Получив ответы на первый блок вопросов, мы можем составить портрет компетенций менеджеров проекта «Здоровая школа». Очевидно, что оба менеджера обладают богатым опытом в проектной деятельности, имеют сильный авторитет в команде проекта и общую солидную репутацию в своей профессиональной сфере и обладают необходимыми компетенциями и стажем для руководства проекта. Однако, ключевой проблемой для менеджеров проекта может стать отсутствие методологических знаний и знаний особенностей управления проектами. Конкретно в данном случае, отсутствие знаний в области управления заинтересованными сторонами, в проекте с их широким разнообразием взаимосвязей, ожиданий и вовлеченности - может стать камнем преткновения для всего проекта. Следующая категория вопросов, касалась самого проекта, в частности, его деятельности, целях, текущей ситуации и проблемах.

На момент интервьюирования проект находился в стадии реализации более 5 месяцев, начиная с сентября 2018г. Проект «Здоровая школа» охватывал 10 школ в г. Бишкек, в 4 - обследования уже были произведены, в 4 - в стадии реализации, в 2 - обследование только развертывалось и переходило к стадии сбора средств. Однако, стоит заметить, что проект встретил достаточно низкий отклик среди учеников, намного в меньшей степени, чем ожидали менеджеры проекта. Если в среднем в учебных заведениях, достаточно крупных школах, число учеников находилось в диапазоне 2500-2700 человек, то участие в проекте принимало не больше 10% от учащихся. Следовательно, это никак не удовлетворяет целям проекта о дальнейшем расширений его деятельности и охват всех школ г. Бишкек и продвижению в регионы. Проект «Здоровая Школа» должен был:

· Охватить минимально 20% учащихся в школах, до конца мая 2019г.

· Реализовать процедуры в 25 средних учебных заведениях г. Бишкек и

· С сентября 2019г. подключить соседние области (Чуй, Нарын).

Но, как мы можем видеть из текущей ситуации, в которой находится проект, цели, поставленные Советом директоров «MDI», Министерством здравоохранения КР и Министерством Образования КР, являются на данный момент не осуществимыми и проект терпит убытки. В качестве ключевой проблемы менеджеры выделяют недоверие со стороны родителей, т. е. низкий отклик - это лишь следствие проблемы, причиной же является само отношение и предубежденность родителей к данному проекту.

Далее, в нашем исследовании удалось побеседовать с администрацией школы, в частности с директорами и завучами школ, в которых только предполагалось осуществление проекта и развертывание оборудования. Ввиду занятости администрации были заданы ключевые вопросы о реализации проекта в среднем учебном заведении, каналах распространения информации родителям и возможных проблемах с реализацией. Стоит отметить, что как директора, так и завучи с энтузиазмом восприняли идею проекта «Здоровая школа» отметили его социальную значимость и полезность для детей и обещали всевозможное содействие. В качестве канала распространения информации о проекте, как и в предыдущих школах, были выбраны родительские собрания, включающие проект в повестку дня, подробный рассказ о деятельности и целях проекта и распространение информационных брошюр. Однако, следует особо отметить озабоченность администрации реакцией родителей, т. к. проект реализуется частной компанией и предполагает оплату за оказание услуг. Главная проблема - это переживание преподавательского состава и администрации школы за этическую и имиджевую составляющую вопроса распространения информации о проекте. Дело в том, что они опасались обвинений в коррупции и в навязывании ученикам и их родителям частного проекта, что могло негативно сказаться на репутации школы и администрации школы и вызвать неприязнь со стороны родителей. Как поясняет администрация школы, родители крайне чувствительно реагируют на любые инициативы в школе, связанные со сбором денежных средств и чаще всего, сопровождаются негодованием и подозрениями в недобросовестной деятельности. Соответственно, в ходе родительского собрания, учителя попросту не могут донести полностью необходимую информацию и убедить родителей в необходимости участия их детей в данном проекте, дабы не создать впечатление личной заинтересованности.

Из чего следует вывод, что такой канал распространения информации о проекте «Здоровая Школа», как родительские собрания, является далеко не самым оптимальным. Ввиду не только вышеуказанных причин о щепетильности администрации и их опасений, но и самого формата родительских собраний. Во-первых, формат родительского собрания подразумевает подведение итогов успеваемости и дисциплины в конкретных классах в течение 1-1,5 часов, и родители приходят для получения информации о своем ребенке. Во-вторых, формат включает в повестку дня только определенные темы и инициатива о проекте «Здоровая Школа» раскрывается в достаточно усеченной форме, второстепенного характера. В-третьих, родительские собрания проходят только в определенных контрольных точках (пр. конец четверти) и появляется необходимость ждать следующего собрания при условии, что оно уже прошло и может занять достаточно длительный срок, т. к. деятельность в определенной школе, может начаться в любой срок. Следовательно, реализации проекта в определенной школе нужно подстраиваться под даты будущих собраний, либо ожидать. Примером могут стать именно эти две школы, т. к. оборудование развернуто в феврале 2019г., а собрания были запланированы на март 2019г в данных школах.

Из вышеуказанных фактов следует, что целесообразно разработать иные способы взаимодействия и распространения информации внутри учебных заведений. Неэффективность нынешнего способа, напрямую создает проблему отсутствия полноты информации у родителей, относительно проекта и не представляет возможным обозначить его полезность и значимость, следовательно привлечь клиентов в проект.

Следующим этапом нашего исследование стало интервьюирование непосредственно группы заинтересованных лиц «Родители». После проведения анкетированного опроса среди данной группы стейкхолдеров, для более точного определения их ожиданий и опасений было проведено интервьюирование представителей трех категорий родителей:

· В чьей школе ребенка проект уже был реализован;

· В чьей школе ребенка проект находился на стадии инициации, и он был первично ознакомлен с информацией о проекте;

· В чьей школе ребенка, где проект не был еще инициирован и родитель совершенно незнаком с проектом «Здоровая Школа».

Стоит отметить, что все родители не принимали участие в анкетировании и им были продублированы некоторые вопросы из предыдущего опроса. В начале нами была изложена информация о проекте и характере его деятельности, целях и условиях реализации. Таким образом, респондентам были заданы следующий вопросы и предполагали открытый характер ответа:

1. Укажите уровень Ваших доходов?

2. Как часто Ваш ребенок проходит медицинское обследование (искл. стоматологию)?

3. Имеет ли Ваш ребенок хронические заболевания?

4. Владеете ли Вы информацией о статистике заболеваний сердечно-сосудистой системы среди детей школьного возраста?

5. На данный момент, владеете ли Вы информацией о состоянии сердечно-сосудистой системы ребенка?

6. Насколько для Вас важно получать информацию о сердечно-сосудистой системе ребенка?

7. Считаете ли Вы, что качественные данные по сердечно-сосудистой системе ребенка можно получить только в специализированном учреждении?

8. Оцените уровень Вашего доверия к информации и инициативам реализуемых в школе ребенка?

9. Насколько часто информация, получаемая от родительского комитета или от представителей школы для Вас релевантная? И как часто вы их посещаете?

10. Согласились бы Вы участвовать в проекте «Здоровая Школа» по мониторингу и сбору информации по состоянию здоровья Вашего ребенка?

11. Считаете ли Вы этот проект полезным для ребенка?

12. Удовлетворяет ли Вас стоимость услуги в рамках проекта «Здоровая Школа» в размере 350 сомов в год?

13. Выделите Ваши ключевых требования в реализации процедур «Здоровая школа»?

14. Существуют ли у Вас опасения относительно данного проекта и выделите ключевые?

15. Какие у вас были бы предложения для улучшения данного проекта?

Именно данная категория вопросов, позволила бы составить нам портрет заинтересованного лица, уровень его осведомленности, вовлеченности и заинтересованности. Таким образом, мы выяснили что 2 из 3 родителей имеют доход выше 30000 тыс. сом, 3-ья же родительница является домохозяйкой и не имеет личного заработка. У всех родителей ребенок проходит обследование 1 раза в год, и их дети не имеют хронических заболеваний. Далее, на вопросы, связанные с информацией о статистике и владении информации о настоящем состоянии здоровья сердечно-сосудистой системы все родители ответили отрицательно, однако на вопрос о важности подобной информации выразили абсолютную важность. Это подчеркивается тем фактом, что чаще всего родители руководствуются жалобами со стороны ребенка либо личными наблюдениями, чтобы произвести соответствующее обследование. Также они все считают, что качественное медицинское обследование можно произвести лишь в специализированном медицинском заведении, желательно в частной организации. Вопросы о релевантности и доверии к информации со стороны школы вызвали разную реакцию, т. к. двое родителей имеют постоянную работу, они стараются посещать собрания по мере необходимости в целях ознакомления с успеваемостью и дисциплиной своего ребенка и для них достаточно сложно вечером «после тяжелого рабочего дня» воспринимать информацию полностью. Одна из родительниц, не имеющая постоянной работы отметила абсолютную релевантность информации и практически всегда ей доверяет. На вопросы о возможном согласии в участии все родители выразили абсолютное согласие и считают этот проект абсолютно полезным для ребенка. Стоимость услуги также полностью удовлетворяет родителей, несмотря на различный уровень заработка. Требованиями стали компетентность медицинского персонала и сохранность данных ребенка. Крайний вопрос представляет для нас наибольший интерес, т. к. ответы полностью отображают причину сложившейся проблемы в реализации проекта. Главное опасение родителей заключается в том, что существует личная заинтересованность администрации школы в реализации проекта и возможно она имеет за это материальной компенсацию со стороны компании. Дело в том, что родители указывают на проблему «постоянных» сборов средств со стороны классных руководителей школы: на ремонт, на канц. товары и различные пожертвования, но так и не видят результатов своих вложений и полагают что эти взносы так и не доходят до своих целей. Действительно, один из родителей указал, что в текущем году произвел более 6 взносов под самые различные нужды школы, но отчетов и результатов так и не увидел. Соответственно, 3 родителей единогласно считают, что администрация школы может иметь некую премию за продвижение данного проекта, учитывая, что реализуется он частной компанией, о которой нет никакой информации. В качестве пожеланий все родительницы единогласно хотели бы иметь большую информацию о проекте, о его деятельности и те родители, в которых проект уже был реализован и инициирован, не получали никаких раздаточных материалов.

Таким образом, подводя результаты серий интервью, мы можем определить ключевую проблему, с которой сталкивается проект с различных точек зрения. Как и ожидалось, группа стейкхолдеров «Родители» являются наиболее значимой категорией заинтересованных лиц, определяющих судьбу и деятельность проекта. Менеджеры сталкиваются с проблемой низкого отклика среди родителей и их детей учащихся в школах, что не позволяет добиться требуемых результатов. Администрация школы, заинтересована в проекте, однако не может проявить необходимую инициативу и поддержать проект «Здоровая школа» исходя из этических соображений. Родители же, судя по опросам и интервью имеют желание и заинтересованность участия в проекте, однако у них имеются предубеждения относительно сборов. Резюмируя полученную информацию, мы видим, что корнем проблемы является предубежденность родителей и нежелание вносить плату, несмотря на их готовность, что в свою очередь провоцирует остальные проблемы.

3.2 Рекомендации к проекту «Здоровая школа»

Благодаря практическим исследованиям, проведенным ранее, мы смогли определить ключевых стейкхолдеров в проекте, оценить их ожидания и уровень вовлеченности. Исходя из результатов серии интервью, мы можем определить ключевые проблемы, с которыми сталкивается проект «Здоровая школа» и можем разработать дальнейшие рекомендации для управления заинтересованными сторонами.

Как мы можем видеть, ключевой проблемой проекта является - отсутствие доверия и предубежденность со стороны родителей, которая провоцирует следующие проблемы и является важной причиной низкой вовлеченности детей в проект. Именно, неверно выстроенные каналы коммуникаций и стратегии управления, стали причинами появления неоднозначной ситуации.

Руководствуясь стандартом АА1000 и его рекомендациями, мы можем определить уровень поколения, в котором в данный момент находится проект здоровая школа и его стейкхолдеры. (рис.19)

Рис. 19. Модель поколений взаимодействий проектов со стейкхолдерами

управление стейкхолдер социальный проект

Исходя из полученной информации, мы можем определить, что в данный момент переживает первое поколение взаимодействия со стейкхолдерами. Также, как мы можем видеть исходя из результатов интервью и анкетирования, что несмотря на позитивные отклики и полезность проекта, подтвержденные абсолютным большинством респондентов о желании участия в проекте «Здоровая школа», по факту не соответствуют статистике. Действительно, большинство выразили потенциальное желание об участии и удовлетворенности ценой, однако на деле проект сталкивается с тем, что родители отказываются платить какую-либо сумму за услуги проекта ввиду недоверия администрации школы либо самой компании организатору, либо же попросту не видят в нем необходимости.

Одним из наиболее характерных и показательных моментов существования проблемы с заинтересованными сторонами группы «Родители» стала резонансная статья, появившееся в одном из центральных СМИ.

По заявлению одного из родителей, учащихся столичной школы принимавших участие в проекте «Здоровая Школа» родителей принуждают к участию в данном проекте, иначе ребенку грозят различные санкции, и он не будет допущен до переводных экзаменов в конце года. [Электронный ресурс] В школе 61 опять скандал. Теперь с медосмотром// ИА Кактус Медиа. 2018// https://kaktus.media/doc/369169_v_shkole_61_opiat_skandal._teper_s_medosmotrom.html Данная статья, создала широкой общественный резонанс и вызвало негодование со стороны родителей других школ. Позже директор школы, выступил с заявлением что проект реализуется в добровольном порядке, и ребенок и его родители имеют полное право отказаться от участия в обследовании. Он также подчеркнул, что оплата производится напрямую через банк и различные электронные сервисы, что исключает возможность коррупционной составляющей и подчеркнул социальную важность проекта. Насколько нам известно, таких мер в школе по принуждению предпринято не было, однако информационная волна встретила отклик у широких масс населения, выразивших также недовольство постоянными сборами средств в школах.

Данный инцидент привлек внимание не только родителей, но и директоров других школ, которые теперь опасаются принимать участие в проекте «Здоровая школа» и дальнейшее развитие проекта было поставлено под угрозу. Статья повлекла также реакцию от Правительства КР, которое выступила с инициативой запрета любых добровольных взносов внутри средних учебных заведений и спровоцировала на действия органы Прокуратуры КР и Антикоррупционной службы КР. Ввиду сложившейся ситуации Министерство здравоохранения КР приняло решение о приостановке проекта «Здоровая Школа» и заморозила лицензию на осуществление деятельности.

Таким образом, мы видим наглядный пример ошибки менеджеров в средствах коммуникации и взаимодействия с ключевым стейкхолдером, т. к. не была проведена первичная оценка ожиданий и требований и не учтен характер данной группы заинтересованных лиц, которая в свою очередь в виде цепной реакции повлияла на действие остальных групп стейкхолдеров. Исходя из вышеизложенного, идентификации наиболее значимой группы стейкхолдеров и анализа сложившейся проблемы проекта, мы можем разработать ряд рекомендаций и предложить два сценария решения выхода из текущей ситуации.

Первый сценарий представляет собой развитие взаимоотношений с группой стейкхолдеров «Родители» и более тесные коммуникации напрямую, минуя посредников информации в виде администрации школы и преподавателей. Ключевым фактором низкого участия учащихся в проекте, является недоверие к проекту со стороны родителей, соответственно предлагается наладить иные каналы связи и точки коммуникации для предоставления полной информации для родителей. Основными инструментами для преодоления данной проблемы должны стать:

1. Лекции и семинары для родителей и родительских комитетов;

2. Присутствие и распространение информации через центральные СМИ, при поддержке административного ресурса;

3. Общественная поддержка со стороны Министерства Образования и Министерства Здравоохранения;

4. Разработка информационного портала проекта «Здоровая школа» для демонстрации прозрачности проекта, включающего:

· Описание проекта, целей и задач;

· Персонал и орг. структуру проекта;

· Описание деятельности проекта;

· Описание оборудования и его сертификаты;

· Документы и правовую базу проекта;

· Новости о проекте и его деятельности;

· Финансовую отчетность;

· Отчеты о проведенной работе;

· Горячую линию для обратной связи, фиксации жалоб и нарушений;

· Возможность в реальном времени, просмотреть результаты осмотра ребенка в личном кабинете по присвоенному коду.

Первые три пункта рекомендаций, поспособствуют донесению необходимой и полной информации для родителей и обеспечит широту аудитории в достаточно короткие сроки, учитывая отставание от поставленных целей. Публичная поддержка со стороны государственных органов, окажет благоприятный эффект на имидж проекта «Здоровая школа» и уровень доверия к нему.

Четвертый пункт должен стать основополагающей мерой для способствования развитию взаимоотношений между родителями и проектом. При условии максимальной прозрачности, проблема недоверия и предубеждений группы стейкхолдеров может быть решена. Появляется возможность иметь постоянную обратную связь с родителями, они же в свою очередь могут получать необходимую и волнующую их информацию в режиме онлайн. Очевидно, что данные рекомендации могут стать достаточно ресурсоемкими и потребовать достаточно большие инвестиции, что в свою очередь скажется на финансовых показателях и рентабельности проекта, однако мы предполагаем именно эти меры могут быть максимально эффективными для решения существующей проблемы. Что также подтверждается рекомендациями из стандарта АА1000, в проектах, связанных со здравоохранением, где необходимо постоянно обеспечивать население релевантной информацией. (АА1000, Stakeholder engagement standard,2015)

При реализации первого сценария рекомендаций существует риск того, что родители даже несмотря на эти меры, не захотят участвовать в проекте и вносить средства за услугу обследования. Исходя из этого, следует рассмотреть другой вариант развития данного проекта. Нами предлагается вариант изменения бизнес-стратегии компанией ООО «MDI» и передачу реализации проекта, непосредственно Министерству Здравоохранения КР. Как мы указывали ранее, проект «Здоровая школа» реализуется в формате ГЧП совместно с двумя министерствами и предполагает полную реализацию проекта компанией «MDI». Однако, в виду сложившейся ситуации вокруг проекта и нежелании родителей участвовать в проекте на платной основе, мы считаем целесообразным решение о передаче функции реализации и развертывания проекта Министерству Здравоохранения КР, где компания ООО «MDI» выступит в качестве поставщика оборудования, технического сервиса и консультанта в проекте. Это позволило бы решить следующие проблемы проекта:

1. Проект смог бы реализовываться на безвозмездной основе, тем самым избавив от существующей проблемы, провоцирующей конфликт;

2. Реализация проекта самим Министерством здравоохранения КР, позволила бы разрешить также проблему доверия к проекту и его инициаторам;

3. Администрация и персонал школы, смогли бы в достаточной мере транслировать необходимую информацию о проекте;

4. Проект был бы реализован через медицинские кабинеты в школах, где мог бы быть использован медицинский персонал районных поликлиник, что также урегулировало бы претензии со стороны поликлиник;

5. Министерство Здравоохранения КР и поликлиники получали бы информацию и данные статистики напрямую;

6. В связи с годом «Цифровизации» объявленным президентом Кыргызской Республики в январе 2019г., реализация проекта «Здоровая школа» стала бы одним из путей достижения государственных целей.

7. Министерство Здравоохранения получила бы ноу-хау и оборудование, которое можно применить в других видах деятельности и проектах министерства;

8. Компания ООО «MDI» выступает в роли поставщика оборудования и консультанта, что позволит добиться своих финансовых целей и снимет с себя ответственность.

Таким образом, мы имеем два сценария для дальнейшего развития проекта «Здоровая школа» и урегулирования конфликтов с различными заинтересованными сторонами. В свою очередь, рекомендации включают в себя различные виды рисков и требуют инвестиций для реализации мер. Однако, мы видим эти пути, как наиболее оптимальные и осуществимые в нынешней конъюнктуре проекта и настроениях заинтересованных сторон, которые в свою очередь решат главную задачу управления стейкхолдерами - сатисфакцию ключевых заинтересованных сторон.

Заключение

Управление заинтересованными сторонами, занимает все более важную роль в современном управлении проектами. На сегодняшний день, в связи с развитием рынков, технологий и самих потребителей, менеджерам проектов необходимо принимать новые условия и соответствовать возросшим требованиям к критериям успеха. Действительно, классическое понимание успеха проекта, как соответствия треугольнику: сроков, стоимость и качества, приобретает все новые грани. Проекты, все чаще сталкиваются с разнообразием заинтересованных сторон, их взаимосвязей и ожиданий, что создает необходимость их идентификации и определения их потребностей в данном проекте. Заинтересованные стороны, сегодня могут иметь критическое влияния на его успешность и даже ход реализации. Социальные проекты, предполагают одну из наиболее сложных систем стейкхолдеров проекта, где ключевые и критически важные группы заинтересованных сторон могут оказывать существенное влияния на самых различных уровнях от самого государства и его политики, так и различных общественных групп. Проект «Здоровая школа» является для нас отличным примером приведенных тезисов, ввиду сложности своей орбиты заинтересованных сторон, где каждая группа может являться критической, в зависимости от деятельности и контекста. Проект «Здоровая школа» реализуемый в целях предоставления медицинских услуг учащимся средних образовательных учреждений, сам по себе подразумевает деликатность тематики широкий спектр людей и организаций, вовлеченных в него.

Наше исследование, может являться показательным примером, необходимости учета заинтересованных сторон и их управления, игнорирование которого, может привести к критической ситуации для проекта. Действительно, проект «Здоровая школа» имел все условия для успешной реализации: низкая конкуренция на рынке, уникальное ноу-хау для страны реализации, поддержка со стороны государственных органов, удобный формат ГЧП, необходимое финансирование, солидную базу потребителей и опытную команду проекта. Однако, все эти факторы, предвосхищавшие перспективность проекта, столкнулись с серьезными проблемами со стороны стейкхолдеров. Несмотря на солидный опыт менеджеров проекта, отсутствие знаний в предметной области управления проектами, сыграло свою негативную роль. Менеджеры проекта, попросту не были знакомыми с областью знаний управления стейкхолдерами ранее и упустили этот факт из виду, основываясь лишь на существующий бизнес-план и многолетний опыт. Не был произведен анализ заинтересованных сторон, не были изучены экономическая и ментальная среда, в которой находились стейкхолдеры, не были учтены ожидания и силы воздействия заинтересованных лиц. Данное упущение, имело критическую роль в проекте «Здоровая школа». Одной из основных причин неудовлетворительных результатов проекта, стало отсутствие компетенций у менеджеров в управлении стейкхолдерами. Проблемы, с которыми проект «Здоровая школа» столкнулся, возможно было превентивно предсказать, произведя необходимый исследования, на стадии инициации. Возможно, проведение анализа стейкхолдеров на начальном этапе, оценка их вовлеченности, ожиданий и существующих проблем, позволили бы менеджерам, выстроить необходимую стратегию. Достаточно очевидно, что проблемы в первую очередь, появились в следствии неоптимальных каналов коммуникации, недостаточной работой со СМИ и гос. органами. Это все в свою очередь говорит, о недостаточном внимании к области знаний «управления стейкхолдерами» или же в нашем случае, игнорировании подобных деталей, что и сыграло ключевую роль в этом проекте.

По результатам практического исследования, проведения анализа заинтересованных сторон, для проекта «Здоровая школа» группа родителей представляла наиболее широкую группу заинтересованных сторон, но, по экспертной оценке, не являлась критической, как представители различных государственных органов. Менеджеры проекта, при ранжировании групп стейкхолдеров по матрицам, присваивали максимальные значения государственным структурам отодвигая «родителей» на второй план. Это в свою очередь, спровоцировало неправильную расстановку приоритетов, соответственно недооценку влияния и важности стейкхолдеров «родители», что уже было губительно для проекта. Проблема низкого отклика среди родителей, была лишь следствием недооценки группы заинтересованных сторон и неверной постановки причины проблемы. Менеджеры предполагали, что именно стоимость услуги в 350 сомов, является главной причиной низкого участия детей, однако после проведения анкетирования, мы смогли установить, что стоимость услуги удовлетворяет абсолютное большинство родителей более 90%, вне зависимости от уровня доходов и также абсолютное большинство родителей считают проект полезным и приняли бы в нем участие. Это говорит, что гипотеза 3 является неподтвержденной и стоимость услуги, не имеет существенного влияния на количество участников проекта. Проведение серии интервью, позволило установить, что проект оказался в ситуации существовании конфликтов между заинтересованными сторонами «администрации школ» и «родителей», что делало невозможным использование данного канала распространение на оптимальном уровне. Что возможно и стало причиной несоответствий результатов практических исследований с действительностью. Основным источников проблем проекта, стало недоверие и предубежденность родителей против инициатив, реализуемых в школах и реализацией проекта частной компании, где они подозревали заинтересованность администрации и недобросовестность компании. Выявленные проблемы, были подтверждены ситуацией, произошедшей в одной из школ, которая спровоцировала общественные резонанс и повлекла реакцию остальных заинтересованных сторон, после чего в итоге проект был заморожен. Вышеуказанные факты, подтверждают первую и вторую гипотезу, где говорилось что именно родители будут являться ключевым стейкхолдерами в проекте «Здоровая школа» и как наиболее ключевая группа заинтересованных сторон, при неудовлетворенности спровоцировала цепную реакцию других стейкхолдеров, оказав критическое влияние на проект «Здоровая школа». Нами были сформулированы рекомендации, представленные в виде двух сценариев, которые по-нашему мнению, наиболее актуальны и релевантны для решения существующей проблематики. Сценарии предполагают различные меры, которые в первом случае должны быть реализованы компанией ООО «MDI» и должны поспособствовать развитию уровня взаимоотношений между проектом «Здоровая школа» и общественностью, непосредственно с группой «родители» и повысить уровень доверия, за счет создания благоприятного образа компании, поднятия имиджа проекта и прозрачности действий. Разработка информационного портала, должно сделать проект более прозрачным для родителей и создание «горячей линии», создать возможность улучшения обратной связи. Однако, данный сценарий предполагает дополнительные инвестиции в проект «Здоровая школа» и содержит в себе дополнительные риски, того, что родители все же не будут участвовать в проекте. В случае развития проекта по второму сценарию, компания ООО «MDI» выступит в роли поставщика оборудования и консультанта, министерство Здравоохранения КР возьмет на себя реализацию проекта, однако уже на безвозмездной основе.

Возникшая ситуация вокруг проекта «Здоровая школа», подтверждает важность такой области знаний как управления заинтересованными сторонами, которая имела критическое значение в данном проекте.

В конце, следует отметить, что все цели и задачи, поставленные перед исследованием «Управление стейкхолдерами в социальных проектах в области детского здравоохранения» были полностью выполнены и результаты исследования, как и рекомендации были переданы менеджерам проекта «Здоровая школа». Несмотря на достаточную узкую направленность исследования, мы можем выявить характерные ошибки, путем анализа которых мы можем разработать рекомендации для такого рода социальных проектов и экстраполировать их.

Список литературы

1. AA1000 Stakeholder engagement standard. AccountAbilty. 2015

2. BS 6079-1:2010 Project management. Principles and guidelines for the management of projects. BSI group. Great Britain. 2010

3. DIN 69901. Deutsches Institut fьr Normung. Germany. 2009

4. Managing successful projects with PRINCE2. Axelos Global Best Practice. Norwich. 2015

5. P2M A Guidebook of Project and Program management for Enterprise innovation. PMAJ. Tokyo. 2015

6. PMBOK Guide - Sixth edition. Project Management Institute. Pennsylvania. 2017

7. The APM Body of Knowledge 6th edition. Association for Project Management. Great Britain. 2012

8. A. Butt, M. Naaranoja, J. Savolainen. Project change stakeholder communication. International Journal of Project Management. №34. P1579-1595. 2016

9. A. Hyder, S. Syed, P. Puvanachandra, G. Bloom, S. Sundaram, S.Mahmood, M. Iqbal, Z. Hongwen N. Ravichandran, O. Oladepo. G. Pariyo, D. Peters. Stakeholder analysis for health research: Case studies from low and middleincome countries. Public Health. Baltimore. 2009

10. A. Novoa, R. Shackleton, S. Canavan, C. Cybelle, S. J. Davies, K. Dehnen-Schmutz, J. Fried, M. Gaertner, S. Geerts, C. L. Griffiths, H. Kaplan, S. Kumschick, D. C. Le Maitre, G. John Measey, A. L. Nunes, D. M. Richardson, T. B. Robinson, J. Touza, J. R.U. Wilson. A framework for engaging stakeholders on the management of alien species. Journal of Environmental Management. №205. P286-297. 2018

11. C. Beringer D. Jonas, A. Kock. Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success. International Journal of Project Management. №31. P830-846. 2013

12. C. Wu Lin, C. Lin, P. Chi Huang, Y. L. Wang. How group efficacy mediates the relationship between group affect and identification. Journal of Business Research. №67. P1388-1394. 2016

13. F. Ackermann, C. Eden Strategic Management of Stakeholders: Theory and Practice. Long Range Planning. №44. P 179-176. 2011

14. F. Akinci, S. Mollahaliloglu, H. Gu?rso?z, F. O?gu?cu?. Assessment of the Turkish health care system reforms: A stakeholder analysis. Health Policy. №107. P21-30. 2012

15. F. Di Maddaloni, K. Davis. The influence of local community stakeholders in megaprojects: Rethinking their inclusiveness to improve project performance. International Journal of Project Management. №35. P1537-1556. 2017

16. G. Francisco de Oliveira, R. Rabechini Jr. Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management. №37. P131-144. 2019

17. G. Viglia, R. P. Bignй. The determinants of stakeholder engagement in digital platforms. Journal of Business Research. №89. P404-410. 2018

18. G.D. Oppong, A. P.C. Chan, A. Dansoh. A review of stakeholder management performance attributes in construction projects. International Journal of Project Management. №35. P1037-1051. 2017

19. J. Lehtinen, K.Aaltonen, R. Rajala. Stakeholder management in complex product systems: Practices and rationales for engagement and disengagement Industrial Marketing Management. 2011

20. J. Lienert, F. Schnetzer, K. Ingold. Stakeholder analysis combined with social network analysis provides fine-grained insights into water infrastructure planning processes. Journal of Environmental Management. №125. P134-148. 2013

21. J. Wang, T. Aenis. Stakeholder analysis in support of sustainable land management: Experiences from southwest China. Journal of Environmental Management. №243. P1-11.2019

22. K. Aaltonen, J. Kujala. Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management. №34. P1537-1552. 2016

23. K. Aaltonen. Project stakeholder analysis as an environmental interpretation process. International Journal of Project Management. №29. P165-183. 2011

24. K. Davis. A method to measure success dimensions relating to individual stakeholder groups. International Journal of Project Management. №34. P480-493. 2016

25. K. Davis. An empirical investigation into different stakeholder groups perception of project success. International Journal of Project Management. №35. P604-617. 2017

26. K. Hacker, A. Smith. Engaging Stakeholders and Patient Partners. Surgical Oncology Clinics of North America. №27. P665-673. 2018

27. L. Franco-Trigo, P. Marquйs-Sбnchez, J. Tudball, S.I. Benrimoj, F. Martнnez-Martнnez, D. Sabater-Hernбndez. Collaborative health service planning: A stakeholder analysis with social network analysis to develop a community pharmacy service. Research in Social and Administrative Pharmacy. №40. 2019

28. M. A. Banks, D. Vera, S. Pathak, K. Ballard. Stakeholder management as a source of competitive advantage:A relationship and portfolio perspective. Organizational Dynamics. №45, P18--27. 2016

29. M. Jurgens, P. Berthon, L. Papania, H. A. Shabbir. Stakeholder theory and practice in Europe and North America: The key to success lies in a marketing approach. Industrial Marketing Management. №39. P 769-775. 2010

30. M. S. Reed, A. Graves, N. Dandy, H. Posthumus, K. Hubacek, J. Morris, C. Prell, C. H. Quinn, L. C. Stringer. Who's in and why? A typology of stakeholder analysis methods for natural resource management. Journal of Environmental Management. №90. P1933-1949. 2009

31. M. Y. Carhart, D. L. Schminkey, E. M. Mitchell, J.Keim-Malpass. Barriers and Facilitators to Improving Virginia's HPV Vaccination Rate: A Stakeholder Analysis with Implications for Pediatric Nurses. Journal of Pediatric Nursing. №42. P1-8. 2018

32. M.A.G. van Offenbeek, J. F.J. Vos. An integrative framework for managing project issues across stakeholder groups. International Journal of Project Management. №34. P44-57. 2016

33. N.Xia, P. X.W. Zou, M. A. Griffin, X. Wang, R. Zhong. Towards integrating construction risk management and stake- holder management: A systematic literature review and future research agendas. International Journal of Project Management. №36. P701-715. 2018

34. P. Aragoneмs-Beltraмn, M. Garciмa-Meloмn, J. Montesinos-Valera. How to assess stakeholders' influence in project management? A proposal based on the Analytic Network Process. International Journal of Project Management. №35. P451-462. 2017

35. P. Eskerod, T. Larsen. Advancing project stakeholder analysis by the concept `shadows of the context. International Journal of Project Management. №36. P161-169. 2016

36. P. M. Smudde, J. L. Courtright. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation. Public Relations Review. №37. P137-144. 2017

37. R. Darekhshan, R. Turner, M. Mancini. Project governance and stakeholders: a literature review. International Journal of Project Management. №37. P98-136. 2019

38. R. Redante, J. Fleith de Medeiros, G.Vidor, C. Maris Lima Cruz. Creative approaches and green product development: Using design thinking to promote stakeholders' engagement. Sustainable Production and Consumption. 2019

39. S. Missonier, S. Loufrani-Fedida. Stakeholder analysis and engagement in projects: From stakeholder relational perspective to stakeholder relational ontology. International Journal of Project Management. №32. P1108-1122. 2013

40. S. Silva, A-K. Nuzum, S. Schaltegger. Stakeholder expectations on sustainability performance measurement and assessment. A systematic literature review. Journal of Cleaner Production. №217.P204-215. 2019

41. T. Nguyen, N. Chileshe, R. Rameezdeen, A. Wood. External stakeholder strategic actions in projects: A multi-case study. International Journal of Project Management. №37. P176-191. 2019

42. V.Gooyert, E. Rouwette, H. van Kranenburg, E. Freeman. Reviewing the role of stakeholders in Operational Research: A stakeholder theory perspective. European Journal of Operational Research. №262. P402-410. 2017

43. V.M. Waligo, J. Clarke, R. Hawkins. The Leadership-Stakeholder Involvement Capacity nexus in stakeholder management. Journal of Business Research. №67 P1342-1352. 2014

44. Y. Li, J. O'Donnell, R. Garciмa-Castro, S. Vega-Saмnchez. Identifying stakeholders and key performance indicators for district and building energy performance analysis. Energy and Buildings. №155. P1-15. 2017

45. В Кыргызстане 48,8% смертности от болезней приходится на заболевания сердечно-сосудистой системы, 2018//ИА Кабар//Электронный ресурс// URL-адрес: http://old.kabar.kg/health/full/14464

46. В школе 61 опять скандал. Теперь с медосмотром, 2018// ИА Кактус Медиа// Электронный ресурс//URL-адрес: https://kaktus.media/doc/369169_v_shkole_61_opiat_skandal._teper_s_medosmotrom.html

47. За 2016 год смертность от болезней системы кровообращения в Казахстане снизилась на 10,5%, 2018// ИА Закон//Электронный ресурс//URL-адрес: https://www.zakon.kz/4843414-za-2016-god-smertnost-ot-boleznejj.html

48. Смертность от болезней сердца и сосудов достигла минимума c 2010 года, 2018//Известия//Электронный ресурс//URL-адрес: https://iz.ru/722507/elina-khetagurova/smertnost-ot-boleznei-serdtca-i-sosudov-dostigla-minimuma-c-2010-goda

49. Узбекистан делает первые успехи в борьбе с неинфекционными заболеваниями и профилактике травматизма, 2018// Всемирная Организация здравоохранения//Электронный ресурс//URL-адрес: https://www.who.int/features/2015/uzbekistan-ncd-injuries/ru/

Размещено на Allbest.ru