Мы постоянно употребляем слово кризис - что же это такое, и как он влияет на функционирование организаций, в частности, ТНК?

Автором работы «Анализ теоретических подходов к понятию кризиса в социально-экономической системе» Д.М. Дидье на основе анализа различных определений дано, на наш взгляд, наиболее емкое определение социально-экономического кризиса - «Ухудшение состояния устойчивости социально-экономической системы в различные периоды его существования Дидье Д.М. Анализ теоретических подходов к понятию кризиса в социально-экономической системе [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. - С. 1-4.».

Россия пережила кризис, который принято называть системным. Это сложное образование, включающее в себя сразу несколько разных видов кризиса - структурный, экономический (финансовый), технологический, демографический и, конечно же, социокультурный Трошихин В.В., Уколова Л.В. Стратегия и тактика управления персоналом в условиях системного социально-экономического кризиса // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2008. - № 4. - С.42-52. Голованова Е.В. Социокультурный кризис и механизмы саморегуляции общества // Вестник МГУКИ. 2013. №2 (52)..

Структурный кризис заключается в диспропорциях между важнейшими показателями экономического развития. Технологический - не менее разрушительный кризис для экономики - заключается в устаревших технологиях производства, и, как следствие, высоких ценах на товары, которые при этом не пользуются спросом. Экономический кризис обусловлен обострением социально-экономических противоречий и являет собой нестабильность всей экономической системы. Финансовый кризис является подвидом экономического и проявляется, когда у государства не хватает финансовых средств на проведение необходимых реформ, модернизации, поддержание достойного качества жизни. Демографический кризис представляет собой сокращение населения страны, к которому ведут различные нарушения воспроизводства населения, равно как снижение рождаемости, так и повышение смертности.

Наконец, социокультурный кризис, как отмечает в статье «Феномен социокультурного кризиса в современных нестабильных обществах» И.Н. Колядко Колядко И.Н. Феномен социокультурного кризиса в современных нестабильных обществах // Белорусский государственный университет, Минск: Ученые записки. - 2016. - Том 22., «в современных нестабильных обществах возникает как следствие культурно-мировоззренческого сдвига, <…> не только нарушает стабильную динамику общества, вследствие чего функционирование его сфер приобретает проблемный характер, но также ставит перед интеллектуальной элитой общества задачу выработки долговременных стратегий устойчивого развития в целях минимизации деструктивных последствий нестабильности».

Таким образом, различные кризисные явления в организации, в основном, отражают два явления, имеющих абсолютно разную происхождение - объективно существующие вне организации (социально-экономические изменения) и изменения ценностей, относящихся к человеческой природе.

Изменения в организациях под воздействием кризиса отражаются в индивидуальных системах ценностей сотрудников, причем ценностные ориентации разных возрастных групп меняются неодинаково. Персонал старшей возрастной группы обычно терпеливо относится к кризисным изменениям, пассивно принимает существующий порядок и связанные с ним ограничения. Работники среднего возраста готовы много работать и много зарабатывать, для них необходимы дополнительные стимулы. Молодые специалисты обычно воспринимают кризисные явления как возможность для самоутверждения, поэтому зачастую оказываются готовыми брать на себя дополнительную ответственность и нагрузку Сухарева В.П. Процесс управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития экономики // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - №5. - С.136-139..

На протяжении последних 30 лет население России постоянно переживает последствия различных кризисов: дефолт 1998 года, мировой финансовый кризис 2008 года, валютный кризис 2014 года. Все эти кризисные явления были также усилены кризисом ценностей, начавшимся еще в 1990-х, который в итоге привел к искаженным представлениям людей о самой сути трудовой деятельности и отношении к труду, возникновению желания получать гарантированную заработную плату при нежелании развивать свои профессиональные и личностные качества и интенсивно работать.

Первые ТНК в России появились в начале 90-х годов, и за 30 лет в их стратегиях управления кадрами произошли существенные изменения. Найм сотрудников по знакомству и рекомендациям постепенно сменился наймом студентов лидирующих вузов страны, без опыта работы, но с последующей подготовкой и обучением. Российские ТНК также стали перенимать опыт зарубежных компаний в отношении мотивирующих программ для персонала, новых технологий подбора персонала, программ обучения и стажировок, основ корпоративной культуры.

Случившийся кризис 1998 года побудил многие ТНК уйти с российского рынка либо провести существенные структурные изменения и сокращения персонала. Многие зарубежные экспатрианты уехали из-за нехватки средств на их содержание, что позволило российским сотрудникам в период с 1998 по начало 2000-х занять большинство руководящих постов в российских подразделениях транснациональных компаний. В начале 2000-х ТНК стали возвращаться на российский рынок, начав активно нанимать сотрудников, именно благодаря ТНК на российский рынок рекрутинга пришли такие инновационные (на тот момент) технологии отбора, как интервью, ассессмент, психологические тесты.

Во время кризиса традиционные ценности организации подвергаются пересмотру, на смену им приходят новые, более значимые в нынешних социально-экономических условиях, которые в конечном итоге формируют основу ее новой идеологии, миссии и целях, определяющих тактики и стратегии деятельности организации. Происходят значительные трансформации в таких процессах, как подбор персонала, который направляют на поиск кандидатов, разделяющих эти ценности. В то же время в переломные кризисные периоды у людей происходит перестройка их самоощущения в различных социокультурных, групповых и исторических контекстах, и это непосредственно отражается на поведении личности Трошихин В.В., Уколова Л.В. Стратегия и тактика управления персоналом в условиях системного социально-экономического кризиса // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2008. - № 4. - С.42-52..



Выводы к Главе 1

· В первой главе диссертационной работы нами были рассмотрены трансформации социальных технологий подбора персонала, одной из предпосылок которых стало изменение роли человеческих ресурсов и человеческого капитала в современных транснациональных корпорациях (рост значимости человеческого фактора, человеческий капитал как отражение повышения доверия к сотрудникам), определены основные источники подбора персонала в ТНК, а также различия в управлении ТНК в российских и иностранных подразделениях.

· Далее мы перечислили основные подходы к изучению такого феномена, как социальная технология, и обусловили наше понимание социальной технологии как метода применения достижений социальной науки на практике, конкретно - в подборе персонала.

· Мы привели подробную классификацию методов подбора персонала, а также методов отбора как дополняющего процесса, включая как малоиспользуемые традиционные методы, так и современные и инновационные.

· Изучение различных точек зрения на кризисные явления позволило нам сделать вывод о существующем явлении системного кризиса как образования, имеющего сложную социокультурную природу и являющегося одной из наиболее значимых предпосылок к модернизации социальных технологий подбора персонала.



ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

2.1 Исследовательская модель

Социальные технологии подбора персонала в кризисный период должны модернизироваться максимально быстро, чтобы организация смогла оперативно отреагировать на все изменения, происходящие в социуме, в котором она ведет свою деятельность. Согласно известной поговорке, в состав слова «кризис» в китайском языке входят два иероглифа: первый означает «опасность», а второй - «благоприятную возможность». Не вдаваясь в лирику, отметим, что действительно, кризис - исключительно сложный и многогранный процесс, который несет в себе массу противоречий. Кризис - это не всегда что-то однозначно негативное, но всегда это период нестабильности, ситуация, характеризующаяся значительными переменами, результат которых может быть как и положительным, так и крайне неблагоприятным.

В любом случае, применимо к организациям и бизнесу, не сами изменения, вызванные кризисом, но неспособность к адаптации, принятию этих перемен и реакции на них могут привести к полному краху любой организации. Очень важно в этом случае вовремя понять и признать, что система управления человеческими ресурсами, в особенности социальные технологии подбора персонала во время нестабильности обязательно должны быть пересмотрены, что принципы и ценности, отношения к сотрудникам, к их потребностям и желаниям, постулируемые во времена спокойствия, могут идти вразрез с реалиями нынешних вызовов.

Любой крупной организации во время кризиса, насколько бы живучей и устойчивой она ни казалась, приходится выживать. Выживать за счет пересмотра своих политик и стратегий, за счет снижения и оптимизации расходов и издержек, чаще всего - издержек на содержание собственных сотрудников и расходов на поиск и подбор новых. Очевидно, что снизить расходы одними лишь сокращениями и увольнениями - не выход, хотя этого часто и невозможно избежать - вспомним, хотя бы, банкротство авиакомпании «Трансаэро» в 2015 г., когда около 12 тысяч человек осталось без работы Балан Е. Рынок труда: кризис не закончен // URL: http://dailymoneyexpert.ru/how-to-make/2016/01/12/rynok-truda-krizis-ne-zakonchen-4907.html, 27.04.2018.. Выходом становится разработка стратегии снижения затратности самой системы управления персоналом.

Для реализации этой стратегии управление ТНК должно решить несколько задач. Одной из них становится определение ключевых показателей эффективности работы персонала для того, чтобы понимать, какие из сотрудников являются ключевыми сотрудниками на данном этапе. К этим показателям относятся, прежде всего, личные и профессиональные качества, а также мотивация и лояльность Аскаров Д.Т., Кнорр В.А. Особенности управления персоналом в условиях кризиса // International Scientific and Practical Conference “WORLD SCIENCE” № 12(16), Vol.2, December 2016..

Работникам могут добавлять дополнительную рабочую нагрузку, снижать оклад, лишать премий и социальных пакетов. Все это приводит к нарастанию социальной напряженности и в конечном итог может привести к краху предприятия.

Сам кризис обычно выступает в качестве проверки лояльности сотрудников. Обычно самые лояльные сотрудники - те, кто осведомлен о реальной ситуации и понимает цели и долгосрочные задачи компании. В условиях кризиса важно таких лояльных сотрудников дополнительно поощрять, равно как и важно использовать социальные технологии подбора, позволяющие найти и нанять таких сотрудников. Если имеются финансовые трудности, в качестве поощрения могут выступать различные нематериальные льготы, либо грамоты, благодарственные листы, публичные выражения благодарности либо символические недорогие подарки. Как правило, именно нематериальная мотивация начинает играть решающую роль для персонала - работнику важно ощущать себя нужным, осознавать, что к его проблемам и потребностям прислушиваются, что с начальством возможно вести конструктивный и прямой диалог. Финансовые поощрения в таком случае - лишь приятное дополнение.

Подбор потенциальных ключевых сотрудников и их дальнейшее удержание ключевых сотрудников - задача, которая прямо вытекает из предыдущей. Достичь ее реализации можно с помощью правильного мотивирования персонала, индивидуального подхода к каждому ценному кадру любой специальности и любого ранга, а также своевременного информирования работников о реальной ситуации Степанова М.В. Технология управления персоналом в условиях финансового кризиса // Материалы Ивановских чтений. -2011. - Т. 1. - №1. - С. 237-243.. Последнее - исключительно важно, так как кризис особо опасен тем, что работники теряют уверенность в завтрашнем дне, за счет отсутствия достоверной информации о положении дел персонал вовлекается в обсуждение слухов, что негативно отражается на лояльности и работе в целом.

Главным показателем для компании становится ее гибкость, адаптивность. Вся стратегия управления кадрами должна быть построена таким образом, чтобы как можно быстрее можно было проводить необходимые изменения, чтобы все необходимые мероприятия по оптимизации расходов на персонал и модернизацию технологий подбора сотрудников проводились в максимально короткие сроки и с учетом сложившейся ситуации Зайцева Т.Н., Персецкая К.М., Лаптева М.Д., Ходакова Е.Е. Найм персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. - 2015. - №23. - С. 146-150. - URL https://moluch.ru/archive/103/23969/ (дата обращения: 11.03.2018).

Как мы уже говорили, качество человеческих ресурсов определяет возможности организации. В свою очередь, правильное управление имеющимися человеческими ресурсами - далеко не первая ступень, сначала сотрудников необходимо найти, идентифицировать как самых полезных и подходящих, отобрать и принять на работу. В современных условиях кризиса, постоянных общественных трансформаций, дефицита квалифицированных кадров, который в скором времени грозится перерасти в настоящий кризис трудовых ресурсов, правильный подбор персонала представляется ключевой задачей любой организации.

Современные исследователи отмечают также кризис всей системы отношений между человеком и организацией. Раньше сотрудник в своем сознании представлял себе место работы как некую систему, вечно существующую вокруг него, а карьерный рост - как бесконечный непрерывный процесс. Успех в профессиональном плане определялся качеством самой организации и лояльностью сотрудника к ней. Сегодняшняя ситуация видится гораздо масштабнее: глобальные процессы вроде повсеместного внедрения Интернета, позволяющего моментально передавать данные по всему миру, международного бизнеса, новых социальных технологий подбора персонала и изменений в экономике привели к тому, что человек теперь делает строит карьеру не в организации, а на рынке Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Демина Нина Владимировна. - Пятигорск, 2011. - 187 с..

Кризис трудовых ресурсов обуславливает существование т.н. candidate-driven market, то есть рынка, ориентированного на кандидата. Это означает, что повышается спрос на кандидатов с конкретными специфическими умениями и компетенциями, при этом компании готовы тратить больше времени на подбор идеального кандидата, чем нанимать кого-то менее подходящего, но за меньший срок Kirsten Agnello-Dean. Hiring and recruiting in a candidate-driven market. 2017. // URL: http://creative.artisantalent.com/candidate-driven-market, 20.04.2018..

Практика показывает, что правильно построенный подбор и отбор специалистов избавляет компании от ненужных ей, малоэффективных сотрудников, способствует рациональному использованию человеческого капитала и оказывает, в итоге, решающее влияние на все последующие технологии управления.

Наше социологическое исследование посвящено углубленному изучению социальных технологий подбора персонала в организациях, в особенности крупных международных корпорациях в современных социально-экономических условиях, характеризующихся как период нестабильности и системного кризиса.

В рамках социологического исследования нами был проведен анализ внутренней документации подразделения одной из крупнейших ТНК, действующей на территории РФ. Кроме того, посредством метода включенного наблюдения были описаны порядка тридцати ситуаций кадрового перемещения сотрудников, оформленные в виде карточек наблюдателя. Наконец, было проведено четыре полуструктурированных экспертных интервью со специалистом отдела кадров, топ-менеджером организации и двумя линейными руководителями.

2.2 Программа эмпирического исследования

Для получения данных, подтверждающих либо опровергающих общую и частные гипотезы нашего исследования, мы провели эмпирическое социологическое исследование социальных технологий подбора персонала в организации с целью выявления основных тенденций в вопросах подбора персонала, присущих современным ТНК, находящимся в условиях нестабильности.

Описание проблемной ситуации

Компания, в которой проводилось исследование - крупная транснациональная корпорация, работающая в секторе FMCG (fast moving consumer goods - товары массового потребления либо товары повседневного спроса). Данная организация ведет свою деятельность в России больше 15 лет, российское отделение имеет свои представительства практически во всех крупных городах России, головной офис расположен в г. Москва. Само российское подразделение относится к международному представительству Компании, управленческие мощности которого находятся в Европе.

Исследование проводилось в Офисе продаж региона Северо-Запад, общее количество сотрудников в котором насчитывает приблизительно 150 сотрудников (данное число практически неизменно на протяжении последних восьми лет, взятых в качестве исследовательских временных рамок).

Работа в Компании считается очень престижной, подбор в офис продаж осуществляется в несколько этапов, к каждому кандидату предъявляются серьезные требования к его квалификации, профессиональным компетенциям, а также к его «гибким навыкам», соответствию корпоративным ценностям, принятым в Компании, и карьерным амбициям.

Относительно материального состояния фирмы - руководители (в том числе высшего звена) обладают, по-видимому, прекрасными навыками антикризисного управления, за годы острого проявления экономического кризиса в России (начавшегося в 2014 г.) не выявлено ни одного случая сокращения либо понижения заработной платы.

Существующие методы и технологии подбора персонала в крупных ТНК кардинально не различаются. Действительно, существует огромное множество способов протестировать кандидатов и выбрать из них наиболее подходящего на определенную вакансию, однако большинство из таких способов повторяются из раза в раз - широко распространены телефонные интервью, психологические тесты разной направленности, тесты на знание и владение необходимыми для работы инструментами, интервью с непосредственными работодателями и т.д. Более того, в крупные фирмы подбор практически всегда многоступенчатый и являет собой совокупность вышеперечисленных методов и техник, выстроенных в наиболее предпочтительной последовательности. На каждой такой «ступени» обычно происходит отсев кандидатов, сильнейшие проходят дальше.

Представляется практически невозможным изучить все существующие последовательности, тем более, как предполагается, кардинальных различий в них нет, и большинство компаний пользуются приблизительно схожим набором инструментов, либо такие различия крайне редки.

Что наоборот представляет большой исследовательский интерес, так это непосредственно социальные технологии подбора персонала в кризисный период. В данном случае мы имеем в виду конкретный социальный подтекст, с которым осуществляется подбор, а также социальные последствия для организации, осуществившей тот или иной выбор (в пользу конкретного кандидата либо инструмента по поиску и подбору).

Цель исследования: исследование социальных технологий подбора персонала в современных ТНК на основе существующих политик и стратегии Компании с целью выявления основных тенденций

Объект исследования: современная ТНК, ведущая свою деятельность на территории РФ.

Предмет исследования: социальные технологии процесса подбора персонала в кризисных условиях

На основе изучения теоретического материала, были сформированы следующие гипотезы исследования:

Основная гипотеза нашего исследования - предположение о том, что в современных кризисных условиях в крупных ТНК основные тенденции в подборе персонала связаны с целым рядом социальных явлений, в частности (частные гипотезы):

1. В современных ТНК на территории РФ будет продолжаться распространение технологии аутсорсинга в подборе персонала.

2. Технология развития Бренда работодателя также получит широкое распространение благодаря своей эффективности в качестве привлечения пассивных кандидатов.

3. Одной из наиболее востребованных социальных технологий подбора персонала будет Интернет-рекрутинг и социальный рекрутинг как самые недорогие и простые в освоении технологии.

4. Среди российских ТНК получит распространение такая технология подбора, как создание и использования Пула Талантов, как попытка создания долгосрочных социальных связей с потенциальными трудовыми кадрами.

5. Кризисные изменения в социокультурной среде обуславливают повышение требований корпораций, предъявляемых к профессиональным навыкам кандидата, так как компании не готовы тратить большие средства на обучение сотрудников и стремятся подбирать готовых специалистов.

6. Изменения в социальных технологиях подбора персонала связаны с тем, что основной ценностью для кандидата на вакансию в ТНК становится его финансовое благосостояние.

7. С целью оптимизации расходов руководителями компаний будет чаще использоваться такая социальная технология, как горизонтальное перемещение сотрудников.

Проверка общей и частных гипотез требует решения следующих задач:

1. Определить выборочную совокупность будущего эмпирического социологического исследования.

2. Выбрать элементы наблюдения и ситуации, интересующие исследователя больше остальных.

3. Разработать гайд полуструктурированного интервью.

4. Собрать необходимое количество эмпирических данных, используя описанные методы эмпирического социологического исследования.

5. На основе полученных данных, установить тенденции в изменениях социальных технологий подбора персонала.

6. Обобщить, систематизировать полученные данные и представить отчет о результатах исследования.

Общая процедура исследования

1. Экспертное интервью с руководителями, ответственными за отбор персонала, и специалистами отдела кадров

2. Включенное наблюдение с целью сбора информации о происходящих ситуациях, связанных с перемещениями кадрового состава

3. Анализ внутренней документации

Метод исследования

1. Анализ документов

В процессе социологического исследования нами был использован метод анализа документов для сбора первичной информации. В процессе анализа были использованы следующие документы, относящиеся к официальной документации Компании:

· Кодекс поведения

· Кодекс деловой и корпоративной этики

· Правила внутреннего трудового распорядка

· Положения об оплате труда

· Положение о премировании работников

· Политика в отношении обработки и защиты персональных данных

· Политика по работе с персональным оборудованием

· Политика по использованию средств мобильной связи

· Политика по безопасности дорожного движения

· Политика по использованию служебных транспортных средств

2. Метод включенного наблюдения

Данный метод сбора первичной информации использовался, так как для этого существовали объективные условия - исследователь был непосредственно включен в изучаемые процессы, находился в контакте с наблюдаемыми людьми, имел доступ к их деятельности и принимал в ней участие.

Для данного исследования был выбран вид структурированного включенного наблюдения, так как нами заранее были определены элементы наблюдения и ситуации, имеющие для исследования наибольшее значение. В качестве задач нашего наблюдения были выбраны такие задачи, как систематическая запись наблюдаемых ситуаций и проверка рабочей гипотезы.

Запись результатов наблюдения велась с помощью карточек наблюдения, всего за весь период исследования таких карточек набралось 32 штуки.

3. Экспертное интервью

В качестве третьего метода сбора эмпирической информации был выбран метод полуструктурированного экспертного интервью с целью проверки рабочих гипотез и попытки выявить схожесть мнений информантов по поводу ряда тенденций в изменениях социальных технологий подбора персонала, присущих современным ТНК в условиях кризиса.

Критерии выбора информантов

Выбор информантов обусловлен «объективным документальным методом», сущность которого заключается в отборе, основанном на наличии у информантов необходимых компетенций, требуемых в рамках исследования. Так, в качестве главного критерия выступала причастность информанта непосредственно к процессу подбора кандидатов в организации, все информанты на регулярной основе участвуют в проведении собеседований с кандидатами, занимаются анализом резюме и анкет.

Данные об информантах

В экспертных интервью приняли участие четверо информантов. Продолжительность каждого интервью составила от 17 до 23 минут.

Информант №1:

Возраст: 25 лет

Занимаемая должность: Менеджер по управлению персоналом

Опыт работы в Компании: 4 года

Информант №2:

Возраст: 42 года

Занимаемая должность: Региональный менеджер по продажам

Опыт работы в Компании: 21 год

Информант №3:

Возраст: 31 год

Занимаемая должность: Менеджер по продажам

Опыт работы в Компании: 9 лет

Информант №4:

Возраст: 37 лет

Занимаемая должность: Менеджер по продажам

Опыт работы в компании: 12 лет

Смысловые блоки гайда

Исходя из вышеизложенных задач исследования, гайд экспертного полуструктурированного интервью был разделен на три смысловых блока. Вопросы в первом блоке касались непосредственного опыта интервьюируемого в проведении подбора персонала, вопросы второго блока были направлены на выявление общих закономерностей и тенденций, наконец, вопросы третьего блока задавались информантам с целью выявить их отношение к кризисным явлениям.

2.3 Отчет по результатам социологического исследования

Результаты нашего эмпирического социологического исследования представлены в виде ряда тенденций в изменениях социальных технологий подбора персонала, присущих современным ТНК в условиях кризиса.

Тенденция №1: Снижение значения аутсорсинга как социальной технологии подбора персонала для российских ТНК.

Экономический кризис 2014 года повлек за собой существенные изменения в управлении персоналом. Крайне важную роль в кризисных условиях играют люди, способные внести максимальный вклад за минимально короткие сроки, равно как и технологии подбора таких сотрудников.

Подбор и найм новых сотрудников должен производиться, но при этом без создания дополнительных рабочих мест. Малоэффективные сотрудники должны быть заменены теми, кто способен работать в условиях неопределенности, ищет новые возможности и продемонстрирует в таких условиях лучшие результаты Матвеева Л.Н. Техника подбора персонала в кадровых агентствах нижегородской области // Вестник НГИЭИ. - 2011. - Т. 1. - № 1 (2). - С. 190-200..

Стоит, однако, оговориться, что в современных ТНК, как мы уже упоминали ранее, персонал является и постулируется высшей ценностью компании, а следовательно, с опытными работниками, проявляющими себя недостаточно эффективно в той или иной области, обычно не спешат расставаться. Таким компаниям не выгодно отпускать производителей готового продукта, в которых они заинтересованы больше всего, гораздо проще добиться высоких показателей у «отстающих» через обновление системы мотивации, повышение квалификации, обучение и т.д., об этом речь пойдет позже.

Что касается, собственно, оптимизации расходов на подбор персонала, то здесь речь преимущественно идет об аутсорсинге подбора персонала - технологии не новой, но в России активно развивающейся. Он позволяет найти нового эффективного сотрудника с минимальными потерями времени и общим сокращением затрат, так как часть бизнес-процесса рекрутинга, который не является для компании профильным, передается в руки специализированных кадровых агентств. Особенно важно данный вопрос стоит перед крупными компаниями в условиях кризисных ситуаций.

Технология аутсорсинга подбора персонала широко распространена во всем мире. Так как компании-кадровому агентству передается весь бизнес-процесс рекрутинга (или его часть), подбор происходит без отрыва от реальных требований к кандидату компании-работодателя. Рекрутеры-аутсорсеры обычно хорошо осведомлены о корпоративной культуре компании, ее кадровых стратегиях, истории, основных направлениях развития и прочих характеристиках.

Сама технология аутсорсинга подбора персонала включает в себя все те этапы, которые присущи внутреннему рекрутингу:

1) Вместе с заказчиком кадровое агентство согласовывает само описание вакансии. В него входит описание условий труда (график и место работы, уровень заработной платы, система оплаты труда), описание содержания самой работы и требования к кандидатам. Также обязательно оговаривается та информация, которую рекрутинговое агентство может и должно сообщать соискателям на собеседованиях.

2) Особенным образом обговариваются особые методики отбора в том случае, если потенциальный работник в дальнейшем будет иметь доступ к конфиденциальной информации

3) Оговаривается способ привлечения новых соискателей (использование специальных сайтов для поиска работы, социальных сетей, возможность покупки прав на пользование платными закрытыми ресурсами с базами данных резюме и т.д.)

4) Кадровым агентством производится размещение вакансий с использованием согласованных каналов

5) Поиск новых резюме и обработка (просмотр и оценка) имеющихся, соответствующих требованиям, указанным компанией-заказчиком

6) Прием звонков от соискателей, проведение телефонных интервью

7) Рассылка с описанием вакансии соискателям, звонки с предложением вакансии

8) Приглашение на очные интервью с представителем заказчика, помощь в проведении очного интервью, проведение очных и Skype-интервью

9) Выдача тестовых заданий соискателям для проверки их квалификации, проверка данных тестов

10) Проверка рекомендаций от соискателей - связь с указанными соискателем контактными лицами для получения отзывов о его прошлом рабочем опыте и достижениях Пеша А.В., Перина Д.В. Аутсорсинг подбора персонала в России: анализ и тенденции развития // Интернет-журнал Науковедение. 2017. №4 (41)..

Аутсорсинг имеет, в то же время, ряд недостатков, основные из которых - это недостаточная квалификация рекрутера/вовлеченность рекрутингового агентства, приводящие к несоответствию кандидата, принятого на работу, тем требованиям, которые изначально предъявляла к соискателю компания-заказчик; и опасность утечки нематериальной собственности компании (такой, как формула производства или - зачастую самое опасное - клиентской базы предприятия).

Аутстаффинг - один из наиболее распространенных способов менеджмента персонала, заключающийся в предоставлении компании определенного числа сотрудников для оказания конкретного вида услуг (чаще всего временного характера).

Аутстаффинг часто сравнивают с аутсорсингом, однако, в отличие от вышенаписанного, здесь происходит передача не рабочих функций, а непосредственного персонала в организацию без зачисления таких работников в ее штат.

Аутсорсинг и аутстаффинг имеют ряд преимуществ, особенно полезных во время нестабильности, процессе реабилитации компании и вывода ее из кризиса, к примеру:

· Минимизация затрат и издержек (на заработную плату, налоги, страховые выплаты и т.д.)

· Ведение бизнеса в отдаленных городах и регионах без необходимости специально открывать региональные отделения и филиалы

· Решение различных проблем с численностью персонала: быстрая замена заболевшего/ушедшего в отпуск сотрудника, удовлетворение потребности в дополнительной рабочей силе в том случае, если имеется некий лимит и проч.

Однако, подобный способ имеет так же и свои недостатки, в основном заключающиеся в оформлении трудовых отношений: такие временные сотрудники часто недовольны тем, что документально работают не на престижную организацию, отличающуюся своими брендом, престижностью, узнаваемостью, а на кадровое агентство, получают более низкую заработную плату, не обладают желанными преимуществами, которые компания-заказчик предоставляет своим штатным сотрудникам Спиридонова Г.В. Стратегия коммуникации HR-бренда в менеджменте современных кампаний: зарубежный опыт // Всероссийский журнал научных публикаций. 2013. №1 (16)..

Кроме того, несмотря на большое количество преимуществ, есть объективные причины того, почему спрос на услуги аутсорсинговых компаний с годами в крупных российских ТНК будет только снижаться. Описанные нами в первой главе проблемы, связанные с кризисом трудовых ресурсов, предопределившие общее снижение работоспособного населения в ближайшие несколько лет, а также кризисные явления экономики ведут к тому, что массовый подбор персонала становится попросту неактуальным.

По словам кадрового специалиста ТНК, участвовавшего в интервью, Компания не стремится увеличивать количество сотрудников, работающих вне штата. Действительно, практически в каждом российском отделении, включая Северо-Западное, есть определенное количество таких сотрудников, и расходы Компании на них минимальны в сравнении со штатными сотрудниками. Однако данные специалисты обычно так же активно участвуют в жизни компании, как и штатские, вовлечены во все корпоративные мероприятия и являются первоочередными кандидатами на пополнение штата в случае болезни, декретного отпуска либо увольнения одного из сотрудников низшего звена.

Тенденция №2: Изменение социальных технологий подбора персонала в связи с ростом значения Бренда работодателя.

Что такое employer brand (на русском языке - бренд компании как работодателя)? Этот термин используется для описания репутации и популярности компании как работодателя, а также для обозначения комплекса мер по повышению узнаваемости имени бренда компании, формирования ее публичного образа. Им необходимо заниматься практически на любом этапе развития компании для того, чтобы построить ее крепкий и привлекательный имидж.

Брендинг работодателя - одна из наиболее важных стратегий привлечения потенциальных сотрудников. Во время нестабильности и кризиса особенно остро ощущается нехватка высококвалифицированного персонала, за лучшие кадры между компаниями разворачивается нешуточная борьба. В последние годы становится гораздо сложнее привлечь необходимого специалиста из-за возросшего интереса иностранных компаний к российским талантам, особенно в таких сферах, как IT, маркетинг, администрирование. Актуальными становятся такие социальные индикаторы, как авторитет, признание в широких кругах, «знак качества», престижность.

Информация о бренде работодателя распространяется, в основном, с использованием нескольких каналов. Основных таких каналов три: веб-сайт организации, профильные профессиональные онлайн-сети и социальные сети.

Исследование, проведенное в 2015 году организацией LinkedIn Talent Solutions Global Job Seeker Trends: Why & How People Change Jobs // URL: https://business.linkedin.com/talent-solutions/resources/job-trends/job-seeker-trends-why-and-how-people-change-jobs-global, 24.03.2018., показывает, что более 75% соискателей интересуются информацией о репутации компании и ее корпоративного бренда перед подачей резюме. Компании с плохой репутацией не только не способны, таким образом, привлечь новых работников, но и сталкиваются со сложностями удержать «старых» сотрудников в коллективе.

Согласно тому же исследованию, 83% соискателей также считают, что компания с плохой репутацией не способна эффективно привлекать новых сотрудников, а 65% всех опрошенных утверждают, что, даже не имея работы, не согласились бы работать на компанию с плохой репутацией. Практически все кандидаты главным препятствием при выборе работы называют незнание специфики работы в компании, ее особенностей и рабочей атмосферы. Бренд работодателя нацелен на повышение осведомленности.

Стоит различать отношение потенциального кандидата конкретно к бренду компании, то есть к производимым ей продуктам и/или услугам, и к бренду компании как работодателя. Исследование LinkedIn. Whitepaper. Why Your Employer Brand Matters. 2012 // URL: https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_US/site/pdf/datasheets/linkedin-why-your-employer-brand-matters-en-us.pdf, 24.03.2018. показывает, что бренд работодателя является примерно в два раза более значимым фактором для выбора работы, чем непосредственно отношение к торговой марке. Кроме того, на рассмотрение места работы абсолютно не влияет наше желание купить определенный продукт либо воспользоваться определенной услугой, то есть потенциальный кандидат на должность в компании может не являться потребителем ее продукции. Таким образом, компании, инвестирующие в развитие своего бренда работодателя, привлекут новых сотрудников с большей долей вероятности, чем конкуренты.

Развитие бренда работодателя эффективно проявляет себя как в малом, так и в среднем бизнесе, однако наибольшее значение оно приобретает именно в крупных компаниях, таких как ТНК. На рынке глобальных организаций в компаниях с сильным брендом работодателя наблюдается снижение средних затрат на принятие соискателя на работу более, чем в два раза, а также снижение текучести рабочей силы LinkedIn. What's the Value of Your Employment Brand? 2011 // URL: https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/2011/12/whats-the-value-of-your-employment-brand, 24.03.2018.. Повышение привлекательности бренда работодателя позволяет обратить внимание на компанию не только активных кандидатов, но и т.н. «пассивных» - то есть сотрудников прочих организаций, потенциально заинтересованных в смене места работы.

Особую эффективность брендинг работодателя имеет в отношении молодых специалистов, направленных на глобальное развитие и международные ротации, а также менеджеров среднего звена и тех, кого принято называть individual contributors - линейных сотрудников (часто используется выражение один-на-льдине как определение преимущественно индивидуального вклада в развитие организации).

Таким образом, для крупных ТНК эта инвестиция полностью окупается, выполняются следующие задачи:

1. Увеличение осведомленности о компании как о работодателе

2. Снижение средних затрат на рекрутинг

3. Снижение текучести персонала.

Тенденция №3: Рост значения таких социальных технологий подбора персонала, как Интернет-рекрутинг и социальный рекрутинг.

В последние годы все активнее используются различные недорогие методы подбора персонала. Основные причины - сокращение расходов компаний на поиск новых сотрудников, широкое распространение новых каналов, через которых поиск можно осуществить.

Социальный рекрутинг - это использование медиа-каналов и каналов социальных сетей для подбора персонала. Среди них - непосредственно социальные сети (широкого пользования - VK, Facebook, Twitter, и профессиональные (ПСС) - LinkedIn), сайты в сети Интернет (блоги, форумы, сайты поиска работы).

Интернет- и сооциальный рекрутинг - чрезвычайно важные инструменты, которые должны активно использоваться в любой компании, особенно стремящейся выйти из кризиса, находящейся в процессе реабилитации. Подобные инструменты выходят далеко за рамки привычного размещения вакансий на профильных сайтах, но позволяют проактивно искать потенциальных кандидатов, строить с ними отношения долгосрочного сотрудничества, чтобы в конце концов поощрять их подать заявление на работу.

Социальный рекрутинг получает все большее распространение в крупных корпорациях, приходя на замену устаревающим методам поиска кандидатов - таких, как, например, размещение объявления о вакансии в газете. Исследование, проведенное американским рекрутинговым агентством Jobvite среди работодателей и кадровых специалистов, показывает, что 94% современных компаний хотя бы раз обращались к медиа и социальным сетям в поиске новых кандидатов, и почти половина опрошенных утверждает, что замечают улучшения в результатах подбора после использования данного инструмента. 70% всех опрошенных планируют увеличить свою вовлеченность в процесс поиска кандидатов через социальные сети, и с каждым годом эти цифры неуклонно растут Jobvite 2013 Survey. // URL: https://www.jobvite.com/news_item/recruiters-increasingly-adopt-marketing-tactics-fierce-competition-hire-2013-jobvite-social-recruiting-survey-show/, 21.04.2018.

Социальный рекрутинг в эру кризиса абсолютно необходим. Еще несколько лет назад преобладало мнение, что социальные сети используются только в качестве дополнительной проверки кандидата и позволяют узнать о нем подробности, которые он мог скрыть на собеседовании, вроде вредных привычек, пристрастия к алкоголю и т.д.

По факту социальный рекрутинг позволяет значительно расширить круг поиска кандидатов, социальные сети также позволяют получить первичное представление о кандидате благодаря его профилю - фотографии и информации, которую обычно размещают в разделе «о себе». Сокращается время на выяснение различной информации вроде хобби потенциального кандидата, его социальной позиции, отношения к дресс-коду и т.д.

Кроме того, результаты исследования рекрутингового агентства AntalRussia показывают, что именно профессиональные социальные сети играют ключевую роль в подборе (показатели результативности поиска работы соискателями - 92 % для профессиональных контактов и 41 % для социальных сетей Ильин Д.Ю., Никульчев Е.В., Бубнов Г.Г., Матешук Е.О. Информационно-аналитический сервис формирования актуальных профессиональных компетенций на основе патентного анализа технологий и выделения профессиональных навыков в вакансиях работодателей // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2017. № 2 (38). С. 71-88.).

В ПСС обычно используется сеть контактов - сеть отношений потенциального кандидата с его предыдущими партнерами, работодателями, коллегами, а также размещаются рекомендации и отзывы с прошлых мест работы, навыки, которые отмечает у себя сам специалист. ПСС также снижают объём неправдивой информации о профессиональных навыках человека Ильин Д.Ю., Никульчев Е.В., Бубнов Г.Г., Матешук Е.О. Информационно-аналитический сервис формирования актуальных профессиональных компетенций на основе патентного анализа технологий и выделения профессиональных навыков в вакансиях работодателей // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2017. № 2 (38). С. 71-88..

Социальные сети позволяют гораздо быстрее закрывать все вакансии, связанные с IT-индустрией и программированием, а также маркетингом, продажами любого уровня. С другой стороны, подобный инструмент не позволяет осуществлять поиск сотрудников с узкой специализацией, врачами различных профилей, разнорабочими, представителями некоторых творческих видов деятельности и т.д., так как, как правило, такие специалисты не используют социальные сети в рабочих целях, не размещают на них свои резюме, либо вообще работают в режиме «фриланс», при этом зарабатывая гораздо больше, чем могли бы по найму Кащеева В.В. Актуальные проблемы подбора руководящего и узкоспециализированного персонала // Human progress. - 2017. - Том 3, № 4..

Кроме того, социальный рекрутинг напрямую связан с брендом работодателя, так как сами рекрутеры используют социальные сети в качестве своего рода стенда, где размещают информацию не только о себе, но и своей компании, корпоративной культуре. Согласно тому же исследованию от Jobvite, две трети всех опрошенных специалистов используют для этого Facebook, а половина - пишет короткие заметки в Twitter.

Как растет количество использований социальных сетей для подбора персонала, так и сама технология становится современнее. Возможности инструмента с каждым годом только растут, к примеру, он автоматизируется, и уже в недалеком будущем потребуется гораздо меньше усилий на поиск кандидатов, так как специальные программы, которые, несмотря на их дороговизну, уже активно используются некоторыми компаниями, самостоятельно будут собирать о кандидатах почти всю необходимую информацию в сети Интернет и различных социальных сетях Интернет-сервисы подбора персонала используют кризис как шанс для роста бизнеса // URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/03/01/631879-internet-servisi-podbora-personala-ispolzuyut-krizis-shans-dlya-rosta-biznesa..

Важно также отметить следующую инновацию, внедренную во многие сайты для поиска работы: маркировку вакансий для людей с инвалидностью, так работодатели могут отмечать вакансии, доступные для людей с ограниченными возможностями. Данное новшество играет значимую роль, во-первых, для самих работодателей, потому что это демонстрирует их готовность принимать на работу людей, основываясь лишь на их деловых качествах, что повышает в глазах общественности их социальную ответственность, и, во-вторых, для общества в целом, так как отражает реакцию на проблему социальной адаптации людей с ограниченными возможностями Могилевская О.С. Интернет-рекрутмент как эффективный способ привлечения человеческого капитала: отечественный опыт и социальные последствия применения // Вестник КРАГСиУ. Серия «Теория и практика управления». - 2013. - № 11 (16). - С. 113-115..

Интернет- и социальный рекрутинг - недорогие (если говорить о некоторых платных сервисах) либо практически бесплатные инструменты, отвечающие требованиям любого современного специалиста по подбору персонала. Определим их основные преимущества:

1. Сокращение времени на поиск информации о кандидатах

2. Сокращение затрат на поиск кандидатов (отсутствие затрат на использование инструмента)

3. Повышения уровня бренда работодателя (через лучшую узнаваемость и корпоративный имидж)

4. Возможность сохранения длительного контакта с кандидатами, не прошедшими финальный отбор

5. Возможность использовать автоматизированный инструмент поиска по заданным настройкам

6. Высокая эффективность при подборе молодых специалистов и специалистов среднего звена

7. Устранение некоторых административно-правовых проволочек

К сожалению, данная технология обладает рядом ограничений, в особенности это применимо к современным отечественным корпорациям:

1. Многие управленцы и рекрутеры до сих пор не знают о преимуществах Интернет- и социального рекрутинга

2. Консервативная корпоративная культура в организациях, которая сдерживает внедрение новых технологий, особенно связанных с новшествами в сети Интернет

3. Недостаточное развитие компьютерного обеспечения у организаций и, с другой стороны - недостаточно развитый уровень свободного доступа в Интернет в России у некоторых категорий соискателей

4. Низкая эффективность технологии для привлечения узких специалистов и членов высшего управленческого звена

Сравнение преимуществ и недостатков данной технологии позволяет нам сделать вывод, о том, что его преимущества (в основном бюджетность и простота в освоении) все же выигрывают, и с большим перевесом, у недостатков, поэтому мы считаем закономерным широкое распространение и развитие данной технологии в российских ТНК.

Тенденция №4: Использование Пула Талантов как социальной технологии подбора персонала в попытке построения долгосрочных социальных взаимодействий.

«Пул талантов» - термин, широко использующийся за рубежом, а также инструмент, перенятый и активно использующийся HR-специалистами в России. Пул талантов - это определенное место (сайт либо база данных), содержащее информацию обо всех кандидатах, подававших заявления на работу, но не прошедших отбор (чаще всего имеются в виду руководящие либо позиции высшего звена). Это также кандидаты, рекомендованные другими соискателями, и, как их называют, «серебряные медалисты», - кандидаты, уступившие место на последнем этапе отбора.

Пул талантов - это, по своей сути, внешний кадровый резерв организации. Принцип его использования очень прост - как только в компании открывается вакансия, рекрутеру достаточно лишь выбрать наиболее подходящего кандидата из имеющегося списка и сообщить ему о дальнейшем возможном сотрудничестве.

При этом чем компания крупнее, тем важнее будет для ее эффективного функционирования будет создание Пула талантов, так как в крупных компаниях, например, в ТНК, часто открывается множество новых вакансий. В современных условиях кризиса, пул талантов предоставляет отличные возможности для оптимизации процесса подбора персонала. Во-первых, он снижает затраты времени на поиск кандидата, во-вторых, что следует из предыдущего, затраты материальных средств, наконец, увеличивает качество самого подбора.

Построение правильного Пула талантов для организации возможно, если специалисты по кадрам знакомы и активно используют технологии, описанные нами в прошлых пунктах, а именно: социальный рекрутинг и развитие бренда работодателя.

Социальный рекрутинг выступает в этом случае в качестве outbound- - то есть исходящей - технологии поиска кандидата, так как специалист по персоналу самостоятельно (активно) осуществляет поиск кандидатов в социальных сетях или на специализированных сайтах с помощью ключевых слов.

Развитие бренда работодателя - напротив, является т.н. inbound-технологией, то есть технологией «входящей». В данном случае формируется пассивная часть Пула талантов, в нее входят люди, которые каким-либо образом сами оставили свой след - например, в заявке на сайте корпорации, подписались на блог или новостную страницу с проектами. Крайняя степень развития бренда работодателя, в таком случае, проявляется в выражении интереса таких пассивных кандидатов, которые, работая в другой компании, выражают желание сменить место работы из-за привлекательности преимуществ работы в компании с более развитым брендом ее как работодателя.

Не относится ни к входящим, ни к исходящим технология использования рефералов - то есть прием на работу людей по рекомендациям сотрудников. Использоваться данный метод может как для штатного персонала, так и ориентированно на внешних кандидатов - друзей, близких и знакомых. Технология рефералов отлично работает как часть программы мотивации, в Компании, в которой проводилось исследование, успешно используется программы «приведи друга», так, за каждого нанятого специалиста после прохождения им испытательного срока рекомендовавшему выплачивается единоразовая денежная премия. Данная технология, кроме всего прочего, является отличным подтверждением теории о силе слабых связей М. Грановеттера Грановеттер М. Сила слабых связей (перевод ЗВ Котельниковой) // Экономическая социология. - 2009. - Т. 10. - №. 4. - С. 31-50..

Среди основных преимуществ социального рекрутинга было выделено следующее: возможность длительного контакта с кандидатами, не прошедшими отбор. С точки зрения социальной технологии использования Пула талантов, это очень важный момент, так как на лицо попытка установления долговременного социального взаимодействия между работодателем и кандидатом. Это происходит вследствие особенностей кандидат-ориентированного рынка, о котором мы писали ранее, когда компаниям выгоднее потратить лишнее время на подбор идеального кандидата, чем нанимать менее подходящего сотрудника за меньший срок.

...