Общая социология

Что представляет собой предотвращение как специфический способ социального контроля? В нашем обществе принято запирать автомашину или оставлять ее на охраняемой автостоянке, дабы предотвратить ее похищение; у нас и во многих других странах запрещена свободная продажа некоторых видов лекарств, чтобы предупредить злоупотребление наркотическими средствами. Развивая теорию предотвращения девиации, американские социологи Л. Колен и М. Фелсон доказали, что для совершения преступления требуется не только мотив, но и подходящие мишени (собственность, жертва), а также отсутствие их эффективной охраны. Мерами, предотвращающими преступность, являются усиление охраны жилищ и автостоянок, установка сигнальных систем и т.п.

Своеобразным способом социального контроля является удержание (устрашение), сдерживающее нарушение той или иной социальной нормы страхом наказания. Например, один из законов Хаммурапи, написанных около 3700 лет назад гласил, что если человек выбьет другому глаз, то он поплатится за это своим глазом, если сын ударит отца, ему отрубят руку. Такой подход неоднократно воспроизводится и в Ветхом Завете. В книге Второзакония утверждается: «Жизнь за жизнь, око за око, зуб за зуб, нога за ногу». Однако провозглашение определенного наказания за нарушение нормы даже в древности не означало просто месть преступнику или его родственникам. Наоборот, оно чаще всего подразумевало создание безопасности для жизни и собственности путем уменьшения вероятности совершения преступления. Этот способ социального контроля называется удержанием, т.е. использованием возможности наказания для сдерживания от совершения преступлений и других девиантиых поступков. Великий философ античности Платон 2300 лет назад провозгласил" «Наказание дает мудрость: оно вылечивает безнравственное». Он объяснил, что это происходит не для того, чтобы «отплатить за прошлое», а для того, чтобы человек, которого наказали, и тот, который видел его наказанным, «сдерживался от совершения наказания в будущем».

Развивая такие подходы на основе обобщения современного материала, американский социолог Дж. Гиббс сформулировал теорию сдерживания согласно которой не только строгость наказания, но также его быстрота и обязательность играет важную роль. Эта теория гласит: чем скорее, надежнее и строже будет наказание за преступление, тем ниже станут темпы роста преступности. Однако теория сдерживания (устрашения) в последние годы, особенно в связи с обострением проблемы прав человека, вызывает серьезные споры, находя как сторонников, так и противников, в том числе относительно применимости смертной казни. Острота и большой общественный резонанс этой проблемы привели к тому, что в Беларуси в 1996 г. она, наряду с другими важными социальными вопросами, была вынесена на всенародный референдум. В результате референдума выяснилось, что большинство взрослого населения республики выступает за сохранение смертной казни, видя в этом сильнодействующее средство сдерживания роста особо тяжелых преступлений.

Важной составной частью многосторонней системы социального контроля наряду с социальными нормами, обычаями, традициями, способами осуществления контрольных функций являются методы социального контроля. Выдающийся американский социолог Т. Парсонс проанализировал три метода социального контроля. Они таковы:

призванные осуществлять правосудие. К ним относятся уголовное право, милиция (полиция), суды, прокуратура, тюрьмы.

Уголовное право (как социальный институт) представляет собой совокупность принципов и норм, устанавливающих уголовную ответственность, способы и меру применения наказаний за совершение преступления. В соответствии с требованиями уголовного права, лицо, совершившее преступление, подвергается аресту, а на следующем этапе осуществления социального контроля предстает перед судом, и, наконец, в зависимости от рассмотрения дела в суде, может оказаться в тюрьме или подвергнуться другому виду наказания.

В системе социального контроля важное место принадлежит социальному институту, призванному стоять на страже правопорядка -- милиции (полиции) Она первая из факторов социального контроля сталкивается с реальным или подозреваемым нарушителем норм права. Милиционер может оштрафовать человека, нарушившего правила уличного движения, может отпустить подозреваемого, сделать ему предупреждение, может доставить в участок для определения алкоголя в крови и т.п. Поскольку милиционер обладает определенной властью, он чаще всего в случаях разбирательства при различных происшествиях сталкивается с неприязненным, враждебным к себе отношением. С другой стороны, на него давит начальство, предъявляя определенные, и, как ему чаще всего кажется, завышенные требования. В результате у него складывается особое отношение к окружающим. В этом отношении судья или прокурор и даже начальник райотдела милиции, окончившие юридический факультет или академию милиции, проявляют большее уважение и такт к реальному или потенциальному правонарушителю, чем рядовой милиционер. В результате возникает противоречие: граждане ждут от милиции более активной борьбы с преступностью и защиты своих законным прав, а милиция скорее и охотнее реагирует на мелкие правонарушения, которые легче блокировать, ничем особо не рискуя. К тому же следует учесть, что милиция по давней традиции больше ориентирована на карательные функции, чем на обеспечение прав и свобод граждан.

Что же касается преступности, особенно организованной, то милиция чаще всего реагирует тогда, когда преступление становится очевидным. В этом и заключается основная причина того, что очень многие преступления остаются неизвестными для милиции, а потому и нераскрытыми. В США, например, считается, что попасть в полицию за кражу со взломом составляет 10 к 1. Вероятно, такое же соотношение существует и в Беларуси. Ведь известно, что на протяжении 1995 г. в республике оказалось нераскрытыми свыше 10 тыс. преступлений, что говорит о слабой эффективности работы правоохранительных органов, прежде всего милиции.

А какова судьба тех людей, которые были арестованы милицией за преступления? Оказывается, что они далеко не всегда будут наказаны, так как их дело передается в другой орган социального контроля - суд, который и должен определить их дальнейшую судьбу. Зал заседаний суда обычно (чаще всего непосвященными) ассоциируется с напряженной драматической борьбой, в которой каждая из сторон отстаивает свои доводы, а окончательный приговор выносится на основе их тщательного анализа. Однако в действительности все происходит гораздо прозаичнее и проще. Суды завалены бумагами, часто ненужными, во многих случаях необходимо предварительное слушание дела, так как возникают проблемы с доказательствами виновности, часто отсутствуют главные свидетели. К тому же количество оказавшихся в суде дел обычно намного превышает возможность их тщательного расследования. Самой распространенной во многих странах, в том числе и в Беларуси, процедурой ведения в судах уголовных дел стала договоренность с подсудимыми, признающими свою вину. Суть ее в следующем: подсудимый готов признать свою вину, если ему будет предъявлено обвинение в менее тяжком преступлении, чем он в действительности совершил, а это повлечет за собой облегчение приговора. В США, например, широко распространена судебная сделка, получившая название «заглоченный пистолет», когда вооруженное нападение заменяется в приговоре простым нападением, а это значительно смягчает наказание.

К числу социальных институтов, призванных применять определенные санкции к правонарушителям, относится и тюрьма. Тюрьма-- это специализированное учреждение, в котором отбывают наказание лица, осужденные за свои преступления к лишению свободы. В идеале современная тюрьма призвана не только изолировать осужденного, а тем более рецидивиста (т.е. лица, повторно совершившего преступление) от общества, но и осуществлять его ресоциализацию, применять попытки перевоспитать, пересоциализировать личность преступника так, чтобы он смог приспособиться к действующим в обществе нормам. Однако в условиях глубокого социально-экономического кризиса, в котором пребывает ныне Беларусь и другие страны СНГ, эта задача очень часто оказывается невыполнимой. Тюрьмы переполнены, преступность в них растет, там складывается специфическая криминальная общность людей, которая создает условия для повышения преступной квалификации, а, выйдя на свободу, многие преступники, лишившись прежних социальных связей (семья, место жительства, работа), хотят они того или нет, опять во многих случаях совершают преступления, расширяя контингент рецидивистов и профессиональной преступности.

Поэтому очень важным, а в странах СНГ новым, способом и одновременно социальным институтом общественного контроля над девиацией в различных ее разновидностях, вплоть до преступности, является социальная работа, связанная с ней деятельность органов социального обеспечения и различных общественных организаций, благотворительных фондов, обществ милосердия. Эти организации и действующие в них сотрудники, в отличие от милиции, суда, прокуратуры, а тем более от тюрьмы, склонны рассматривать отклоняющиеся от действующих в обществе норм поведение не как злой умысел, а как проблему социального неблагополучия, неиспользованных возможностей индивида или личной эмоционально-нравственной незрелости, требующую не санкций, а сочувствия, милосердия, терпения, поддержки, а нередко и лечения. Поэтому они ориентированы не на меры пресечения преступности, а на социально-психологические, медицинские, перевоспитательные меры, направленные на оказание социальной помощи личности, на ее социально-психологическую реабилитацию. Это очень важное направление в демократизации способов, средств и форм социального контроля, помогающего каждому человеку, в том числе и девианту, сконструировать в своем сознании и поведении положительный, конструктивный личностный проект, стать хозяином своей судьбы.

Глава 32. Социальное управление

Общество, каждая функционирующая в нем организация, каждый социальный институт представляют собой регулируемые и управляемые социальные системы. Под социальным управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъектов управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве каковой моэ/сет выступать общество в целом и его отдельные сферы: экономика, политика, социальная, духовная сфера или определенные звенья (предприятия, фирмы, банки, организации и т.п.) с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественной специфики и целостности, их нормальное функционирование, совершенствование и развитие, успешное движение к заданной цели.

Современное управление руководствуется несколькими основополагающими принципами. Наиболее существенные из них таковы:

Принцип органической взаимообусловленности и целостности субъекта и объекта управления. Управление как процесс целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управляющей подсистемы) на объект (коллектив, организация, техническая система, информация и т.п.) должно составлять единую комплексную систему, имеющую одну цель, связь с внешней средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от целик действию, направленному на ее достижение.

Принцип государственной законности системы управления организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и нормам государственного законодательства.

Принцип обеспечения внутренней правовой регламентации создания, функционирования и развития фирмы (организации, учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учредительного договора), содержание которого должно отвечать законодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве юстиции.

Принцип найма руководителя: в соответствии с ним решается вопрос - назначать или избирать руководителя (в научных учреждениях, например, в Академии наук, существует выборность президента, директора института, зав. лабораторией, а на предприятии - назначение директора.) Это определяется содержанием деятельности, целей и задач организации.

Принцип edwicmea специализации и унификации процессов управления. Специализация повышает его эффективность. Однако это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости управленческих процессов. Поэтому специализация должна дополняться универсализацией управления, выработкой общих методов.

Принцип многовариантности управленческих решений диктуется необходимостью осуществлять выбор одного рационального и эффективного решения из множества возможных, в том числе и альтернативных решений по выполнению функций системы и достижению ею поставленной цели. Принцип обеспечения устойчивости системы по отношению к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленческой системы определяется качеством стратегического управления и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособляемости системы (организации) к изменениям во внешней среде, в том числе и к благоприятным.

Принцип мобильности процесса управления. Наряду с устойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и без особых трудностей приспосабливаться к изменению внутренней среды организации (фирмы) и внешней среды - потребителей товаров и услуг, конъюнктуры рынка, к научно-техническим изменениям.

Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень автоматизации управления, тем выше качество процесса управления и ниже затраты. Условием автоматизации управления является развитие унификации и стандартизации элементов управленческой системы, производства, специализации выполняемых функций.

Управление представляет собой сложный и многогранный процесс реализации взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение ее нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления -- это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целям).

Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на: население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности; население областных, районных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений, органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

Но какой бы иерархический ранг или какой бы то ни было тип объекта управления мы ни рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.

Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации, корпорации, фирмы и т.п.

Вторая существенная задача управления и, стало быть, соответствующий ей структурный элемент - формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое главное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно поднять свой статус, а усилить свое влияние в организации, сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент- хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций.! Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по ее способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности - четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и, вполне вероятно, точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, с другой. Хорошо известен феномен «директора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим, В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности -- четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций Беларуси - предприятий, учреждений и т.п. - реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.

для эффективного достижения целей. Она ориентированана установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненно его подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Выдающийся американский социолог Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разно! о ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой.

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, - мастер смены, сержант, старшая медсестра, заведующий отделом и т.д.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют круп-нос подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в университете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.

Руководители высшего звена- это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпечаток своей личности на деятельность возглавляемого ими социального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руководителей высшего звена - президент страны, председатель правительства, министры, генералы, ректоры вузов.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Как мы только что выяснили, управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.

В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей- горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура тоже имеет свои преимущества и н« достатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;!

увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 5) повышение!

личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она имеет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему:?1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас-1пределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необхо-1димость постоянного контроля за соотношением сил между распределяемыми целями. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в том случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических \новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления открыли качественно но вое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем! творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства и других сфер деятельности.

Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижепия реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организаций людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации -фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

Вторая функция управления - административная, отражающая деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

Управленческая деятельность неосуществима без выполнения информационно-аналитической функции, которая обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

Четвертая функция управления -- социальная, заключающаяся в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

Пятая функция управленческой деятельности - прогнозирование, заключающаяся в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

Шестой функцией управления является планирование, представляющее собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

Для своей успешной реализации управленческая деятельность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом необходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

Восьмая функция управления - корректирующая деятельность управляемой системы (организации), направленная на недопущение срывов и невыполнения полученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

Девятая функция управленческой деятельности -- удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

Десятая функция управления - обеспечение комтентпости и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осуществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

Двенадцатая функция управленческой деятельности -- создание благоприятного климата для успешной работы все сотрудников организации, способствующего достижению высоких результатов в деятельности данной организации.

Тринадцатая функция успешной управленческой деятельности воплощается в обеспечении целостности системы (организации), сохранении и упрочении ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

Четырнадцатая функция управления -- повышение, качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Оптимальное соотношение рассмотренных функций управленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непротиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководитель любой организации - завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.)

циклов управления в социальной системе очень много; чем более масштабной является данная система, тем больше в ней управленческих циклов и тем более они разнообразны. Так, если в качестве объекта управления выступает белорусское общество, то его пространственные рамки определяются территорией Беларуси, ее границами, а временное протяжение - сроками функционирования Президента страны и функционирующего в ней парламента. Кроме того, управленческий цикл, особенно если он затрагивает такую большую социальную систему, как общество в целом (например, белорусское общество), включает в себя целый ряд подциклов, которые связаны с управлением промышленностью, сельским хозяйством, торговлей, наукой, здравоохранением и т.п., а те, в свою очередь, дифференцируются на управленческие циклы, осуществляемые в отраслях производства, сельского хозяйства, науки и т.д., а также на отдельных предприятиях и в учреждениях.

В процессе осуществления каждого отдельного цикла независимо от того, в какой области общественной жизни он реализуется, какой объект управляется, действующий субъект управления - работники аппарата управления -- совершают ряд определенных, последовательно сменяющих друг друга операций. Эта последовательность операций обусловлена тем, что, имея циклический характер, всякий конкретный процесс управления расчленяется на определенные этапы, стадии, вытекающие друг из друга и сменяющие друг друга. Так, например, выдвижение определенной цели субъектом управления, сопровождается формулированием соответствующих задач, за ними следует разработка планов, затем - выработка и принятие управленческого решения, организация его исполнения, регулирование деятельности данной организации или социального института, корректирование этой деятельности в соответствии с изменяющимися условиями, контроль за ее эффективностью, подведение итогов и оценка результатов.

Каждый управленческий цикл начинается со сбора информации, ее осмысления, включает в себя переработку информации в управленческие решения и передачу последних исполнителям и заканчивается получением новой информации, которая является исходной для нового управленческого цикла.

Разработка стратегии управления (перспективных целей и задач), выработка и выбор управленческих решений, организация их выполнения, регулирование и контроль, подведение итогов исходят из получения информации и ее преобразования в команды. но этим дело не ограничивается. Предполагается четкое распределение времени и выделение приоритетов в деятельности как в системе управления, так и в управляемой системе. Как правило, управляющая система в своем функционировании сталкивается с множеством проблем, часть из которых является срочными или не срочными, важными и не очень. Срочные дела требуют, чтобы ими занялись безотлагательно, и управляют нами как марионетками. Яркий пример- звонок телефона. Руководитель может быть занят разработкой важного управленческого решения вместе со своими помощниками, экспертами, но если в момент зазвонит телефон, и потребуется выполнить некое срочное дело, он в большинстве случаев принимается за него и откладывает выработку важного управленческого решения. Такова уж психология человека, управленца в том числе.

Однако срочные дела отнюдь не всегда являются важными. Срочность какого-либо дела требует быстрой реакции. Что же касается важных дел, то они требуют проявления инициативы, настойчивости и компетентности, активных действий, направленных на поиски новых возможностей оптимизации деятельности управляемой системы. Если руководитель то и дело поглощен решениями срочных дел, это приводит его к постоянному перенапряжению, к стрессам и кризисному мышлению, приводящему к небольшому и кратковременному эффекту. Если же управляющая подсистема (руководитель, управляющий и т.п.) в своей деятельности четко выделяет приоритеты, отделяет срочные, «пожарные» дела от важных и сосредоточивает свое основное внимание именно на этих важных делах, тогда перед ней раскрываются широкие перспективы, устанавливается четкий баланс дел важных как основных и срочных как сопутствующих. Именно в таком случае вырабатываются оптимальные управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, а управляемая система функционирует эффективно, устойчиво, без кризисов и сбоев, надежно. Поэтому в управленческой деятельности очень важное значение имеет правильное определение приоритетов и сосредоточение внимания и усилий на их неуклонном осуществлении.

В социологии управления принято четко различать деятельность руководства и управленческую деятельность. Различие между ними известные американские социологи П. Друкер и У. Беннис определили следующим образом: «Менеджмент- искусство карабкаться по лестнице успеха; руководство -- умение определить, к той ли стене приставлена лестница». Коренное различие между этими двумя видами деятельности можно понять, если представить себе группу шахтеров, которые врубаются в угольный пласт и добывают уголь для транспортировки его на поверхность земли. У них за спиной - организаторы работ (менеджеры, или управляющие) указывают, где и какие поставить крепления, внедряют усовершенствованные технологии, разрабатывают тарифы и ставки заработной платы, режим труда и отдыха работника. А руководитель -- это тот человек, который в соответствии с геологической картой залегания пластов вдруг дает команду: «Остановиться, начать вырубку в другом направлении, ибо там пласты более мощные, а качество угля более высокое».

Работники шахты - рядовые шахтеры, мастера, инженеры, начальники смен и т.д. - в такой степени заняты повседневной работой, добычей угля, что даже не замечают, что они движутся по угольному штреку не в том направлении. А динамичный мир вокруг делает эффективное руководство все более необходимым, ибо только оно разрабатывает стратегию деятельности, определяет, нужно ли дальше наращивать добычу угля или, быть может, перепрофилировать угледобычу в другую, более эффективную деятельность, переобучив для этого занятый персонал.

Руководство разрабатывает стратегию деятельности организации, отрасли производства или целой страны, определяет цели ее развития и переориентирует ресурсы в правильном направлении. Управление же вырабатывает тактические средства достижения поставленных целей, определяет наиболее эффективные пути и средства реализации определенных руководством задач деятельности данной системы: будь это завод, шахта или футбольная команда.

Социология управления в своем развитии базируется на сформулированных Ф.У. Тейлором А. Файолем, М. Вебером, Г. Эмерсоном, Г. Фордом, П. Друкером и другими крупными теоретиками и практиками управленческой деятельности, научных основах управления промышленным производством и социальными организациями.

Первый крупный шаг в становлении науки об управлении был сделан в начале XX века Ф.Тэйлором. Выражая сущность своей системы «научного управления», он писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния» (9; 270).

Эти общие принципы научного управления производством были конкретизированы А. Файолем в учении о шести основных операциях, осуществляемых предприятиями, из которых он основное внимание уделил анализу управленческих операций, без которых ни одно предприятие успешно функционировать не в состоянии. Он дал такое определение операциям управления: «Управлять- значит предвидеть, организовать, распоряжаться, координировать и контролировать» (10; 12). При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директора предприятия -- это функция, разделяемая между управляющей и управляемой подсистемами общей и единой системы данного предприятия, осуществляемая вместе с другими его функциями - технической, коммерческой, финансовой и др. Тем самым А. Файоль, как и другие представители классической теории управления, сосредоточивает свое внимание на административных аспектах деятельности предприятия (организации).

Опираясь на эти выводы, один из классиков социологии М. Вебер разработал «идеальный тип» административного управления, обозначенный им термином «теория бюрократии». Основные характеристики этого «идеального типа» таковы. В соответствии с этой теорией вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что в свою очередь предполагает строгое формальное определение задач каждого из звеньев организации. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях управляемой системы специалистов - экспертов, которые несут полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. Управленческая деятельность строится на принципах иерархии, т.е. каждый нижестоящий управляющий или каждое подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим начальником за решения и действия не только свои собственные, но и всех подчиненных ему лиц.

Служба в системе управления, согласно М. Веберу, основывается на соответствии квалификации сотрудника занимаемой им должности, а служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Служба в организации неотделима от карьеры, поэтому должна существовать система «продвижения» в соответствии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и другим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них инициативу и высокую степень лояльности к организации. Наем организацией сотрудников основывается, особенно на управленческие должности, на профессиональных качествах кандидатов, причем должностные лица не выбираются, а назначаются, завися, таким образом, от вышестоящих начальников, а не от какой-либо группы избирающих. Всей деятельностью организации руководит специальный административный штат, управленческий персонал, в задачу которого входит обеспечение ее эффективного функционирования, в особенности функционирования ее каналов коммуникаций, ориентированных на достижение целей, поставленных перед организацией.

Придав первостепенное значение формально организуемым аспектам управления, М. Вебер в то же самое время оставил вне поля зрения неформальные отношения. Однако такие отношения жизненно важны, ибо, как доказали на основе эмпирических социологических исследований П. Блау, Ч. Бернард, Р. Мертон и другие социологи, именно неформальные отношения способны сыграть важную роль в повышении эффективности управленческой деятельности.

Обобщая теоретические положения классической теории управления, их развитие и конкретизацию в последующих социологических исследованиях, а также опыт управленческой деятельности в бизнесе и других сферах деятельности, крупные американские специалисты в области теории менеджмента Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою широко известную «управленческую решетку». Они пришли к выводу, что эффективность управления достигается в «силовом поле», в котором взаимно пересекаются друг с другом две «силовые линии»: первая из них ведет к максимальному производственному эффекту, а вторая направлена на человека (рис. 61). Каждая из «силовых линий» имеет по девять градаций, что позволяет выделить пять характерных типов управленческой деятельности, каждый из которых может быть легко обозначен двумя цифрами.

Но если эти функции четко установлены и учтены в управленческой деятельности, эффективность последней резко повышается. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответственные социальные решения», но исследование таких латентных функций, означает качественно отличное знание» (6; 447, 449), а это приводит к существенному повышению эффективности управления.

Рассмотрим действия управляющего, тип работы которого схематично изображен в правом нижнем углу рисунка под кодом 9.1. Здесь максимум управленческих усилий сориентирован на производство при минимальном внимании к людям. Это «жесткий» стиль управления, при котором производственный результат- все, а человек, его интересы, потребности- ничто. Такой стиль может привести к высокому эффекту в чрезвычайных ситуациях: война, наводнение, землетрясение и т.п., но в обычных, нормальных условиях он чреват множеством конфликтных ситуаций, возникающих из-за неудовлетворенных ожиданий многих людей, работающих в данной организации. Возникающие конфликты насильственно подавляются здесь руководителем.

Противоположная модель управленческих действий, изображенная в верхнем левом углу рисунка под номером 1.9., ставит во главу угла внимание к человеку, к его запросам, интересам, потребностям, но приводит к низкой эффективности производства. В результате организация лишается интересных заказов, оплата труда оказывается низкой, что приводит к неудовлетворенности многих сотрудников сложившейся ситуацией, к их уходу из данной организации.

В левом нижнем углу решетки под кодом 1.1. помещена модель такого управленческого поведения, при котором управляющий прикладывает минимум усилий для достижения производственных результатов, да и особой заботы о своих сотрудниках не проявляет. В такой организации и управляющие и подчиненные стремятся работать так, чтобы не быть уволенными, и вместе с тем не заботятся ни о работе, ни о людях. Естественно, эффективность работы здесь низкая, удовлетворенность трудом, зарплатой, отношениями между людьми также низкая.

Обратимся к центру управленческой решетки. Управляющий такого типа, обозначенный кодом 5.5., стремится к надежному среднему уровню в производстве или к небольшому, но стабильному превышению этого уровня. Примерно в том же ключе подходит он к удовлетворению запросов и нужд работников. Его вполне устраивает «золотая середина», поэтому и результаты такого управления в производстве можно оценить в сумме 50 % или чуть выше при такой же половинной (50 %) заинтересованности работников в труде и удовлетворенности его содержанием и результатами, в том числе и уровнем заработной платы.

А теперь обратим внимание на правый верхний угол решетки, обозначенный цифрами 9.9. Это модель управления, при реализации которой высокие производственные результаты достигаются при максимальном учете интересов и потребностей работников. Ключ к такому эффективному варианту, как показывает опыт ведущих японских фирм, например, «Panasonic», -- в учете реальных человеческих интересов и потребностей, которые состоят не в ничегонеделании, а в хорошо мотивированном, заинтересованном совместном труде, ориентированном на достижение высших производственных результатов, и связанном с этим чувством удовлетворенности не только самим трудом, но и вознаграждением за него, как материальным, так и моральным. Данный стиль управления, дающий наибольший эффект, как раз и состоит в умении так организовать совместную работу в управляемой системе, чтобы сотрудники видели в ней не только возможности хорошего заработка, но и возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

По мере развития и усложнения общества, его структур и функций усложняется, становится все более многогранной и деятельность субъектов управления. По подсчетам П. Друкера, в современных сложно структурированных обществах свыше 90 % населения включены в деятельность различных управленческих структур и не в состоянии учиться, жить и зарабатывать жизненно необходимые блага вне определенным образом управляемых организаций. Но все многообразие таких организаций не является однородной массой и представляет собой совокупность соподчиняющихся уровней управления, выстроенных определенным образом в сложную управленческую иерархию. Дело в том, что сложная социальная система, например, общество или даже такая разветвленная его подсистема, как экономика или образование, выступающая в качестве объекта управления, отличается от простой системы (скажем, семьи) наличием выделяемых компонентов, качественно неоднородных. Сложная социальная система представляет собой не сумму однообразного, а единство разнообразного, единство разнокачественных компонентов, которые для своего успешного функционирования требуют и разнокачественного разнообразного управления, т.е. вычленение различных уровней управления.