Механизм повышения эффективности управления предприятием гостиничной индустрии

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений руководителем и подчиненным. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,

- направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

- поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

- в практике управления анархический стиль называют либеральным.

Несмотря на эти и другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности управления персоналом.

Обычно выделяют следующие "классические" стили руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- попустительский (нейтральный);

- либеральный

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует выполнения. Он убежден, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными. Решения руководителя имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполнятся подчиненными, в противном случае им следует ждать санкций. Сотрудникам предоставляется лишь минимум информации об общем положении дел.

Авторитарный стиль может быть эффективен при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их на материальную систему мотивации, и, прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- строго самоконтроля;

- широкого предвидения;

- способности принятия решений;

- хороших организаторских качеств.

При этом предполагается, что подчиненные рассматриваются, как исполнители приказов, так как средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах: [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Н. А. Зайцева. - М.: ФОРУМ : ИНФРА-М, 2013. - 415 с. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=25698742:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго выполняли распоряжения руководителя;

- отказывались от реализации своих прав.

Авторитарный стиль имеет свой сильные стороны - делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию.

Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития персонала, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация сотрудников существенно ограничивается тем, что руководитель отделяет себя от починенных, дает им мало интересную работу и угрозой наказания порождает у них страх.

В противоположность авторитарному стилю руководства демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания, распределяет работу.

Демократический стиль имеет ряд отличительных черт Пивоваров, К. В. Теоретические и методологические основы организации и управления гостинично-ресторанными комплексами [Электронный ресурс]: монография / К. В. Пивоваров; Информ.-внедрен. центр "Маркетинг". - М.: Маркетинг, 2005. - 214 с..- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/36478.- ЭБС «IPRbooks».:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которой предполагает отказ руководителя от исполнения части своих задач и передачу их членам группы, а также их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности сотрудников. Демократический стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работника.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных и горизонтальных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов. В конфликтных ситуациях демократичный руководитель использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5.Ориентация на людей. Первостепенное внимание руководителя к коллективу позволяет сотрудникам осуществлять влияние на трудовые процессы, что повышает удовлетворенность трудом и пребывания в коллективе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием демократического стиля.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителя. Эта черта имеет особенность, что демократичный руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов сотрудников, которые не ставятся в прямую зависимость от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц.

9. Ориентация на развитие персонала. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их трудовой мотивации.

Эффективность использования демократического стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых задач. Использование демократического стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

-невмешательство в выполнение заданий;

- контроль по результатам.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задачи самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, тяга к творчеству и личностному росту, интерес к работе, высокая значимость мнения о них коллег.

Применение демократического стиля требует от сотрудников:

- желание брать на себя ответственность;

- готовности и способности отвечать за свои действия;

-самоконтроля.

Преимущества демократического стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников, но его использование может замедлять процесс принятия решений.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы В коллективе отсутствует всякое структурирование труда, четкое разделение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок труда, регулирования отношений.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Раздел 2. Оценка эффективности управления гостиницы "ЛИДИЯ"

2.1 Экономическая характеристика гостиницы "Лидия" и анализ её финансового состояния

Гостиничный комплекс "Лидия" находится в административном и историческом центре г. Феодосии и является идеальным местом для отдыха и бизнеса. Предприятие гостиничного бизнеса "Лидия" было зарегистрировано в 2000 году. В 2001 г. гостиница официально получила сертификат соответствия категории три звезды. В 2014 году гостиница прошла перерегистрацию по российскому законодательству как Общество с ограниченной ответственностью "Арабат". Название "Гостиница Лидия" - осталось как официальный бренд фирмы. Учредителями фирмы являются физические лица.

Гостиница Лидия в г. Феодосия представляет собой 4-этажное комфортабельное здание 2001 года постройки на 47 номеров. Единовременно гостиница может принять более 85 человек, различный статус номеров определяет богатство предложений по стоимости и уровню комфортности. В 2015 году в отеле была проведена реконструкция. К услугам отдыхающих уютные номера различных категорий. В каждом стандартном номере имеется санузел с душем, мебельный гарнитур, ТВ, холодильник и кондиционер. Предусмотрен Wi-Fi-доступ в Интернет. Горячая и холодная вода подается круглосуточно, в зимнее время обеспечивается автономное отопление. В здании отеля работает ресторан европейской кухни, в котором организуются завтраки по типу шведского стола. Открыт для посетителей спортивный бар. К услугам отдыхающих крытый бассейн с пресной водой, можно позаниматься в спортивном зале или попариться в сауне. Для гостей, прибывших на личном автотранспорте, оборудована открытая автостоянка Официальный сайт Гостиницы «Лидия» [Електронний ресурс] / сайт - Режим доступа: http://lidiya-hotel.com/ru/sauna-bassejn.html.

Гостиница "Лидия" является коммерческим предприятием, производящим и предлагающим на рынке свой товар, продукт в виде комплекса услуг, среди которых основными являются услуги размещения и услуги питания. Содержание услуги размещения Гостиницы "Лидия", как и любой другой гостиницы, состоит в следующем: во-первых, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера); во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы - портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и т.д.

Гостиничные номера - основной элемент услуги размещения - многофункциональные помещения, предназначенные для отдыха, сна, работы проживающих гостей. Поскольку гостиничные номера используются гостями преимущественно в вечернее и ночное время, важнейшей их функцией является обеспечение возможности сна. В гостинице имеются различные категории номеров, отличающиеся площадью, меблировкой, оборудованием, оснащением и т.д. Однако независимо от категории каждый гостиничный номер имеет следующую мебель и оборудование:

- кровать;

- стул или кресло в расчете на одно место;

- ночной столик или тумбочку в расчете на одну кровать;

- шкаф для одежды;

- общее освещение;

- мусорную корзину.

Услуги по предоставлению гостям питания состоят из комбинации следующих процессов:

- производственный (приготовление блюд на кухне);

- торговый (продажа готовых к употреблению продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков);

- сервисный (обслуживание гостей официантами в ресторане, баре, кафе, гостиничных номерах).

Организационная структура гостиницы "Лидия" позволяет установить взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

Исполнительным органом гостиницы "Лидия" является Директор. Директор решает все вопросы деятельности предприятия. Директор принимает на работу персонал и утверждает штатное расписание. Гостиница самостоятельно определяет структуру и штат, систему и фонд оплаты труда, выплату премиальных и вознаграждений персоналу, распорядок рабочего дня, сменность работы, предоставление выходных дней, отпусков и их протяженность. Прием на работу осуществляется по индивидуальным трудовым договорам, контрактным соглашениям. Деятельность работы персонала регулируется действующим законодательством Российской Федерации, условиями договоров, соглашений и контрактов. Должностные инструкции работников утверждаются директором предприятия. Трудовые споры рассматриваются согласно законодательных норм.

Таким образом, правовые условия предприятия направлены на эффективную организацию его деятельности и практически все социально-экономические аспекты функционирования Гостиницы "Лидия" отражены в Уставе предприятия. По объемам услуг, которые предприятие предлагает на рынке его можно отнести к малым предприятиям. В организационно-производственную структуру предприятия, предоставленная на рисунке 2.1, входят директор предприятия, старший менеджер, бухгалтер, служба размещения и внештатные работники. Служба размещения представлена администраторами. Имеются также работники, которые осуществляют уход за зданием и его коммуникациями.

Рисунок 2.1. - Организационно-производственная структура управления Гостиницы "Лидия"

В основе организационной структуры предприятия заложен принцип разделения функциональных обязанностей при условии вертикальной подчиненности (директор).

Для осуществления процесса обслуживания туристов в гостинице должен быть предусмотрен минимальный набор следующих основных служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг:

- бронирования;

- обслуживания;

- приема и расчетная часть;

- эксплуатация номерного фонда.

На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенного выше. Их функции также могут различаться.

Рассмотрим динамику реализации услуг в гостинице "Лидия" (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика реализации услуг Гостиницы "Лидия"

в 2011-2015 гг.

Показатель	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год
Объем реализации услуг, тыс. руб.	1 542	1 741	1 921	1 876	2 101
Абсолютный прирост базисный, тыс. руб.	-	199	379	334	559
Абсолютный прирост цепной, тыс. руб.	-	199	180	-45	225
Темп роста базисный, %	100,0	112,9	124,6	121,7	136,3
Темп роста цепной, %	100,0	112,9	110,3	97,7	112,0
Темп прироста базисный, %	-	12,9	24,6	21,7	36,3
Темп прироста цепной, %	-	12,9	10,3	-2,3	12,0

Объем реализации услуг Гостиницы "Лидия" в 2015 г. составил 2 101 тыс. руб., при этом за 2011-2015 г. произошло его увеличение на 559 тыс. руб., или на 36,3%. Наибольшее увеличение объема реализации услуг произошло в 2015 г. по сравнению с 2014 г.: абсолютный прирост составил 225 тыс. руб. Наиболее интенсивными темпами объем реализации услуг увеличивался в 2012 г. - на 12,9%. Несмотря на тенденцию к росту в 2012-2013 г., в 2014 г. наблюдалось снижение объема реализации услуг гостиницы "Лидия" на 45 тыс. руб., или на 2,3%.

Таким образом, изучив динамику реализации услуг за 2011 - 2015 гг., можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет положительную тенденцию роста объемов реализации услуг.

Одним из важнейших факторов увеличения объема реализации услуг является обеспеченность и эффективность использования основных средств. Рассмотрим динамику использования основных фондов в 2015 г. (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Динамика основных средств Гостиницы "Лидия" (млн. руб.)

№	Наименование основных средств	2011	2012	2013	2014	2015
1	Здания	900	900	1000	1000	1100
2	Машины и оборудование	207	351	426	470	497
	Итого	1107	1251	1426	1470	1597

Как видно из данных, предоставленных в таблице 2.2, основные средства Гостиницы "Лидия" были представлены зданиями, машинами и оборудованием. Увеличение зданий происходило дважды: в 2013 г. на 100 млн. руб. и в 2015 г. на 100 тыс. руб. На конец 2015 г. на здания приходилось 1100 млн. руб., или 68,9% основных средств предприятия. Оставшиеся 31,1% занимали машины и оборудование предприятия. Рассмотрим наличие и структуру оборотных активов гостиницы за 2014-2015 гг.

Таблица 2.3

Наличие и структура оборотных активов Гостиницы "Лидия"

Вид оборотных средств	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	Измене-ние, тыс. руб.	Уд. вес в 2014 г., %	Уд. вес в 2015 г., %	Измене-ние, п.п.
Дебиторская задолженность	112	121	+9	11,9	11,8	-0,1
Запасы	804	874	+70	85,6	85,4	-0,2
Денежные средства	23	28	+5	2,4	2,7	0,3
Общая сумма оборотных активов	939	1 023	+84	100,0	100,0	x

Как следует из данных, предоставленных в таблице 2.3, общая сумма оборотных активов в 2015 г. увеличилась на 84 тыс. руб., при этом дебиторская задолженность увеличилась на 9 тыс. руб., запасы предприятия - на 70 тыс. руб., а денежные средства - на 28 тыс. руб. Общая сумма оборотных средств Гостиницы "Лидия" на конец 2015 г. составила 1 023 тыс. руб. Структура оборотных средств Гостиницы "Лидия" изображена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структура оборотных средств Гостиницы "Лидия" в 2015 г.

Из данных, предоставленных на рис. 2.3 следует, что наибольший удельный вес в структуре оборотных средств занимают запасы (85,4%).

На дебиторскую задолженность приходится

11,8% оборотных средств, а на денежные средства - 2,7%.

В целом, сумма оборотных средств предприятия за 2014-2015 гг. увеличилась, следовательно, деятельность Гостиницы "Лидия" стабильна и достаточно обеспечена денежными и материальными ресурсами.

Проанализируем показатели прибыли гостиницы за 2014 - 2015 гг. (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Показатели прибыли Гостиницы "Лидия" в 2014-2015 гг.

Показатель, тыс. руб.	2014 г.	2015 г.	Изменение
Выручка от реализации услуг за вычетом НДС и других аналогичных платежей	1876	2101	225
Себестоимость реализации услуг	910	1041	131
Валовая прибыль	966	1060	94
Чистая прибыль	801	980	179

Как следует из данных, предоставленных в таблице 2.4, чистая прибыль Гостинцы "Лидия" увеличилась на 179 тыс. руб. и в 2015 г. составила 980 тыс. руб., что показывает рост данного показателя за год на 22,3%.

Эффективность деятельности предприятия можно оценить, используя анализ основных экономических показателей деятельности предприятия и анализ показателей деловой активности. Анализ экономических результатов Гостиницы "Лидия" предоставлен в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Анализ экономических результатов Гостиницы "Лидия"

Показатели	Единица измерения	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
Объем реализации услуг	тыс. руб.	1876	2101	225	112
Себестоимость услуг (полная)	тыс. руб.	910	1041	131	114
Прибыль от реализации услуг (валовая прибыль)	тыс. руб.	966	1060	94	110
Чистая прибыль	тыс. руб.	801	980	179	122
Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	1470	1597	127	109
Среднегодовой остаток оборотных средств	тыс. руб.	834	981	147	118
Затраты на 1 руб. объема реализации услуг	руб.	0,49	0,50	0,01	102,14
Рентабельность затрат	%	42,70	46,64	3,95	-
Фондоотдача	руб.	1,28	1,32	0,04	103,09
Фондоемкость	руб.	0,78	0,76	-0,02	97,01
Фондорентабельность	%	54,49	61,37	6,88	-
Коэффициент оборачиваемости	Количество оборотов	2,25	2,14	-0,11	-
Коэффициент загрузки	руб.	0,44	0,47	0,02	-
Длительность оборота оборотных средств	Дни	162,27	170,43	8,16	-

По результатам анализа основных экономических показателей можно сделать следующие выводы. В 2015 году произошло увеличение объема реализации услуг на 225 тыс. руб. (12%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 131 тыс. руб. (14%). При этом темпы роста полной себестоимости услуг превышают темпы роста объема реализации услуг. Тем не менее, увеличение прибыли от реализации услуг в 2015 году произошло на 179 тыс. руб.. (22%) по сравнению с 2014 годом.

Показатель затрат на 1 руб. реализации увеличился в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 1 копейку. Уровень рентабельности в 2015 году достиг 46,64% по сравнению с 42,70% в 2014 году, это показывает, предприятие имеет достаточно высокий уровень прибыльности.

Анализ использования основных производственных фондов на предприятии гостиница "Лидия" показал недостаточно эффективное использование ОПФ, т.к. в 2015 году увеличились фондоотдача (на 0,04 руб. (3,09%)) и фондорентабельность (на 6,88%), а фондоемкость - сократилась на 0,02 руб. (2,99%).

Тем не менее, анализ использования оборотных средств на предприятии показал неудовлетворительные результаты. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2015 году на 0,11 оборота, а коэффициент загрузки увеличился на 2 коп., длительность оборота оборотных средств также увеличилась на 8,16 дня.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими.

2.2 Анализ эффективности управления персоналом гостиницы "Лидия"

Эффективное управление персоналом должно быть направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечит конкурентоспособность гостиницы на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих гостиницу от аналогичных предприятий.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

В качестве показателей, оценивающих положение гостиницы на рынке труда, могут быть использованные следующие:

1. Уровень удовлетворенности работников своей гостиницей:

,(2.1)

где

Кт - коэффициент текучести кадров;

Кв - численность уволившихся работников за отчетный период;

Р - численность работников.

При помощи данного показателя можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к гостинице, то есть насколько конкурентоспособна гостиница на рынке труда с позиции удовлетворения потребностей персонала;

2. Важным показателем, характеризующим эффективность управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, руб.:

,(2.2)

где

Си - средние издержки на отбор кандидата;

Зо - расходы на отбор персонала;

Кк - количество отобранных кандидатов.

3. Также показателем, характеризующим эффективность управления персоналом, являются средние затраты на обучение одного работника:

, (2.3)

где:

Со - средние затраты на обучение одного работника;

Цо - общая стоимость обучения;

Ко - количество человек, прошедших обучение;

4. Уровень укомплектованности кадрами:

,(2.4)

где:

Ук - уровень укомплектованности кадрами;

Чф - численность фактическая;

Чш - численность по штатному расписанию.

Рассмотрение данного показателя в динамике позволяет определить не только популярность гостиницы на рынке труда, но и степень развития кадровой политики в ней - в частности, эффективность процедур набора персонала;

5. Средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в динамике. Сравниваются темпы роста средней заработной платы в гостинице с темпами роста средней заработной платы в регионе. Заработная плата как один из факторов удовлетворенности работника гостиницей выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников.

6. Для оценки эффективности персонала также рассчитывают показатели движения работников предприятия: коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести, коэффициент оборота по приему, коэффициент постоянства состава персонала.

Представим рассмотрение оценки эффективности управления персоналом на примере гостиничного комплекса "Лидия".

Данная гостиница обладает обширной и развитой материальной базой, широким спектром услуг, большим количеством постоянных клиентов, что позволяет данному предприятию быть достаточно конкурентоспособным на рынке гостиничных услуг.

Без высококвалифицированных работников не может быть успешно организована работа в высококлассном туристическом комплексе. В этой связи опыт гостиницы "Лидия" является значительным, так как многие сотрудники работают более 10 лет, что позволяет существенно превосходить своих конкурентов по качеству предоставляемых услуг.

Показатели оценки эффективности управления персоналом Гостиницы "Лидия" приведены в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Показатели оценки эффективности управления персоналом Гостиницы "Лидия"

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение
1. Данные для расчета показателей
1.1. Среднесписочная численность персонала, чел.	31	29	-2
1.2. Выбыло персонала, чел.	4	3	-1
1.3. Число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины, чел.	2	1	-1
1.4. Принято персонала, чел.	2	2	0
1.5. Постоянный состав персонала, чел.	27	27	0
1.6. Расходы на отбор персонала, руб.	1000	1200	200
1.7. Количество отобранных кандидатов, чел.	2	2	0
1.8. Общая стоимость обучения работников, руб.	30000	50000	20000
1.9. Количество человек, прошедших обучение, чел	2	3	1
2. Показатели эффективности персонала гостиницы
2.1. Коэффициент оборота по выбытию	0,129	0,103	-0,026
2.2. Коэффициент текучести	0,065	0,034	-0,030
2.3. Коэффициент оборота по приему	0,065	0,069	0,004
2.4. Коэффициент постоянства состава персонала	0,871	0,931	0,060
2.5. Средняя заработная плата, руб.	10500	11900	1400
2.6. Средние затраты на обучение одного работника, руб.	15000	16670	1670
2.7. Средние издержки на отбор кандидата	500	600	100

Из данных, предоставленных в таблице 2.6, следует, что среднесписочная численность работников в 2015 г. составила 29 человек, при этом за последний год произошло её сокращение на 2 человека. Показатели движения работников предприятия свидетельствуют о стабильности кадров на предприятии. Так, коэффициент оборота по выбытию и текучести кадров имеют тенденцию к снижению. В то же время коэффициент оборота по приему увеличился с 0,065 в 2014 г. до 0,069 в 2015 г.

Тенденцию к росту имеет и средняя заработная плата. Если в 2014 г. она составляла 10500 руб., то в 2015 г. произошло её увеличение до 11900 руб. Таким образом, произошло увеличение средней заработной платы на 1400 руб.

Средние затраты на обучение одного работника увеличились на 1670 руб. и в 2015 г. составили 16670 руб., а средние издержки на отбор кандидата - также увеличились на 100 руб. и составили 600 руб.

Таким образом, исходя из проведенного анализа оценки эффективности управления персоналом Гостиницы "Лидия" можно сделать вывод о том, что данное предприятие обладает достаточным количеством квалифицированных кадров, эффективность работы которых находится на высоком уровне.

В тоже время проблема максимального использования трудового потенциала рассматриваемого комплекса продолжает иметь место. Необходимо отметить, что в туристско-рекреационной сфере очень важно проводить правильный подбор сотрудников, которые соответствуют требованиям клиентов, что достигается вежливостью персонала и его чуткостью к запросам клиентов, а эффективное управление работниками предприятий данной сферы превращается в самую важную функцию управления организацией в целом.

Эффективность деятельности гостиницы в отношении управления персоналом должна достигаться и оцениваться в следующих моментах:

- правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

- сохранением заинтересованного в достижении целей коллектива (низкой текучестью кадров);

- устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого сотрудника гостиницы;

- привлечением сотрудников к управлению.

В последнем случае до сведения каждого сотрудника гостиницы должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их выполнение. После того как составлен ясно сформулированный план, через определенное время следует распределить задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и умениями. Задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе.

Сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Если это необходимо, руководитель может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах в гостинице.

Эффективное управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия, прежде всего, зависит от организованной, укомплектованной, профессионально подготовленной службы управления персоналом, во главе которой должен стоять компетентный руководитель, владеющий современными технологиями и традиционными методиками в данной области.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность гостиничного предприятия.

При этом целями управления трудовым потенциалом данной гостиницы являются:

- повышение конкурентоспособности гостиничного комплекса;

- повышение эффективности и качества обслуживания клиентов с целью получения максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

- обеспечение потребности гостиничного комплекса в рабочей силе в необходимом количестве и необходимого уровня квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала гостиничного комплекса;

- полное и эффективное использование трудового потенциала каждого работника в отдельности и коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организации, мотивации, самодисциплины, выработки у работников привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работников в гостиничном комплексе, формирование стабильного коллектива как условия окупаемости средств, которые расходуются на рабочую силу (привлечение, развитие персонала, карьерный рост);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников относительно содержания труда, должностного продвижения и пр.;

- согласование производственных и социальных заданий (балансирование интересов гостиничного комплекса и интересов сотрудников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления трудовым потенциалом комплекса, достижение целей управления при сокращении общих затрат на рабочую силу.

Эффективность управления трудовым потенциалом исследуемой гостиницы во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления трудовым потенциалом гостиничного комплекса, познание механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Функции управления трудовым потенциалом гостиницы очень тесно взаимосвязаны между собой и создают в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, которые происходят в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех остальных, связанных с выполнением функциональных заданий и обязательств.

Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметным изменениям функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребности в персонале, отбор и наём, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Специфика управления персоналом в гостиничном бизнесе, прежде всего, заключается в том, что на предприятиях туристско-рекреационной сферы происходит непосредственный контакт клиента и обслуживающего персонала при предоставлении услуг по размещению, питанию и прочих дополнительных услуг. От того, какое впечатление получит человек от сотрудников данного гостиничного комплекса, зависит будущее сотрудничество гостя с данной гостиницей Пивоварова, М.А. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства [Текст] / М.А. Пивоварова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 2. - С. 22-23.

Управлению трудовым потенциалом предприятий гостиничного бизнеса в настоящее время следует уделять большое внимание, так как современные критерии стандартизации гостиниц учитывают не только материальную оснащенность гостиничного комплекса, но и уровень квалификации работников, который, в свою очередь, отражается в уровне компетенции выполнения поставленных задач.

На анализируемом предприятии трудовой потенциал характеризуется следующими данными: всего в комплексе трудится 29 человек, среди которых 11 мужчин и 18 женщин. Управление таким количеством сотрудников достаточно трудоемкий процесс и требует больших затрат денежных средств.

В хозяйственной практике отечественных гостиниц затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным затратам относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, различные доплаты.

Структура затрат на персонал Гостиницы "Лидия" предоставлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4.- Структура затрат на персонал Гостиницы "Лидия" в 2015 г.

Исходя из данных, представленных на рисунке 2.4. следует, что наибольший удельный вес в структуре затрат на персонал занимает фонд окладов, надбавок и доплат, удельный вес которого составляет 70% затрат на персонал Гостиницы "Лидия". Удельный вес расходов на охрану труда составляет 5%, расходов на обучение, переобучение и повышение квалификации - 3%, на питание - 2%, на набор и отбор персонала - 1% общей суммы затрат на персонал предприятия.

Несмотря на существенные затраты по формированию и развитию трудового потенциала гостиницы, руководство Гостиницы "Лидия" осуществляет ряд мероприятий, которые позволяют не только анализировать текущее состояние и квалификацию сотрудников, но и на базе собственного предприятия заниматься обучением и переквалификацией работников. Такими мероприятиями являются проведение тренингов и обучающих курсов для соответствующих категорий сотрудников. Главной особенностью данных мероприятий является то, что они проводятся за счет привлечения собственных работников, т.е. менеджеры и руководители подразделений занимаются обучением и передачей собственного опыта своим подчиненным и нижестоящим руководителям. Однако это не исключает проведение переквалификации персонала за счет привлечения тренеров со стороны. Имеет место активное участие руководящего персонала в различных конференциях и семинарах, где они могут обмениваться опытом с представителями других организаций и предприятий туристической отрасли.

В гостинице "Лидия" есть свой профсоюзный комитет, который занимается решением рядов вопросов, связанных с предупреждением нарушений прав работников. На анализируемом предприятии также имеется коллективный договор, которого обязаны придерживаться абсолютно все работники без исключения. В данном коллективном договоре расписаны права и обязанности сотрудников, запреты и дисциплинарные взыскания, следуемые за недобросовестным исполнением данного договора. В нем также прописаны правила внутреннего трудового распорядка и требования к внешнему виду сотрудников, в частности, как мужчин, так и женщин

В современной России в условиях трансформационной экономики с каждым годом появляется все большее количество специалистов в области индустрии гостеприимства, но критерии, по которым подготовляются данные специалисты, не соответствуют требованиям клиентов и особенно иностранных гостей, что требует дальнейшего исследования Пивоварова, М.А. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства [Текст] / М.А. Пивоварова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 2. - С. 22-23.

Отсюда следует, что управление трудовым потенциалом предприятий туристско-рекреационной сферы имеет свою специфику, что обусловлено характерными особенностями услуг индустрии гостеприимства и всевозрастающими потребностями потребителей туристического продукта.

В современных гостиничных комплексах усиление акцента на качество предоставляемых услуг требует от службы управления трудовым потенциалом обеспечение гостиничного комплекса высококлассными работниками. В свою очередь, эта служба должна быть профессионально подготовлена, соответствующим образом структурирована и укомплектована таким образом, чтобы полноценно функционировать в сложившейся правовой среде, которая со временем может еще более усложниться. В управлении трудовым потенциалом необходимо принимать во внимание и неощутимые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и пр. Поведение и достижения всего гостиничного комплекса в индустрии гостеприимства могут попадать под влияние со стороны политики и эффективной деятельности, которая проводится дирекцией по персоналу.

Формирование эффективной системы управления трудовым потенциалом гостиницы должно предусматривать построение "дерева целей" как работников, так и всей организации в целом, при этом необходимо обеспечить их наименьшую противоречивость, четко определить роль и место трудового потенциала в обеспечении миссии гостиничного комплекса.

Эффективность управления трудовым потенциалом гостиницы характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом, при этом количественные показатели эффективности, как правило определяются путем соотношения затрат и результатов труда.

Существующая оценка эффективности управления трудовым потенциалом предприятий гостиничного типа традиционно учитывает не только экономическую отдачу от деятельности организации, но и уровень удовлетворенности гостей, посредством заполнения ими специальных анкет или записей в книге жалоб и предложений. На основании полученных данных формируется рейтинг удовлетворенности потребителей по оказанию услуг различными структурными подразделениями гостиничного комплекса, которые имеют не только непосредственное, но и опосредованное воздействие на качество услуг и отдыха в данном гостиничном комплексе.

2.3 Оценка управления качеством услуг гостиницы "Лидия"

Проблема обеспечения качества продукции имеет в современном мире универсальный характер. Показатели качества, а также проблемы, связанные с выпуском качественной продукции специфичны для каждой отрасли, в том числе и для сферы туризма. В соответствии с определением международной организации по стандартизации качество - это совокупность свойств и характеристик продукта, которые падают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Формально уровень качества определяется как соответствие свойств продукции и услуг требованиям стандартов. Директивными установками для создания технологий в области управления качеством являются международные стандарты ICO (MC ИСО) серии 9000. ориентированы на установление идентичных норм к аналогичной продукции и услуг в мировом масштабе, в том числе в сфере туризма. Кроме того, различные страны на государственном уровне законами и стандартами устанавливают требования, обеспечивающие безопасность жизни, здоровья и имущества потребителей туристических услуг, охрану окружающей среды Иванилова, С. В. Экономика гостиничного предприятия [Электронный ресурс]: учеб. пособие / С. В. Иванилова. - М.: Дашков и К, 2013. - 213 с. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=35546214.

Как известно, туристический продукт - понятие комплексное, состоящее из многочисленных взаимосвязанных составляющих, - туристических услуг. Итак, стандарты устанавливаются в отношении производства и потребления туристского продукта по отдельным составляющим.

Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия "качество" в центре внимания находится личность потребителя. Понятие "качество" с позиции потребителя рассматривают многие авторы. Некоторые из них подходят к этому понятию следующим образом: "Качество - это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность. Высокое качество - превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает" Соколова, С. Качество сервиса - главный конкурентный аргумент отеля [Электронный ресурс] / С. Соколова // Гостиничное дело. - 2013. - № 4. - С. 32-35. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=5462145.

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет собой ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другом стандарте сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми её потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. Восприятие качества может во время потребления приспосабливать к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания усиливают негативное восприятие. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа. Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт - друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга или её отдельные элементы. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются, либо наоборот. Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей:

- базового качества;

- требуемого качества;

- желаемого качества.

Базовое (основное) качество - это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорить о них производителю. Примерами базовых качеств для услуг гостиничного предприятия могут быть:

- наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;

- ежедневная уборка номера горничной;

- гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;

- безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.

Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя.

С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя. Производитель сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество - это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических характеристик гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах, кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т.д. Примерами требуемых функциональных характеристик гостиничных услуг могут быть: круглосуточное обслуживание в номерах и на этажах, ежедневная доставка свежей прессы и т. д Корнеев, Н. В. Технология гостиничного сервиса [Электронный ресурс]: учеб. / Н. В. Корнеев. - М.: Академия, 2011. - 272 с. - Режим доступа: www.biblioclub.ru/book/54698.

Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Особенность желаемых показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему услуге.

Примерами гостиничных услуг с желаемым качеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номерах; предложение гостю оставить себе в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонт, фирменные косметические средства и т.д., бесплатная бутылка шампанского и т.п.

Реализация желаемых показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Учет производителем желаемого качества во вновь создаваемой услуге может стимулировать формирование новых потребностей общества.

Действенность организованного механизма управления качеством, прежде всего, зависит от того, в какой степени он ориентирован на потребителей гостиничной услуги. В этой связи очень важно наладить эффективную связь руководства гостиничного предприятия с клиентами. Для этой цели в гостиницах широко используются опросные листы, которые, как правило, раскладываются в каждом номере. Наличие в гостиничных номерах опросных листов не означает, что клиенты должны в обязательном порядке их заполнить. Однако это дает им возможность в течение всего срока пребывания в любое время суток выразить свое отношение к качеству предлагаемых услуг. Не покидая номера, клиенты могут пожаловаться или, наоборот, выразить свое восхищение. Сам факт наличия опросных листов дает клиентам понять, что на гостиничном предприятии ими дорожат, с ними консультируются, что в итоге отражается на принятии решения остановиться здесь еще раз, возможно несколько раз. Для руководства гостиничного предприятия опросные листы выступают, прежде всего, как источник объективной информации о качестве услуг с точки зрения клиентов. Они должны самым серьезным образом обрабатываться и анализироваться. С другой стороны, опросные листы выполняют функцию постоянного контроля. Вопросы, содержащиеся в опросных листах, во многом созвучны положениям стандарта обслуживания, соблюдаемого на том или ином предприятии.

Это обстоятельство позволяет руководству контролировать соблюдение персоналом гостиницы установленного стандарта обслуживания. Будущее в развитии гостиничной индустрии за теми предприятиями, которые не только будут следовать запросам потребителей, но и научатся предвосхищать их.

...