· разработка мероприятий по предупреждению несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производства на предприятиях;

· предупреждение текучести кадров, оптимизация внутренней мобильности персонала, укрепление трудовой дисциплины, повышения реальной заинтересованности работников предприятия в конечных результатах их деятельности.

Таким образом, кадровый менеджмент является одним из важнейших направлений в деятельности предприятия и считается основным фактором повышения его конкурентоспособности, долгосрочного развития, обеспечения эффективности производства, условием завоевания стойких и лидирующих позиций на рынке. Новые идеи, технологии и оборудование не помогут добиться успеха в бизнесе без подготовленных, грамотных и лояльных сотрудников. Именно эффективная работа кадровых служб позволит создать сплоченный коллектив профессионалов, полностью реализовать их трудовой и творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли и улучшению деятельности предприятия, дальнейшему его развитию.

Основное назначение социальной политики состоит в том, чтобы создать условия, при которых человек имел бы возможность самореализации своих сил, потенциала, энергии. Жизнь, быт, благополучие современного человека в значительной степени зависят от материального положения, уровня решенности социальных проблем. Работает и где работает, получает или не получает вовремя зарплату и в каком количестве, удовлетворен или не удовлетворен своим финансовым положением, устраивает или не устраивает его работа, помогает или не помогает ему предприятие в оздоровлении его детей, в организации семейного отдыха и досуга - эти вопросы актуальны для любого человека.

В современных условиях особенно важно, что коллектив любого промышленного предприятия, наряду с производственной, обладает еще и социальной функцией, в содержание которой входят: создание и совершенствование материальных и культурных условий жизни работников, улучшение их быта, оказание различных форм социальной помощи работникам и членам их семей, развитие социальной структуры коллектива, улучшение в нем морально-психологического климата.

Основными показателями, характеризующими потенциал промышленного предприятия по реализации социальной функции, являются:

уровень развития самого производства, его техническая оснащенность;

объем и назначение средств, выделяемых на социальную сферу;

наличие и активная деятельность общественных организаций, их авторитет;

уровень образования, характер трудовой деятельности членов коллектива промышленного предприятия;

зрелость трудового коллектива, проявляющаяся в сложившихся отношениях между людьми, характеризующихся взаимопомощью и взаимоподдержкой, умением видеть не только свои, но и чужие социальные проблемы;

наличие на предприятии положительных традиций в области оказания нуждающимся социальной помощи и поддержки.

Изучив теорию и практику исследуемой проблемы, мы пришли к выводу, что эффективность социальной политики современного промышленного предприятия зависит от государственной социальной политики; финансовой обстановки на предприятии, наличия средств на реализацию социальной политики; заинтересованности руководства предприятия в организации социальной службы и совершенствовании системы социальной работы на предприятии; изучения и знания администрацией и общественными организациями трудового коллектива предприятия, нужд и потребностей работников, членов их семей, ветеранов; дифференцированного подхода к организации социальной работы на предприятии в зависимости от категорий людей, нуждающихся в социальной помощи.

Анализ научной литературы по проблемам социальной политики Европейского союза, США и других стран позволили нам выявить такие вопросы социальной политики на промышленных предприятиях, как заключение трудового договора, стимулирование труда работников, система социального обеспечения на предприятии, медицинское страхование, реализация социального плана предприятия, оказание социальной помощи семьям работников, деятельность социальных служб на предприятиях, социальная ответственность корпораций.

В вопросах заключения трудового договора большой интерес вызывает опыт реализации социальной политики в таких странах, как Германия, Франция, Швеция, Бельгия, Великобритания и др. В большинстве из них сформировалась определенная и строго соблюдаемая процедура найма на работу, которая, хотя нигде юридически не фиксируется, но в силу своей распространенности приобрела характер «обычного права». Она включает три этапа: представление кандидатуры, первичное ознакомление с нанимаемым по документам, сбор информации о кандидате на должность; собеседование (интервью); профессиональные (тестовые) испытания. Для нанимаемых работников предусмотрен испытательный срок. Его введение преследует две цели: оценить работника с точки зрения интересов нанимателя (определение профпригодности работника) и оценить работу, условия труда, психологическую обстановку, «срабатываемость» с начальником самим нанимаемым работником. С формально-юридической точки зрения испытательный срок рассматривается как своего рода предварительная сделка с отменительным условием. В некоторых странах, например, во Франции этот вопрос регламентируется коллективными договорами и обычаями, а в Японии - договоренностями сторон. Продолжительность испытательного срока варьируется от одной недели до одного года в зависимости от принятых в стране правил и категории работника.

Руководство любого предприятия или фирмы заинтересовано в сохранении и привлечении высококвалифицированных кадров, поэтому стимулирование труда работников является важным направлением социальной политики. Заслуживает внимания опыт стимулирования работников в США на американских предприятиях применяются индивидуальная и групповая системы стимулирования. Их выбор зависит от стратегии и краткосрочных целей компании. Стимулирование (в основном в денежной форме) используется в качестве мотивирующего фактора, который влияет на трудовое поведение человека и способствует достижению целей компании. Все системы стимулирования ориентированы на обеспечение максимально высокого уровня выполнения работ. Индивидуальные системы стимулирования могут быть сдельными и повременными. Когда работу выполняет группа, используются системы группового стимулирования. Они более удобны, поскольку регистрация группового выполнения задания занимает меньше времени, чем индивидуального. Однако при принятии групповых стимулов надо учитывать индивидуальные предпочтения относительно системы распределения вознаграждения, поскольку отдельные работники предпочитают получать вознаграждение только за индивидуальное выполнение работы.

Соблюдение безопасности и гигиены труда работников - серьезное направление социальной политики на промышленном предприятии. Система страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также соответствующее законодательство складывались в Европе в течение нескольких столетий. В России принят Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний». Закон регулирует порядок возмещения вреда от несчастных случаев и профзаболеваний, обеспечение предупредительных мер, направленных на сокращение производственного травматизма и профессиональных заболеваний, на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию. В принципе российский Закон соответствует практике, сложившейся в Германии, Италии, Франции.

В последнее время в России дискутируются вопросы, связанные с формами участия предприятия в финансировании и организации оказания медицинской помощи своим работникам. У нас имеются хорошие традиции в обеспечении работников медицинскими услугами, берущие свое начало в прошлом веке на многих советских предприятиях, особенно крупных, были организованы медико-санитарные части, где медицинские услуги оказывались «без отрыва от производства». В настоящее время российские предприятия получили возможность использовать страховые механизмы для обеспечения своих работников медицинской помощью.

К примеру, в США сложилась уникальная для развитых стран система обеспечения работающих и членов их семей медицинскими услугами, основную роль в которой играют работодатели. В Японии структура медицинского страхования состоит из трех самостоятельных систем, которые тесно связаны между собой. Первая - предназначена для страхования наемных работников. Она охватывает занятых в частном секторе и членов их семей. Страховые взносы делятся между работодателем и работником, величина взносов которого зависит от уровня его доходов и определяется по прогрессивной шкале. Вторая система характеризуется как система национального страхования, которая охватывает все остальные категории населения, в частности, лиц, работающих не по найму, например, фермеров, ушедших в отставку (на пенсию) служащих, имеющих право на пенсию по старости или пенсию за выслугу лет, и их иждивенцев. Страховой взнос в этой системе зависит от величины налогооблагаемого дохода, числа членов семьи и ряда других факторов. Страхование мелких предпринимателей осуществляют общества гражданского страхования. Кроме того, существует специальный Фонд социальных страховых медицинских выплат, который и является третьей системой медицинского страхования. Он выполняет роль связующего звена между организациями медицинского страхования, организациями взаимопомощи и другими страхователями, с одной стороны, и больницами, поликлиниками и другими медицинскими учреждениями - с другой. В функции Фонда входит сбор средств от всех страховых организаций, осуществление проверок правильности расчетов и оплаты за услуги, размеров взносов.

Одним из заслуживающих нашего внимания направлений социальной политики за рубежом является составление и реализация социального плана на предприятиях. В странах Западной Европы социальный план входит в систему законодательных и договорных мероприятий по предотвращению и смягчению негативных последствий массовых увольнений работников по экономическим причинам. В частности, в Германии и Франции главное назначение социальных планов состоит в том, чтобы максимально сохранить рабочие места на предприятии. Роль социальных планов резко возрастает на тех предприятиях, где отсутствует колдоговорное регулирование трудовых отношений. Обращение к опыту именно этих стран объясняется тем, что по сравнению с другими странами с рыночной экономикой они значительно дальше продвинулись по пути защиты интересов наемных работников, независимо от формы собственности предприятия.

Важным направлением социальной политики на предприятии является оказание социальной помощи работникам, имеющим семьи. В течение минувших десятилетий многие российские предприятия традиционно оказывали существенную помощь семьям работников, когда была создана разветвленная инфраструктура принадлежавших предприятиям учреждений, предназначенных для отдыха детей и взрослых. Однако в условиях происходящих в стране изменений объем такой деятельности значительно сократился. Между тем практика развитых стран, в частности Великобритании, свидетельствует о том, что работодатели играют существенную роль в решении семейных проблем работников, активно взаимодействуя с государством в создании условий для гармоничного сочетания трудовой деятельности и семейных обязанностей, что отвечает интересам и работающих, и производства. Перспективной формой помощи семье является разработка и выполнение работодателями программ, направленных на поддержку семей сотрудников. Достаточно широк спектр мероприятий, которые включаются в такие программы. Среди них - регулирование продолжительности рабочего дня (совмещение, неполный рабочий день, гибкий график); предоставление свободного времени (родительский отпуск); финансовая помощь (выплаты по случаю рождения ребенка); предоставление помощи сотрудникам в организации ухода за детьми, престарелыми, инвалидами - членами семей. В условиях роста дефицита квалифицированной рабочей силы проблема связи работы и семьи становится одним из важнейших факторов успеха деятельности предприятия.

Непосредственным проводником социальной политики на предприятиях являются различного рода социальные службы. на крупных европейских предприятиях, концернах и фирмах Германии, Австрии действуют службы: социально-правовая, финансовая, медико-социальная, кадровая, служба непрерывного обучения и повышения квалификации, служба социального обеспечения, служба руководящих кадров и стратегического менеджмента, служба работы с общественностью и средствами массовой информации и ряд других. Все они взаимодействуют с целью сохранения и развития основного капитала предприятия - кадрового состава, выдвигая основным принципом деятельности социальное партнерство, благодаря которому удается добиться подъема экономики, социальной стабильности на каждом предприятии и в стране.

На предприятиях поводом для реализации молодежной политики являются кадровые проблемы, связанные с наметившейся тенденцией старения персонала и трудностями воспроизводства рабочей силы. Менеджмент начал осознавать серьезность проблемы уже в начале 2000-х гг., когда появились признаки движения в сторону успешного преодоления последствий экономических реформ. Постепенно разрозненные мероприятия стали оформляться в системный подход к работе по привлечению, адаптации и закреплению молодежи на предприятии. Такая работа объявлена одним из приоритетных направлений в области управления персоналом. Даже в период экономического спада 2008-2010 гг., когда общие социальные расходы существенно сократились, молодежные программы не были урезаны, и увеличение доли молодых работников в списочном составе предприятий на 5-10 % является одним из результатов их реализации.

Инициатива проведения в жизнь молодежной политики идёт от стратегически мыслящих руководителей, которые решают проблемы, ориентированные на будущее и укрепление репутации. Эта политика реализуется специализированными корпоративными службами: самостоятельно или в партнерстве с профсоюзами, поскольку в данном вопросе интересы администрации и профсоюза, как защитника прав всех возрастных категорий, совпадают. Задача профсоюза - детализировать эту политику и сделать так, чтобы она как можно менее зависела от сиюминутных проблем, чтобы поддерживалась вся молодежь, а не отдельные группы. Профсоюз заинтересован в закреплении мероприятия по социальной поддержке молодежи в коллективном договоре - тогда предоставляемые льготы и услуги становятся для администрации обязательными. В некоторых случаях это удается, но, в целом, бизнес избегает придавать социальным расходам статус гарантий и формировать какую-либо жесткую систему предоставления социальных льгот. Эта позиция четко формулируется менеджментом:

Наиболее отчетливой тенденцией в решении проблем привлечения молодежи является восстановление контактов с профильными учреждениями начального, среднего и высшего профессионального образования. Программы взаимодействия с учебными заведениями всех уровней включают похожие элементы: (а) профориентация; (б) материальная поддержка работников во время учебы в виде стипендий или возмещения стоимости образовательных услуг; (в) организация практик и стажировок. Профессиональная ориентация начинается в школах, где промо-кампании, в основном, направлены на корректировку негативного имиджа занятости в промышленности и на формирование привлекательного бренда работодателя:

Стратегическим направлением кадровой политики в отношении молодежи является воспитание и образование, прежде всего, инженерной молодежи. Ставка делается на взаимодействие с профильными вузами. Предпочтение отдается выпускникам профессиональных учебных заведений, с которыми у предприятий заключены договоры о сотрудничестве. Считается, что эти молодые люди с большей вероятностью выдержат период адаптации, и имеют больше шансов закрепиться на предприятии.

В целях «омоложения» коллектива в последнее время получили распространение программы создания вакансий (по определенным специальностям) за счет ротации на внутреннем рынке труда. Процесс выбытия старых кадров естественным путем происходит медленно. Поэтому привлечение молодежи сопровождается вытеснением работников пенсионного возраста - через «разъяснительную» работу и создание экономических стимулов к увольнению:

Для адаптации и закрепления молодежи на рабочих местах реализуется комплекс мер, связанных с предоставлением дополнительных социальных льгот, обеспечением возможности повышения квалификации, вовлечением в инновационную деятельность и управление. Хотя для разных групп молодежи используются свои механизмы, во всех случаях компании инвестируют в адаптационный процесс: выплачивая деньги наставникам, специалистам, проводящим тренинги и т.д.

В целях адаптации вновь принятых работников восстановлен и используется институт наставничества - молодой рабочий или специалист, впервые попавший на предприятие, закрепляется за более опытным коллегой, который непосредственно на рабочем месте проводит его обучение, и первое время контролирует его работу. Адаптационный период предусмотрен для каждого работника, но специальные адаптационные программы существуют пока только для специалистов

Для рабочих адаптационный период представляет время привыкания с элементами испытательного срока, когда наставничество остается почти единственным инструментом обучения трудовым операциям и адаптации к специфике конкретного производства.

С учётом специфических потребностей молодежи возрождаются некоторые меры социальной поддержки, принятые еще на советских пред-приятиях. Традиционно - это помощь молодой семье: единовременные выплаты в случае рождения ребенка, вступления в брак и пр.

Среди других групп менеджмент особо отмечает молодежь, отслужившую в армии, видя в ней «школу жизни». Предприятия инвестируют в них средства и создают механизмы, способствующие возвращению работника после службы (торжественные проводы, предоставление материальной помощи, восстановившимся на предприятии после службы в вооруженных силах, специальные договора, закрепляющие отслужившего на производстве).

Говоря о потребностях молодежи, все эксперты упоминали проблему обеспеченности жильем, как наиболее важный стимул для закрепления молодых на предприятии:

Основной проблемой всей молодежи является обеспечение жильем. Важно, чтобы предприятие оказало какую-то еще социальную поддержку в этом плане. Отметим, что корпоративные жилищные программы, никогда не были общедоступными, а в годы кризиса совсем приостановлены. Потеряв за время реформ свои объекты соцкультбыта, в том числе, общежития, решить эту проблему в полной мере ни одно предприятие не может. Содействие в решении жилищных вопросов, как правило, включает компенсации наиболее ценным кадрам из пригородов или из других регионов стоимости аренды жилья. И хотя эта льгота не специально молодёжная, по факту, в основном, «работает» на молодёжь.

Другая проблема связана с существующим разрывом в заработной плате между молодыми и «старожилами». Этот разрыв может быть значительным по ряду причин: небольшая «стартовая» зарплата, отсутствие целого ряда надбавок, связанных со стажем работы на предприятии и пр. Поэтому важным моментом социальной поддержки является попытка выравнивания доходов молодых работников за счет специальных доплат. Это могут быть доплаты в течение первого года (полугода) молодым рабочим и специалистам; доплаты, компенсирующие сокращенное рабочее время для работников в возрасте до 18 лет и пр.

Возврат в корпоративную социальную политику приоритета повышения квалификации и образования происходит на всех исследованных предприятиях. В условиях дефицита квалифицированной рабочей силы и высокой текучести кадров (последнее особенно касается машиностроительных заводов) предприятия постоянно занимаются обучением и переподготовкой своих работников с тем, чтобы соответствовать принятым стандартам производственного процесса и обеспечения качества. Различия наблюдаются в инструментах повышения квалификации и управления знаниями, которые зависят от объемов инвестированных ресурсов.

В случае предприятий обучение носит, в основном, точечный характер. Система повышения квалификации рабочей молодежи (повышение разряда) во многом персонализирована: нет выслуги лет, когда разряд повышался бы автоматически, хороший работник, по словам экспертов, может повысить разряд и в течение года, нерадивый - ждать повышения годами. Вкладываясь в образовательный капитал работников, менеджмент не всегда ориентируется на потребности рабочего. Гипотетически инициатива о повышении разряда может исходить и от самого рабочего, и от мастера, но в массовом порядке преобладает добровольно-принудительный путь. Еще одна проблема связана с тем, что повышение разряда не означает повышения уровня заработной платы:

Повышение квалификации специалистов более разнообразно по форме: оно включает тренинги, конкурсы на лучшую конструкторскую разработку, но имеет все те же признаки ситуативного отбора и зачастую не связано с карьерой и вознаграждением.

Различия наблюдаются и в отношении к получению высшего профессионального образования. В связи с дефицитом специалистов и относительно низкой привлекательностью рабочих мест в машиностроении, предприятия вынуждены гибко подходить к вопросам получения образования работниками, стимулируя желание учиться. Содействие в получении профессионального образования проявляется в том, что молодым работникам, обучающимся без отрыва от производства, устанавливается индивидуальный режим труда (продолжительность рабочей недели, длительность смен, начало и окончание рабочих смен и др.). За теми, кто проходит обучение с отрывом от производства, сохраняется средняя заработная плата по месту работы. Содействие получению образования включает и частичную оплату обучения в профессиональных лицеях, колледжах, вузах, в том числе, в аспирантуре. Это, безусловно, не общедоступная услуга, а индивидуальная льгота, получение которой возможно для работников с остродефицитной специальностью.

Обеспечение карьерного роста тесно связано с повышением квалификационного уровня. Для рабочих карьера в рамках предприятия - это повышение разряда, от которого зависят и зарплата, и престиж. Продвижение от разряда к разряду требует времени, терпения и заслуг, что выдерживают не все. Другая возможность карьерного роста - это продвижение в иерархии (возможность стать бригадиром, мастером даже без формального специального образования). Тех рабочих, у кого есть амбиции и лидерские качества, руководство охотно двигает по этой служебной лестнице.

Для специалистов карьера - это рост по категориям, грейдам или по управленческим ступенькам (начальник группы и т.д.). Первое реализовать проще (если результат будет продемонстрирован руководству или если пройдено обучение). Второе реализовать сложнее: как правило, в штатном расписании предусмотрен ограниченный набор позиций, которые уже заняты «старшими товарищами». Продвижение требует серьезного вклада молодого специалиста: он должен не просто справляться с объемом работы по своей должности, но одновременно инвестировать в повышение квалификации, инициировать разработки и т.д.

Из традиционных способов управления карьерой на промышленных предприятиях интересна судьба технологии кадрового резерва.

Для предприятий с небольшим резервом инвестиций этот способ не подходит в силу отсутствия долговременного плана развития производства, а для успешного нефтеперерабатывающего предприятия не имеет ценности, поскольку факторы карьеры здесь носят скорее не достиженческий, а аскриптивный характер (учитывается престиж образования и пр.). Таким образом, предприятия в настоящее время инвестируют в процесс повышения квалификации, получение образования и карьерный рост ценных сотрудников, используя разные формы, но в их задачу не входит протекционизм молодёжи и инвестирование в социальный капитал всех желающих. включение молодёжи в управление

Интерес для исследования представляют технологии привлечения молодёжи к управлению и инновациям, эффекты и качество которых не зависят напрямую от вложенных средств, а в значительной степени культурно обусловлены.

Институтом представительства молодых сотрудников являются молодёжные советы или советы молодых специалистов -- довольно традиционные структуры, позволяющие мобилизовать представителей возрастной когорты на общественную работу и обеспечить вовлечение в инновационную деятельность и управление. Молодежные советы получают информацию о планах менеджмента, участвуют подготовке и реализации мероприятий для молодежи, таких как профессиональные конкурсы, спартакиады и культурно-массовые мероприятия. Отметим, что деятельность молодежных советов на машиностроительных заводах более успешна, чем на нефтеперерабатывающем предприятии, где она носит более формальный характер, что не встречает поддержку молодых.

Предприятия используют различные формы привлечения молодежи к управлению, обращаясь как к новым, так и к традиционным культурным образцам советского периода. Например, назначение на должность временно отсутствующего руководителя, стажировки, «Дни дублера», проводимые в форме деловой игры и пр. Но, в целом, формирование социального капитала в виде управленческих навыков и способности к инновациям требует, согласно мнению линейных менеджеров и специалистов функциональных служб предприятий, больших ресурсов (временных, организационных, денежных, солидарных), чем работодатель готов инвестировать на данном этапе.

Общим положением может считаться тот факт, что понимание необходимости разработки и реализации социальной политики в отношении молодых работников как ключевого фактора инновационного развития, начинает формироваться. Тем не менее, если оно и находит реальное воплощение, то:

1) опирается на традиционные, упрощенные представления о мерах социальной политики, как о дополнительном средстве удержания работников на предприятии и почти не содержит мер по активизации творческого потенциала этой группы;

2) в недостаточной степени охватывает все группы молодых работников, что важно в условиях необходимости обеспечения высокого качества труда на всех этапах производственного цикла. В осуществлении социальной молодежной политики последовательно происходит селекция приоритетных групп. Внутригрупповая дифференциация возникает за счет сужения контингента работников, на которых распространяются отдельные программы - корпоративного образования, стажировок, карьерного сопровождения, дополнительного вознаграждения. В качестве объекта для инвестиций сегодня привлекательны специалисты и будущие управленцы, что отражается в расходах на социальные программы и в избирательности инструментов работы с ними.

Отметим, что идеи эгалитарной социальной защиты чужды современным руководителям: при декларации равных возможностей внутри молодежной группы широко практикуется персональный подход, обусловленный производственной необходимостью и личными качествами работника (лояльность, способность к работе в интенсивном режиме и пр.).

Наиболее серьезные препятствия на пути к эффективному использованию потенциала молодых связаны со слабостью коммуникаций, особенно с верхними управленческими уровнями, а также с отсутствием работающих механизмов поддержки инновационной активности рабочих и специалистов, которые увязывали бы ее с интересами профессионального и карьерного роста. Серьезным дефектом является отсутствие определенных и прозрачных правил доступа работников к ресурсам мобильности - обучению и переобучению, повышению квалификации и т.п., а также недостаточное использование современных методов и институтов для реализации этих задач.

Определение приоритетов молодежной политики происходит из необходимости синхронизации изменений на рынке труда с ситуацией на предприятии: профиль социальной политики выстраивается преимущественно для решения бизнес-проблем, а не в силу приверженности работодателя идеям социальной ответственности или социального качества, поэтому специфика ее реализации зависит от текущих задач предприятия.

Заметное влияние оказывает корпоративная культура, которая накладывает отпечаток на специфику молодёжной политики в каждом случае: она либо укрепляет солидарность разных поколенческих групп, либо заставляет конкурировать

Последнее десятилетие российские предприятия живут в условиях жесткой нехватки квалифицированных кадров. Мы пытались показать, как с помощью инструментов социальной политики решаются проблемы привлечения и интеграции молодежи на крупных предприятиях с советской историей, которые, в основном, и определяют лицо российской промышленности. Цели и содержание молодежной политики сегодня продолжают транслировать традиционную логику внутриорганизационной карьеры: укоренение на рабочем месте и в трудовом коллективе, стабильность вместо мобильности, социальные гарантии вместо высокой оплаты труда.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Металлокомплект-М по социальной работе с молодёжью

2.1 Характеристика молодёжи, работающей в коммерческой организации (16-30лет)

Формирование и реализация последовательной молодежной политики на предприятии является одним из основных направлений работы с персоналом.

Администрация и ППО ЗАО «Металлокомплект-М» целенаправленно осуществляют проведение работы с молодежью, реализуя основные этапы: привлечение, адаптация, закрепление, развитие и удержание. На предприятии основанием для проведения этой работы является желание обеспечить предприятие квалифицированными кадрами для выполнения основных задач, стоящих перед ЗАО «Металлокомплект-М».

Кроме того, продолжают иметь место проблемы молодых работников, молодой семьи такие как отсутствие стартовых возможностей, жилья, досуга и т.п. Молодежи требуется серьезная поддержка в решении и этих проблем. Оказывая поддержку молодежи и проводя эту работу постоянно, можно с уверенностью говорить о гарантии обеспеченности предприятий трудовыми ресурсами.