Взаимосвязь жизненных ценностей руководителя и успеха в трудовой деятельности

5

Готовы ли Вы к тому, что исполнители будут ошибаться или не так понимать свои действия? Что будете делать в таких случаях?

Ошибки являются нормой, если человек за них берёт и несёт долю своей ответственности. Конечно, чрезмерное доверие и делегирование в отношении новичков - это ошибка самого руководителя, но некоторые новички бывают настолько ориентированными в бизнес-процессах, что схватывают всё налету, хотя это бывает нечасто. Таких товарищей нужно вовремя замечать и развивать внутри компании, расширяя им долю ответственности. Поэтому при возникновении ошибок в зависимости от масштаба проводить "разбор полётов", прояснять логику принятия решения и смотреть насколько уверенно человек действует впредь, насколько он готов с довериям обращаться в незнакомых или сомнительных случаях, и насколько становится в динамике самостоятелен в принятии решений, как часто возникают повторные и/или новые ошибки. В крайнем случае, поменять профиль деятельности человека, чтобы он был полезен, самостоятелен и безопасен, если при этом его перестаёт устраивать мотивация, то предложить рекомендацию и возможность в течении 2-х-меясцев найти себе работу в другом месте без отрицательных отзывов с нашей стороны.

6

Замечаете ли Вы, что люди обладают разными ценностями и целями? Если замечаете, то как Вы учитываете это в работе?

Если ценности вредят общему делу и/или противоречат моим жизненным ценностям, то такого человека перепоручаю другим людям, которые готовы с этим человеком работать, либо подчиняю выполнению условий и требований согласно алгоритмам в информационных системах, с которыми приходится этим людям мириться. Если человек не готов переходить в конструктивное русло совместной деятельности в интересах бизнеса, то предпочитаю расстаться с таким человеком в его же интересах.

7

Учитываете ли Вы, что разным людям нужны разные способы отдыха и воодушевления? Если учитываете, то как?

Некоторые люди работают по часам и не любят чтобы их беспокоили вне рабочего времени. Считаю, что их интересы представляют большее значение, чем интересы бизнеса. Воспринимаю их в качестве наёмных работников, а не в качестве членов команды управленцев. Приоритет первым у меня выше, приоритет вторым ниже. Соответственно, материальная и карьерная мотивация для первых лиц, действующих в интересах бизнеса стоит для меня на более высоком месте, чем для вторых. Тем ни менее, вторые имеют право на существование и их больше в своей массе, но перспектив роста и развития для них в компании меньше. В отношении отпуска, считаю это время святым для сотрудника, но готовность в критической ситуации ответить на звонок, если очень понадобится, то это "очень большой плюс в карму такому человеку". Если не готов, то и серьёзных задач не получит. Также важным являются общие мероприятия вне рабочего времени хотя бы 1 раз в месяц (боулинг, театр, загородная поездка на дачу, отдых, экскурсию и пр.).

8

Как Вы слушаете других? Для чего? Какие вопросы обычно задаёте? Что делаете, если подчинённый проявляет сопротивление к новым вводным или к предлагаемым изменениям?

Слушаю, если мне интересны те проблемы, которые не может решить этот человек, а поиск решения меня увлекает, тогда полностью и со всем вниманием погружаюсь в слушание такого человека и в масштаб решаемой им проблемы, чем крупнее задача, тем интереснее. В остальном, есть кому делегировать. Предлагаю подчинённому проявить самостоятельность в принимаемом им решении, а в случае стеснения получить отказ в аудиенции вышестоящего руководителя, либо с целью проконсультироваться с коллегами (в т.ч. с подчинёнными), то считаю человека не коммуникабельным и профнепригодным в поисках удачного решения без моего вмешательства. При необходимости меняю фронт задач и финансовую мотивацию, вплоть до увольнения.

9

Как часто Вы видите, что человек нуждается в поддержке? Что Вы делаете в таких случаях?

В ситуации, если человек готов задать мне вопрос и не боится получить персональный нагоняй, то вполне нормально, но при этом он должен находится в незначительном отдалении от меня по иерархии, либо масштаб вопроса должен быть глобальным, тогда возникнут вопросы к его руководителю, почему потерял доверие и вопрос последовал ко мне минуя этого руководителя. Смотрю на то, что говорит мне этот человек, как говорит, хитрит, лизоблюдствует или чётко по делу с фактами, не боится стать глупцом, что думает сам в качестве правильного решения. Смотрю по ситуации, манипуляции пресекаю, снятие ответственности, отсутствие решения - профнепригодность. Если масштаб вопроса реально соответствует необходимости обратиться ко мне, то с удовольствием нахожу нестандартное решение и объясняю логику, дальше наблюдаю какой у человека прогресс в подобных ситуациях. При необходимости грамотно сливаю информацию управляющим партнёрам, чтобы влияли на бизнес-процессы и своих подчинённых.

10

Не противоречит ли успех в Вашей трудовой деятельности каким-либо Вашим жизненным ценностям?

Если мне понятны мотивы людей (какими жизненными ценностями руководствуются и по какой причине они пользуются этими жизненными установками). При этом люди находятся в конструктивном диалоге и поиске решения по проблемам возникающим в любой момент времени. Мне понятна изначальная цель бизнеса и на сколько в ней представлены условия для людей и про людей. Если я испытываю удовольствие от производимой работы. Тогда мои жизненные цели не противоречат моей трудовой деятельностью, которой я занимаюсь. Если я вижу пользование и эксплуатацию моих талантов и трудов и это идёт в разрез существования бизнеса для людей и про людей, при этом присутствует только один смысл - нажива и грубый обман, то это противоречит моим жизненным ценностям. С такими людьми я расстаюсь, сколько бы лет с ними не проработал.

11

Видите ли (слышите ли / ощущаете ли / осознаёте ли по каким-либо признакам по интеллектуальным признакам) конфликты и конфронтации среди сотрудников или групп сотрудников? Что Вы делаете в таких случаях, чтобы это не мешало делу?

Прежде всего слышу то, о чём мне говорят другие сотрудники, как они ведут себя в присутствии друг с другом. Наблюдаю за поступками людей и их мотивами, интеллектуально анализирую, расспрашиваю. В конфликты стараюсь не вмешиваться. Если привлекают меня в качестве арбитра, то смотрю объективно на то, что происходит и пробую объяснить как можно решить вопрос (более способному и готовому изменять своё поведение и действия). Более мудрый приобретает во мне союзника, конфрантирующий получает всю мощь своего эмоционального удара против себя.

12

Иногда люди не могут или им не нужно видеть все аспекты дела сразу. Как Вы им даёте нужные знания при их обращении? Учители Вы чему-то своих сотрудников? Как это происходит?

Даю информацию дозированно согласно актуальности запроса, с которым пришёл ко мне человек. Если человек новый, то гружу его информацией с нюансами, которые важно записать и при возникновении вспомнить, особый акцент делаю на коммуникации внутри коллектива, при необходимости во вне коллектива. Иногда люди перегружаются количеством информации, поэтому рекомендую записать на диктофон и законспектировать. Плюс даю информацию по информационной среде с делегированием доступа к той информации, с которой человек будет работать, в т.ч. анализировать.

13

Как Вы видите, чувствуете, связано ли Ваше предназначение в жизни с реализуемыми Вами делами в трудовой деятельности?

Вижу, чувствую, что испытываю удовольствие от своей трудовой деятельности. Понимаю, что к этому шёл экспериментальным путём, в т.ч. самоанализировал себя, при необходимости с помощью других людей. Понимал, что так или не так со мной, а что с другими. Понял, что моё дело интегрировать и объединять в одном бизнесе - мало объединяемое добровольно, но очень необходимое, а также научился прививать людям ответственность и новое видение реализации бизнес-процессов, преодолевая сопротивление разных людей в одной, плюс в других компаниях. По существу, не имеет значение с каким юр. лицом у нас заключён трудовой договор. Важными являются отношения между людьми. Также понял, что нужно иметь "прививку нейтральности" к социальном одобрению со стороны других людей, тогда открываются новые возможности. До открытия и осознования своих жизненных ценностей и жизненных ценностей других людей испытывал страдания и непонимание почему хорошие намерения приносили эти страдания. Сейчас всё хорошо. Предназначение быть руководителем нужно понимать и реализовывать, иначе всем не угодить.

14

Есть ли люди, которым Вы могли бы доверять (которые не настораживают), с которыми готовы объективно (безоценочно) обсуждать ситуации в трудовой деятельности? Как Вы с ними работаете? Как Вы понимаете (чувствуете / считаете / проверяете), что этим людям возможно доверять?

Люди, которые доказали свою заинтересованность в развитии бизнеса, которым интересно куда мы идёт и где находимся сейчас. Люди, которые готовы приносить личные интересы в жертву, соблюдая адекватный баланс между работой, семьёй и своими личными интересами. Люди, которые считают изменения нормой и готовы жить в эпоху постоянных изменений. Люди, у которых горят глаза и неиссякает интерес к жизни. Эти люди вызывают у меня доверие. Эти люди развиваются вместе со мной.

Размещено на Allbest.ru