Роль компании "Toyota" в становлении современной автомобильной промышленности

В табл. 5 представлены данные о продажах легковых автомобилях на крупнейших мировых рынках в 2014 г.



Таблица 5 - Данные о продажах легковых автомобилях на крупнейших мировых рынках в 2014 г. Продажи и производство легковых автомобилей в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pwc.ru/ru_RU/ru/automotive/publications/assets/201502_pwc_automotive_press-briefing_final.pdf (дата обращения: 31.12.2015).

Страны	Продажи в 2014 г., млн. шт.	Ожидаемая динамика до 2025 г.
Китай	19,7	Не изменится
США	16,4	Не изменится
Япония	4,7	Не изменится
Германия	3,0	Снижение
Бразилия	2,5	Рост
Индия	2,5	Рост
Великобритания	2,5	Снижение
Россия	2,3	Рост

В ближайшем будущем североамериканский и европейский рынки не смогут достичь показателей роста производства, равных темпам прироста развивающихся стран, например, Китая. Уже сегодня КНР выступает в качестве одного из самых больших рынков автомобилей мира. Этот рынок будет и дальше увеличиваться в объеме и концентрировать на себе внимание автопроизводителей. Роль Японии, как некогда одного из крупнейших рынков в мире, продолжит снижаться. Автомобилестроение Японии еще больше будет направлено на удовлетворение спроса в иных государствах. Несмотря на замедление темпов роста, российский рынок все еще является одним из ключевых для мировых альянсов автопроизводителей.

В табл. 6 представлены данные об основных мировых стратегических автомобильных концернах в 2014 г.



Таблица 6 - Данные об основных мировых стратегических автомобильных концернах в 2014 г. Сайт Ассоциации европейских автопроизводителей (European Automobile Manufacturers' Association) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.acea.be (дата обращения: 31.12.2015).

Марка	Объем продаж автомобилей в мире в 2014 г., млн. шт.	Темп роста относительно 2013 г., %	Наличие производства в России
Toyota	10,23	-2,5	+
Volkswagen	10,14	+4,2	+
GM	9,93	+2,1	-
Renault-Nissan	8,46	2,4	+
KIA-Hyundai	7,87	5,2	+
Ford	6,32	-0,1	+
Fiat-Chrysler	4,61	5,9	+
Honda	4,32	7,7	-
PSA	2,94	1,4	+
Suzuki	2,84	6,6	-

Из табл. 6 видно, что практически все мировые стратегические автомобильные концерны имеют производство в России, лидером по объемам продаж автомобилей являются Toyota, Volkswagen.

Компания Toyota возглавляет рейтинг лидеров мирового авторынка. В 2014 году продажи японского концерна сократились на 2,5% и составили 10,23 млн. автомобилей. Абсолютное большинство проданных компанией в 2014-м машин (9,147 млн.) пришлось на марку Тойота. Под брендом Daihatsu реализовано 915 тысяч экземпляров, а под маркой Hino -168 000 автобусов и грузовиков Концерн Toyota вновь стал мировым лидером продаж. - Режим доступа: http://www.drive.ru/picks/toyota/54bfb2b895a6568542000031.html (дата обращения: 31.12.2015).

Данные о консолидации производства автомобилей компании Toyota в 2014-2015 гг. представлены в табл. 7.



Таблица 7 - Данные о консолидации производства автомобилей компании Toyota в 2014-2015 гг. TOYOTA MOTOR CORPORATION FY2015 Financial Summary [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rns-pdf.londonstockexchange.com/rns/5962M_-2015-5-8.pdf (дата обращения: 31.12.2015).

Регионы мира	2014	2015	Динамика, +/-	Темп роста, %
	штук	%	штук	%
Япония	4344892	47,66	4124593	45,97	-220299	94,93
Северная Америка	1759432	19,30	1932618	21,54	173186	109,84
Европа	506556	5,56	556462	6,20	49906	109,85
Азия	1938155	21,26	1829048	20,39	-109107	94,37
Другие	483123	5,30	487166	5,43	4043	100,84
Всего	9032165	99,08	8929887	99,53	-102278	98,87

Из табл. 7 видно, что основное производство автомобилей компании Toyota сосредоточено в Японии, в 2015 г. в Японии было произведено 46,18% всех автомобилей компании. Также значимыми регионами для компании Toyota являются Азия и Северная Америка, где в 2015 г. было произведено 20,48% и 21,64 % всех автомобилей соответственно. При этом можно наблюдать сокращение объема производства автомобилей компании в 2015 г. против 2014 г. на 1,13%, в основном, за счет сокращения производства автомобилей в странах Азии и Японии.

В табл. 8 представлены данные о консолидации продаж автомобилей компании Toyota в 2014-2015 гг.

Таблица 8 - Данные о консолидации продаж автомобилей компании Toyota в 2014-2015 гг. TOYOTA MOTOR CORPORATION FY2015 Financial Summary [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rns-pdf.londonstockexchange.com/rns/5962M_-2015-5-8.pdf (дата обращения: 31.12.2015).

Регионы мира	2014	2015	Динамика, +/-	Темп роста, %
	штук	%	штук	%
Япония	2365410	25,95	2153694	24,00	-211716	91,05
Северная Америка	2529398	27,75	2715173	30,26	185775	107,34
Европа	844003	9,26	859038	9,57	15035	101,78
Азия	1608355	17,64	1488922	16,60	-119433	92,57
Другие	1768867	19,40	1755037	19,56	-13830	99,22
Всего	9116033	100,00	8971864	100,00	-144169	98,42

Из данных табл. 8 видно, что Япония и Северная Америка являются ключевым рынком сбыта автомобилей компании. Так, в Японии в 2015 г. было продано 24% от всех автомобилей, в Северной Америке - 30,26% от всех автомобилей.

Тойота имеет рыночную долю до 12,2% в Северной Америке, 13.4% рыночной доли в Азии (исключая Японию и Китай), и 4,3% доли рынка в Европе Analysis of Toyota Motor Corporation by Thembani Nkomo [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://scholar.harvard.edu/files/tnkomo/files/analysis_of_toyota.pdf (дата обращения 31.12.2015). Кроме того, компания владеет 7% доли китайского рынка и значительную долю рынка в Южной и Центральной Америке, Океании, Африке и ближневосточном регионах. Такая сильная позиция на рынке позволяет компании завоевать конкурентное преимущество и также выйти на международные рынки Там же..

Нобелевский лауреат, профессор экономики Джеффри Сакс отмечал, что Япония в конце 1980-х - начале 1990-х гг. подверглась критике со стороны Соединенных Штатов как «недобросовестный продавец» из-за крупной экспансии японских производителей на американский рынок Jeffrey D. Sachs Aid Works [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.project-syndicate.org/commentary/aid-works?barrier=true (дата обращения: 09.03.2016).

Причиной большой конкурентоспособности японских компаний на мировом рынке стал низкий курс йены по отношению к доллару и другим национальным валютам. Этим пользовалась и компании Toyota. Огромная прибыль за рубежом была получена путем конвертации иностранных валют к японскому йену. Компания пользовалась двумя преимуществами: низкая цена на автомобили, низкий рост цен на комплектующие и материалы из-за курса йены.

Поэтому США выдвинули жесткие требования к Японии и выступали с угрозами по ограничению импорта и добились укрепления йены, ставшее причиной резкого замедления роста японской экономики.

На рисунке 3 показана фактическая (с учетом инфляции) стоимость йены за период с 1964 года (когда йена стала конвертируемой валютой для расчетов по текущим операциям) по 2014 г.

Как видно на рисунке, стоимость йены в 1960-е и 1970-е годы постепенно росла в связи с стремительным ростом экономики Японии в данные десятилетия. Далее очутилось давление США в области торговли, что привело в середине 1980-х пересмотру курса йены Японией по отношению к основным валютам. В 1985 году Япония была вынуждена подписать «соглашение Плаза». Целью этого соглашения явилось понижение курса доллара США и увеличение курсов остальных валют. Каждая страна-участница взяла на себя обязательства по разработке и реализации новых экономических политик и проведения государственной интервенции в национальную экономику для достижения данной цели. США со своей стороны обязались сократить бюджетный дефицит и снизить процентные ставки.

Рисунок 3 - Реальный курс обмена японской йены (2007=100%)



Великобритания, Япония, ФРГ и Франция согласились поднять процентные ставки. Более того, Германия должна была снизить налоговые ставки, а Япония подкорректировать курс иены, которая должна была бы соответствовать ее экономическим трендам. Однако страны не спешили исполнять взятые на себя обязательства, например, США не уменьшила свой бюджетный дефицит. В результате этого соглашения японская экономика сильно пострадала: произошел резкий рост иены, который привел к уменьшению конкурентоспособности японских экспортеров.

К 1990-м годам в Японии произошел мощный финансовый кризис, когда лопнул «пузырь активов», который образовался в результате инвестиционного бума на внутреннем рынке. в Японии начался период экономического застоя, длившийся почти 20 лет. Несмотря на ослабление экономики Японии, США вынуждали поддерживать завышенный курс йены, оказывая на нее давление.

Таким образом, низкий курс японской йены способствовал повышению конкурентоспособности компании Toyota на мировых рынках.

Кроме того, компания Toyota смогла увеличить свои продажи на самом прибыльном из рынков - североамериканском еще и потому, что вследствие роста цен на нефть и, соответственно, бензина, потребитель все чаще стал обращаться к более экономичным японским моделям, в ущерб большим автомобилям GM и Ford.

Toyota сталкивается с мощной конкуренцией со стороны новых участников на автомобильном рынке: Китая и Южной Кореи. Сильное влияние на рыночную конъектуру оказывает изменение цен на сырьевые носители. Все эти экономические факторы становятся возможными угрозами для Toyota.

К тому, что компания Toyota имеет свои конкурентные преимущества, следует отметить и о страновых особенностях Японии.

Такими являются:

- малая территория - 370 тыс. кв. км;

- большая численность населения - 130 млн чел.;

- бедность природных ресурсов;

- большой импорт ресурсов;

- производство товаров высокого качества;

- низкая себестоимость;

- высокая производительность;

- бережливость и экономность людей;

- уважение к работникам компании.

Как известно, Япония не богата природными ресурсами. Главные ее ресурсы заключаются в человеческих факторах, в передовых методах менеджмента и организации производства и в умении мотивировать труд работников, в нацеленности персонала на бережливость.

Основные преимущества работников:

- групповое сознание;

- чувство равенства;

- желание улучшать;

- большое усердие;

- высокая квалификация;

- стремление к совершенству;

- жизненные помыслы вокруг работы;

- трудоголизм работников;

- единство рабочих и компании;

- преданность фирме.

Социальные условия труда японских рабочих:

- высокая оплата труда;

- фирменный патриотизм;

- пожизненный наем;

- воспитание группового сознания;

- преодоление индивидуализма;

- сокращение сверхурочных работ;

- низкая текучесть кадров ~ 1,5 %;

- отсутствие увольнений и безработицы;

- привлечение сезонных рабочих.

В японских фирмах действуют две ставки:

- личная, или возрастная, тарифная ставка, например, равная при стаже 8 лет в возрасте 26 лет ~ 100 тыс. иен в месяц;

- трудовая тарифная ставка - стимулирующая по результатам (балл) и квалификации (разряд), например, рабочий 5-го разряда при 10 баллах - 52 тыс. иен, что составляет более 150 тыс. иен в месяц, или 90000 руб. (100 иен ~ 60 руб.). НАУЧНАЯ КОНЦЕПЦИЯ И ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://lean-kaizen.ru/nauchnaya-koncepciya-i-peredovaya-praktika-organizacii-berezhlivogo-proizvodstva.html (дата обращения: 09.03.2016)

В настоящее время существуют различные формы партнерства между японскими, американскими и европейскими автопроизводителями, в том числе капитальных и технических связей, совместных НИОКР и производственной деятельности, также проводятся ежегодные совместные мероприятия в области продаж. В условиях стремительного роста автомобилизации в Китае и Юго-Восточной Азии, японские автопроизводители активно строят отношения с местными производителями в сфере производства и поставки продукции, а также охраны окружающей среды и безопасности соответствующих технологий.

Компания Toyota органично встроена в систему автомобильной промышленности Японии, ее взаимосвязи с другими японскими производителям представлены на рис. 4.

Как видно из рис. 4, компания Toyota имеет взаимосвязи с такими японскими автомобильными производителями, как Yamaha, Daihatsu, Hino, Fuji Heavy Industries, Mazda. С компаниями Daihatsu и Hino компания Toyota осуществляет техническое сотрудничество.



Рисунок 4 - Взаимосвязи компании Toyota с другими производителями на японском рынке По данным The Motor Industry of Japan [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jama.org/wp-content/uploads/2015/06/Motor-Industry-of-Japan-2015.pdf (дата обращения: 30.12.2015)

В 1967 г. Toyota заключает соглашение о сотрудничестве с компанией Daihatsu, которая впоследствии становится дочерним подразделением Toyota, специализирующимся на производстве компактных автомобилей История компании Toyota [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://japanuzza.ru/catalog-auto/istorya-toyota (дата обращения: 30.12.2015).

В 1910 году образовалась компания Tokyo Gas Industry, известная под названием Hino Motors. Она производила легкие грузовики. В 1942 году Tokyo Gas Industry получила название Diesel Motor Industry и втом же году появилась Hino. Из компании Diesel Motor Industry выделилась Hino Motors.

После войны производила автобусы, грузовые автомобили и дизельные агрегаты. В 1953 году Hino стала частью компании Renault. В следующем десятилетии она стала выпускать ежегодно более 100 000 единиц техники. Продукция компании пользовалась высоким спросом на рынках Северной Америки, Японии и Азии. Заводы Hino располагались в Канаде, США, Китае и в других странах мира. Самой популярной моделью в 1960-х годах был пикап Briska 900. В тех же годахбыла выпускалась модель Hino Ranger, на базе которой были разработаны модели машин и самосвалы. В 1966 году начинается сотрудничество с Toyota, в рамках которого производились пикапы Toyota на заводе Hino. В 1967 году Hino вошла в состав Toyota Motors Портал коммерческий транспорт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://trucks.dmir.ru/wiki/hino/ (дата обращения: 30.12.2015). Таким образом, в условиях экономической глобализации, японские автопроизводители, в том числе и компания Toyota быстро адаптировались к потребностям отдельных рынков, осуществляя не только переориентацию производства на этих рынках, но и заключая обширные союзы с зарубежными и местными производителями.

В научной литературе при рассмотрении вопросов управления интегрированными корпоративными структурами за пределами изучения остается проблема целенаправленного достижения синергии интеграционного взаимодействия отдельных субъектов хозяйствования в рамках интегрированной структуры. Наличие и положительный эффект от интеграционного взаимодействия является бесспорным, а вопросы планирования и путей достижения данного эффекта остаются мало проработанными, в то время как именно обеспечение достижения данного эффекта является побудительным эффектом интеграционных взаимодействий хозяйствующих субъектов. Синергетический эффект (от греч. synergys - вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему - за счет т.н. системного эффекта (эмерджентности) См.: Словарь экономических терминов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://tochka.com/info/glossary/?srch=СИНЕРГИЯ%2C+СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ+ЭФФЕКТ (дата обращения: 30.12.2015).

2.2 Анализ инновационно-управленческих факторы успеха корпорации «Toyota»

Основа постиндустриального развития экономики заключается в ее инновационности, которая способствует усилению интеграционных тенденций, усиливает процессы глобализации и требует создания единого экономического пространства. Эти процессы подталкивают компании к поиску новых форм и принципов организации и менеджмента, позволяющие развиваться компаниям на новой основе - социальной ответственности. Компания «Toyota» постоянно совершенствует управленческие практики, многие из которых стали достоянием мирового автопрома.

Рассмотрим практику организации корпоративного управления в компании Toyota. Советы директоров в Японии, как правило, многочисленны, а всех их участники выступают как внутренние директора компании. Число внешних директоров невелико. Так, в рассматриваемой нами корпорации Устав компании предусматривает численность Совета директоров, состоящую всего из тридцати членов и семи аудиторов корпорации. Акционеры избирают директоров и корпоративного аудитора на общем собрании акционеров. Обычный срок полномочий директора составляет один год и корпоративного аудитора - четыре года. Директора и корпоративные аудиторы могут избираться на любое количество сроков подряд Годовой отчет Toyota Motor Carporation за 2009 год. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://translate.yandex.net/tr-url/en-ru.ru/www.sec.gov/Archives/edgar/data/1094517/000119312509136292/d20f.htm#rom60909_25 (дата обращения: 30.12.2015).

Совет директоров вправе избрать одного председателя Совета и одного или нескольких заместителей Председателя Совета, Исполнительного вице-Президента и главного Управляющего директора. Совет директоров избирает, в соответствии с его резолюциями, одного или нескольких Представительных директоров. Каждый Представительный директор представляет Toyota, как правило, в полномочиях ведения своих дел. Совет директоров несет основную ответственность за управление деятельностью Toyota. Директора Toyota заключают сервисные контракты с корпорацией Toyota или любой из ее дочерних компаний, что обеспечивает преимущества по окончании занятости. Согласно учредительных документов Toyota, в корпорации должна быть не менее трех аудиторов. Корпоративные аудиторы не могут одновременно являться директорами, консультантами по учету, Исполнительными директорами или сотрудниками Toyota или любой из ее дочерних компаний. Этими аудиторами компании сформирован Совет корпоративных аудиторов. Корпоративные аудиторы обязаны изучить финансовую отчетность, и бизнес-отчеты, которые представляются в Совет директоров на общем собрании акционеров. Корпоративные аудиторы также должны контролировать деятельность администрации Toyota. Аудиторы обязаны принимать участие в заседаниях Совета директоров, но не имеют права голосовать. Toyota не имеет Комитет по вознаграждениям.

Враждебные поглощения случаются в Японии очень редко. Ведь при таком виде поглощения увеличиваются расходы. Японские кейрецу своей работой значительно влияют на особенности японского рынка и промышленности. Структура собственности компании Toyota Motor Corporation представлена на рис. 5.



Рисунок 5- Структура собственности компании Toyota Motor Corporation TOYOTA MOTOR CORPORATION FY2015 Financial Summary [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rns-pdf.londonstockexchange.com/rns/5962M_-2015-5-8.pdf (дата обращения: 31.12.2015).

На конец 2014 года крупнейшим акционерами компании являются: Japan Trustee Services Bank, она владеет 10,2% акций, Toyota Industries Corporation, которой принадлежат 5,8% и The Master Trust Bank of Japan с ее 5,6% акций.

Из рис. 5 видно, что в компании Toyota Motor Corporation низкая концентрация собственности. При такой структуре собственности облегчается возникновение коалиций, способных эффективно контролировать действия менеджеров и крупных собственников.

Эти тенденции свидетельствуют о развитии интегрированных хозяйствующих субъектов в национальной экономической системе, являющихся результатом ускоряющейся концентрации крупных капиталов и производственных мощностей.

Совокупность синергетических эффектов интеграционного взаимодействия представлена на рис. 6.



Рисунок 6 - Совокупность синергетических эффектов интеграционного взаимодействия Гунина Е.Н. Стратегия достижения синергии интеграционного взаимодействия отдельных юридических лиц в рамках деятельности крупных корпоративных структур//Terra Economicus. - 2007. - Т. 5. - № 3-3. - С. 54.

Примером синергетического эффекта является совместное производство General Motors и Toyota (далее СП_GMT), созданное в 1984 году в штате Калифорния.

GM поставила перед собой следующие цели: изучить инновационную тойотовскую систему производства автомобилей, методы и способы производства автомобилей небольшого размера, а также знаменитую «вытягивающую систему».

Toyota была также заинтересована в перенятии опыта американского партнера и интеграции TPS в американский завод. Об этом в своей декларации отметил председатель Toyota Motor Company Эйджи Тойода: «Соревнование и сотрудничество - основные принципы роста мировой экономики. Наше совместное предприятие основано на этом подходе. Мы надеемся сделать этот проект успешной моделью экономического сотрудничества между Японией и Соединенными Штатами - моделью, которая стимулирует американскую экономику» Siri Terjesen. Joint Ventures: Synergies and Benefits, QFinance (April 2010). Online at: http://www.qfinance.com/business-strategy-best-practice/ (дата обращения: 09.03.2016).

Площадкой для запуска проекта СП_GMT послужил закрытый в 1982 году завод GM, расположенный в г. Фремонт. Toyota со своей стороны инвестировала $ 100 млн., от требовавшейся суммы в $ 450 млн., а остальную часть обеспечили внешние инвесторы.

Несмотря на протесты Ford и Chrysler, Федеральная торговая комиссия США приветствовала открытие СП_GMT, считая, что совместное производство представит на американский автомобильный рынок новые продукты, тем самым увеличит диапазон выбора граждан.

Руководство СП_GMT наняла бывших рабочих GM и отправила их на семинары для обучения новым принципам, философии, политики, системе производства, которые будут внедрены в это предприятие.

После того как новые работники ознакомились с неизвестными для американцев основными ценностями, базирующимися на японском опыте, 450 руководителей разного уровня СП_GMT были отправлены на заводы Toyota сроком на 3 недели, где они изучали TPS, менеджмент и стандарты японской компании. Также руководство СП_GMT установили связи с United Auto Workers, ставшая затем неотъемлемым участником в трудовых отношениях. Результатом этого стал представленный в 1984 году новый автомобиль Chevrolet Nova, который был полностью создан в этом заводе.

В результате успешной эмуляции опыта Toyota и синергии лучшего от двух компаний, СП_GMT стало образцом, где шло тесное сотрудничество менеджмента и рабочей силы Капустин Н.С. Инновационная активность совместного предприятия в зарубежной практике//Актуальные вопросы инновационной экономики. - 2012. - № 1. - С. 130..

Многие аналитики и исследователи полагают, что СП_GMT способствовало пониманию и внедрению TPS и других принципов Toyota на многие американские предприятия. Данное совместное предприятие в течении своего существования и по нынешний период остается источником знаний о тойотовских инновациях. На протяжении 25 лет GM и Toyota обменивались менеджерами и рабочими для перенятия опыта и инновационных технологий, которые в последствии помогли им.

На момент закрытия и покупки Tesla в 2010 году на заводе СП_GMT трудилось около 5500 человек. Завод ежегодно производил 250 тысяч автомобилей и 170 тысяч грузовиков Steensma, H.K., J.Q. Barden, C. Dhanaraj, M. Lyles, and L. Tihanyi. «The evolution and internalization of international joint ventures in a transitioning economy. » Journal of International Business Studies 39:3 (April 2008): 491-507. Online at: http://www.dx.doi.org/10.1057/ (дата обращения: 09.03.2016).

Эффективность бизнеса СП_GMT дала возможность утверждать, что синергетический эффект совместного производства предоставил широкий диапазон выгод, как для Toyota и GM, так и всему автопотребительскому рынку.

BCG-матрица компании Toyota представлена в табл. 9. Таким образом, наихудшие позиции в ассортиментном портфеле компании Toyota занимают марки Celica, MR2, Tundra. Наилучшие - Lexus- роскошные седаны; Prius - гибридные автомобили; Land Cruiser - внедорожники.

Таблица 9 - BCG-матрица компании Toyota Analysis of Toyota Motor Corporation by Thembani Nkomo [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://scholar.harvard.edu/files/tnkomo/files/analysis_of_toyota.pdf (дата обращения: 31.12.2015).

	Высокая относительная доля рынка	Низкая относительная доля рынка
Высокий рост рынка	Звезды: Lexus- роскошные седаны; Prius - гибридные автомобили Land Cruiser - внедорожники	Знаки вопроса: Scion - для американской молодежи Camry / Corolla - гибридные автомобили Bio -fuel, Mirai и Solar -на водородном питании Дизельные двигатели для автомобилей Индии, Юго-Восточной Азии Малолитражные автомобили для Индии и Китая Аксессуары для больших внедорожников и минивэнов
Низкий рост рынка	Дойные коровы: Camry , Corolla - седары Innova , Venza -минивэны Daihatsu - малолитражные автомобили	Собаки Celica, MR2 - для молодежи Tundra -пикап Crown, Cressida, Corona, Quails: сняты с производства Сокращение в ассортименте доли бензиновых автомобилей

Рассмотрим сильные стороны компании Toyota, позволяющие обеспечить лидерство на мировом автомобильном рынке:

1. Компания R&D усилия направлены на разработку новых продуктов и процессов и улучшение возможностей существующих продуктов. Компания проводит НИОКР на 14 объектах по всему миру. Сильный акцент на НИОКР помог компании в работе по включению инновационных автомобилей в существующий ассортимент продукции, а также в выявлении новейших технологий в самых различных областях.

2. Компания Toyota располагает обширной производственной и дистрибьюторской сетью. Toyota и ее партнеры производят автомобили, детали, узлы и составляющие через более чем 50 производственных компаний в 27 странах и регионах кроме Японии. Кроме того, Toyota имеет обширную дистрибьюторскую сеть.

К слабым сторонам деятельности компании Toyota можно отнести:

1. Компания Toyota в 2011 г. отозвала 111,000 моделей марок Toyota и Lexus из-за повреждения элементов гибридной системы. В 2012 году компания Toyota отозвала 181,000 автомобилей в Японии в случае необычного шума и утечки масла, что может повлиять на имидж бренда и общего объема продаж компании.

2. В компании Toyota наблюдается снижение объема продаж в ключевых географических сегментах (Азия, Япония, прочие). Непрерывный спад в ключевых географических сегментах может оказать давление на прибыльных сегментах и в целом доходы Тойота.

3. Компания Toyota имеет невысокую рентабельность активов и собственного капитала (ROA и ROE) по сравнению с аналогичными компаниями. В компаниях конкурентах, таких как Honda Motor и Nissan Motor показатели рентабельности выше по сравнению с Toyota. В компании Honda Motor в ROE составил 4,8%, в компании Nissan Motor в ROE составил 8% в 2014 финансовом году, в отличие от компании Toyota, где ROE составил 2,7% в 2014 финансовом году. Снижение показателей рентабельности капитала и активов по сравнению с аналогами указывает на то, что компания не эффективно использует деньги акционеров и не позволяет получить акционерам высокую прибыль. Таким образом, нерациональное использование ресурсов может снизить акционерную стоимость и уверенность в долгосрочной перспективе.

Для систематизации сильных и слабых сторон компании Toyota проведем SWOT-анализ. Его результаты отражены в табл.10.

Таблица 10 - SWOT-анализ компании Toyota Составлено автором..

Сильные стороны	Слабые стороны
Сильные рыночные позиции и узнаваемость бренда	Отзыв продукции может повлиять на имидж бренда
Сильный акцент на НИОКР	Снижение продаж в основных географических сегментах
Обширная производственная и дистрибьюторской сети	Неэффективное распределению ресурсов по сравнению с аналогами
Возможности	Угрозы
Растущая глобальная автомобильная промышленность	Жесткая конкуренция
Toyota выиграет от растущего партнерства с BMW	Волатильность японской йены
Сильные перспективы на глобальном рынке новых автомобилей	Стихийные бедствия могут повлиять на производственные структуры

Мировой автомобильный рынок является высоко конкурентным. Компания Toyota сталкивается с сильной конкуренцией со стороны автомобильных производителей в различных рынках. Конкуренция среди различных авто-игроков, скорее всего, усугубится в свете продолжающейся глобализации и консолидации в мировой автомобильной промышленности. Факторы, влияющие на конкуренцию, включают в себя качество продукции и характеристики, количество времени, необходимое для инновационной деятельности и развития, ценообразование, надежности, безопасности, экономии топлива, обслуживания клиентов и условий финансирования.

Компания Toyota чувствительна к колебаниям валютных курсов и подвержена колебаниям в стоимости японской иены, доллара США и евро. Укрепление японской йены против американского доллара и колебания валютных курсов могут оказать существенное негативное влияние на операционные результаты компании Toyota, что в свою очередь повлияет на стоимость акций компании.

Компания Toyota также подвержена дезорганизации производства из-за стихийных бедствий, таких как землетрясения, наводнения, среди других. Компания Toyota функционирует, прежде всего, в Японии, которая является наиболее сейсмоопасной областью в мире. В последние годы в стране было множество разрушительных землетрясений, которые серьезно подорвали экономику. В 2011 году в стране наблюдалось одно из худших землетрясений в ее истории, которое привело к временной остановке производства на своих отечественных автомобилестроительных предприятиях. В том же году было крупное наводнение произошло в Таиланде, прекратившее деятельность и производство около 150 000 автомобилей Toyota.

Мировая автомобильная промышленность серьезно пострадала от экономического кризиса, снижение доходов корпораций было зафиксировано в 2008 и 2009 годах. Однако, в 2011 году был сильный отскок, который продолжился и в 2012 г. По данным MarketLine, в мировой автомобильной промышленности вырос на 8,9% в 2012 году достичь значения $1,563.9 миллиардов. Восстановление мировой автомобильной промышленности, позволит компании Toyota получить возможность привлечь больше клиентов и увеличить доходы.

Компания Toyota может извлечь выгоду из растущего партнерства с BMW. В июне 2012 года, BMW и Toyota подписали меморандум о взаимопонимании, направленный на долгосрочное стратегическое сотрудничество в технологических областях. Как часть соглашения, обе компании будут партнера для совместной разработки системы топливных элементов, совместная разработка архитектуры и компонентов для будущего спортивного автомобиля, сотрудничество в трансмиссии, электрификации и совместные исследования и разработки по облегченной технологии.

Продажи новых автомобилей на глобальном рынке показывали умеренный рост в течение 2008-2012 годов. Однако по прогнозам экспертов, к 2016 г. темпы роста усилятся. Следовательно, наблюдаются перспективы роста продаж, что в сочетании с запуском новых продуктов предоставляет возможность роста для компании.

Таким образом, сильными сторонами компании Toyota являются сильные рыночные позиции и узнаваемость бренда; сильный акцент на НИОКР; обширная производственная и дистрибьюторской сети. Слабыми сторонами компании Toyota является возможный отзыв продукции, который может повлиять на имидж бренда; снижение продаж в основных географических сегментах; неэффективное распределение ресурсов по сравнению с аналогами.

Основным КФУ японской компании безусловно является производственная система Toyota (Toyota Production System).

Toyota Production System (далее сокращено - TPS) сформировалась в глубине компании. Все исторические предпосылки основных принципов корпорации на сегодняшний день достаточно хорошо изучены и классифицированы Существует значительный список источников с систематизированной информацией: Lean Manufacturing History and Timeline// URL: http://www.superfactory.com/content/timeline.html (дата обращения: 30.12.2015); Pete Abilla, «Lean History and Timeline»// URL: http://www.shmula.com/lean-history-and-timeline-toyota-production-system/5993/#fnref-5993-1 (дата обращения: 30.12.2015); Lean Timeline// URL: http://www.lean.org/WhatsLean/Timeline.cfm (дата обращения: 30.12.2015). При этом бережливое производство (lean production) позволяет сосредоточить внимание менеджеров и персонала на сокращении издержек. Эти издержки или «муда» представляются в виде нерационального использования материалов, времени, пространства и энергии, когда не происходит рост ценности продукции и удовлетворение потребителей.

Характерно, что один из видов потерь - нереализованный творческий потенциал сотрудников - не был прямо включен в состав этого перечня типовых потерь, хотя постоянно контекстно использовался для устранения всех обнаруженных разновидностей потерь. Это дополнение было предложено впоследствии, при широком внедрении TPS и переосмыслении ее базисных установок.

Система TPS зародилась и начала развиваться по окончании Второй мировой войны. В это время Япония оказалась перед непростой задачей - ей было необходимо возродить промышленность и экономику, выйти на мировые промышленные рынки, в т.ч. рынок автомобилестроения. До внедрения системы имело место массовое производство, практиковавшееся такими компаниями, как Sloan или Ford с 20-х гг. ХХ века. Оно быстро покорило мир. В 1950 г. Таичи Оно и Эйдзи Тойода посетив фабрики Ford в Америке, пришли к выводу, что массовое производство неприемлемо для Японии «Lean Production. Краткая история возникновения и особенности в сравнении с массовым производством»// URL: http://deming.ru/Praktika/GL/Uslov_primenimosti_sistem_uprav_na_prim_Toioty/Uslov_primi_sis_upr_na_prim_Toioty.htm (дата обращения: 30.12.2015). Свое решение они мотивировали такими доводами:

- японский рынок выдвигал повышенные требования к разнообразию продукции;

- невозможность использования недорогой рабочей силы из-за отсутствия мигрантов, как источника рабочей силы, укрепления позиций профсоюза и законодательной поддержки трудящихся;

- недостаток свободных денежных средств, необходимых для кредитования, в то время как национальное законодательств ограничило объем зарубежных инвестиций в автомобилестроение. Поэтому невозможно было сформировать крупные запасы, необходимые для осуществления массового производства. История становления концепции «бережливое производство» представлена на рис. 7.



Рисунок 7 - История становления концепции «бережливое производство» Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» - СПб., 2012. - Вып. 1 - С.18.

Поэтому Таичи Оно и Эйдзи Тойода выбрали для своей компании собственное направление развития. Они предложили работникам пожизненный контракт с привлекательными социальными привилегиями. Инвестиции компании были направлены на обучение персонала, чтобы знания и навыки сохранялись в организации. В корпорации Toyota ответственность за результаты труда распространяется «вниз» по вертикали иерархии, что отличает ее от системы ответственности при массовом производстве. Такая практика служит для мотивации сотрудников, каждый из которых ощущает себя частью общего дела. По окончании формирования процесса мотивации было осуществлено внедрения ряда технологических нововведений:

1. Сокращена продолжительность периода переналадки оборудования от нескольких часов до минут (этот процесс был назван SMED single-minute exchange of dies).

2. Предусмотрено, что при обнаружении дефекта в комплектующих или готовом автомобиле линия мгновенно останавливается, этот принцип получил название (Jidoka). Благодаря ему достигается уменьшение брака на завершающей стадии производства.

3. Разработана система подготовки оборудования и инструментария, осуществляемая непосредственно работниками. Это т.н. система TPM - всеобщее обслуживание производственного оборудования, а также метод 5S - подготовка личных рабочих мест. Поэтому компании не требуются дополнительные кадры - наладчики.

Следовательно, каждый работник несет ответственность за качество продукции, пока она находится в зоне его компетенции и не перешла в следующую зону. Поэтому на каждом этапе производство стало возможным повышение качества продукта, что легло в основу идеи «Кайдзен» - общей оптимизации качества.

4. Устранены промежуточные складские помещения и сформирована система «точно вовремя» (just-intime). Согласно этой системе на конвейер поставляются детали по мере необходимости с использованием карточек «канбан», напоминающих методику организации работы в супермаркетах США.

Общая архитектура TPS -- Lean Production представлена на рис. 8.

Решив ряда организационных вопросов сборочного производства и его организации снабжения, компания Toyota стала строить систему взаимозаинтересованных производителей, специализирующихся на выпуске комплектующих деталей, что были классифицированы по уровням. На первом уровне находятся производители крупных агрегатов, что максимально отвечают требованиям корпорации по качественным и техническим характеристикам, цене. Поскольку каждый из них выпускает свой агрегат, то они не являются конкурентами и могут обмениваться опытом, новыми идеями, совместно принимать организационные и технические решения.

Рисунок 8 - Общая архитектура TPS -- Lean Production Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» - СПб., 2012. - Вып. 1 - С.19.

Им подчиняются их поставщики - производители второго уровня. Этот подход выглядит вполне оправданным и актуальным и сегодня, когда преобладает конкуренция логистических звеньев, а не отдельных компаний. На завершающем этапе была выстроена система дистрибуции. В отличие от массового производства, при котором имеет место «выталкивающая» система, стратегия корпорации Toyota предполагает «вытягивающее» производство. Именно отдел продаж, дилеры, которые непосредственно общаются с потребителями, дают сигнал о начале производства. Посредники включаются в канбан-систему Toyota и производственные процессы. Таким образом, продукция выпускает с четким учетом спроса, она ориентирована на реальные потребности клиентов.

На отладку данной системы и настройку работу цепей ушло около двух десятилетий. Уже в середине 1960-х гг. во всех производственных подразделениях Toyota функционировала система TPS. А в 1965 г. корпорация была награждена за внедрение новой системы призом Эдварда Деминга. Через десять лет системой TPS стали пользоваться поставщики комплектующих деталей.

Примером является турецкий завод TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) в Адапазари под Стамбулом, работающий с 1994 года. На производстве полного цикла занято 3600 человек, на обучение которых Toyota потратила рекордные для Турции $10 млн., т.е. в среднем $2800 на рабочего Голованов Л. «Тойодаизм»// URL: http://www.autoreview.ru/_archive/section/detail.php?ELEMENT_ID=69787&SECTION_ID=1992 (дата обращения: 30.12.2015).

В 1973-1979 гг., когда мир поразили нефтяные кризисы, система TPS стала известной во всем мире. В это время только Toyota, в отличие от других производителей автомобилей, получила чистую прибыль и укрепила свои позиции на мировом рынке. В США появились японские автомобили, 83% легковых автомобилей поступили в страну из Японии, и спустя пару лет им стало принадлежать более четверти американского рынка. Американские компании данной отрасли пытались понять причину собственных неудач и успешности японских конкурентов. В США был организован исследовательский проект и поддерживающий его фонд. По программе «Автомобили» Массачусетского технологического института было выделено $ 5 млн. США. Руководителем этого международного проект стал Джеймс Вумек, глава Lean Enterprise Institute Matthias Holweg. The genealogy of lean production. Judge Business School, University of Cambridge, Trumpington Street, Cambridge CB2 1AG, United Kingdom. 2006 // URL: http://mti.mercubuana.ac.id/wp-content/uploads/2010/10/holweg-2007-history-of-leanprod.pdf (дата обращения: 30.12.2015). К сожалению, внедрение Lean Production на автомобильные компании США и Европы не привело к возрождению автоиндустрии в этих страна. Однако это позволило сохранить бренды, путем размещения сборочных линий в других странах.

В конце 1980-х гг. эффективность бережливого производства уже не вызывала сомнений, т.к. доказательством являлись количественные показатели производства (например, в 1989 г. концерн General Motors выпускал 5,5 млн. автомобилей силами 775 тыс. работников, а Toyota - 3,3 млн. машин силами чуть более 90 тыс. человек) Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» - СПб., 2012. - Вып. 1 - С.19.. А в 1990-х гг. концепция Lean расширилась за пределы промышленности, что продолжается до наших дней. Особенно выделяются такие направления, как медицина, финансы, образование, start-up development, государственный сектор.

2.3 Анализ инновационно-технологических факторов успеха корпорации «Toyota»

Автомобилестроение играет значительную роль в мировой экономике и выступает мощным драйвером обрабатывающей промышленности и стимулирует развитие смежных комплексов и отраслей. Например, с ним связаны резиновая промышленность, черная и цветная металлургия, производство электротехники, станкостроение, текстильная и нефтехимическая промышленность. В немалой степени от этой отрасли зависят развитие сети автомагистралей и сфера транспортных перевозок.

Такие промышленные комплексы выступают в качестве важных рычагов развития инноваций в экономике региона и его отраслей. Ведь в автомобилестроение и смежные отрасли вкладываются немалые финансовые средства, например, в научно-техническое развитие, повышение кадрового потенциала, в т.ч. обучение и т.д. Чтобы повысить конкурентоспособность производителей автомобилей необходимо снизить затраты, а для этого создать инновационные продукты Шехтман А.Ю. Тенденции развития конкурентных направлений автомобильной промышленности в мировом аспекте//Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1. - С. 381..

На данном рынке конкурентоспособность, как и на любом другом, во многом определяется качеством продукции. Товары многих производителей легковых автомобилей очень схожи по своим характеристикам. Рынок не расширяется из-за однообразия товаров, но конкуренция непрерывно возрастает. Такое положение на рынке получило в менеджменте название «алого океана», то есть океана, окрашенного в цвет «крови», воюющих конкурентов. Компании, принимающие участие в борьбе, неэффективно тратят свои силы, поскольку рынок, как мы отметили, не расширяется. Наибольшее на что они могут рассчитывать - увеличение доли на рынке. Противоположностью этой стратегии является «голубой океан», когда производители повышают конкурентоспособность за счет изменения потребительских свойств товаров. И именно этой стратегии привержена компания Toyota.

В 2013 году Toyota в ответ трем главным проблемам компании: уменьшение издержек, увеличение конкурентоспособности и обеспечение качества своих продуктов, представила новую модель автомобильной платформы - Toyota New Global Architecture (TNGA). Целями TNGA являются стандартизация автомобильных запчастей для разных моделей автомобилей, сокращение издержек и как следствие ускорение производства запасных частей и автомобилей. В результате сокращения разновидностей автомобильных запчастей компания может перенаправить свои ресурсы на повышение их качества. Руководство Toyota также ожидает улучшение эффективности разработок на 20-30% Keisuki Ogawa. Three Key Challenges for Toyota: Standardization, Electrification, and the China Market //Nikkei BP Japan Technology Report / A1409-042-013. - 2014..

Автомобилестроение имеет стратегическое значение для экономики любой страны, ее развития и процветания. Ведь, чтобы создать конечный продукт - автомобиль потребуется наладить эффективное сотрудничество большого числа субъектов хозяйствования, которые могут принадлежать к самым разным отраслям народного хозяйства. Конкурентоспособность компаний, производящих автомобили находится в зависимости от грамотного составления цепи ценностей. Добиться этого непросто и от того, насколько полно будет решена эта задача, зависит преимущество, основанное на технологической силе предприятия. В современной теории маркетинга основное внимание уделяется потребностям рынка, а не потребностям производства Каспаров И.Г. Применение стратегии «голубого океана» в автомобильной промышленности//Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2010. № 4. С. 83-91..

В современной России формирование модельного ряда Toyota шло исходя из потребностей и предпочтений клиентов. Представленная линейка автомобилей является уникальной и создана с использованием имеющихся ресурсов и опыта компании. В этот ряд входят такие автомобили, как Corolla и RAV4, европейской модели - Auris или Verso, и американской модели - Camry, Highlander, Venza, а также Alphard, который разрабатывался для Японии Компания Тойота в мире [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://toyotacenter.ru/images/67/files/fleet-brochure.pdf (дата обращения: 30.12.2015).

Экологичные транспортные средства компании Toyota создавались на базе гибридных технологий. В их число входят машины с топливными элементами, электромобили и гибридные модели, использующие электричество. Гибридные технологии являются основным направлением в развитии эко-автомобилей Toyota. Дальнейшая цель компании - улучшение потребительских свойств, снижение стоимости и расширение линейки гибридных моделей Toyota и Lexus Компания Тойота в мире [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://toyotacenter.ru/images/67/files/fleet-brochure.pdf (дата обращения: 30.12.2015).

Продажи первого в мире серийного гибридного автомобиля Toyota Prius начались в 1997 году. К концу сентября 2014 года компания смогла реализовать 7,0531 миллиона гибридных автомобилей.

Экологичные модели Тойота пользуются большим спросом и продаются в более чем 90 странах мира. Эта линейка включает в себя 27 различных моделей гибридных автомобилей Toyota и Lexus и одну гибридную модель с возможностью зарядки от электросети Toyota Prius Plug-in Hybrid.

Динамика продаж гибридных автомобилей в 1997-2013 гг. представлена на рис. 9.

Рисунок 9 - Динамика продаж гибридных автомобилей в 1997-2013 гг. Annual Report Year ended March 31, 2014 Aiming to Achieve Sustainable Growth and to Bring Smiles [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://media.toyota.co.uk/wp-content/files_mf/1411043546AnnualReport2014.pdf (дата обращения: 30.12.2015).

Кроме того, до конца 2015 года компания Toyota планирует вывести на рынок 15 новых моделей гибридных автомобилей Toyota и Lexus По данным на 30 сентября 2014 года, объем продаж гибридных моделей Toyota и Lexus в мире превысил 7 миллионов экземпляров [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.toyota.ru/news_and_events/2014/hybrid-news.json (дата обращения: 30.12.2015).

Помимо этого, японская корпорация создает принципиально новые автомобили, основанные на водородных топливных элементах. Ярким примером является Toyota Mirai, представленный миру в ноябре 2013 года и продажи которой состоялись в декабре 2014 г. При разработке данного автомобиля тойотовские инженеры преследовали две главные цели: безопасность и относительная недороговизна автомобиля будущего. Им удалось их достичь: цена составила $57500 First 2016 Toyota Mirai Fuel-Cell Car Delivered in California [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.greencarreports.com/news/1101080_first-2016-toyota-mirai-fuel-call-car-delivered-in-california (дата обращения: 09.05.2016).

Компания Toyota должна продолжать предпринимать согласованные усилия по укреплению своей платформы управления и повышения корпоративной стоимости.

В качестве немедленной задачи компания Toyota должна продвигать бизнес и менять структуру издержек в условиях быстрого реагирования на изменение рыночных условий. В частности, компания Toyota должна осуществлять сокращение условно-постоянных расходов и укрепление своего бизнеса в устоявшихся рынков в развитых странах.

Компании Toyota следует ускорить расширение бизнеса в быстрорастущих развивающихся странах, тщательно и придирчиво осуществляя мониторинг рыночных условий в соответствующих регионах и внедрять продукцию, отвечающую особенностям и потребностям каждого рынка. Также компания Toyota должна стремиться к усилению цепочки создания стоимости, чтобы предоставить широкий спектр услуг для клиентов в каждой стране и регионе.

Следует рассмотреть вопрос о выводе модели Toyota Lexus на китайский рынок. Это позволит ей стать конкурентоспособной с другими производителями автомобилей в премиум-сегменте. Увеличение производственных мощностей в Азии позволит компания Toyota создать более дешевые каналы доставки. Компании Toyota следует предоставить инженерам больше полномочий по контролю над конкретным потребностям заказчика в проектировании и разработке нового автомобиля.

Также компания Toyota следует прилагать усилия по разработке экологически безопасных, энергосберегающих автомобилей, востребованных клиентами и поставлять их на мировой рынок.

Для поддержания консолидированного управления в глобальном масштабе, компания Toyota должна увеличить производительность труда, и стремиться к развитию глобальных человеческих ресурсов.

Выводы по главе

Существующие условия глобализации на мировых рынках вынуждают автомобильные компании адаптироваться к внешним условиям и потребностям рынка. В компании Toyota это выразилось не только в переориентации производства на этих рынках, но и заключении обширных союзов с зарубежными производителями.

В компании Toyota Motor Corporation низкая концентрация собственности. При такой структуре собственности облегчается возникновение коалиций, способных эффективно контролировать действия менеджеров и крупных собственников.

Toyota - это компания, основанная на инновациях, качестве и приверженности постоянных изменений. Благодаря своей уникальной системе TPS, которую практически невозможно скопировать, Toyota смогла завоевать достойное место в мировом автомобильном рынке.

...