Механизм повышения эффективности управления предприятием гостиничной индустрии

К понятию качество услуги, которое позволяет всесторонне оценить деятельность предприятий сервиса, примыкает понятие относительное качество, являющееся отправным в разработке общей стратегии качества, ориентированного на потребителя. Это позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с услугами самых сильных конкурентов.

Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия. Помогает завоевать и удержать позиции на рынке. Методика выявления относительного качества включает два этапа. На первом этапе следует выделить важнейшие с точки зрения потребителя критерии, которые проводят к принятию решения о приобретении услуг, при этом цены не должны приниматься в расчет. Важность выделенных критериев необходимо согласовать с мнением персонала, который непосредственно контактирует с потребителем и имеет большой опыт общения.

Второй этап - оценка критериев по 5-10-бальной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях-конкурентах. Чем больше будет предприятий, тем точнее будут критерии относительного качества. В сфере услуг анализ потребителем соотношения качество - цена - результативность происходит постоянно. Это дает основание говорить о необходимости использования в управлении качеством услуг такого понятия, как качество-цена.

Понятие качество услуги также можно рассматривать как комплекс, состоящий из следующих частей Кондратович, З. Инструменты управления качеством сервиса [Электронный ресурс] / З. Кондратович // Гостиничное дело. - 2013. - № 1. - С. 22-27. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=65423147:

- качества потенциала (техническое)

- качества процесса (функциональное)

- качества культуры (социальное).

Качества потенциала, или техническое качество, состоит из критериев, относящихся к производственному состоянию предприятий. В отношении гостиничных услуг это качество гостиничных номеров, блюд в ресторане и т.д. Потребитель имеет возможность частично оценить техническое качество гостиничной услуги до её приобретения.

Функциональное качество - это качество процесса предоставления услуг, когда происходит непосредственное взаимодействие с персоналом (бронирование номера, сопровождение и т.д.). Отличное функциональное качество может улучшить впечатление от номера, который не вполне оправдывает ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то даже прекрасный номер в гостинице не может исправить возникшее чувство неудовлетворенности.

Социальное качество - это качество культуры, которое формируется поведением и позицией сотрудников по отношению к гостям. Важнейшими критериями социального качества являются дружелюбие, отзывчивость и любезность персонала.

Оценим качество услуг, предоставляемых гостиничным комплексом "Лидия". Данная гостиничный комплекс имеет 47 номеров. Они разделены на 5 категорий: однокомнатные, однокомнатные двухместные, люксы двухкомнатные, трехкомнатные, апартаменты.

Все номера оснащены холодильником, ванной комнатой, телевизором, кондиционером, мини-баром, телефоном с выходом на международную линию, а так же выходом в интернет через беспроводное wi-fi соединение. Кроме того, номера оснащены круглосуточным обеспечением холодной и горячей водой, ванной комнатой, автономным отопление в зимний период.

Развлечения являются естественной и неотъемлемой частью отдыха. И в интересах самого отеля предоставить большее количество дополнительных услуг в пределах самого гостиничного комплекса, чтобы создать наиболее благоприятные условия отдыха для его посетителей.

В этом отношении гостиница "Лидия" является очень привлекательной. Спектр возможных дополнительных услуг широк и разнообразен.

Гостиница "Лидия" предназначена как для семейного отдыха, так и для деловых мероприятий. В данной гостинице находится ресторан первого класса. Ресторан "Лидия" расположен на первом этаже гостиничного комплекса. Зал ресторана рассчитан на 100 посадочных мест. Огромное разнообразие меню, высокое качество обслуживания благоприятствует отдыху клиентов комплекса. Кроме того, Ресторан "Лидия" предоставляет полный спектр услуг по обслуживанию и организации торжественных мероприятий: банкетов, приемов, свадеб, VIP-обслуживание. Помимо ресторана, в гостинице находятся спорт-бар, бассейн, сауна, спорт-зал, конференц-зал.

Гостиничный комплекс предлагает услуги, которые являются необходимыми для комфортного отдыха туристов: почта, wi-fi на территории гостиницы, интернет-кафе, парковка и охраняемая автостоянка, камера хранения, сейф, обмен валют, широкий ассортимент медицинских услуг. Помимо стандартных услуг, гостиница "Лидия" предоставляет перечень экскурсий по Восточному Крыму и в любой его уголок на катере.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что данное предприятие в настоящее время является одним из самых крупных представителей гостиничного хозяйства в регионе Большая Феодосия, которое успешно конкурирует с известными предприятиями туристско-рекреационной сферы Крыма.

Специфика управления качеством услуг в гостиничном бизнесе, прежде всего, заключается в том, что на предприятиях туристско-рекреационной сферы происходит непосредственный контакт клиента и обслуживающего персонала при предоставлении услуг по размещению, питанию и прочих дополнительных услуг. От того, какое впечатление получит человек от сотрудников данного гостиничного комплекса, зависит будущее сотрудничество гостя с данной гостиницей Кондратович, З. Инструменты управления качеством сервиса [Электронный ресурс] / З. Кондратович // Гостиничное дело. - 2013. - № 1. - С. 22-27. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=65423147.

Кроме того, необходимо отметить, что и услуга размещения, и услуга питания имеют комплексный характер. Например, услуга размещения включает в себя предоставление в пользование специального помещения - номера и обслуживание персоналом гостиницы (портье, администраторами, горничными, консьержем). Услуга питания включает в себя производственную деятельность приготовления блюд, продажу готовой продукции, а также обслуживание гостей. В настоящее время ни одна конкурентоспособная гостиница не ограничивается предоставлением этого стандартного набора услуг. Различные дополнительные услуги чаще всего определяют и специализацию отеля, его привлекательность для потребителей на рынке гостиничных услуг, при этом предлагаются аниматорские, медицинские, оздоровительные, косметические, спортивные, информационные и другие услуги, оборудуются конференц-залы, бизнес-центры, отделения банков, прокаты автомобилей. Все это, как было показано выше, весьма характерно для гостиницы "Лидия". На фоне разнообразия предлагаемых услуг собственно сама услуга размещения может отойти на второй план при выборе клиентом той или иной гостиницы.

Для выявления относительного качества услуг гостиницы следует выделить важнейшие с точки зрения потребителя критерии экспертным путем (5-10 бальной шкале), которые приводят к принятию решения о приобретении услуг (безопасность, расположение, качество питания, компетентность персонала). При этом цены не должны приниматься в расчет. Оценка критериев по 5-10-балльной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях-конкурентах. Эти оценки наносятся на график, и делается заключение относительно положения данного гостиничного предприятия по сравнению с его гостиницами-конкурентами. Сравнение осредненных оценок качества услуг Гостиницы "Лидия" и ее основных конкурентов предоставлена в таблице 2.3.



Таблица 2.8 - Осредненные оценки для построения профиля относительного качества услуг гостиничных предприятий г. Феодосии

Показатель (виды услуг)	Гостиницы
	"Лидия"	"Алые паруса"	"Кампари"
Расположение	4,5	5	4,5
Качество питания	5	4,5	4
Безопасность	4,5	5	4,5
Компетентность персонала	4	4,5	3,5
Предложение дополнительных услуг	4,5	5	4,5
Чистота в номерах, туалете, душе	4	4,5	4
Вежливость и доброжелательность персонала	4,5	4,5	5
Работа телевизора, видео, аудио	4	4,5	4
Тишина и поведение соседей	4	4	5
Мебель в номере	4	4,5	4

Профиль относительного качества гостиничных услуг предоставлен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Профиль относительного качества гостиничных услуг

Исходя из данных, предоставленных на рис. 2.6 следует, что Гостиница "Лидия" имеет превосходство по качеству своих услуг относительно Гостиниц "Кампари". Однако в гостинице "Алые Паруса" качество услуг значительно выше, о чем свидетельствует более высокие оценки по большинству критериев.

Определим комплексный показатель качества гостиничных услуг (по ограниченному числу показателей). Определение комплексного показателя по методу средневзвешенного показателя происходит по формуле Кондратович, З. Инструменты управления качеством сервиса [Электронный ресурс] / З. Кондратович // Гостиничное дело. - 2013. - № 1. - С. 22-27. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=65423147:

(2.5)

где:

Li -показатели качества услуг;

N - общее число услуг;

Wi. - показатель весомости (значимости) i-го показателя качества.

Коэффициенты весомости и значения показателей качества определяются экспертным путем с использованием 5-балльной шкалы.

Итак, для Гостиницы "Лидия" комплексный показатель качества составляет:

Аналогично определяем комплексный показатель качества для Гостиницы "Алые Паруса" - К=4,675, и для Гостиницы "Кампари" - К=4,225.

Результат расчета показывают, что Гостиница "Лидия" по комплексному показателю качества превосходит гостинцу "Кампари", однако по гостинице "Алые Паруса" данный показатель выше.

Имеется также возможность рассчитать уровень конкурентоспособности гостиничного предприятия по отношению к первому (Кпрк1) и второму (Кпрк2) конкуренту:

Кпрк1= Кпр: Кк1,= 4,425/4,675 = 0,95;

Кпрк2 = Кпр: Кк2 = 4,425/4,225 = 1,05.

Таким образом, управление качеством является подходом, увеличивающим эффективность и гибкость бизнеса в целом. Это направление, по которому движется предприятие, вовлекая все подразделения и каждый вид деятельности любого уровня. Другими словами, это управленческий подход, пытающийся установить условия, при которых каждый работник предприятия нацелен на предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле.

Всего этого можно достичь при такой корпоративной культуре, которая отражает взятые предприятием на себя обязательства по соблюдению требований к качеству, а также при такой системе взаимодействий между работниками предприятия, которая обеспечивала бы бесперебойное функционирование предприятия.

Применение разных подходов к управлению качеством становится сложнее на предприятиях той сферы деятельности, где производимый продукт полностью или частично неосязаемый. К такому виду деятельности относится и сфера обслуживания. Здесь более уместны и важны приемы удостоверения того, что создаваемые продукты и услуги произведены правильно с первого раза, так как существует большая ориентированность на клиента, чем в производственной сфере. Применяемая концепция "делать правильно с первого раза" направлена на снижение издержек на повторный труд, устранение претензий и на другое. Главной стратегией компании должно стать принятие превентивных мер вместо поиска больных точек и их устранение.

Чем выше культура и качество обслуживания гостей, - тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее является гостиничное предприятие для клиентов, а это, в свою очередь, обеспечивает отеля конкурентные преимущества, положительно отражается на результатах финансово-хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на вложенный капитал Соколова, С. Качество сервиса - главный конкурентный аргумент отеля [Электронный ресурс] / С. Соколова // Гостиничное дело. - 2013. - № 4. - С. 32-35. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=5462145.

Раздел 3. Механизм повышения эффективности управления предприятием гостиничной индустрии

3.1 Методы усовершенствования организационной структуры предприятия гостиничной индустрии

Тема оптимизации организационных структур, столь популярная еще несколько лет назад, сегодня уже не вызывает такого пристального интереса у руководителей. Еще недавно, задумывая изменения в компании, директора первым делом начинали рисовать квадратики новой структуры. Очень часто процедура напоминала простую перестановку слагаемых, от изменения мест которых, как известно, сумма не меняется. Сегодня руководители стали более подкованы в теории управления, и, совершенствуя организацию, используют и другие инструменты менеджмента, что нельзя не назвать положительной тенденцией.

Однако тема организационного построения бизнеса, или организационных структур продолжает быть актуальной хотя бы в силу того, что резервы в этом направлении все еще велики. Данная статья построена на анализе нашего практического опыта в области диагностики и оптимизации организационных структур.

Целью усовершенствования организационной структуры предприятия гостиничной индустрии является увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства [Электронный ресурс] / Браймер Р.А.; пер. с англ. - Электрон. текстовые данные.-М.: Аспект Пресс, 2007.- 601 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/35678.- ЭБС «IPRbooks».:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных .

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает - потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В-третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Процедура оптимизации организационной структуры включает:

- экспресс-анализ потребностей в консультировании;

- диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой);

- формирование стратегии развития;

- реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности);

- реорганизация ключевых функций управления;

- реорганизация структуры управления компанией;

- обучение персонала;

- внедрение изменений.

Принципов построения оптимальных структур не так уж и много, тем не менее, они сплошь и рядом нарушаются. Основными из них являются:

- соответствие типа оргструктуры специфике компании, ее типу, размеру, отрасли;

- соответствие структуры организации ее стратегии;

- единоначалие, у организации не должно быть двух директоров;

- соблюдение нормы управляемости;

- связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений;

- за одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу - одна должность;

- четкое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам;

- соответствие полномочий и ответственности.

Рассмотрим каждый принцип более подробно.

Тип организационной структуры должен соответствовать специфике компании, ее типу, размеру, отрасли. Существует несколько основных типов организационных структур, которые различаются в зависимости от способа деления организации на подразделения Шимова, О. С. Основы устойчивого туризма [Электронный ресурс]: учеб. пособие / О. С. Шимова. - Минск; Москва: Новое знание: ИНФРА-М., 2012. - 190 с. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/45621.- ЭБС «IPRbooks»..

1. Простая структура. Подразделений нет, все сотрудники подчиняются первому лицу.

2. Линейно-функциональная структура. Существуют линейные подразделения по основному производству (например, цеха) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба маркетинга, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и т.п.), которые обслуживают линейные подразделения.

3. Матричная структура. Существуют функциональные подразделения. Линейные подразделения носят временный характер и создаются для выполнения проекта. Каждый сотрудник подчиняется руководителю проекта по выполнению своей части работы в проекте и функционально руководителю своего отдела. Например, проект в издательстве "Разработка концепции новой серии". В этот проект войдут специалисты из различных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и т.д. Каждый из них по выполнению данного проекта будет подчиняться руководителю проекта, но по другим задачам - своему непосредственному руководителю. Например, маркетолог будет и решать и другие задачи в области маркетинга издательства в целом.

Если организация большая и часть ее функционирует по принципам матричной структуры, а часть как линейно-функциональная структура, то говорят о конгломератной структуре.

4. Дивизиональная структура. Это наиболее распространенная структура организации холдингов. Создается штаб, где сосредоточены функциональные подразделения, курирующие деятельность всего холдинга (например, финансы, развитие, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются дивизионы (по виду товара, по группе клиентов, по географическим регионам), которые являются практически самостоятельными организациями. Дивизиональная структура - это развитие линейно-функциональной структуры. В данной структуре очень важно правильно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов.

На выбор структуры оказывают влияние тип организации, а именно следующие ее характеристики:

- размер компании

- отрасль, основной бизнес-процесс

- цикличность производства

- цели организации (коммерческие и некоммерческие)

Довольно часто компании выбирают тип структуры, который не соответствует типу организации.

Организации третьего сектора вообще лучше организовывать по матричному типу. Они с одной стороны небольшие, с другой стороны, часто не имеют возможности держать всех сотрудников в штате, им выгоднее приглашать специалистов под задачу, проект. Люди, которые посвятили себя развитию третьего сектора, как правило, более свободолюбивые, творческие, социально-ориентированные. А стабильность и высокие доходы не представляют для них такой ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. Поэтому матричная структура очень хорошо соответствует специфике третьего сектора.

Как видим, наиболее распространен линейно-функциональный тип структуры, и руководители склонны использовать его независимо от особенностей возглавляемых ими организаций. Это обусловлено привычностью такого типа структур. Многие руководители просто не имеют опыта работы в других структурах, а поэтому плохо себе представляют и их возможности.

Также важно понимать, насколько сложившаяся структура соответствует тем целям, которые организация перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии необходимо проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет - ее необходимо срочно менять.

Одним из важнейших принципов является единоначалие, у организации не должно быть двух директоров. Принцип очевидный, однако, даже он иногда нарушается. Мы знаем компании, у которой два директора. Обычно это собственники, формально они являются директорами разных организаций, но так как фактически эти организации связаны между собой (например, производственная и торговая компании) и функции между директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к различным проблемам, например:

Одно и то же решение может приниматься одним, и отменяться другим директором, в итоге ситуация затягивается и время упускается. Сотрудники могут пользоваться таким положением и манипулировать руководителями, решая вопросы с тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, например, сотрудники могут не выполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора. В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.

Важным принципом является норма управляемости. Классическая норма управляемости составляет 7 + 2. Именно этим количеством людей, возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки Яковлев, Г.А. Экономика гостиничного хозяйства [Электронный ресурс]: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ. - 2006. - 224 с. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=6598745.

На деле, даже если в компании принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление.

Сильным превышением нормы управляемости страдают и крупные (бывшие советские) предприятия. Как правило, на таких предприятиях у генерального директора может быть до 15 заместителей по различным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются директору. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу и т.д. и несет полную ответственность за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.

Кроме того, должна существовать связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений. Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации. Если основной бизнес-процесс разделен между несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями

За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу - одна должность. Из нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций или их "провисание". Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: "А я думал, это его работа". Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена в структуре. Тогда эта работа не делается и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько в организации представлены те или иные функции, можно даже говорить о ее развитии.

Эволюция развития организационных структур такова. На первом этапе в компании представлены следующие функции: подразделение отвечающее за основной производственный (технологический) процесс; бухгалтерия; общее управление. Это самый начальный этап развития и организации и ее структуры.

На вторм этапе продажи и закупки выделяются в отдельный блок, эти функции выводятся из основного технологического процесса и разделяются. Далее появляются службы маркетинга, персонала, финансов. Причем в зависимости от того, в какой последовательности появляются эти функции можно говорить о предпочтениях или познаниях руководства. Как правило, руководители начинают с того, что им ближе и понятнее всего и в чем они видят насущную необходимость.

На завершающем этапе формирования структуры организации появляются подразделения, отвечающие за развитие и инвестиции, а также корпоративное управление.

Одним из принципов эффективной организационной структуры является четкое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам. Бывает, что сотрудники сами решают, кому они будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура прописана недостаточно четко или полно, или вообще не закреплена и вопросы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.

Данный принцип сложно соблюсти, если организация построена по матричному принципу, так как в структуре невозможно четко определить вопросы подчиненности. В таком случае, в должностной инструкции определяется область функционального подчинения сотрудника, а на каждый проект выпускается отдельный приказ, где обозначается подчиненность по этому проекту.

Важным принципом организационной структуры является соответствие полномочий и ответственности. Полномочия - это степень власти руководителя, право принимать решения самостоятельно. Ответственность - достижение результатов (показателей) за которые отвечает руководитель.

Типична ситуация, когда руководитель не имеет право решать какой-то вопрос, но при невыполнении несет за это ответственность (в том числе и материальную, например, это сказывается на его премии). Или же наоборот. Полномочия менеджер имеет, а ответственность за результаты несет вышестоящий руководитель.

Поэтому, задача руководителя - регулярно проводить ревизию существующей структуры, проверять, насколько она адекватна текущим целям, не препятствует ли она каким-то изменениям.

3.2 Механизм стратегического управления на предприятиях сферы гостиничного хозяйства

В настоящее время существуют различные мнения о том, что должно определять главную цель управления, на основе каких критериев необходимо рассчитывать его эффективность. Считается общепринятым, что конечным продуктом деятельности непосредственно управленческого аппарата является то или иное решение. Вместе с тем в качестве главной цели функционирования системы управления устанавливается получение дополнительной прибыли, продукта и т. д. Все это ведет в конечном счете к попыткам определить эффективность системы управления посредством результатов, получаемых непосредственно в сфере основной деятельности. Кроме того, эффективная система управления помогает раскрыть и привести в действие все имеющиеся в организации источники и резервы на основе комплексного использования взаимосвязанных экономических, социальных и организационных факторов.

Задача повышения эффективности управления является ключевой для предприятий различных форм собственности, и в значительной степени для предприятий, управляемых внешними компаниями, что достаточно часто встречается в сфере гостиничного бизнеса. В связи с этим особое значение приобретает совершенствование структуры управленческого аппарата, сокращение дублирования в работе подразделений.

Решение задач совершенствования управления вызывает объективную потребность в выработке действенных критериев оценки эффективности управления. Поэтому проблема выбора подобного критерия - одна из самых актуальных как в теории управления, так и при осуществлении непосредственно процесса управления в конкретных организациях. Потребность в определении критерия оценки эффективности на примере гостиничного предприятия может осуществляться в разных областях управления: при разработке программ развития организации, при обосновании конкретных мероприятий совершенствования управления, при оценке управленческой деятельности отдельных работников, подразделений.

Функционирование гостиничных предприятий в современных условиях требует осуществления четкого планирования их деятельности, а также понимания управленческим персоналом сущности задач, которые предстоит решать для обеспечения успешного функционирования данных предприятий. В связи с этим представляется целесообразным, прежде всего, проведение стратегического анализа различных аспектов их функционирования, в том числе выработка новых конкурентных стратегий с учетом особенностей их применения к специфике деятельности гостиничных предприятий, подготовка программы совершенствования организационной структуры предприятия, четкая постановка ориентиров в области планирования развития рассматриваемого нами предприятия, в частности, проведения инвестиционной политики. Проведение стратегического анализа, в свою очередь, является инструментом стратегического управления, предполагающего дополнение потенциала предприятия планированием его стратегии на основе составления прогнозов будущего состояния среды. Подобная концепция управления требует от управленческого персонала готовности к радикальным переменам, риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей. Достижение целей предприятия, таким образом, зависит от эффективности трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и комплексного планирования деятельности предприятия.

В рамках системного подхода планирование рассматривается как непрерывно развивающийся процесс. Это предполагает, что будущее состояние сферы гостиничного хозяйства и ее составляющих является неопределенным и не может быть предсказано из условий настоящего или прошлого (ресурсный подход). Акцент в этом случае делается на создание альтернативных сценариев будущего, опирающегося на сегодняшнее действие, а не на простое приспособление к тому, что принесет будущее. При этом планирование должно основываться на ряде методологических принципов: системности, комплексности, оптимальности, адаптивности, ограниченности.

Результатом логического развития плановой деятельности является стратегическое планирование. Для стратегической формы планирования характерен ряд особенностей. Во-первых, стратегическое планирование основывается на системном подходе и рассматривает сферу гостиничного хозяйства в качестве сложной и динамичной системы. Во-вторых, такое планирование является логическим развитием идей долгосрочного планирования и четко ориентируется на долгосрочную перспективу. В-третьих, эта форма планирования предусматривает определение основных направлений развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства, и в нем отражаются определенные ниши для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования должно являться облегчение потенциала для будущего развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства Корнеев, Н. В. Технология гостиничного сервиса [Электронный ресурс]: учеб. / Н. В. Корнеев. - М.: Академия, 2011. - 272 с. - Режим доступа: www.biblioclub.ru/book/54698.

Функция планирования, как известно, выступает как стадия процесса управления, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также методы, наиболее эффективные в конкретных условиях функционирования гостиничных предприятий. Именно поэтому целесообразно в рамках исследования процесса стратегического анализа остановиться на проблемах системы планирования деятельности. Отметим, что в отношении предприятий сферы гостиничного бизнеса этот вопрос приобретает еще большую актуальность в силу недостаточности внимания, уделяемого составлению планов развития данных предприятий в предшествующие периоды. Данный факт существенно снижал и продолжает снижать в настоящее время эффективность функционирования подобных предприятий. Таким образом, одновременно с началом процесса реорганизации предприятия, причем независимо от выбранного направления развития, необходимо осуществлять также процесс реформирования системы планирования. Именно по этой причине при формировании предложений по совершенствованию системы управления, в интересах оптимизации происходящих на предприятии процессов, целесообразно, наряду с сохранением традиционных функций планирования, введение дополнительных функций: контроллинга, стратегического планирования и маркетинга.

Составление полноценного плана развитая гостиничного предприятия возможно только на основе анализа всех факторов его деятельности, при этом может- использоваться как статистическая, так и нормативная информация. Однако следует отметить, что с ростом числа аналитических составляющих, а их рост будет неизбежно происходить, существенно возрастает трудоемкость сбора, систематизации и обработки информации. Таким образом, при существенном усложнении процесса планирования эффективность управленческого процесса значительно повысится, прежде всего, в силу четкого определения областей решений, допускающих минимальный, или максимальный, риск достижения поставленных как оперативных, так и долгосрочных целей. При этом используются три типа планов: стратегический, среднесрочный и оперативный (краткосрочный).

В рамках гостиничного предприятия система планирования должна быть, безусловно, интегрирована в общую систему управления предприятием с учетом различных аспектов его деятельности, причем как па современном этапе, так и с учетом возможных направлений его дальнейшего развития. Таким образом, следует отметить, что система стратегического планирования представляет собой один из основных инструментов повышения эффективности проводимых на предприятии реформ.

Стратегия гостиничного предприятия представляет собой интегрированную модель действий, направленную на достижение целей предприятия. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий: корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), стратегия сферы бизнеса, функциональные стратегии (например, маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом) и т. д.

В отношении предприятия сферы гостиничного хозяйства целесообразно рассмотрение следующего поэтапного процесса формирования системы стратегического управления Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства [Электронный ресурс] / Браймер Р.А.; пер. с англ. - Электрон. текстовые данные.-М.: Аспект Пресс, 2007.- 601 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/35678.- ЭБС «IPRbooks»..

1. Формирование общей стратегии (на данном уровне осуществляется анализ текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия, прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всего предприятия в целом).

2. Разработка стратегических планов различных бизнес-единиц (или основных подразделений предприятия) и их функциональных областей.

3. Реализация стратегии (на данном уровне осуществляются оперативные мероприятия по реализации стратегии, формируется база данных, осуществляется координация деятельности различных подразделений).

4. Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия, соответствие планируемых результатов от развития в рамках предложенной стратегии фактическим, принятие решений об изменении на том или ином уровне).

В данном случае первым шагом является формирование основных стратегических установок и глобальной цели гостиничного предприятия, что неразрывно связано с анализом внешней среды предприятия. Затем результаты работы конкретизируются в форме портфельной стратегии, а затем в форме более подробной конкурентной стратегии. В зависимости от определенных в них целей и задач разрабатываются производственная, маркетинговая, кадровая и финансовая стратегии. В конечном итоге все указанные виды стратегий формируют корпоративную стратегию развития, учитывающую, таким образом, особенности функционирования всех подразделений предприятия. Конечным этапом представленного процесса является осуществление стратегического контроля функционирования предприятия, который осуществляется, как правило, в нескольких разрезах: на предмет соблюдения плановых показателей, контроля финансовых потоков, контроля четкого разграничения полномочий различных подразделений предприятия. Таким образом, при осуществлении стратегического контроля реализуются задачи контроля сред и прогнозирования, а его следствием является возможная разработка стратегических альтернатив.

Среди классификационных признаков, характеризующих выбор той или иной стратегии для гостиничного предприятия, можно выделить следующие:

- уровень принятия решения;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли в целом и конкретного предприятия;

- относительная сила отраслевой позиции предприятия;

- степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом гостиничного предприятия

Основополагающим принципом при формировании системы стратегического управления гостиничными предприятиями наиболее целесообразным можно считать принцип объединения динамической и статической составляющих. Суть этого принципа заключается в выделении в процессе управлении двух составляющих - динамической и статической. Статическая составляющая процесса управления, традиционная для существующих систем управления, заключается в создании совокупности норм, стандартов, схем управления и т.д., стабильно действующих на предприятии в течение определенного периода. Динамическая составляющая проявляется в постоянном развитии системы от начального варианта системы стратегического управления к следующему, более прогрессивному.

Цель построения первоначальной системы стратегического управления - не стабильность и сохранение равновесия в течение как можно более долгого срока, а, наоборот, перманентное движение к новой более совершенной структуре, наилучшим образом адаптированное к внешним условиям. Эволюционный подход к созданию системы стратегического управления позволяет гостиничным предприятиям находиться в постоянном развитии. Представляется, что для туристского региона с достаточно высоким уровнем нестабильности и конкуренции такой подход является оптимальным. Постоянная адаптация к изменяющимся условиям среды увеличивает гибкость системы и становится той отличительной особенностью, которая повышает стратегический потенциал гостиничного предприятия.

Для создания действенной стратегии управления предприятием гостиничной индустрии разработана методика механизма повышения эффективности управления предприятиями гостиничной индустрии, которая предоставлена на рисунке. 3.1.

Важным фактором успешного ведения гостиничного бизнеса является применение в деятельности предприятий принципов менеджмента качества, первым из которых является удовлетворенность потребителей. Программа повышения качества обслуживания клиентов гостиницы включает широкий спектр корректирующих мероприятий, направленных улучшение качества услуг и на достижение конкурентных преимуществ Кобяк, М. В. Стандарты в гостиничной индустрии как функциональный компонент качества [Электронный ресурс] / М. В. Кобяк // Вестник Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова. - 2011. - № 2. - С. 72-76. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=45698741:

- подготовка комплекта нормативной и методической документации, определяющей требования к качеству услуг, предоставляемых клиентам и арендаторам;

- выработка рекомендаций по доведению качества имеющейся номенклатуры услуг до уровня требований, соответствующих предлагаемым стандартам;

- разработка мероприятий по поддержанию стандартов обслуживания и улучшению качества предоставляемых услуг;

- разработка совместно с отделом маркетинга "Программы повышения качества";

- организация работы по контролю качества обслуживания;

- организация систематических проверок по контролю качества оказываемых услуг;

- обработка и анализ информации, отражающей качество оказываемых услуг; осуществление мониторинга мнений клиентов и арендаторов о номенклатуре и качестве оказываемых услуг;

Рис. 3.1. Методика механизма повышения эффективности управления предприятиями гостиничной индустрии

- разработка эффективного механизма административного и экономического влияния на деятельность подразделений в зависимости от соблюдения ими требований качества обслуживания;

- выработка предложений по повышению квалификации работников, проведение анализа действующих должностных инструкций и квалификационных требований, предъявляемых к работникам (совместно с заинтересованными подразделениями):

- оказание содействия отделу кадров по проведению стажировки практикантов - выпускников специализированных гостиничных ВУЗов.

Таким образом, представленная методика позволяет сформировать взаимосвязанные и адаптивные структуры системы стратегического управления предприятиями гостиничной сферы, которая дает возможность разрабатывать, реализовывать и координировать стратегии управления крупных предприятий гостиничного хозяйства.

3.3 Рекомендации по повышению эффективности деятельности гостиничных предприятий

Известно, что в любом деле человеческий труд является важным детерминантом прибыльности, но в сфере обслуживания человеческого труда приобретает такое значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма ставиться в прямую зависимость от количества и, в частности, от качества самого труда. В последнее время человеческому фактору в индустрии гостеприимства уделяется важное внимание.

Если вы попросите любого руководителя гостиницы назвать по пунктам условия, благодаря которым гостиничное хозяйство может расти и процветать, то одним из первых он назовет персонал. Это означает, что руководитель понимает, какую роль играет качество обслуживания в конкурентной способности гостиницы. Любой работник гостиницы должен верить, что его собственное качество обслуживания - такое, какого ждет от него клиент - является важнейшей задачей в работе. Потребители с большим нетерпением требуют лучшего обслуживания, и те отели, которые способны благодаря своему персоналу предоставить лучшее обслуживание, оказываются в более выгодном, по сравнению со своими конкурентами, положении.

Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:

- справедливый процесс подбора и расстановки кадров;

- наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;

- оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе; и повышение заработной платы (повышение разряда);

- постоянное повышение квалификации;

- проверки работы всего персонала, проводимые периодически;

- программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех уровнях;

- официальный план продвижения работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;

- периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения конкурентности существующих расценок;

- периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью сохранения их конкурентности;

- зафиксированные в документальной форме цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом работников;

- порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения администрацией.

Процесс подбора персонала является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, поскольку поспешное назначение на свободное место, без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.

Процесс формирования кадрового потенциала происходит во взаимосвязи с внешними и внутренними факторами.

К внешним факторам относятся: политические (политическая ситуация в стране); экономические (положение экономики страны, развитие инфраструктуры туризма), стимулирующие или тормозящие развитие гостиницы "Лидия"; демографические (пол, возраст, количество потенциальных работников в настоящем и будущем); социально - культурные (образование, уровень дохода), правовые (КЗоТ, другие нормативные акты, регламентирующие трудовые отношения); научно-технические (организационно-технический уровень; внедрение новых технологий, оборудования); потребители (потребности; рост требований к качеству услуг и обслуживания; подготовке кадров); гостиницы - конкуренты (кадровая и социальная политика, обучение и развитие персонала, текучесть кадров).

Внутренние факторы - совокупность различных воздействий, определяющих эффективность процесса формирования кадрового потенциала (стратегия; гостиничная структура; квалифицированный персонал, гостиничная культура; профессиональные стандарты, стиль и культура управления и др.).

Процесс подбора кадров в логической последовательности. Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на гостиничном предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить критерии, по которым вы нанимать людей. Определить, каким стандартам должен соответствовать обслуживающий персонал, которым - сотрудники, выполняющие функции руководителя.

Продвижения работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста на гостиничном предприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главным преимуществом при принятии на работу нового человека является то, что новые сотрудники обладают высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечения новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения. Она должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, а также учитывать несколько больший объем знаний, поскольку следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения работника по службе.

Необходимо для каждого подразделения подобрать наставников, которые бы отвечали за обучение новых сотрудников. В роли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к другим. Непосредственный руководитель, наставник и новый сотрудник должны ежедневно встречаться для обсуждения процесса обучения.

...