то постепенное обучение распознаванию эмоций является важным фактором для усиления способности организации тестировать реальность. В настоящий момент Банк Х сталкивается с проблемой того, что для качественного обслуживания клиентов сотрудникам необходимо быть способными понимать чувства и сопереживать негативным ситуациям, в которых могут оказываться клиенты. Однако, в силу того, что такие ситуации несут угрозу идеализированному образу организации, то чувства отщепляются, и клиенты рассматриваются механистично. Развитие эмоционального интеллекта сотрудников Банка Х и «легитимизация» проявления эмоций скажется на групповой динамике положительно и позволит придать вопросам, связанным с чувствами и эмоциями, большую ценность, а, значит, будет способствовать улучшению контакта с реальностью и выстраиванию более значимых и долгосрочных отношений.

Благодаря тому, что Банк Х пробует внедрение современных методик управления, чтобы позиционировать себя на рынке, как инновационный и современный банк, то, на наш взгляд, внедрение принципов Agile и дизайн-мышления может быть использовано для создания таких переходных пространств. Сами эти методологии в своей основе содержат этапы тестирования идей и создания прототипов, поэтому их внедрение будет способствовать нужному позиционированию переходных пространств. Однако, с учетом специфики Банка Х, важно при внедрении этих подходов уделять особое внимание использованию этапа тестирования и отказа от нежизнеспособных идей, так как сотрудники в силу наличия обсессивных защит будут склонны идеализировать команды и результат и стремиться к умалчиванию неудачного опыта, в то время как именно обсуждение выявленных недостатков тестируемых идей должно стать фокусом при внедрении. Для этого необходимо создание рефлексивных пространств, где неудачный опыт будет рассматриваться в конструктивном ключе, а сотрудники смогут без осуждения другими участниками говорить о том, что они не учли при первоначальной разработке идеи и каким образом они могут учесть новую информацию, полученную при тестировании, для дальнейшего улучшения идеи. Такие пространства могут быть обеспечены наличием обязательных и регулярных встреч в цикле функционирования команд, таких как ретроспективы в Agile подходе. Важным моментом при проведении таких встреч является фокус на совместном извлечении полезного для команды опыта, а не на поиске виноватых и ответственных. Кроме этого, для Банка Х будут полезными открытые регулярные мероприятия, где участники таких команд будут рассказывать о пути проб и ошибок, который они совершали для достижения нужного результата.

Что касается эмоциональной зрелости Банка Х, то подходы дизайн-мышления также будут способствовать ее развитию, поскольку ряд инструментов и практик фокусируются на работе с клиентами именно с точки зрения эмоций (например, карта эмпатии). Таким образом, работая с этими инструментами, члены команд будут обучаться распознавать эмоции клиентов, что поможет развитию эмоционального интеллекта в целом. Чтобы развивать способность быть в контакте со своими и чужими эмоциями, для сотрудников Банка Х будет полезен цикл тренингов по эмоциональному интеллекту, причем в первую очередь навыкам понимания чувств нужно обучать руководителей. В силу очень рационализированного мышления, для создания у них доверия к необходимости развития данного навыка такие тренинги будет полезно сопровождать статистической информацией о том, как уровень развития эмоционального интеллекта коррелирует с успешностью и финансовыми результатами и о том, как чувства влияют на процессы принятия решений. По мере развития эмоционального интеллекта руководители будут все более и более способны контейнировать тревогу своих команд, укрепляя их способность находиться в состоянии эффективных рабочих групп.

Для того, чтобы изменение подхода было эффективным, важна последовательность и регулярность в коммуникации, а также системность в поддержке данного подхода со стороны топ-менеджмента. Поэтому мы рекомендуем серию сессий группового и индивидуального психоаналитического коучинга для топ-менеджеров, где им будет предоставлена возможность говорить о чувствах и тревогах, и получать опыт контейнирования своих эмоций. Это позволит лидерам организации более эффективно справляться со своей тревогой и быть способными контейнировать тревогу сотрудников Банка. Ролевое поведение топ-менеджеров в повседневной жизни Банка Х будет оказывать значительное влияние на поведение сотрудников, а именно - демонстрация возможности говорить открыто об ошибках или недостатках принятых решений, о том, где результаты не совпали с ожиданиями, и о том, какие выводы последовали из этих ситуаций. Для создания безопасного пространства и доверия внутри группы, мы рекомендуем проводить групповые сессии коучинга вне стен Банка Х, например, в рамках выездных стратегических мероприятий топ-менеджмента. По мере развития способности открыто обсуждать проблемы, тревоги и связанные с ними чувства, эта практика будет постепенно распространяться на другие встречи внутри Банка и способствовать развитию культуры более открытой коммуникации.

Поэтому мы считаем оправданным создание регулярных неформальных встреч топ-менеджмента (не реже одного раза в неделю) с целью взаимного обмена информацией и обсуждения. Важно, чтобы такие встречи не превращались в очередные комитеты с заданной формальной повесткой и выступающими, и оставляли пространство для рефлексии, неформального обмена новостями и дискуссий.

Помимо предложенных изменений, мы считаем важным для Банка Х уменьшение текущих тенденций к расщеплению. Например, при переезде в новый офис можно расположить кабинеты руководителей в непосредственной близости от мест расположения их сотрудников, а не на отдельном этаже. Желательны также полупрозрачные стены у кабинетов руководителей, общая столовая для всех сотрудников, включая топ-менеджмент, и реализация прочих инициатив, которые будут способствовать прозрачности.

Мы считаем, что комплексная реализация перечисленных инициатив поможет изменить групповую динамику в сторону большей открытости и эффективности, и с течением времени Банк Х сможет выстроить более здоровые способы контейнирования тревоги, отказавшись от микроменеджмента, как основной стратегии управления.

Выводы

1. На основе анализа основных представлений о функционировании организаций с психоаналитической точки зрения, установлено, что высокий уровень тревоги и отсутствие контейнирующих механизмов заставляют организацию регрессировать на незрелые стадии функционирования и использовать параноидно-шизоидные и обсессивные защиты. Тем самым деятельность организации переключается с выполнения первичной задачи на выстраивание механизмов защиты, которые направлены на то, чтобы снизить тревогу, вызванную бессознательными процессами в организации. Согласно представлениям исследователей о структуре защит в организациях, важно различать ситуации, когда психотическое поведение организации вызвано бессознательной динамикой лидера организации от тех случаев, когда социальные защитные механизмы, сформированные под воздействием тревоги, институционализированы организацией, активируя психотические части сотрудников и заставляя их регрессировать на психический уровень организации. В этом случае структура организации формирует поведение сотрудников, включая лидера организации, и вынуждает их пользоваться социальными защитами параноидно-шизоидного типа, которые встроены в структуру и процессы организации. Согласно результатам исследований защит организаций в параноидно-шизоидной позиции, можно сделать вывод, что проблема при их использовании организацией заключается в том, что они не позволяют переработать имеющуюся тревогу, так как направлены на то, чтобы не давать участникам организации входить в контакт с реальностью, а значит, они не позволяют отделить реальную тревогу, связанную с выполнением первичной задачи или с внешними условиями, от патологической тревоги, вызванной бессознательными процессами в организации, что приводит лишь к ее усилению.

2. На основании анализа особенностей проявления микроменеджмента, можно заключить, что такой стиль управления является характерным проявлением социальных защит организации с обсессивной динамикой и несет в себе деструктивные тенденции, которые ослабляют как саму организацию, так и наносят вред здоровью сотрудников. Чрезмерный контроль приводит к оттоку наиболее инициативных, творческих сотрудников, мешает организации сконцентрироваться на главных задачах и делает организацию неспособной к изменению и развитию. Кроме этого, чрезмерный фокус на деталях снижает способность к адекватному восприятию реальности, что может повлечь за собой возникновение непредвиденных чрезвычайных ситуаций, а они, в свою очередь, вызывают непереносимые чувства вины и стыда, против которых и были выстроены обсессивные защиты, тем самым эти чувства только усиливаются и требуют еще большего контроля за действиями сотрудников. Таким образом, управление в стиле микроменеджмента создает замкнутый круг поведения, из которого не удается выйти рациональными способами.

3. На основании сравнения ряда психологических концепций об особенностях бессознательного восприятия денег, мы можем предполагать, что на финансовые организации клиентами проецируются тревоги и ожидания, связанные с ними. Такая динамика усиливает нагрузку на финансовые организации с психоаналитической точки зрения и требует от них развития способностей контейнирования тревоги клиентов наряду с контейнированием тревог сотрудников самой организации, связанных с выполнением первичной задачи.

4. Результаты исследований, проводимых в рамках анализа социальных защит в организации, позволяют предполагать, что в случаях, когда социальные защиты институционализированы на уровне всей организации и оказывают влияние на всех ее участников, наряду с осознанием и признанием топ-менеджментом регрессивной динамики и усилением контейнирующей функции руководителей, важным является также создание переходных пространств, свободных от существующих негласных правил поведения в организации, в рамках которых может быть реализовано обучение более зрелым способам функционирования с последующим распространением их на всю организацию. При этом важным фактором успеха реализации изменений является поддержка со стороны лидеров организации, для чего рекомендовано проведение с ними психоаналитичекого коучинга для контейнирования их тревог и развития их способности контейнирования тревоги сотрудников.

5. Применение выбранных методов для диагностики исследуемых психологических структур в Банке Х и анализ имеющейся информации позволяют предполагать, что параноидно-шизоидная позиция в Банке Х характеризуется обсессивной динамикой, которая обусловлена как патологической тревогой, проистекающей из событий в истории формирования банка, так и спецификой деятельности финансовой организации, которая заключается в управлении денежными потоками и имеет в своей основе анальный характер, который стимулирует стремление к «чистоте», повышенному контролю, а также чувство вины, стыда и желания скрыть свои ошибки. Благодаря этому делается вывод о целесообразности развития способностей организации к контейнированию тревоги с акцентом на «легитимизацию» допущения ошибок с целью формирования позитивной коннотации ошибки, как возможности отрефлексировать ситуацию и на основании нее сделать шаг в дальнейшем развитии группы или организации в целом. Согласно мнению исследователей для решения данной задачи мы предлагаем использовать в Банке Х современные подходы к работе команд, такие как философия Agile, а также внедрение принципов дизайн-мышления и обучение основам эмоционального интеллекта.

Заключение

Растущая динамика изменений и вызовы современного мира предъявляют к организациям все больше и больше требований. Чтобы оставаться эффективной, чутко реагировать на изменения внешней среды и развиваться, организация должна обеспечивать своим сотрудникам возможность личностного роста и реализации их творческого потенциала. Для этого организация должна обладать механизмами для создания безопасного пространства и переработки тревог, обусловленных как вызовами внешнего мира, так и ее первичной задачей. Организационное бизнес-консультирование, опирающееся на понимание психодинамических аспектов деятельности организаций, позволяет предложить наиболее эффективные решения стоящих перед организациями проблем, мешающих эффективному функционированию. Поэтому изучение патологий организаций с точки зрения психоаналитического подхода и разработка способов изменения бессознательной динамики в организации становится крайне актуальной задачей как для настоящего момента, так и для работы бизнес-консультантов с организациями в будущем.

Литература

1. Бион У. Групповая динамика (1952)

2. Винникотт Д.В. Игра и реальность

3. Кернберг О. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях (1998) // М.: Независимая фирма «Класс», 2018. - 424 с. - (Серия «Библиотека психологии и психотерапии»)

4. Кляйн, М. Заметки о некоторых шизоидных механизмах (1946) // Кляйн М. Психоаналитические труды. Ижевск: ERGO, 2009. т.V

5. Мак-Вильямс Н. Психоаналитическая диагностика. Понимание структуры личности в клиническом процессе // М.: Независимая фирма «Класс», 2015. - 592 с. - (Серия «Библиотека психологии и психотерапии»)

6. Ференци Ш. К вопросу об онтогении денежного интереса (1914) [Электронный ресурс]

7. Фрейд З. Психология масс и анализ человеческого Я (1921)

8. Фрейд З. Недовольство культурой (1930) [Электронный ресурс]

9. Фрейд З. Характер и анальная эротика (1908) [Электронный ресурс] /

10. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство // Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. -- СПб: Питер, 2002. -- 336 с: ил. -- (Серия «Теория и практика менеджмента»)

11. Arnaud G. The Contribution of Psychoanalysis to Organization Studies and Management: An Overview // Organization Studies, 33(9), pp. 1121-1135 2012 Research Article

12. Bain A. Social Defenses Against Organizational Learning // Human Relations. 1998. 51, 413-429 doi: 10.1023/A:1016952722628

13. Beck R.,Harter J. Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement. [Электронный ресурс] // Business Journal, 2015.

14. Carrington A. Money as Emotional Currency: Psychoanalytic Ideas // International Journal of Applied Psychoanalytic Studies. 2016. 13(1): 89-94

15. Dimen M. Money, love, and hate: Contradiction and paradox in psychoanalysis // Psychoanalytic Dialogues. 1994. 4(1):69-100

16. Emberton M. Learning in humans versus hierarchies.

17. Fotaki, M., Long, S. and Schwartz, H. S. What Can Psychoanalysis Offer Organization Studies Today? Taking Stock of Current Developments and Thinking about Future Directions. // Organization Studies, vol. 33, no. 9, Sept. 2012, pp. 1105-1120

18. Gabriel Y., Schwartz H.S. Organizations, from Concepts to Constructs: Psychoanalytic Theories of Character and the Meaning of Organization // Administrative Theory & Praxis, Vol. 21, No. 2 (Jun., 1999), pp. 176-192. doi: 10.1080/10841806.1999.11643362

19. Gould L., Stapley L.F., Stein M. The Systems Psychodynamics of Organizations : Integrating the Group Relations Approach, Psychoanalytic, and Open Systems Perspectives // Taylor & Francis Ltd, Karnac Books 2006 - 240 p.

20. Greenberg J. Who stole the money, and when? Individual and situational determinants of employee theft // Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2002 Volume 89, Issue 1, Pages 985-1003

21. Gyllensten K., Palmer S., Farrants J. Perceptions of stress and stress interventions in finance organizations: Overcoming resistance towards counselling // Counselling Psychology Quarterly. 2005. 18:1, 19-29.

22. Hirschhorn L., Gilmore T.N. The psychodynamics of a cultural change: Learnings from a factory // Human Relations. 1989. Volume 28, Issue 2, Pages 211-233

23. Jaques E. A General Theory of Beaureaucracy. // New York: Halsted. 1976

24. Johnson, C. Why improving employee and manager relationships is vital to boost engagement. // Strategic HR Review, 2020, Vol. 19 No. 2, pp. 67-70.

25. Johnson W., Krueger R.F. How Money Buys Happiness: Genetic and Environmental Processes Linking Finances and Life Satisfaction // University of Minnesota, Twin Cities Campus Journal of Personality and Social Psychology, 2006 Vol. 90, No. 4, 680-691

26. Kersten, A. Organizing for powerlessness. A critical perspective on psychodynamics and dysfunctionality // Journal of Organizational Change Management, 2001. Vol. 14 No. 5, pp. 452-467.

27. Kets De Vries M. F. R., Miller D. Neurotic style and organizational pathology // Strategic Management Journal, 1984, Volume 5, Issue 1, Pages 35-55.

28. Kets deVries M. F. R. Prisoners of Leadership // Human Relations, 1988. 41(3), pp. 261-280.

29. Kilburg, R. R. Virtuous Leaders: Strategy, Character and Influence in the 21st Century // International Journal of Sports Science & Coaching, 2012, 7(1), pp. 181-186. doi: 10.1260/1747-9541.7.1.181

30. Krantz, J. and Gilmore, T. N. The Splitting of Leadership and Management as a Social Defense // Human Relations, 1990. 43(2), pp. 183-204.

31. Lawlor D. Test of Time: A Case Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety: Rereading 50 Years On // Clinical Child Psychology and Psychiatry. 2009. 14(4), pp. 523-530

32. Lawrence, W. Gordon. Tongued with Fire : Groups in Experience [Электронный ресурс] // Taylor & Francis Group, 2000.

33. Lee E., Rasmussen B. Psychoanalysis, Socioanalysis, and Social Work: Psychodynamic Contributions to Understanding Diversity, Power, and Institutions in Social Work Practice // Smith College Studies in Social Work, 2019. 89:2, 83-90

34. Levine, D. P. The fantasy of inevitability in organizations // Human Relations, 2001. 54(10), 1251-1265.

35. Lundgren J. Intervention into an institute at a crossroads: A methodology and rationale // The International Journal of Psychoanalysis, 2019

36. Marmot M. Health in an unequal world // Elsevier Ltd., 2006

37. Menzies I. E. P. A Case-Study in the Functioning of Social Systems as a Defence against Anxiety: A Report on a Study of the Nursing Service of a General Hospital // Human Relations 1960 13: 95

38. Petriglieri G., Petriglieri J.L. The return of the oppressed: A systems psychodynamic approach to organization studies. // Academy of Management Annals 2020, Vol. 14, No. 1, 411-449.

39. Phillips A. Dazed By The Boom; Satisfaction Not Guaranteed [Электронный ресурс] // The New York Times Magazine, 1998

40. Schwartz, H. S. Anti-social Actions of Committed Organizational Participants: An Existential Psychoanalytic Perspective. // Organization Studies, 1987, 8(4), pp. 327-340. Schwartz, H. S. On the Psychodynamics of Organizational Totalitarianism. // Journal of Management, 1987, 13(1), pp. 41-54.

41. Schwartz, H. S. Political Correctness and Organizational Nihilism // Human Relations, 2002, 55(11), pp. 1275-1294. doi: 10.1177/0018726702055011918

42. Sievers B. Psychotic Organization as a Metaphoric Frame for the Socioanalysis of Organizational and Interorganizational Dynamics // Administration & Society, 1999. 31(5), pp. 588-615.

43. Sievers B. The Psychotic Organization: A Socio-Analytic Perspective // Ephemera 2006 volume 6(2): 104-120

44. Taffler R. Emotional finance: investment and the unconscious // The European Journal of Finance, 2018, 24:7-8, 630-653

45. Theorell T, Karasek RA. Current issues relating to psychosocial job strain and cardiovascular disease research // Journal of occupational health psychology, 1(1), 9-26. 1996. doi:10.1037//1076-8998.1.1.9

46. Zaleskiewicz T., Gasiorowska A., Kesebir P., Luszczynska A., Pyszczynski T. Money and the fear of death: The symbolic power of money as an existential anxiety buffer. // Journal of Economic Psychology, 2013, Elsevier, vol. 36(C), pages 55-67.

47. Zaleznik A, Kets de Vries FR, Howard J. Stress reactions in organizations: syndromes, causes and consequences // Behav Sci. 1977 May; 22(3):151-62.

Размещено на Allbest.ru