Динамика тревоги в дочерней организации в условиях делегирования сверхполномочий



1.4.4 Психодинамический подход к процессам слияний и поглощений

Психодинамический подход к изучению слияний и поглощений сравнивает этот опыт для сотрудников с опытом рождения: иллюзия единства и солидарности (нарциссический союз) разбивается о факт рождения новой сущности - новообразованной организации. Эта новая сущность подобно новорожденному бросает людей в новый фрагментированный и не интегрированный опыт, наполненный тревогой и неопределённостью. Выход из привычного, утопического мира определенности приводит к тревоге и страху распада. Одним из шагов в объединении двух компаний является разрушение прежнего нарциссического союза (мать-дитя) и создание нового. Это разделение может привести к регрессии к более ранним примитивным стадиям развития, то, что Кляйн называла параноидно-шизоидной позицией, а Бион Ps-D.

Сепарация и анигиляция для человека являются одним и тем же. Опыт сепарации от того, что желанно, схож с потерей части себя. Чтобы защитить себя от подобных тревог, возникает отступление к тому, что Хуперназвал состоянием расщепления и фрагментации, к слиянию и растерянности, и это состояние колеблется в «недиалектическом колебании», включая повторяющуюся тревожную психическую активность, но без изменений и развития. Возникает отрицание реальности, появляются фантазии по поводу того, что происходит и появляются защитные стратегии, чтобы не сталкиваться с этой реальностью. Эти защитные механизму могут приводить к усилению чувства тревоги, эмоциональному истощению, отщеплению своих частей и проекция их на других. Эти проекции могут вызывать у индивида или группы ярость и провоцировать невротическое отыгрывание, как правило эти процессы разыгрываются в ущемленной организации (Grace, 2016).

Страх конца, который возникает в организации, берет свое начало в детстве и связан с ощущением потери безопасности, страхом быть брошенным и оставленным умирать, но в то же время есть надежда на то, что что-то новое начнется, оно может быть незнакомым и этим пугать, но одновременно вызывать удивление. Позиция, которую занимает человек или группа между удивлением и страхом уничтожения, зависит от воспитания и способности создавать безопасное пространство лидерами организации.

Свести к минимуму негативные последствия в процессе слияния и поглощения может ожидание позитивных изменений от этого процесса. Если в компаниях потеряна целостность и идентичность, это может привести к анти-групповому поведению. Даже у хорошо приспособленных сотрудников могут проявится такие реакции, как расщепление, идеализация, проявление сильных, не соответствующих ситуации эмоций.

Нитсанописывая страхи, связанные с выживанием, описывает страх, который может возникнуть в результате слияния, как страх неполноценности, за которым стоит страх исчезновения. Задача лидеров состоит в том, чтобы ассимилировать и приспособить новую социальную группу и придать ей не только сплоченность, но и цельность. Этот вызов становится более серьезным в антигрупповом развитии, и может возникнут в связи с ощущением конца и потери в слияниях и поглощениях из-за страха исчезновения (Nitsun, 2000).

Еще один вызов в слияниях - это их скорость. В современный технологичный век стремительных перемен и быстро меняющегося мышления, от людей ожидается, что они будут быстрее адаптироваться к изменениям и переживать потери. Отсюда возникает стремление быстро двигаться, избегая потерь, а с этим и чувство тревоги. Бион считает, что возникающие в результате этого социальные защиты вступают в конфликт с задачей группы. Для тех, кто вовлечен в процесс слияния критически важно иметь дело с социальными защитами, потому что соприкасаться с разочарованием сложно. Все это приводит к тому, что креативность и устойчивость, которые необходимы для создания нового из объединяющихся компаний, в результате этих процессов практически исчезают.

Когда группа находится под влиянием базового допущения борьба-бегство, страх преследования и защитное расщепление ярко проявляются в группе. Мышление группы не дифференцированно, что создает то, что Кляйн описывает, как частичный объект, относящийся к внутрегрупповому, и выбранной внешней группе, за которой следует идеализация внутренней группы и отщепление враждебности и агрессии на внешнюю группу, которую боятся и ненавидят.

Волкан предположил, что люди инвестируют в продолжение конфликта, так как они нуждаются во врагах и используют их для поддержания стабильности своей идентичности (злокачественное отражение). Также он говорит о том, что люди в группе, находясь в состоянии стресса, используют примитивные групповые защиты, которые могут стать агрессивными, если не направляются в конструктивное русло.

Признание того, что что-то было потеряно и оно было хорошим или достаточно хорошим, может стать достаточно хорошим началом. Большую часть от этой потери может составлять потеря части Я и чувства собственного достоинства. Потеря идентичности, выражающаяся в потере пространства, времени или места, может активировать страх поглощения и связанные с ним фантазии и травмы ранних периодов развития. Это может привести к формированию страха аннигиляции и гнева, который резонирует с тем, что Glasserназвал базовым комплексом. Это представление о том, что удовлетворение и безопасность наступают в результате полного слияния с идеализированным другим, что в свою очередь создает страх аннигиляции, что в свою очередь приводит к ответу в виде защитных реакций нарциссической абстиненции и агрессии, цель которой в том чтобы разрушить то, что может уничтожить.

Любые потери требуют работы горя, если она не проходит эффективно, это может привести к меланхолии. Это касается и потери привычного в процессах слияния и поглощения, если в компании не было уделено достаточно места и времени для горевания, вновь созданная компания может впасть в меланхолию. вновь образованная сущность может впасть в меланхолию. Она будет проявляться в демотивации сотрудников, их эмоциональном выгорании, прогулах, абсентеизме и снижении эффективности. Те, кто управляют процессом интеграции должны понимать эти процессы и помочь сотрудникам осознать потери и организовать процесс горевания. Но к сожалению, процесс интеграции как правило очень трудозатратен и лидеры сами находятся в состоянии истощения, возможности для понимания эмоций сотрудников и помощи им в том, чтобы с ними справиться, бывают очень ограничены.

Штейн описывает явление под названием безутешная организация (Stein, 2007), Волкан называет это «сложным трауром» (Volkan, 2001). Когда компания проходит через потери для того, чтобы начать что-то новое, могут возникнуть безутешность и миазмы(Gabriel, 2005). Вместо того, чтобы оплакать потерянное руководители и сотрудники пытаются избежать этих переживаний с помощью конкретных действий таких как увольнения, реструктуризация. Эмоциональная всплеск, не связанный и не контейнируемый, может оказать серьезное влияние на отношения внутри компании, результативность работы и психическое здоровье. Лидеры должны уделять максимальное влияние, чтобы оценить возникающую неопределенность и взять на себя функцию контейнирования.

Еще один усложняющий фактор в процессе слияний и поглощении - понимание социального и культурного бессознательного. Социальное бессознательное имеет непосредственное отношение к тому, как сотрудники себя ведут, как воспринимают ситуацию, что думают об этом. Ассоциации со слияниями и поглощениями имеют много схожего с военными аналогиями: победитель и побежденный, пролитие крови и вера в то, что кто-то получит огромную пользу в этом процессе, а кто-то потеряет многое. В этом случае легче понять сопротивление поглощению со стороны приобретенных компаний. У нас есть общий мысленный имаго наших травм и славы, которые пережили наши предки и которые содержаться в социальном бессознательном.

Анализ литературы позволил создать теоретическую базу для дальнейшей эмпирической работы. Были изучены основные концепции тревоги в психоаналитическому подходе, концепции тревоги в организации, включающие понятие социальных защит, групп базовых допущений, понятие контейнирования и его роли в процессе сдерживания тревоги, также была изучена теория открытых систем. Было сформировано понимание какие факторы в компании могут влиять на формирование тревоги у сотрудников.

Подробно был изучен взгляд на процесс изменений организаций, как дополнительный фактор, влияющий на формирование тревоги в организации.

Дополнительно был изучен процесс слияний и поглощений с фокусом на причины возникновения тревоги в ходе интеграции. Особенную пользу для применения в эмпирическом исследовании представляют понятия синдром слияния, культурное столкновение и изменение социальной идентичности. Был рассмотрены разные подходы к изучению проблемы, включающие психодинамический подход.



Глава 2. Эмпирическое исследование динамики тревоги в дочерней организации

2.1 Программа исследования

Исследование проводилось в дочерней организации крупного холдинга, созданной в декабре 2018 года. Сфера деятельности компании b2b консалтинг. Перед компанией были поставлены амбициозные цели по созданию нового направления деятельности в рамках холдинга. Компания инвестируется материнской компанией, но в течение первых трех лет должна выйти на самоокупаемость и занять большую часть рынка, конкурируя с крупными международными компаниями, давно функционирующими на этом рынке, за счет создания внутренних цифровых продуктов и используя внутренние мощности и возможности холдинга. Компании предоставлены широкие полномочия в рамках достижения поставленных целей в течение трех лет. Целями данного исследования было проанализировать динамику тревоги в этой компании, выявить тип тревоги, проанализировать и вывить защитные механизмы компании, сравнить процессы и поведение сотрудников с процессами сопротивления во время внедрения изменений в компаниях и процессов слияния и поглощения.

Задачи исследования:

1. Определить основную тревогу, испытываемую сотрудниками компании

2. Выявить защитные механизмы, используемые сотрудниками для защиты от тревоги

3. Подтвердить предположение о том, что эмоции, переживаемые сотрудниками, схожи с эмоциями в процессе слияния и поглощения

4. Проанализировать процессы компании, с целью понимания причин, способствующих появлению тревоги

Участники исследования. В исследовании приняли участие сотрудники компании. Всего было опрошено 15 человек в возрасте от 22 до 38 лет, срок работы в компании от 2 месяцев до 1 года, уровень должностей от линейных сотрудников до директоров направлений.

Процедура исследования.

1. С сотрудниками проводились полуструктурированные интервью, с использованием методики «Температурная кривая». Вопросы формулировались максимально открыто, без упоминания чувства тревоги, чтобы минимизировать влияние на полученные ответы. Задавалось много вопросов: а на что это похоже, а с чем это можно сравнить, а с чем ассоциируется, а какой образ приходи на ум для того, чтобы максимально включить ассоциативное мышление и получить доступ к бессознательному. Все интервью записывались на диктофон, после чего делалась дословная расшифровка для последующего анализа.

2. Был проанализированы факты из истории развития компании, структура компании, внутренние правила и регламенты, особенности внутренних коммуникаций с целью получит дополнительную информацию для подтверждения гипотезы и выводов о причинах происходящего

3. На основании анализа интервью и компании были сделаны гипотезы по поводу характера испытываемой тревоги и защитных механизмов, используемых сотрудниками

4. Был проведен сравнительный основные признаков синдрома слияния с ключевыми событиями компании и переживаниями сотрудников, на основании чего была дополнена основная гипотеза о причинах существующей в компании тревоге

5. На основании полученных данных, была сформулировано описание происходящих процессов с точки зрения психодинамической теории.



2.2 Результаты исследования

Информация о компании

Управление компанией осуществляет генеральный директор, ключевые вопросы согласовываются советом директоров, в состав которого входят руководители различных подразделений материнской компании, руководители других дочерних компаний. Также есть дочерняя организация, созданная для координации работы всех дочерних компаний, она также осуществляет контроль деятельности. Внутри организации существуют четыре автономных направления, не связанных между собой, с единым бэк-офисом. Во главе каждого направления стоят директора, отвечающие за развитие своего направления, прибыльность, формирование команды, процессов, структуры. Направления отличаются по объему финансов, прибыльности, количеству сотрудников, стадии развития, фактически внутри одной компании существуют четыре организации, разделение поддерживает и территориальная распределенность, команды находятся в разных офисах. За полтора года существования компании штат вырос до 180 человек и продолжает активно расти, несколько раз менялся состав совета директоров, что меняло подходы и видение целей.

Первые полгода после создания в компании был генеральный директор и четыре директора направлений, которые занимались планированием деятельности, написания бизнес-стратегии, создания финансовой модели, согласованием с материнской компанией видения развития компании и прохождением закупочных процедур для получения инвестиций, фактически в этот период деятельность не велась. Команда находилась на территории центрального офиса материнской компании, было выделено несколько мест, которые занимали эти сотрудники. Начался подбор команды, которая должна была сопровождать запуск первого направления. Процесс был очень сложным, так как нигде официально не объявлялось о создании этого бизнеса, не было не офиса, ни сайта, вся деятельность велась с максимальным сохранением секретности. В 80% случаев кандидаты отказывались от предложения о работе, не было гарантии, что бизнес запустится, мало кто верил в успешность задуманного, поэтому фактический старт начала деятельности производился силами нескольких человек.

Первые полгода компания была совершенно автономна, после запуска деятельности начался процесс интеграции в систему холдинга. От разных структур материнской компании стали приходит запросы на аудит процессов и требование привести их в соответствие с процессами в материнской компании, что вызывало конфликт интересов. Для быстрого роста и выполнения поставленных задач компании была необходима гибкость и оперативная реакция на изменения, а процессы материнской компании были неповоротливы, избыточно бюрократичны и не требовались на текущем этапе развития компании.

Сложности, с которыми приходилось сталкиваться сотрудникам можно разделить на несколько основных блоков: незрелость процессов, отсутствие четкой структуры и размытость ролей, отсутствие понятных регламентов и зон ответственности, несоответствие объема задач текущим ресурсам, в связи с чем большинству сотрудников приходится работать в режиме постоянных переработок, постоянный рост команды, приход в компанию новых людей, необходимость привыкать к ним и срабатываться, высокий уровень требований от основного клиента, которым является материнская компания, не прозрачность целей и задач компании - верхнеуровнево транслируется одно, фактически приходится сталкиваться с отношением материнской компании: «вы должны делать все, чтобы нам было удобно». Все это порождает высокий уровень тревоги у сотрудников, возрос уровень заболеваний, количество людей, берущих больничный, довольно заметно вырос, уровень текучести невысокий, с условием того, что более 90% сотрудников работает меньше года, в ближайшей перспективе высока вероятность того, что процент ухода сильно возрастет.

Руководители часто обращаются с вопросом как справится с собственной усталостью и тревогой, и с вопросами как помочь свои сотрудникам справится с этим, как их мотивировать работать в таком режиме. С учетом того, что компания находится на старте развития, ближайшие два года очень важны для того, чтобы показать максимальный результат, который будет зависеть от способности сотрудников работать с максимальной отдачей, от их включенности в работу и способности предлагать инновационные, нестандартные решения, способности справляться с тем уровнем стресса, который присутствует в компании. Для того, чтобы понять, какие интервенции помогут в этом, был проведен анализ ситуации в компании.

Анализ результатов, полученных в интервью

Во время опросов все сотрудники говорят о тревожном состоянии, как основной эмоции, которая переживается ими в организации.

«Я знаю, что очень многие стрессуют, паникуют : « Мы там не успеваем! У нас катастрофа, дедлайны горят!»

«Ну вот же работа, а что, что делать-то? Куда с этим всем бежать?»

«Я, в принципе, привык, поэтому, то чувство тревоги, с которой ждешь результат, она для меня…Ну, в общем, в этом ничего такого, я привык этому»

«У меня это вызвало какое-то беспокойство очень сильное, потому что я не понимаю, почему так произошло, в чем косяк и ,самое главное, как прошла эта встреча, я не знала»

«Эта тревога начала развиваться, я начала оглядываться, все переспрашивать. Я больше тревожусь и перестраховываюсь»

«Это был страх. Я не понимала, чего от меня хотят. Я не делала ничего противозаконного»

«Чувствовала себя в постоянном стрессе, даже когда кажется все было нормально, даже когда это был выходной или праздники, у меня фоном подсознательно была мысль, что не закрыта задача и с каждым днем она все сильнее била меня по черепу изнутри, что-то ворочало в груди, и вот эти дурацкие щупальца тревоги, они периодически накрывали»

«Фоновым всегда было чувство тревоги, как будто ты сидишь и у тебя на фоне начинает играть музыка из «Сияния» какая-то, и ты в мурашках ждешь чего-то ужасного»

«Я проснулась сразу в страхе, что что-то случится, что-то идет не так прямо сейчас, где-то и выльется во что-то плохое, ожидание чего-то, чувство что что-то идет не так прямо сейчас и ты не можешь что-то сделать»

В результате анализа интервью, можно выделить несколько видов тревоги о которых чаще всего говорят сотрудники. Первая разновидность тревог это страх совершить ошибку, страх не оправдать ожидания, все их можно обобщить под общей тревогой неполноценности:

«Страх, что ты недостаточно что-то делаешь и тебя все осуждают, страх, что меня прелюдно начнут распинать по поводу всех моих ошибок»

«Появился страх, что возможно, я не справляюсь, проблема во мне, а не в том, что нам нужно больше людей»

«С моей стороны был внутренний стресс и напряжение, и недопонимание, недели две у меня зашкаливал страх и стресс и неизвестность, какие у меня результаты и что происходит»

«Мне снятся только тревожные сны про работу, про мои ошибки, в этих снах я что-то забыла или упустила»

«Что-то я делаю не так, нужно по-другому, я не понимаю, почему у меня не получается»

«Для меня это был очень сильный стресс. Казалось, что я не справляюсь, с этим бы справился кто угодно кроме меня»

«Это было больно для меня, мне казалось, что я совершила какую-то критическую ошибку»

«Мне было страшно. Прямо мне было страшно, потому что казалось, что это и мой провал и неизвестно, чем это кончится»

«Максимальная растерянность, потеря веры всебя в этот момент. Я подумал вот есть какая-то сложная задача, не поддается. Значит я не подхожу к этой задаче»

«Не очень классная история, и очень неклассная именно тем, что это видит материнская компания, мне кажется мы можем потерять то доверие, которое у нас есть»

«Оно длится постоянно, конкретно внутрь направлено. Оно похоже на то, что я никуда не гожусь и я бестолковый».

Следующая разновидность тревог, о которых упоминают сотрудники - это неопределенность и неизвестность

«Ты себя вроде бы к худшему готовишь, а может быть это и не страшно. И как-то такой страх неизведанного»

«Оставалось любопытство, потому что перебрали разные варианты, но при этом была неопределенность. По началу было ее мало, когда полгода ищешь, но ничего не находишь, она начинала расти»

«Каждый день зашкаливал страх, стресс, и вот эта неизвестность, от того, какие у меня результаты, и вообще, что происходит в рамках меня и работы»

«Была абсолютная неизвестность, были лишь идеи, планы»

«Для меня это как показатель ситуации, когда мы в целом работаем в зоне высокой неопределенности»

«И эта тревога начала у меня развиваться. С этого момента я начала оглядываться по сторонам. Начала все переспрашивать. Перестраховываться начала. Спрашивать, чего я боюсь. Так или иначе это связано с неопределенностью»

Страх преследования и наказания, звучит менее явно в рассказах, но его можно увидеть в таких высказываниях, как:

«Для меня это очевидно, что это большая структура, большая компания, что они могут в любой момент, условно, прочекать твою карточку, где ты, что ты потратил»

«И я очень переживаю, потому что я никогда не сталкивалась с такими процедурами, и я даже не понимаю, где можно накосячить и что является косяком, и насколько этот косяк наказуем»

«И все бы ничего, если б вдруг не пришли какие-то люди и не сказали: «А что это вы тут делаете? А зачем это вы делаете? А вы это делаете неправильно! А вы вообще-то тут деньги отмываете». Это меня подкосило. Здесь была тревога. Здесь была история про небезопасность».

«И я вот озираюсь по сторонам, я вот думаю, а какие есть еще угрозы, а что это все значит, как и что»

«И рано или поздно всех нас могут выдернуть, тут нужно понимать, что да, объем работы, большие бюджеты. Понятное дело, что могут прийти и сказать: «Ребята…»

Таким образом общая тема всех переживаний сотрудников: страх ошибиться, страх не оправдать доверие, страх неполноценности, за которыми логически следует страх наказания и преследования, то есть кто-то третий, кто оценивает, принимает решение, и в случае не соответствия может наказать, но так как не понятно за что будет наказание, и какое оно будет следует страх неопределённости неизвестности. Эти тревоги озвучивают сами сотрудники, но при попытке идентифицировать причины, задавая вопросы и что самое страшное может случиться, получить ответ не получалось, из чего можно сделать вывод, что основной, ключевой страх другой, он бессознателен и не идентифицируется сотрудниками. Эту гипотезу подтверждает сила этих переживаний, которые не соответствуют контексту ситуации. При обсуждении многие сотрудники говорили, что умом понимают, что переживать не о чем, но ничего поделать с этой тревогой не могут.

Был проанализирован контекст компании, чтобы выдвинуть гипотезу о базовом страхе, который испытывают сотрудники. В данный момент компания инвестируется материнской организацией, есть бизнес-стратегия на три года с поставленными четкими целями, которые компания должна достичь. Сами сотрудники об этих целях и планах имеют очень нечеткое представление, ни от одного опрашиваемого сотрудника не получилось услышать какой-то конкретики, как от линейных специалистов, так и от руководителей среднего звена. Таким образом существует ситуация, когда в компанию инвестируются средства материнской компанией, но нет четкого представления каких результатов от нее ожидают, что нужно сделать, чтобы оправдать эти вложения и какие последствия могут быть, в случае негативного развития ситуации. С другой стороны, на уровне слухов ходят истории «о кладбищах дочек», которые были неуспешны, никто не знает ничего конкретного, но какая-то страшная судьба их постигла. Один из сотрудников вспомнил речь генерального директора на одном из мероприятий компании, в которой он сказал: «У компании нет шансов не выполнить какой-то план по обороту или по марже, не помню, что именно, иначе нас просто прикроют, тут не держат дочек, маленьких и невыгодных». На основании этой информации было сделано предположение, что основной страх, испытываемый сотрудниками - это страх уничтожения.

Группы базовых допущений

В результате такой сильной тревоги в компании формируются базовые допущения по Биону зависимость и борьба-бегство.

Зависимость проявляется в двух разных контекстах, с одной стороны, это зависимость от материнской компании, которая инвестируют финансы и со своей стороны диктует «правила игры», с которыми необходимо считаться, и зависимость внутри от руководства компании, принятие решений централизованно, у сотрудников мало информации для принятия решений.

Основная характеристика базового допущения зависимость от лидера, от который обеспечивает защиту и питание, он всемогущий, а члены группы бессильны. Если в роли лидера представить материнскую компанию, а в роли группы дочернюю организацию, то складывается именно такая ситуация: без защиты, поддержки и «питания» в виде инвестиций, компания не выживет. Для членов такой группы характерно чувство беспомощности, которое часто звучало при опросе сотрудников.

«Местами мне казалось, что мне неоткуда ждать помощи. Ну как-то я не знала, куда здесь бежать, что с этим делать»

«Мне казалось, что как-то мне не откуда ждать помощи, поэтому, я злюсь, что я какая-то бессильная получаюсь»

«Я чувствовал максимальную растерянность, потеря веры в себя. Я подумал, что, если эта задача не поддается, значит я не подхожу к этой задаче. Я чувствовал себя абсолютно беспомощным»

«Я не знаю, как действовать. Я не могу принимать решение самостоятельно»

В метафорах и ассоциациях много детских образов, часто при описании какой-то ситуации в компании, на вопрос исследователя о том, на что это похоже, звучал ответ: «детский сад».

«Это было похоже на драку котяток, которой могло бы и не быть»

«Для меня это все, как в подростковых приключенческих романах»

«Мне кажется, что это детская проблема, эта ситуация не сложная»

«Когда в лагерь приезжаешь в детский, вы еще между собой не знакомы, но у вас есть какие-то общие движухи: завтра на зарядку, сегодня вместе собираемся отрядом идем куда-то на обед. Вотпохожие ощущение у меня были».

Также наблюдаются проявления группы базовых допущений борьба-бегство, которые характеризуются делением мира на друзей и врагов, агрессии против себя, коллег, власти. Внутри группы существует позиция «мы-против-них», есть внешние «они», которые угрожают группе, «они» плохие, с ними нужно бороться и уничтожать. Эта позиция часто звучит по отношению к сотрудникам материнской компании, в рассказах о взаимодействии часто слышится тема борьбы и противостояния с акцентом на «мы» молодцы, а «они» плохие. В тоже время нарастает напряженность внутри коллектива, было несколько ситуаций серьезных конфликтов между отделами, перерастающие в серьезные скандалы с взаимными оскорблениями, выяснениями, кто прав, кто виноват, оказывающие влияние на результаты работы компании.

Параноидно-шизоидная позиция

На основании результатов интервью сотрудников и типов, переживаемых им тревог, можно сделать предположение, что компания находится в параноидно-шизоидной позиции.

Параноидно-шизоидная позиция, характеризуется примитивными защитами от тревоги, главным образом это отрицание, расщепление и проективная идентификация. «Плохие» преследующие объекты и нежелательные импульсы отщепляются и выносятся вовне. В компаниях, находящихся в этой позиции, наблюдается жесткое и конкретное мышление, вина, идеализация, массивная проекция, преследующие настроения и сниженная способность к тестированию реальности. Менеджеры, действующие из параноидно-шизоидной системы координат, отличаются грандиозностью своих целей, нереалистичностью ожиданий и в конечном итоге неэффективностью своих усилий.

Первое, что подтверждает эту гипотезу, присутствие параноидной составляющей, которая выражается в раннее описанном страхе преследования. Есть неведомый, могущественный кто-то, кто в любой момент может наказать, сделать что-то страшное. При этом на любые вопросы о том, что стоит за ним, каковы последствия и что пугает, сотрудники не могут ответить. Они не знают, что может произойти, и какая мера наказания может последовать и это пугает еще больше, что говорит о том, что природа этого страха лежит за логическими объяснениями.

Также присутствует шизоидная составляющая, проявляющаяся в виде расщепления. Оно проявляется как в отношении к материнской компании, которая, с одной стороны, является защитой, гарантией безопасности и источником финансирования. В интервью сотрудники часто говорят о преимуществах нахождения в холдинге и тех преимуществах, которые он дает. С другой стороны, много обесценивающих комментариев.

«Глобально я под впечатлением от компании, я хочу быть частью этого» и одновременно «Чем глубже я погружаюсь, тем больше вижу, что они не те, с кого я хочу брать пример, не такие уж они небожители».

При этом обращает на себя внимание грандиозность представлений о собственной компании и тех планов, которые предстоит реализовать. На одном из первых выступлений на собрании руководителей холдинга, где генеральный директор представлял компанию и рассказывал о том, для чего она создается, он выходил на сцену под сопровождение песни «Мы рождены, чтобы сказку сделать былью». Эта грандиозность звучит и в интервью сотрудников.

«У компании есть довольно амбициозные планы. Она была образована для того, чтобы совершать несовершимое и сворачивать горы»

«Это направление - совершенно уникальная история, гораздо более уникальная, чем другие направления»

«Компания - это что-то рыцарское, благородное, честное и более возвышенное, чем другие компании на нашем рынке, мы высшее общество, высшая лига»

«Компания гораздо чище, чем то, с чем я сталкивалась»

При этом перед компанией стоят конкретные цели, выраженные в денежном эквиваленте, которые она должна достигнуть и нет четкого понимания, что будет если этих показателей не достигнуть. Есть объективные сложности, связанные с реалиями специфики сферы бизнеса компании, которые накладывают ограничения и нет понимания, насколько реально достижимо то, чего от компании ждут. Иметь дело с этой реальностью очень сложно, думать о том, что ждет компанию в случае невыполнения взятых обязательств невыносимо. Отсюда реакция в виде идеализации компании, представление о ней как о чем-то уникальном, особенном, компании «совершающее несовершимое». А та часть, которая об ограничениях, о сложности и потенциальной невозможности достигнуть поставленных целей отщепляется и проецируется вовне, принимая форму «плохого» другого. Того, кто обесценивает компанию, считает ее недостаточно хорошей и неспособной функционировать.

Фактически это расщепление результат отказа сотрудниками от собственных эмоций, которые слишком непереносимы и проекция их на внешний объект, материнскую компанию. Как правило причина всех проблем и сложностей, видится в ней, «все дело в них, не в нас».

Процесс изменений в компании

Отягощающим фактором для возникающей тревоги является процесс изменений, в котором компания находится с момента запуска первого проекта. Часть изменений связаны с ростом и масштабированием компании, открываются новые направления, которые были запланированы в бизнес-стратегии, но несмотря на то, что эти изменения были известны заранее и прогнозируемы, они влекут за собой изменение в процессах, структуре и коммуникациях внутри компании. Но также происходят и изменения, навязанные извне материнской компанией или советом директоров, они как правило бывают неожиданными, их приходится реализовывать в сжатые сроки и не всегда их причина и необходимость понятна. В итоге сотрудники компании находятся в состоянии, когда неизвестно, что будет завтра, и даже небольшие стабильные процессы, которые удалось построить могут измениться в любой момент. Нет даже гарантии того, что твое рабочее место завтра не окажется в другом месте. Генеральный директор часто настаивает на том, чтобы сотрудники не привыкали ни к офису, не к столу, завтра все может быть по-другому. Это вызывает сопротивление сотрудников, которое выражается в порой совершенно нелогичном поведении и воспринимается руковадителями, как саботаж.

«Я вижу столько сопротивления у этих двух отделов, как к чему-то новому, вот так скажем»

«У них нет восприятия, что мы одна компания. Есть ощущения, что это две абсолютно разные компании, и что вот мы здесь хорошо, так тепло и уютно работали, а вы пришли к нам и ломаете наш мир своими какими-то задачами»

«Есть нежелание и неоткрытость к чему-то новому, нежелание менять процессы, нежелание коммуницировать» «Оставьте меня в покое, я привыкла так работать, у меня все хорошо работает, что вы ко мне лезете с чем-то новым»

«Я все это принимаю, понимаю, привыкаю так работать и очень тесно прикипаю к той группе, с которой работаю. Соответственно любые последующие изменения воспринимаются тяжело».

Слияние и поглощение

На поведение сотрудников и причины возникающих тревог можно посмотреть с точки зрения «синдрома слияния», который активно изучается в разрезе исследований по слияниям и поглощениям. Ситуация слияния и поглощения по своей форме создают почву для восприятия другой компании и ее сотрудников, как противника. Люди стремятся увидеть и преувеличить различия между ними и их компаниями, а не находить сходства. Различия в процессах, стилях управления, структурах, которые обнаруживаются в процессе интеграции приписываются и различиям в ценностях и культуре. Люди начинают относится к своей компании, как к превосходящей, а ко второй компании как к слабой, отстающей. В результате интеграции, когда за основу принимается культура, процессы, ведущая роль одной из компаний, одна сторона чувствует себя победившей, а вторая проигравшей.

Несмотря на то, что формально компания была создана внутри холдинга, есть несколько аспектов, которые создают схожесть с этим процессом. На первом этапе своего развития компания работала в автономном режиме, обладая полной свободой в решение всех вопросов, за это время сформировался определённый подход к процессам, внутренняя культура. По мере роста компании возрастает интерес со стороны материнской компании, появляется тенденция к тому, что какие-то процессы должны быть перестроены, инициируются аудиты, по итогам которых выдвигаются требования о том, что должно быть изменено. Наиболее пристальное внимание вызывает HR-отдел, настоятельно звучат рекомендации о том, что корпоративная культура должна стать максимально приближенной к культуре материнской компании, по итогам последнего аудита директору по персоналу в годовые KPIбыла поставлена задача внедрения HR-цикла. Все это порождает реакцию схожую с описанным в слияниях и поглощениях феномене столкновения культур. В восприятии сотрудников компании очень разные, культура материнской компании описывается с негативной окраской в то время, как культуре собственной компании придается оттенок уникальности и особенности, которая очень важна.

Маркс и Мирвис описывают культурные признаки «синдрома слияния»: столкновение культур, «мы» против «них», превосходящий против низшего, атакуй и защищай

В восприятии сотрудников компании очень разные, культура материнской компании описывается с негативной окраской в то время, как культуре собственной компании придается оттенок уникальности и особенности, которая очень важна. Это создает так называемое столкновение культур.

«Система очень забюрократизированная, очень неповоротливая, костная не прикольная. Мне не нравится система, я бы многое поменял».

«Бренд материнской компании мне не близок, как большая организация и какой у нее HR-бренд, это неидеальное место для работы и в целом»

«Материнская компания неповоротливая структура, с хитрецой, я чувствую опасность от нее, недоверие к ней»

«Я чувствую сильную разницу между нами и у меня нет прямой ассоциации нас с материнской компанией»

«Мы очень обособлены, не вижу сильной связи с материнской компанией, не ассоциирую нас с ней».

«Мы очень самобытные и внутри мало отклика по отношению к материнской компании».

«Мне нравится подход в работе, который нас всех объединяет, это глобальная идея, которой все следуют. Всех что-то объединяет и несмотря на сложности, которые возникают, как-то это все работает и это меня восхищает. В каждом сотруднике, руководителе и в целом, если говорить об образе компании»

«Мы абсолютно отдельный юнит, со своей атмосферой, со своими определенными целями и установками»

Перспектива стать похожими вызывает много тревоги и сопротивления, звучат даже гипотезы, что, если это произойдет, это «убьет» компанию.

В описании взаимодействия дочерней компании и материнской наблюдается две тенденции, с одной стороны пренебрежительное отношение со стороны материнской компании, позиция сверху-вниз и много обесценивания, что похоже на особенности коммуникации в процессах слияний и поглощений, когда более сильная компания занимает по отношению к более слабой позицию превосходства.

«Они общаются с нами с пренебрежением, с позиции «нас вынудили с вами работать, а кто вы вообще такие»

«Постоянное полнейшее обесценивание, как удар ниже пояса»

«Нам все время демонстрируют отношение вы никто, а я тут все»

«Нас тоже унижали во время закупки, не самый приятный опыт»

«Тебя постоянно отчитывают, как учитель в школе, это вызывает раздражение и протест»

С другой стороны, возникает защитная реакция дочерней компании, когда обесценивается материнская компания. Поведение сотрудников материнской компании объясняется тем, что они не понимаю, сами ничего не знают, это все бюрократия, мы ее не хотим, если бы не она, мы бы были лучше.

Явление столкновения культур неразрывно связанно с понятием социальной идентичности, которое также изучается в разрезе процессов слияний и поглощений. Социальная идентичность формируется на основании принадлежности к группе и сравнении с другими группами, и она влияет на идентичность индивида. Пренебрежительное отношение по отношению к дочерней компании со стороны материнской , а также перспектива изменений и необходимость становится похожими на нее создают угрозу сложившей социальной идентичности сотрудников дочерней компании. Это также становится причиной возникающих тревог и объясняет возникающий страх уничтожения, который связан не только с фактическим прекращением деятельности компании, но и с уничтожением социальной идентичности сотрудников компании, в связи с перспективой внедрения новых процессов, ценностей и культуры.

Из интервью сотрудников также можно сделать выводы о том защитном поведении, которое возникает у сотрудников, как результат защиты от тревоги и продолжение защитных механизмов.

Возникает прокрастинация, затягивание сроков выполнения задачи, забывание о том, что нужно сделать в ответ на страх ошибки и наказания. Возникает ситуация, когда проще не делать, не принимать решения, чтобы не получить результат, который будет недостаточно идеальным.

«На этом фоне возникает прокрастинация, когда ты до последнего откладываешь какие-то дела, чтобы не сталкиваться с ситуацией, когда ты можешь оказаться в зоне риска»

«Это начало сказываться на работе с конкретными проектами, когда при общении с человеком не воспринимаются в принципе его задачи, мозг их пропускает. Соответственно, это стало причиной того, что у нас недавно не был запущен вовремя проект, мы просто забыли»

Обращает на себя внимание диссоциация, когда сотрудники не хотят вовлекаться в какие-то вопросы, ничего не хотят знать, дистанцируются. Создается ощущение, что причастность к этому само по себе несет в себе угрозу и может грозить серьезными последствиями. Это приводит к тому, что нет полного понимания происходящего, опять же снижению ответственности, и возможности не отвечать за результат.

«Я плохо себе представляла, что там происходит и мне казалось, что мне не стоит об этом думать, у меня есть свои немного более земные заботы, нужно этот вопрос оставить нашим руководителям»

«Я мало знаю о причинах, старалась, наверное, глубоко в эту сторону не расспрашивать»

«Во вторую очередь, думаю, это заслуга политических каких-то игр, и сил, и интриг, которые происходили вокруг этого. Я в нихх не слишком погружался сознательно, я не хочу ничего об этом знать»

«Опять-таки я пропустила все это мимо ушей, потому что я не очень хотела вообще в принципе в это лезть и вообще даже знать это»

«Я от этого очень далека, то есть я не знаю, касается ли меня это, я к этому отношусь так»

2.2 Обсуждение полученных результатов

В ходе анализа интервью сотрудников дочерней компании было выявлено, что уровень тревоги в организации достаточно высокий. Многие говорят о том, что чувство тревоги фоново присутствует в их рабочей деятельности и меняется только интенсивность.

Сами сотрудники идентифицируют и называют несколько типов беспокойства, с которыми они сталкиваются, обобщая их можно выделить страх неполноценности, страх неопределенности, страх наказания и преследования. Обращает на себя внимание то, что интенсивность переживаний не соответствует обстоятельствам, к тому же опрашиваемые теряются в случае уточняющих вопросов о том, что могло бы произойти, какое наказание может быть. Этот факт наталкивает на мысли о том, что кроме сознательных тревог, которые понимаются и ощущаются сотрудниками, есть бессознательный ключевой страх, который создает эту силу эмоций. Можно предположить, что это страх уничтожения, для подтверждения этой гипотезы были проанализированы основные факты развития компании и особенности ее отношений с материнской компанией. С одной стороны, есть зависимость от материнской компании, которая дает инвестиции и ожидает определенного результата по истечению определенного срока. Сотрудники не знаю четких критериев, каким этот результата должен быть, кроме представлений о том, что компания должна стать сильным конкурентом на рынке, выйти на самоокупаемость и приносить какую-то значительную прибыль, нет никакой конкретики, выражающей в четких формулировках. С другой стороны, нет понимания, что произойдет, если компания не выполнить этих размытых обязательств. Есть много фантазий о том, что может произойти, включающая легенды о «кладбище дочек», закрытии компании, поглощении материнской компанией и лишения самостоятельности, но опять же никакого четкого понимания о том, какие реальные последствия могут быть. В связи с этим можно предположить, что бессознательно основной страх, который испытывают сотрудники, это страх уничтожения, спровоцированный неопределенностью будущего. Остальные тревоги являются производными этого страха - страх неопределенности, связанный с отсутствием понимания, что может ждать при недостижении цели, страх неполноценности, связанный с тем, что совершение ошибок, несоответствие ожиданиям и неспособность выполнить возложенные обязанности могут привести к провалу, и страх наказания и преследования, в котором выражается понимание, что в итоге за несоответствие ожиданиям придется чем-то расплачиваться.

Дополнительными факторами, которые влияют на интенсивность тревоги являются особенности структуры, процессов, готовности руководителей справляться с этими переживаниями. Компания является старт-апом, в связи с бурным ростом и постоянным масштабированием задач, которые транслирует материнская компания, до сих пор нет четко выстроенных процессов, нет регламентов, политик, структура компании постоянно меняется, появляются новые отделы. В связи с этим нет четкой структуры, которая могла бы служить контейнером для возникающих переживаний у сотрудников. Руководители компании работают в режиме сверх-нагрузок и высокого уровня требований, основной фокус их внимания направлен на рост, развитие и не остается времени, сил на моральную поддержку сотрудников, то есть они тоже не выполняют функцию контейнера. Структура холдинга достаточно сложная в связи с чем есть непонимание, кто за что отвечает, распоряжение каких структур является руководством к действию, а какие не обязательны, довольно часто эти распоряжения вступаю в конфликт и ориентироваться в этих условиях очень сложно. Внешняя иерархическая структура тоже довольно запутанна, есть совет директоров, который юридически является основным управляющим органом в компании, но при этом есть ряд структур материнской компании, которые также претендуют на роль управляющего органа. В дополнение к этому компания постоянно находится в состоянии постоянных изменений, как внешних, так и внутренних. За год существования несколько раз изменился совет директоров, что наложило свой отпечаток на процессы, требования и подходы к вопросам согласования, также это затронуло цели и бизнес-стратегию компании. Происходит интенсивное масштабирование компании, команда постоянно растет, появляются новые сотрудники, новые руководители и новые отделы и направления. Сотрудники постоянно находятся в ситуации, когда то, что вчера работало и было правильным, сегодня уже не актуально. Таким образом создается ситуация, когда для тревоги, переживаемой сотрудниками, не существует никакого пространства внутри компании и возможности для ее контейнирования. Сила этих переживаний сложно выносима, некоторые сотрудники говорят о том, что они практически физически ее ощущают ее как боль.

Для защиты от этой тревоги создаются защитные механизмы внутри компании, которые довольно явно прослеживаются. Наиболее часто встречаемые защиты - это расщепление, проективная идентификация, проекция, изоляция аффекта, отрицание. Процесс расщепления прослеживается в описании материнской компании и дочерней. Материнская компания в большинстве своем описывается негативно, она «плохая». Дочерняя компания описывается как «хорошая», при этом у всех сотрудников наблюдается идеализация компании, наделение ее уникальными свойствами, ожидание, что компания может совершить чудо, на которое способна только она. Из этого можно сделать вывод, что происходит расщепление, в процессе которого на материнскую компанию проецируется все плохое, связанное с ошибками, несовершенством процессов, страхи о том, что запланированные результаты не будут достигнуты. Иметь дело с реальностью, в которой все не так благополучно, в которой компания далека от того идеализированного образа, который есть в фантазиях, слишком тяжело. А с учетом того, что в случае провала ждет какое-то страшное наказание и есть угроза существованию невыносимо. Процессы расщепления прослеживаются и во взаимодействии отделов внутри, сотрудники говорят о «плохих» отделах, которые не справляются, виноваты во всех ошибках, и о «хороших» отделах, которые делают все и даже больше, но не всегда показывают нужный результат по вине «плохого» отдела.

Как защитный механизм наблюдается наличие групп базовых допущений зависимость и борьба-бегство. Зависимость заложена в самой структуре взаимодействия материнской и дочерней компании, когда одна обеспечивает условия для существования в виде денежного финансирования, защиты от внешней среды возможностями холдинга, но с другой стороны предъявляет требования, накладывает ограничения, лишает самостоятельности в принятии решений, создает необходимость соответствовать процессам, которые не понятны и кажутся излишней бюрократией, но которые достаточно соблюдать, чтобы поддержка со стороны материнской компании не прекращалась. Это создает условия неравенства в отношениях, где есть большая и сильная компания с одной стороны и маленькая, слабая с другой . Эти отношения вызывают ассоциации с отношениями между родительской и детской фигурой, и в восприятии сотрудников эта ассоциация звучит довольно часто. Это приводит к регрессу в детское состоянию, в котором много беспомощности, невозможность на что-то повлиять, отсутствие контроля. Можно предположить, что в дальнейшем нахождение в базовом допущении зависимость приведет к потере сотрудниками способности что-то создавать самостоятельно, нежелание это делать, и снижению ответственности за происходящее внутри, это будет перекладываться на материнскую компанию.

Вторая группа базовых допущений, которая наблюдается в компании это борьба-бегство. Оно также особенно заметно проявляется во взаимоотношениях материнской и дочерней компании, в которых материнская компания воспринимается как враг, перед лицом которого нужно сплотиться и противостоять ему. Но также и внутри во взаимодействии между отделами, количество конфликтов за последние полгода сильно возросло, порой они принимают форму необъяснимого противостояния, которое понять с логической точки зрения невозможно. Люди не могут договориться между собой каким образом осуществлять ведение совместных проектов, каждый отстаивает свою точку зрения. Было несколько ситуаций, когда в результате таких конфликт не выполнялись обязательства перед клиентом и компания несла финансовые убытки, все сотрудники, причастные к этому говорили, что это недопустимо и такого больше не повторится, но в следующем проекте происходило то же самое. Эти ситуации невозможно объяснить с логической точки зрения, многие руководители говорили, что не понимают, что происходят и никак не могут с этим справиться. Но взгляд на эти конфликты с точки зрения базового допущения борьба-бегство объясняет происходящее. Невозможность переживания постоянной тревоги приводят к тому, что создаются враги внешние или внутренние, на которых можно направить всю силу переживаний и отвлечься на борьбу с ними. Силу внутренних конфликтов можно еще объяснить тем, что невозможно открыто бороться с внешним врагом в виде материнской компании, поэтому вся агрессия направляется на коллег.

Обобщая все вышеперечисленные явления внутри компании, можно сделать предположение, что в данный момент она находится в параноидно-шизоидной позиции. Отношения с материнской компанией вызывают ассоциации отношения матери и младенца, когда с одной стороны она обеспечивает условия для выживания и на данном этапе развития компании без нее невозможно выжить, с другой стороны она вызывает много агрессии, злости и страха, так как от нее зависит будущее компании.

Также дополнительное понимание происходящего дает сравнение с процессами, происходящими во время слияний и поглощений. В первую очередь это культурное столкновение и изменение социальной идентичности.

Столкновение культур возникает в первую очередь, когда сотрудники замечают разницу между внутренними процессами, включающими в себя структуру, иерархию, особенности коммуникации, на основании чего культура другой компании воспринимается как кардинально отличающаяся, что вызывает реакцию сопротивления. Отличие сфер бизнеса материнской и дочерней компании автоматически накладывают свой отпечаток на разницу в процессах. Стоук отмечает, что финансовые компании, как правило формируют чрезмерную структуру, как форму навязчивой защиты, которая создает возможность для разделения и проекции нежелательных частей на других, что приводит к потере чувства эффективности и ответственности, что в свою очередь создает чувство жертвы. Творческие же отрасли, наоборот, характеризуются недостаточной структурой, и нарциссическими защитами, что приводит к размытости границ и отсутствию ясности, что может стать причиной повышенной тревоги. Так как материнская компания является финансовой организацией, а дочерняя компания работает в креативной сфере - фактически происходит столкновение защит двух организаций.

...