Программы и разработки, способствующие повышению уровня обслуживания в гостиничном предприятия уровня трех звезд

Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностыо и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.

В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, гостиничное предприятие «Союз» использует различные методы, в том числе:

· личные контакты руководителя и других сотрудников;

· размещение объявлений в средствах массовой информации; помощь агентств, занимающихся подбором кадров;

· подготовка собственных кадров;

· привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам работников гостиницы. В этом случае поиск кандидатов происходит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность данного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополнительных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифицированного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.

Действенным, часто используемым в ФЦДТ «Союз» методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях или на тех сайтах в интернете, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу».

В помещаемых ФЦДТ «Союз»объявлениях указываются все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и размер оплаты, а также адрес предприятия, номер телефона, требование к претендентам выслать в организацию свои резюме, указав в них возраст, образование, занимаемые должности, опыт работы и домашний адрес.

Второй возможностью в подборе кадров для ФЦДТ «Союз»является публикация рекламного объявления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята организация. При этом газета или журнал, как правило не принадлежат к рекламным или ориентированным на услуги по подбору кадров изданиям, а имеют определенную профессиональную направленность. Само объявление содержит конкретную информацию о гостинице и требованиях к кандидату. Информация о предприятии играет роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволяют сократить количество обращений тех кандидатов на вакансию, которые не обладают необходимыми качествами.

Для подбора высококвалифицированного сотрудника предприятие иногда может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агентства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зрения его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем «Союз» редко использует этот канал подбора персонала - большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквалифицированного сотрудника.

Существенным каналом поиска сотрудников для гостиницы «Союз» является подготовка собственных кадров.

Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется на конкурсной основе.

В 2005 - 2006 г гостиницей принято на работу 6 сотрудников, из них 2 - горничных, 1- администратор, 2- уборщицы, 1- дворник.

Из аналитических данных следует, что наиболее часто подбор персонала ФЦДТ «Союз» в 2005 - 2006 г происходил по рекомендации друзей и знакомых ( 2 чел), далее по частоте использования следует подбор кадров из собственной базы кадров ( 2 чел) и через СМИ ( 1 чел), службой занятости направлены на работу в гостиницу 1 чел.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ФЦДТ «Союз» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала.

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

§ менеджер по персоналу;

§ директор ФЦДТ «Союз»

§ руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Основными методами, к которым прибегает гостиничное предприятие «Союз» для отбора кандидатов, являются:

· анкеты

· интервью (собеседование);

· тестирование;

· испытательный срок;

С особой тщательностью отбирают и готовят тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и государственным органам.

Рассмотрим (рис.2.12), насколько часто различные варианты отбора использовались в ФЦДТ «Союз»за два предыдущих года -2005-2006г. Всего за это время было принято на работу 6 человек.

Из данных кадровой отчетности следует, что 2 чел из принятых на работу сотрудников, были приняты на основании собеседования; 2 новых работника приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 2 работника были приняты на основании анкетирования.

Собеседование часто является эффективным , так как преследует несколько целей, кроме знакомства и визуальной оценки соискателя, руководство гостиницей хочет узнать и оценить, насколько коммуникабелен будущий сотрудник, сможет ли он выполнять несколько функций, сможет ли работать в команде, насколько велико желание совершенствоваться.

Когда гостиничное предприятие подбирает сотрудника, проверяют его на безопасность. Так, о многом может рассказать анкета соискателя. На каждого кандидата есть рекомендации с предыдущего места работы - письменные и устные. Всегда вызывает опасение, когда человек утаивает предыдущее место работы. Тогда к нему предъявляются дополнительные требования и он проверяется более тщательно. При том, что сегодня уже существует масса способов проверить кандидата на благонадежность, в этом вопросе есть одно, но очень существенное «но»: согласно новому трудовому законодательству, все данные о потенциальном работнике можно узнать только у самого работника и никак иначе. Получение же информации у третьих лиц возможно только при наличии письменного согласия кандидата. Фактически, собирая информацию о будущем работнике, инспектор по кадрам нарушает закон. Но, с другой стороны, кто, кроме него самого, способен защитить предприятие от кадровых рисков?

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Основными методами оценки эффективности персонала выступают:

· ежегодная аттестация;

· оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями

· групповая оценка

Основным документом, непосредственно регламентирующим организацию обучения, является учебный план, разработанный службой персонала на основе профессиональных образовательных программ и требований практической деятельности с учетом потребности в обучении персонала, выявленной в ходе аттестации; деловой оценки персонала.

Формирование списка Кадрового резерва кадровой службой персонала ФЦДТ «Союз» происходит на основе:

· анализа результатов аттестации персонала, оценки;

· рекомендаций директора гостиницы;

· индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва гостиницы планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

В настоящее время кадровой службой не разрабатываются индивидуальные программы развития для резервистов.

Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

§ Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке.

Схема работы с кадровым резервом находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, будут разрабатываться индивидуальные планы обучения и развития.

Выводы по разделу:

Проведенный во второй главе анализ деятельности ФЦДТ «Союз»показал следующее:

В части организации обслуживания гостей применяются стандартные процедуры, уделяется место и культуре обслуживания.

Исследования также выявили следующее: контингент постоянно посещающих «Союз» составляет 19%, 81 % гостей пользовались услугами только один раз.

Лучшим показателем эффективности маркетинговой деятельности является процент загрузки, который неизменно растет, если в 2004 году он составлял 78%, уже в 2005 году этот показатель возрос до 84%, а в 2006 году до 87%.

Гостиничное предприятие «Союз» использует программы вознаграждения своих постоянных клиентов, которые основаны на накоплении количества посещений гостиницы в качестве гостя. Для привлечения клиентов в ФЦДТ «Союз»существует система скидок: 5% скидку гость получает после того как останавливался в гостинице 2 раза, 10% скидка предоставляется гостю после пяти пребываний.

Для анализа впечатлений гостей о г ФЦДТ «Союз», практикуется распространение анкет среди гостей гостиницы с возвратом их после заполнения на стойку администратора. Анкеты обычно лежат в номерах, заполненные анкеты собираются горничными и затем обрабатываются руководством.

Гостиничное предприятие создает условия не только для беззаботного отдыха, но и продуктивной работы. Для бизнесменов, привыкших к комфорту, но приехавших еще и с деловыми намерениями, это немаловажно. Гостям по их желанию предлагают пакет бизнес-услуг - таких, как: предоставление ноутбука, оснащенного всем необходимым программным обеспечением и Интернетом, предоставлением бизнес-информации о фондовых и валютных рынках.

Гостиничное предприятие «Союз» кроме традиционных услуг предлагает своим гостям и другие, дополнительные услуги, такие как : утюжка, мелкий ремонт одежды, транспортные услуги, а также обмен валюты, факс, ксерокс, бильярд, кафе-бар, ресторан, экскурсии.

Лучше всего о положении гостиницы на рынке и её конкурентоспособности могут сказать те, кто пользовался услугами предприятия и имеет свое мнение по этому поводу. С целью выяснения мнения гостей преимуществ ФЦДТ «Союз» проведен опрос среди 100 гостей. Получены следующие результаты:

· 47% бывают в городе регулярно, еще 21% тоже бывают в городе , но редко, а 32% приехали впервые

· большинство гостей гостиницы приехали в город по вопросам, связанным с бизнесом (51%), с целью отдыха приехал каждый третий посетитель (34%), транзитом находятся 11 % гостей и еще 4% приехали с целью навестить друзей.

§ при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее качество услуг (47%) и уровень обслуживании (25%).

§ большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

· 52% могут повторно посетить гостиницу, если приедут в город еще раз, эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30 % гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать гостиницу.

Структура ответов гостей о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления, которые должны стать основными при разработке мероприятий по улучшению качества.

Наиболее часто гости высказывали желание видеть в гостинице тренажерный зал и предложение пакетных услуг, этой услугой воспользоваться хотели бы 64 и 66% гостей соответственно, а большей информированности желают 62% участников опроса. Именно эти мероприятия для улучшения обслуживания гостей «Союз» и будут разработаны в проектной главе работы.

Анализ системы управления персоналом выявил , что поскольку большинство сотрудников молодые люди, необходимо предоставить им возможность карьерного роста. Возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Предложение предприятием возможностей развития сотрудников может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.

Таким образом, приспособление сильных и слабых сторон организации к изменяющимся возможностям рынка составляет искусство выживания и достижения успеха. Это искусство хорошего управления.

Глава 3. Высококачественный сервис как гарант конкурентоспособности. Программы и разработки, способствующие повышению уровня обслуживания в гостиничном предприятия уровня трех звезд

3.1 Методы повышения уровня обслуживания гостей в гостиничном предприятии уровня трех звезд

Для бизнесменов, посетивших город по делам, важную роль играет наличие в гостинице переговорных комнат с необходимым оборуованием для проведения деловых встреч и семинаров.

В связи с тем, что для переговоров достаточно помещения с небольшой площадью, то для этих целей можно переоборудовать один из номеров. Таким образом, можно сократить затраты на ремонтные работы.

Несомненно, комната для бизнес-встреч нуждается в специальной обстановке. Основной, базовой комбинацией мебели для комнаты переговоров, является прямоугольный стол в центре комнаты, стулья вокруг него и использовать сектора-"уголки" для установления шкафов и столов для размещения необходимого оборудования.

Вместимость комнаты для переговоров будет составлять от 2 до 14 человек.

Комната может предоставляться в аренду на 1 час, на пол дня, и на один рабочий день с 9-00 до 18-00. Ввиду большой продолжительности пребывания клиентам можно предложить напитки: кофе, чай, сок и бутерброды, стоимость которых будет включена в стоимость аренды комнаты. Для начала можно оборудовать только одну комнату для переговоров, в дальнейшем, можно оборудовать несколько таких комнат.

На внедрение остальных услуг потребуется привлечение дополнительных средств. Рассмотрим эти затраты подробнее.

Таблица 2

Затраты на создание комнаты для переговоров

№ п/п	Статья расходов	Описание	Стоимость, руб
1	Покупка мебели	Стеллажи Вешала стол составной (220/110) стол двухтумбовый (175/100), 14 кресел	4000 2000 6000 4500 8000
2	Монтажные и сборочные работы	установление дополнительного освещения, розеток, сборка мебели.	3000
3	Покупка дополнительной аппаратуры	Телевизор DVD плеер Проигрыватель компакт дисков Слайд-проектор для стандартных слайдов Экран переносной Ноутбук со встроенным модемом	5000 1500 1000 7000 5000 25000 Итого: 72000

Как видно из полученных результатов, затраты на оборудование комнаты для переговоров будут не очень большими и окупятся довольно быстро.

Повышение информированности гостей

Естественная потребность клиента - понимать происходящее и ощущать, что он контролирует события, для чего ему нужна информация об окружающем его мире гостиницы. В процессе ее удовлетворения можно выделить две стороны: первая - это информация и совместное выполнение работником гостиницы и клиентом какого-то действия (заполнение формуляра, размен купюры, подъем в номер); вторая - проявление отношения к клиенту.

Важным фактором, свидетельствующим об уважении к клиенту, является максимальная простота процедур и минимальные затраты времени на их осуществление. Это возможно обеспечить двумя способами:[21]

1) неудобный для клиента: все действия подробно расписаны в инструкции - пусть клиент читает;

2) удобный для клиента: на все вопросы клиента отвечает работник гостиницы.

Первый способ позволяет клиенту понять, каких действий от него ожидают, но это неудобно для него - ему необходимо разобраться в правилах и действиях самому. В этом случае создается ощущение бюрократического, казенного отношения к гостю. Второй способ более дружелюбен, он позволяет персоналу проявить теплое, уважительное отношение к гостю.

Однако надо иметь в виду, что существуют два типа людей.

Одни предпочитают спросить другого, а не разбираться в проблеме, им проще подойти к незнакомому человеку и поговорить с ним, чем читать объявления и инструкции. Но другие люди (и их тоже немало) стремятся разобраться в ситуации самостоятельно. Для них инструкции и описания желательный и нужный элемент жизненной среды. Поэтому создаваемая в гостинице информационно-психологическая среда должна подходить всем. Гость может получать достаточно информации из объявлений и указаний, чтобы без значительных усилий и быстро ориентироваться в пространстве, а каждый работник гостиницы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос гостя. Но иногда работников гостиницы раздражает, что их спрашивают о таких, казалось бы, очевидных вещах: что где находится и каковы порядки и процедуры.

Благожелательные ответы персонала на вопросы дают достаточно возможностей для создания психологически комфортной для гостя атмосферы. При этом очевидно: на любой вопрос гость должен получить ответ. Если работник не располагает необходимой информацией, он обязан разыскать ее через другого сотрудника. Недопустимо отказывать клиенту, говоря: «Это не входит в мои обязанности» или «Извините, я не знаю». Даже ответ: «Подойдите, пожалуйста, к старшему по смене» недостаточно дружелюбен.[22]

Рассмотрим, какие направления информированности требуется внедрить. Для этого сравним возможные варианты информирования гостей с теми, что в гостинице уже присутствуют.

Таблица 3

Выявление мероприятий по информированности гостей

Предлагаемые варианты информирования гостей	Предоставляемые информационные возможности
· Услуги бронирования должны предоставляться на различных иностранных языках. · Если гостиничное предприятие переполнена, необходимо сообщить приблизительные сроки изменения ситуации. · Одновременно с услугами размещения должны предлагаться дополнительные услуги: аренда автомашин, трансфер и т. п. · Группы туристов должны регистрироваться отдельно, чтобы не затруднять размещение индивидуальных гостей. · Клиенты должны быть в тактичной форме проинформированы о деталях расчета по кредитным картам или о возможных наличных платежах. · Как только служба приема и размещения ознакомится с данными о клиенте, желательно обращаться к нему по имени. · При расселении гостей провожают до номера, показывают им, как работает оборудование и приборы, рассказывают о часах работы служб гостиницы (прачечная, химчистка и т. п.). · Багаж должен немедленно доставляться в номер и размещаться в местах хранения багажа. · Клиенты должны извещаться о корреспонденции, прибывающей на их имя, а информация, полученная после их отъезда, хранится на стойке администратора и по возможности сообщается клиенту. · Нормативная документация технического описания исполнения услуги гостеприимства, принятого в современных классных гостиничное предприятиех. · Клиент должен иметь возможность получать информацию о событиях культурной жизни в прилегающем районе. · В холле службы приема должна быть размещена информация о различных мероприятиях, проходящих в данное время в гостинице и прилегающих к ней районах. · В гостиничном холле должны быть газеты, в том числе и на иностранных языках, а по возможности - и внутригостиничные выпуски. Место для газет должно быть соответствующим образом оформлено. · Магазины и киоски, расположенные в гостинице (цветочные, газетные, сувенирные и т. п.), должны быть чистыми и хорошо оформленными. · В холлах размещается информация о специальных мероприятиях, и иные важные сведения. · Места для размещения информации об отеле должны быть чистыми, информативными и наглядными.	· На каждый телефонный звонок клиента должен быть получен быстрый ответ: служба приема и размещения должна иметь нужные сведения под рукой. · Телефонное бронирование должно осуществляться в любое время суток: как днем, так и ночью. · По желанию клиента дается описание различных типов номеров и сообщаются соответствующие цены. · Даты прибытия и отъезда должны дополнительно подтверждаться. · В любое время суток клиента должны встретить на службе приема и размещения (портье), поприветствовать и помочь с багажом. · Персонал службы приема и размещения должен информировать клиента о работе ресторана, бара и других служб гостиницы. · Накануне отъезда клиента служащий гостиницы должен по его просьбе доставить в указанное время его багаж из номера к подъезду гостиницы. · В холле должна содержаться четкая информация о работе бара и ресторана гостиницы.

Сравнение приведенное в таблице 3, четко определяет те информационные составляющие, которые еще не внедрены в гостинице «Союз» и требуют обязательного присутствия.

Расширение пакетных услуг

В настоящее время гостиничное предприятие «Союз» активно сотрудничает с туристскими фирмами, заключает договоры на групповое заселение, а также пропагандирует экскурсионные программы турагентств, с которыми имеются договоры на обслуживание.

Но гостиничное предприятие могла бы и сама предоставлять гостям возможность проживания в гостинице по специальному тарифу «Выходной день»

Это турпакет с набором минимальных услуг, которые может предложить практически гостиничное предприятие «Союз». Продаваться он должен по более низким ценам, чем обычные предложения, что теоретически должно вызывать интерес у потребителей, делать его востребованным.

Время его действия, естественно, рассчитано на два выходных. Путевка выходного дня позволяет гостинице решать проблему с заполняемостью в период «низкого» сезона, так как является наиболее востребованной частными клиентами в этот период.

В стандартный набор путевки выходного дня могут войти следующие услуги:

* проживание;

* питание;

* развлекательная или культурная программа;

* занятия спортом.

Дополнительно к этому набору необходимо внести специальное предложение - что-то особенное, то, что будет отличать его пакет от предложений других гостиниц. И здесь любая деталь должна привлекать внимание потребителей, выделять его среди других существующих пакетов, например, это может быть организация пикника на берегу реки или в живописном уголке леса в теплое время года, и организация романтического ужина в ретсоране (бронирование столикаи оформление его соответствующим событию образом)-в холодное время года.

Цена пакета выходного дня зависит от уровня отеля. Это может быть элитный отдых для обеспеченных людей или путевка по приемлемой цене для человека со средним достатком. Поэтому и конкуренция в этом сегменте рынка не так сильна. Стоит отметить существенные отличия пакетов выходного дня загородных гостиниц от подобных отелей, расположенных в городе: пакет выходного дня городских гостиниц рассчитан, в основном, на приезжих, акцент делается именно на проживании в гостинице.

Рассмотрим один из вариантов пакета выходного дня:

Пакеты выходного дня существуют во многих гостиницах, и востребованы они двумя основными категориями потребителей: туристами и бизнесменами. Деловые люди, как правило, в выходные не работают. Они могут вернуться домой или просто уехать в другой город. В результате, какая-то часть номерного фонда гостиницы на выходные освобождается и пакет создается для того, чтобы привлечь дополнительных постояльцев.

Кроме этого, можно делать специальные предложения тем же деловым туристам, чтобы они остались на выходные в гостинице, и пусть по более низкой цене, но все-таки продать номер.

Акцент делается именно на проживании в гостинице. Основное -- это гостиничные услуги, питание, трансфер, услуги гида -- все это входит в пакет. Вряд ли человек, у которого есть квартира в городе, будет снимать номер в гостинице «Союз», хотя гостиничное предприятие всегда открыта и для горожан. Учитываются и специальные пожелания гостей. Это может быть нечто такое, что бы приятно удивило человека в номере: корзина с фруктами, цветы, шампанское. Может быть предусмотрены специальные условия для молодоженов, может быть романтический вариант пакета. У консьержа можно купить билет на концерт или заказать автомобиль, всегда открыты ресторан и бар. В пакеты выходного дня можно включить посещение архитектурных памятников, музеев, прогулки по живописным природным ландшафтам.

Для успешной реализации пакетов выходного дня необходимо заняться поиском надежных продавцов данных предложений. Таковыми могут стать турфирмы Москвы и подмосковья, обслуживающие корпоративных клиентов.

Если учесть, что в последние несколько лет в нашей стране существуют рождественские и майские каникулы, а к ним добавляются всевозможные официальные праздники, часто совпадающие с выходными и растягивающиеся дня на три, то такие предложения от гостиницы можно считать все более актуальными.

Время действия пакета выходного дня удачно совпадает со скидками в других организациях, работающих на туризм.

Может быть предложен один из пакетов «Пикник» В него может войти:

* проживание в гостинице с субботы на воскресенье в номере на выбор;

* корзина фруктов;

* ранний заезд и поздний выезд;

* воскресный завтрак;

* услуги тренажерного зала, бассейна, сауны

Особенностью предложения является пикник. Гости располагаются на свежем воздухе и видом на реку, а шеф-повар здесь же, при них, готовит на мангале мясо или рыбу. Пиво, вино и безалкогольные напитки предлагаются в неограниченном количестве, это входит в стоимость путевки. Пикник продолжается в течение четырех часов.

Скидка на весь пакет «Пикник» предлагается в размере 10 % в «высокий» сезон и 20% в «низкий».

Пакет «Пикник» ориентирован на семейный отдых и именно на городских жителей, которые на выходные стараются выехать за город.

В дальнейшем ценовые границы предоставления услуг проживания гостинцы ФЦДТ «Союз» могут быть еще более расширены.

Может быть предложен один из пакетов «Пикник» Сюда может войти:

* проживание в гостинице с субботы на воскресенье в двухместном номере ( 2500 р х 2 суток ) = 5000 р

* корзинка фруктов - 300 р

* воскресный завтрак - 2х 250 = 500 р

* услуги тренажерного зала, бассейна, сауны - 2 х 1250 р = 5000 р

Стоимость пикника - 2500 х 2 чел = 5000 р

Итого стоимость проживания по тарифу выходного дня пакет «Пикник» составит на 2 человек - 5000 р - скидка 10% в «высокий» сезон составит 4500 р

В «низкий» сезон стоимость пакета будет при 20% скидке - 4000 р

При внедрении новых услуг, гостиничное предприятие должна вложить денежные средства, поэтому очень важно знать, настолько экономически оправдано их вложение.

С этой целью рассмотрим экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Дополнительного внедрения средств не требует повышение информированности гостей. Достаточно разъяснительной работы с персоналом со стороны директора.

Предложенные мероприятия отвечают пожеланиям и ожиданиям гостей , поэтому они не только будут приняты посетителями гостиницы, но и будут востребованы, а значит увеличат её конкурентоспособность и принесут дополнительную прибыль гостинице.

3.2 Способы усовершенствования мотивационных программ для сотрудников гостиничного предприятия уровня трех звезд через основы современного кадрового менеджмента

Передовыми организациями и крупными многонациональными фирмами сегодня создаются специальные методы и системы управления профессиональным развитием своего персонала, включающие управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры, а также специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем, что подчеркивает актуальность и важность этой проблемы для финансового процветания и экономического благополучия данных организаций и корпораций.

Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.[23]

Индивидуальный план развития - это самооценка сотрудника применительно к занимаемой им должности, его видение резервов улучшения своей профессиональной деятельности, мер и мероприятий, ведущих к поставленной цели.[24] В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития, сообща они формируют план индивидуального развития, который затем передается в отдел человеческих ресурсов. Далее этот план анализируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых корректив в планы развития сотрудников формируется программа профессионального развития персонала организации, включающая в себя комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам технологических элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии со стратегией и задачами ее развития, потенциалом и склонностями ее сотрудников.

Процессы и приемы повышения квалификации связаны (схема в приложении 2):

· с конкретными мероприятиями по обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квалификации или переквалификации (открытое повышение квалификации) персонала;

· с ознакомлением с задачами конкретных рабочих мест, требующих более производительного применения знаний и навыков сотрудников (скрытое повышение квалификации);

· с горизонтальным (планирование и управление процессом использования работников), вертикальным (планирование и управление переводом работников на более высокую должность) или смешанным перемещением кадров и их регулированием во временном или функциональном разрезах.

Согласно проведенного анализа, ожидания персонала гостиницы «Союз» связаны с профессиональным ростом. Для мотивации персонала предлагается разработка программы обучения персонала гостиницы.

Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Главной целью программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников в постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге -- к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

Реализация программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику ФЦДТ «Союз»» и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результатам оценки персонала (аттестации персонала).

Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу персонала.

Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников ФЦДТ «Союз» должна базироваться на следующих основных принципах:

- вовлеченности (в сферу обучения включаются практически все сотрудники );

- системности (этот принцип предполагает при необходимости восполнение базовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотрудника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, главным образом, специализированной профессиональной подготовки);

- адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения профессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производственной необходимости).

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают в себя:

· обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

· обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учебных центрах;

· участие в работе семинаров, выставок и т.п.;

· деловые игры, тренинги и т.п.;

· внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением преподавателей-наставников -- лучших специалистов предприятия и т.п.

Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной целью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных формах) практически каждого сотрудника.

Для достижения этого программа предусматривает три этапа:

1-й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

2-й этап: постепенное введение в действие системы профессионального обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений . Срок реализации;

3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех сотрудников предприятия. Срок реализации.

Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответствующих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста. Система профессиональной подготовки содержит[25]:

а) первичную подготовку при поступлении на работу;

б) повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков;

в) переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

г) получение базового высшего, второго высшего и среднего профессиионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

Обучение является:

а) плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ФЦДТ «Союз» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

б) внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых
услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов-
ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;

в)по личной инициативе при наличии мотивированного заключения
руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом,
так и во внеплановом порядке.

Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

По структурно-иерархическому принципу:

· высшее руководство ;

· среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.

По типу подразделений:

· основные;

· организационно-управленческие; материально-технического обеспечения.

По имеющемуся уровню образования:

· базовое профильное;

· базовое непрофильное;

· специализированные курсы подготовки;

· другие формы подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принадлежит:

· руководству «ФЦДТ «Союз» (при открытии новых направлений деятельности и введении новых услуг и необходимой для этого специальной подготовки соответствующего контингента сотрудников);

· руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

· отделу кадров (на основании анализа анкетных данных и имеющихся баз данных. При этом выдается рекомендация руководителю подразделения о необходимости/желательности проведения переподготовки того или иного сотрудника в конкретной форме);

· самому сотруднику.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[26]:

· фамилия, имя, отчество;

· возраст;

· уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

· специальность по образованию;

· работа и обучение до поступления в ФЦДТ «Союз»;

· должность и характер работы в ФЦДТ «Союз» ;

· характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ФЦДТ «Союз» ;

· нахождение в резерве на выдвижение;

· личные пожелания в области профессионального роста;

· рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Финансирование программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

Регулярная аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала отель проведет инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они возросли, оклад тоже может возрасти. Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно обучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, которые «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв на повышение.

Таким образом, благодаря аттестации ФЦДТ «Союз» сможет обоснованно, документально зафиксировано планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Для оценки эффективности от реализации программ обучения существует несколько показателей , а именно[27]:

· удовлетворенность участников;

· степень усвоения участниками учебного материала;

· решение проблем организации, которые послужили причиной проведения данного обучения.

Для определения успеха в обучении персонала применяются следующие методы:

· опросы ;

· экзамены и тесты;

· измерение успеха через оценку (аттестацию) сотрудников ; .

· определение успеха через анализ динамики общих показателей.

Если говорить об оценке эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает гостиничное предприятие.

Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении[28].

Ясно, что не всегда предприятие после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные[29].

Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при
оценке эффективности обучения [30]:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения -- это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Подводя итог рассмотрению такой важной проблемы, как обучение персонала, обратим особое внимание на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно
без деятельной поддержки высшего руководства;

2) подготовка и проведение обучения персонала требует как
можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;

3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут
соотнесены с целями и задачами организации;

4) высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае,
если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Критерии отбора работника для направления на обучение представлены в Приложении 3.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. Для работника польза от обучения состоит в следующем:[31]

· Более высокая удовлетворенность своей работой.

· Рост самоуважения.

· Рост квалификации, компетентности.

· Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне орга
низации.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки - прямые или косвенные - являются для организации более чувствительными.

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от её основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества предоставляемой услуги, удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

Сотрудник, направленный гостиничным предприятием «Союз» на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

Таблица 4

Периоды обучения

	Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью более 500 часов
Период отработки	6 месяцев	1 год	2 года

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в гостиничном предприятии «Союз» ранее истечения периода отработки, он возмещает предприятию сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться службой персонала предприятия .

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

3.3 Перспективы гостинично-ресторанной системы, основанной на высококачественном сервисе и передовых технологиях обучения персонала

Одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал - самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом обслуживание будет плохим, а персонал недоброжелательным, он больше туда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

...