Роль компании "Toyota" в становлении современной автомобильной промышленности

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать следующие выводы.

Компания Toyota имеет сильные позиции на рынке в различных регионах по всему миру. Прочное положение компании на рынке дает ей существенное конкурентное преимущество и способствует ее более значительному росту продаж на внутреннем и международном рынках.

Географическое распространение производственной базы компании Toyota позволяет диверсифицировать риски бизнеса, а обширная дистрибьюторская сеть обеспечивает широкий доступ к ним, тем самым повышая доходы компании.

Компания Toyota имеет сильный фокус на НИОКР, расширение ассортимента и улучшение функциональности, качества, безопасности и экологичности своей продукции.

Снижение показателей рентабельности капитала и активов по сравнению с аналогами указывает на то, что компания неэффективно использует деньги акционеров и не позволяет получить акционерам высокую прибыль.

Усиление конкуренции на мировом автомобильном рынке может привести к снижению продаж автомобилей и накоплению больших запасов, что может спровоцировать снижение цен и отрицательно повлиять на финансовое состояние и результаты деятельности компании.

Укрепление японской йены против американского доллара и колебания валютных курсов могут оказать существенное негативное влияние на операционные результаты компании Toyota, что в свою очередь повлияет на стоимость акций компании.

Стихийные бедствия могут серьезно повлиять на выпуск продукции предприятия из-за остановки работы производств, и в свою очередь повлиять на общую доходность и прибыльности компании.

3. Анализ степени влияния компании «Toyota» на развитие компаний-конкурентов

3.1 Влияние компании «Toyota» на развитие немецких автопроизводителей

В течение долгих лет основу мирового авторынка составляли такие развитые страны как Япония, США, Германия, Франция, Италия, Испания и другие. Стоит отметить, что рынок Америки был ключевым для всех автомобильных компаний мира. Эта страна долгое время устанавливала мировые тенденции для развития мировой автопромышленности. Но после глобальных экономических потрясений, во многих развитых странах началось замедление темпов развития авторынка. Именно с этого момента все автомобильные компании обратили свое внимание на развивающие рынки, которые могут обеспечить устойчивость мировых продаж в условиях падения прибыли в развитых странах.

К тому же, на развивающих рынках для производства новых автомобилей не требуются огромные инвестиции по сравнению с развитыми рынками, что позволяет автомобильным брендам окупать свои вложения намного быстрее и получать устойчивую прибыль Как автопроизводители будут реагировать на мировые тенденции в автопромышленности [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.1gai.ru/publ/514917-kak-avtoproizvoditeli-budut-reagirovat-na-mirovye-tendencii-v-avtopromyshlennosti.html (дата обращения: 30.12.2015).

Кроме того, по сравнению с развитыми рынками, где более жестокое регулирование к стандартам экологичности и безопасности, на развивающих рынках все намного проще, что позволяет автомобильным компаниям для выпуска новых автомобилей использовать ранее использованные технологии. Это позволяет снизить себестоимость производства и получать более высокую прибыль.

В табл. 11 представлены данные о продажах новых легковых автомобилей на европейском рынке.

Таблица 11 - Данные о продажах новых легковых автомобилей на европейском рынке в 2014 г. Сайт Ассоциации европейских автопроизводителей (EuropeanAutomobileManufacturers' Association) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.acea.be (дата обращения: 30.12.2015).

Бренд	Декабрь	Темп прироста, %
	2014	2013
1	Volkswagen	126 651	123 706	2%
2	Renault	75 619	69 985	8%
3	Opel	68 082	64 659	5%
4	Ford	67 117	65 436	3%
5	Peugeot	60 203	55 357	9%
6	BMW	56 742	50 942	11%
7	Mercedes-Benz	51 254	44 138	16%
8	Audi	47 839	46 272	3%
9	Skoda	42 847	43 073	-1%
10	Citroen	42 572	44 378	-4%
11	Toyota	41 679	40 603	3%
12	FIAT	39 352	39 057	1%
13	Nissan	37 576	29 037	29%
14	Hyundai	29 634	31 428	-6%
15	SEAT	27 982	23 152	21%
16	Dacia	27 811	29 118	-4%
17	Volvo	26 140	24 575	6%
18	Kia	22 894	22 510	2%
19	Mini	16 683	11 601	44%
20	Suzuki	11 312	12 348	-8%
21	Mazda	10 718	10 533	2%
22	Honda	9 922	9 712	2%
23	Land Rover	9 181	7 679	20%
24	Mitsubishi	8 877	11 027	-19%
25	Smart	6 673	4 073	64%

Из данных табл. 11 видно, что лидирующие позиции по продажам легковых автомобилей на европейском автомобильном рынке в 2014 г. занимали такие марки, как Volkswagen - 126651 шт., Renault - 75619 шт., Opel - 68082 шт., Ford - 67117 шт. и Peugeot - 60203 шт. По всем перечисленным моделям за 2014 г. наблюдались положительные темпы прироста. Количество продаж новых автомобилей марки Volvo в 2014 г. на европейском автомобильном рынке составляло 26140 шт., что на 6% выше уровня 2013 г.

Крупнейшими немецкими автоконцернами являются: Mercedes-Benz, BMW, Volkswagen, Audi, Porsche, MAN.

Рассмотрим стратегии немецких автомобильных компаний в современных условиях турбулентности.

Компания Mercedes-Benz придерживается своих основных ценностей: безопасность, роскошь, мастерство, перманентные инновации, гордость за свою продукцию. Современной «гармонизации» имиджа компании существенно поспособствовали конкретизация рыночных сегментов и перепозиционирования продуктового ряда на продукцию класса «люкс» с соответствующим изменением ценовой политики. Придерживаясь традиционности и консерватизма, Mercedes-Benz серьезно относится к экологических «зеленых» технологий, а также пытаются ется закрепить и расширить позиции в молодежном сегменте рынку потребителей, демонстрируя спортивность и креативность новых моделей (Mercedes SLS E-Cell).

За 2014 год немецкая автокомпания Daimler смогла реализовать рекордное количество автомобилей под маркой Mercedes-Benz: 1,65 миллионов проданных автомобилей, прирост составил 12,9%. Наибольшим спросом автомобили Mercedes-Benz пользовались в таких странах, как США и Китай. Более того, КНР удалось сместить ФРГ на третью позицию в списке наиболее коммерчески успешных для Daimler Немецкие автоконцерны в 2014 году побили рекорды продаж [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dw.com/ru/немецкие-автоконцерны-в-2014-году-побили-рекорды-продаж/a-18181649 (дата обращения: 31.12.2015).

В последнее время компания BMW берет курс на устойчивое развитие, отходя от технологических вопросов по внедрению инженерных решений. Именно на этот курс BMW ориентируется во время создания и внедрения инновационных производственных процессов и разработки экономичных автомобилей, работающих на альтернативных источниках энергии Искусство современного ретро. Интервью с шеф-дизайнером BMW [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gazeta.ru/auto.shtml(дата обращения 30.12.2015).

В 2011 году основываясь на новом маркетинговом подходе, базой которого стало индивидуальное решение потребителя с акцентом на концепцию экологического благополучия, компания BMW представила новый премиальный суббренд BMWi Automotive landscape 2025: Opportunities and challenges ahead. -- Roland Berger Strategy Consultants official website. / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rolandberger.com/(дата обращения 30.12.2015).

В планы BMW входит под расширение спектра дополнительных услуг под брендом BMW Connected Drive. Они включают в себя: оптимальное использование имеющихся паркингов, интеллектуальные навигационные системы с информационно-развлекательными функциями в зависимости от местонахождения клиента, на планирование маршрута с учетом нескольких видов транспорта, а также «car-sharing» (совместное пользование автомобилем) BMW представляет новый премиальный суббренд -- BMWi. / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.autoconsulting.com.ua/article.php?sid=19185(дата обращения 30.12.2015).

2014 г. для компании BMW был знаковым. Она впервые в своей истории смогла реализовать более 2-х миллионов автомобилей (марок BMW, Mini и Rolls-Royce). Продажи выросли во всех важных рынках мираНемецкие автоконцерны в 2014 году побили рекорды продаж [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dw.com/ru/немецкие-автоконцерны-в-2014-году-побили-рекорды-продаж/a-18181649 (дата обращения 31.12.2015).

Стратегией сотрудничества BMW Group и Toyota выбраны направления, определяющие передовые инновационные технологии, позволяющие конкурировать на международных рынках.

Акио Тойода, президент Тойота Мотор Корпорейшн, и Норберт Райхоффер, председатель правления BMW, подписали в Мюнхене меморандум о долгосрочном техническом сотрудничестве по разработке топливных систем, дизайна и элементов спортивных автомобилей, внедрения новых видов силовых электроустановок, а также о проведении совместных исследований в области новых материалов.

Меморандум рассчитан на долгосрочную перспективу и является стратегическим планом. Об этом взаимовыгодном сотрудничестве было объявлено еще в декабре 2011 года.

По поводу внедрения инновационных технологий в области конструкции источников энергии, 22 марта 2012 года были подписаны соглашения о совместных исследованиях следующего поколения литий ионных батарей. А взаимовыгодные экономические отношения достигнуты договором о поставках в 2014 году «БМВ Групп» для Тойота Мотор Корпорейшн высокоэффективных дизельных двигателей объемом 1,6 л. и 2,0 л. Укрепление технического сотрудничества Тойота Мотор Корпорейшн и BMW Group [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://запчастивладивостока.рф/Archiv_Toyota/TmotorK08.html (дата обращения 30.12.2015).

BMW и японская компания сотрудничают и по созданию новых автомобилей, к примеру, новый спортивный родстер. В этом проекте Toyota ответственна за разработку гибридной силовой установки, а BMW за дизайн, двигатель и кузовные панели Совместный родстер BMW и Toyota сфотографировали на тестах [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://motor.ru/news/2016/01/19/zfive/ (дата обращения: 03.05.2016).

Целью глобальной маркетинговой стратегии Audi на сегодня является достижение лидерских позиций в рейтинге брендов автомобилей премиум-класса. Девиз бренда «Превосходство высоких технологий» свидетельствует, что ключевым элементом работы компании является повышение ее эффективности на основе прогрессивных технологий в рамках заданной концепции развития. Модель Q5 от Audi была названа «Лучшим автомобилем 2010 года» среди автомобилей гоночной серии чемпионата DTM. Новая версия Audi A8 снабжена новейшими технологическими решениями, с ней компания планирует занять достойне место среди таких премиум-марок, как BMW 7-й серии, Mercedes S-класса и Porsche Panamera. В ближайшие пять лет компания Audi намерена инвестировать в разработку новых моделей автомобилей, технологии и производственные линии 16,6 млрд. евро. Около 5 млрд. евро будут направлены на модернизацию производства на заводах компании в Германии, еще 9,5 млрд. евро будут инвестированы в разработку новых продуктов и технологий, в частности, электрических и гибридных систем привода. Маркетинговая стратегия бренда Audi, которая предусматривает расширение модельного ряда продукции премиум-сегмента, рекламу и спонсорство и ориентируется на креативность и инновационность, призвана способствовать укреплению глобальности бренда Официальный сайт Audi Россия / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.audi.ru/ru/brand/ru (дата обращения: 30.12.2015).

Компания Audi также объявила о возросших темпах продаж в 2014 г. Они составили 10,5 процента, а всего было продано более 1,7 миллиона машин Audi. Самыми популярными автомобилями оказались внедорожники и модель A3. В случае с Audi наиболее прогрессирующим рынком оказался китайский, где продажи увеличились на 17,7 процентов Немецкие автоконцерны в 2014 году побили рекорды продаж [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dw.com/ru/немецкие-автоконцерны-в-2014-году-побили-рекорды-продаж/a-18181649 (дата обращения: 31.12.2015).

Компания Porsche придерживается стратегии дифференцированного позиционирования в выбранных нишах. Компания Porsche работает в сегменте дорогих, эксклюзивных спортивных автомобилей с отличными ходовыми качествами, передовыми технологиями безопасности и экологичности. Продукция Porsche соответствует высоким стандартам качества и безопасности, при этом сочетает высокие динамические характеристики с исключительным комфортом для пассажиров. Значительную внимание компания уделяет вопросам экологичности продукции и производства, имеет технологии повторного использования материалов послеокончания срока службы автомобилей Porsche Marketing Strategy Plan / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.docstoc.com (дата обращения: 30.12.2015). Хотя «зеленые» технологиине очень гармонируют со спортивным имиджем бренда, в 2010 годуPorsche представил первую гибридную модель Porsche Cayenne SHybrid Porsche Cayenne S Hybrid - свободное плавание / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ecoconceptcars.ru/2010 (дата обращения 30.12.2015).

Концерн Volkswagen AG придерживается «Стратегии 2018», которая ставит за цель достижения лидерства в мировом продажи автомобилей к 2018 году. Согласно ей, к 2018 г. марка Volkswagen должен стать наиболее инновационным массовым производителем с наилучшим качеством в своем классе. Ключ к достижению лидерства Volkswagen видит в укреплении позиций на авторынке Китая. Наблюдательный совет немецкого концерна вложил инвестиции в Китай на период до конца 2015 года в объеме 10,6 миллиардов евро. В контексте устойчивого развития компания Volkswagen совместно с компанией Sanyo в 2010 году разработала гибридные системы батарей, а также сотрудничает с Audi и Mercedes-Benz на рынке технологий Bluetec, которые позволяют очищать отработанные газы дизельных двигателей. Концерн Volkswagen AG использует стратегии горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации рынков с использованием на них стратегии адаптированной стандартизации. Значительным преимуществом стратегии мультибрендового концерна Volkswagen AG является достаточная самостоятельность компаний, которые входят в него Volkswagen намерен инвестировать 10,6 млрд. евро в Китай / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.salamnews.org/ru/news/read/38726/volkswagen-nameren-investirovat-106-mlrdevro-v-kitay (дата обращения: 30.12.2015).

Основные стратегии, применяемыми немецкими автоконцернами, представлены в табл. 12.



Таблица 12 - Основные стратегии, применяемыми немецкими автоконцернами Составлено автором. .

Концерн	Стратегия	Результативность
Mercedes-Benz BMW Group Audi	Стратегия концентрированного роста в премиум-сегменте автомобильного рынка	Очень высокая
Volkswagen AG	Стратегии концентрированного и интегрированного роста на массовых рынках, стратегия адаптированной стандартизации	Очень высокая
Porsche	Стратегия интегрированного и концентрированного роста в спортивном премиум - сегменте автомобильного рынка	Высокая
Toyota	Стратегия удержания позиций на существующих рынках, стратегия диверсификации рынков и развития продукта	Средняя

Философия Toyota «правильный автомобиль в нужном месте» позволило компании правильно сегментировать рынок и выявить целевую аудиторию - средний класс и выше.

Компания Toyota осуществляет активное сотрудничество с европейскими автопроизводителями. На немецком автомобильном рынке компания Toyota сотрудничает с компаниями MAN и BMW, на французском рынке - с компанией Peugeot Citroen.

В 2007 году немецкая компания по производству двигателей, грузовых автомобилей и автобусов - MAN, объявила о старте пилотного проекта по интеграции производственной системы Toyota на заводе с 4-тысячным штатом, расположенный в Нюрнберге. Компания поставила перед собой следующие цели: доказать эффективность TPS, взять самое лучшее и распространить данную практику по всем заводам MAN. В результате MAN добилась колоссальных результатов: уменьшилось количество времени, затрачиваемое на обработку и производство деталей, увеличилась производительность труда. Например, на площадке по производству зубчатых колес количество времени, затрачиваемое на производство, уменьшилось на 70%. Кроме того, TPS внедряется не только в производственные линии, но и в непроизводственные бизнес-аспекты, как логистика, закупка и администрирование Lean beacon: German industrial giant pioneers Toyota-style initiative; SAP integration to follow [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.csemag.com/home/single-article/lean-beacon-german-industrial-giant-pioneers-toyota-style-initiative-sap-integration-to-follow/9a1dcdb640b0f91073c47305f1ea7f7e.html (дата обращения: 03.05.2016).

Взаимосвязи компании Toyota с компанией BMW можно схематично отразить на рис. 10.

Рисунок 10 - Взаимосвязи компании Toyota осуществляет с европейскими автопроизводителями ПоданнымTheMotorIndustryofJapan [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jama.org/wp-content/uploads/2015/06/Motor-Industry-of-Japan-2015.pdf (дата обращения: 30.12.2015)

В конце 1950-х гг. Тойота начала массово внедрять новый метод управления производственными линиями - канбан, с целью реализации системы «точно-в-срок» (Just-in-time). Канбан является карточкой, находящаяся в «корзине» с необходимыми деталями, которые поставляются к конкретным пунктам производственной линии точно-в-срок. На карточке указывается информация о номере карты, номере заказа, номере детали, названии детали, получателе и отправителе.

Данная система позволила японской корпорации и его поставщикам не только ускорить производство, но и значительно снизить количество материальных запасов.

В начале 1980-х гг. из-за колоссального успеха Toyota и японской экономики система канбан вызвала большую заинтересованность среди многих исследователей и компаний, которые стали активно изучать и внедрять ее в собственную производственную систему. Одним из них является немецкая компания по производству автомобильных запчастей - Continental Automotive GmbH. Благодаря «копированию» карточной системы поставок деталей компании, ей удалось снизить запас материалов на 56-65% Wildemann H. Implementation strategies for the integration of Japanese KANBAN-principles in German companies //Engineering Costs and Production Economics. - 1985. - Т. 9. - №. 1. - С. 305-319..

В конце 80-х в начале 90-х гг. XX века, ведущие автокомпании мира, в том числе немецкие автопроизводители, начали активно и массово внедрять концепцию кайдзен - постоянное совершенствование, играющую огромную роль в компании Toyota. Данная концепция очень хорошо внедрена в менеджмент компании, систему подачи предложений, работу малых групп Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - C.33..

Перед менеджерами Toyota поставлены две главные функции: поддержание и совершенствование. Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. А совершенствование - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - C.31-41..

Эта система направлена на постепенное и планомерное совершенствование сотрудников компании, акцентирующие внимание не на мышление, а на процесс с целью добиться лучших результатов.

Кайдзен по своей природе нацелена на стимулирование работников компании. На заводах Toyota поощряются общение с мастерами, привнесение новых предложений, способствующих к улучшению процесса, принятия незамедлительных решений и даже непослушание к «старшим», если это необходимо во благо компании. Основная цель кайдзен - это воспитание и взращивание дисциплинированных людей, мыслящих в духе кайдзен Там же. .

Более того, данная концепция способствовала образованию кружков качеств и укреплению их роли в компании. Однако, кружки качества Toyota представляют собой не просто группу людей, обсуждающих вопросы улучшения качества, но и избавления от «муда», улучшения безопасности продуктов и производственного процесса, а также повышения производительности. Менеджмент в свою очередь активно прислушивается к мнению этих кружков и выбирает самые лучшие решения для дальнейшего обсуждения и внедрения.

В последние годы присутствие Toyota ведущего автопроизводителя в мире, на рынке в Германии постепенно сокращается. Так, в 2014 году компания продала автомобили на 5,1 % меньше, чем в 2013 г., а ее доля на немецком рынке упала до 2,3 %, в результате чего уступила таким конкурентам, как Seat (3,1 %) и Hyundai (3,3 %) Toyota борется с сокращением своей доли на немецком рынке [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dw.com/ru/toyota-борется-с-сокращением-своей-доли-на-немецком-рынке/a-18428597 (дата обращения: 30.12.2015).

Несмотря на рост рынка за первый квартал 2015 года на 6,4%, продажи Toyota в Германии упали на 8,7% за тот же период. Японцы вынуждены были пересмотреть свою политику немецком на рынке и перезаключать контракты с дилерскими автосалонами. К лету 2016 года запланировано заключить контракты только 400 дилерами из 500.

По данным статистики продаж новых автомобилей в Германии, Тойоту опередили Hyundai и Nissan. Оба бренда выросли на 10%: до 31 646 единиц проданных автомобилей в случае с Hyundai и до 24 тысяч в случае с Nissan. Их доля рынка по итогам первых 4 месяцев 2015 года составила 3% и 2,3% соответственно. Toyota ранее ставила своей целью достичь 4% доли рынка Германии, но заняла лишь 2% TOYOTA ЗАКРЫВАЕТ 100 САЛОНОВ В ГЕРМАНИИ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.motorroar.ru/news/company/full/8192/ (дата обращения: 09.03.2016).

Поэтому Toyota намеревается существенно перестроить свой бизнес на немецком рынке. Центры продаж автомобилей сократятся с 500 до 400 в течение одного года.

Целями такой реструктуризации являются повышение прибыльности центров продаж, увеличение рентабельности и упрощение дистрибьютерской сети.

Таким образом, немецкие автомобильные концерны в основном сосредоточены на премиум-сегменте, в массовом сегменте работает лишь Volkswagen AG. В этих условиях компания Toyota вынуждена осуществлять стратегию партнерства, а также упрощения структуры продаж.

3.2 Влияние компании «Toyota» на развитие американских автопроизводителей

Япония после окончания Второй мировой войны столкнулась с проблемой восстановления промышленности и экономики, а также с задачей выхода на международный рынок. Появлению TPS предшествовало массовое производство автомобилей Ford Motor Company и General Motors.

Массовое производство с разным успехом распространялось по миру. В 1950 г. будущие создатели концепции бережливого производства Эйдзи Тойота и Таичи Оно после визита на производственные площадки Ford пришли к выводу, что в Японии модель американского массового производства работать не будет, по ряду причин:

1) японский рынок был требователен к разнообразию моделей автомобилей;

2) усиление роли профсоюзов и новые трудовые законы сделали невозможным эффективное использование дешевой рабочей силы;

3) в послевоенной Японии наблюдался дефицит свободных денег для финансирования автомобильной промышленности, а возможность привлечения иностранных инвестиций была ограничена законодательно Применимость TPS Toyota [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://deming.ru/Praktika/GL/Uslov_primenimosti_sistem_uprav_na_prim_Toioty/Uslov_primi_sis_upr_na_prim_Toioty.htm (дата обращения: 09.03.2016).

В конечном итоге компания разработала свой путь развития: она обеспечила гарантию пожизненного найма и предоставила социальные льготы; руководство начало делать инвестиции в развитие и обучение персонала; ответственность за результативность работы стала распространяться глубоко вниз по иерархической вертикали, что благотворно отражалось на развитии работника и создавало эффект причастности каждого сотрудника к общему делу. После завершения мотивации работников были сделаны следующие шаги для создания TPS: изменили технологическую цепочку (например, введение Jidoka - остановка конвейерной линии, если обнаружен какой-либо дефект в оборудовании или комплектующих; ликвидация промежуточных складов; улучшение рабочего места и т.д.), разработка основных принципов и внедрение бережливого производства, где главной целю стала избежание потерь творческого потенциала работников; создание системы взаимно заинтересованных производителей комплектующих и запасных частей, которые были разбиты на особые уровни; построение единой системы дистрибуции на основе «вытягивающего» механизма (получении сигналов о необходимости конкретного объема, поступающих из отделов продаж дилерских центров).

На построение всей системы и отладку механизма работы ушло приблизительно 20 лет. К середине 1960-х гг. новая производственная система была внедрена на всех заводах и отделениях Toyota. В 1965 г. компания получила приз Деминга. Система TPS приобрела широкую известность за пределами Японии после того, как компания показала чистую прибыль во время тяжелых нефтяных кризисов 1973-1979 гг. Впоследствии японские автомобили вторглись на американский рынок (83 % автомобилей Toyota) и в течение нескольких лет смогли занять до 30 % внутреннего рынка США. Американские автопроизводители не остались в стороне и стали исследовать причины такого развития ситуации с целью найти выход.

Для этого была создана специальная исследовательская программа с бюджетом более $5 млн в Массачусетском технологическом институте, которую возглавил Джемс Вумек, ныне основатель и президент Института Бережливого Производства (Lean Enterprise Institute). Однако моделирование TPS в других автомобильных концернах Европы и Америки не привело к ожидаемому эффекту, но позволило сохранить бренды, разместив сборку автомобилей в других странах.

К концу 80-х гг. ХХ века успех компании стал очевиден, это отразилось на ее количественных показателях, так или иначе внедривших принципы бережливого производства. Внедрение отдельных инструментов TPS продолжается и сегодня в самых разных сферах хозяйственной деятельности: медицине, финансах, образовании, электроэнергетике и государственном секторе. В настоящее время можно наблюдать широкое использование элементов бережливого производства в мире: сегодня 80-90 % японских компаний внедрили данную систему, в США таких компаний две трети, в странах Евросоюза - более половины.

В настоящее время американский рынок является безусловным приоритетом компании Toyota. Это объясняется тем, что автопотребители США покупают 25% всей продукции Toyota, столько же, сколько в самой Японии Официальный сайт Toyota Motor Corporation [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.toyota-global.com (дата обращения: 30.12.2015).

Первое наступление компании Toyota на американский рынок оказалось неудачным. Модель «краун», созданная для японского рынка, плохо подходила для американских шоссе. Тем не менее, умение приспосабливаться к обстоятельствам и упорство позволили компании занять свое место на рынке США в 1960-е гг. В 1968 г. успех модели «королла» позволил сделать рывок вперед: к 1975 г. Toyota стала автоимпортером № 1, обогнав Volkswagen. Одновременно компания завоевала прочную репутацию благодаря качеству и надежности.

Успех сопутствовал Toyota. Она смогла отвоевывать все новые доли на американском рынке, как показана на представленном рисунке 11.

Рисунок 11 - Доля автокомпаний на рынке США за период 1991-2010 гг. Contribution of Toyota Motor North America to the Economies of Sixteen States and the United States in 2010. Car center for automotive research. March 2011.

Модель «камри» стала самым популярным автомобилем в США в 1997 г. На начало 2016 года Toyota - третий по величине автопроизводитель в США, занимает 13,9% автомобильного рынка (после GM и Ford) Selected automakers' U.S. market share in March 2016, by manufacturer [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.statista.com/statistics/343162/market-share-of-major-car-manufacturers-in-the-united-states/ (Дата обращения: 06.05.2016). Она выпускала 4,5 млн. автомашин в год. В Японии она занимает 40% рынка.

Прибыль до уплаты налогов в марте 2002 г. составила 1,11 трлн. иен. Так Toyota стала первой нефинансовой компанией, заявившей прибыль более 1 трлн. иен (около 7,5 млрд. дол.).

В связи с такими колоссальными достижениями Тойоты, американские автопроизводители («Большая Детройтская тройка»: General Motors, Ford, Chrysler) внимательно начали изучать ключевые факторы успеха (КФУ) их японского конкурента.

Компания General Motors перенимала опыт Тойоты путем создания совместного производства на заводе NUMMI с 1984 года. На СП_GMT использовались 4 главных принципа TPS: точно в срок (JIT), принцип командной работы, джидока (Jidoka) - внимание на качество, стандартная задача и kaizen Adler P. S., Goldoftas B., Levine D. I. Ergonomics, employee involvement, and the Toyota Production System: A case study of NUMMI's 1993 model introduction //Industrial & Labor Relations Review. - 1997. - Т. 50. - №. 3. - С. 418..

Использование этих принципов дало американским рабочим активно и непосредственно участвовать в производственном, управленческом процессах. Более того, улучшалось качество выпускаемой продукции и возросла производительность труда, например, на перенастройку производственной линии для выпуска нового грузовика потребовалось не 77 дней, как было запланировано, а 48 Adler P. S., Goldoftas B., Levine D. I. Ergonomics, employee involvement, and the Toyota Production System: A case study of NUMMI's 1993 model introduction //Industrial & Labor Relations Review. - 1997. - Т. 50. - №. 3. - С. 431..

Компания Ford на базе TPS и собственного опыта создала свою производственную систему (FPS), которую внедряла в 2000-2003 годах. Данная система включает в себя 10 шагов, направленные на процесс постоянного совершенствованию путем стандартизации и внедрения Андон (в переводе с японского «лампа» - средство информационного управления, которое дает представление о текущем состоянии хода производства, а также при необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о возникновении дефекта. Это один из главных инструментов в реализации принципа организации производства Jidoka - остановка процесса ради улучшения качества. К таким информационным средствам могут относится цветные лампы, световое табло, информационные панели, мониторы) См.: Энциклопедия производственного менеджера [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/andon.html (дата обращения: 03.05.2016).

К 10-ти шагам относятся:

* Доска непрерывного совершенствования

* Начало и Подтверждение

* Результаты процесса

* Процесс поддержки

* Управление временем и информацией

* Базовая администрация

* Кайдзен

* Стандартная задача

* Звездные очки Ford Production System: An Successful Adoption of Lean Manufacturing [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cmuscm.blogspot.ru/2013/02/adoption-of-lean-manufacturing-ford.html (дата обращения: 03.05.2016).

Chrysler эмулировала отдельные элементы «бережливого производства», в результате чего добилась высоких производственных показателей близких к Тойота: снижение времени сборки на одного автомобиля на 7,7%, что составило 30,37 часов GM, Ford and Chrysler Strive to Become The Lean Three [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.industryweek.com/public-policy/gm-ford-and-chrysler-strive-become-lean-three (дата обращения: 03.05.2016).

В целом Большая Детройтская тройка сделала упор на повышение качества, сокращение времени сборки автомобилей, улучшение менеджмента и условий труда, а также на обновление своей производственной системы. Тойота стала образцом в ее начинаниях по реформированию.

Однако, американские автопроизводители, несмотря на их заявления о бережливости и перенятии опыта и технологий управления от их главного конкурента, не могут сравниться с Toyota.

В табл. 13 приведены сравнительные показатели эффективности бережливого производства в крупнейших автомобильных корпорациях Америки, Германии, Швеции и Японии, свидетельствующие о значительных преимуществах японских методов управления производством Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 288 с.; Слак Н., Чеймберс С., Джонстон Р. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 790 с..

Таблица 13 - Сравнительная эффективность бережливого производства автомобилей Бухгалков М.И. Научная концепция и передовая практика организации бережливого производства [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://vestnik.samgtu.ru/uploads/series/1/17/152/2013-1-7-0024.pdf (дата обращения: 09.03.2016)

Показатели эффективности	Toyota	Автопроизводители США	Немецкие автопроизводители
Численность персонала, чел.	4300	3800	9200
Суточный выпуск автомобилей, шт.	2700	1000	3400
Трудоемкость сборки автомобиля, чел.-час	1,6	3,8	2,7
Годовая продуктивность труда сборщиков, машин/чел.	156,9	65,7	92,4

Характерными показателями бережливого производства являются: экономическая эффективность, качество продукции, скорость производства и др. Для оценки эффективности одного процесса по отношению к остальным применяется такой показатель, как скорость производства. Медленные процессы являются весьма дорогостоящими. Другими принципиальными показателями бережливого производства считаются такт выпуска продукции, продолжительность цикла обработки изделия, размеры партии запуска-выпуска изделия, штучное время. В рабочих процессах около 90-95 % времени выполнения заказа составляют нарушение ритмичности производства, период отклонения и перерывы в производственном цикле, что требует совершенствования его организации на каждом работающем предприятии Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 360 с..

Корпорация Toyota в 2007 году выпустила и продала больше автомобилей, чем GM, заняв первое на рынке. Таким образом перед кризисом 2008 г. она оказалась более выгодном положении. Это было результатом удачной стратегии компании. Выпускалось ограниченное количество моделей, более дешевые, но надежные и технологичные. При этом соблюдались два принципа: «точно-в-срок» и контроль качества. Чистая прибыль японского концерна Toyota Motor Corporation в I полугодии 2010-2011 гг. финансового года составила 3,5 млрд. долл. Объем продаж Toyota за этот период вырос на 15,5%, составив 119,7 млрд. долл. Брагин В. К выбору методики совершенствования деятельности организации // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С.66-68..

Деятельность японского автоконцерна есть яркая иллюстрация эффективного сокращения издержек и оптимизации производства. Таким образом реализована стратегия увеличения доли рынка, условия для осуществления которой формировались еще до кризиса 2008 г.

В 2010 г. Toyota Motor инвестировала $ 50 млн. в Tesla Motor, заполучив таким образом 3-процентную долю в перспективном стартапе. В 2011 году компании подписали 100-миллионную сделку о совместной разработке Toyota RAV4, который был оборудован электродвигателями Tesla. Однако электрическая версия кроссовера продавалась плохо, несмотря на выгодные условия кредитования и прочие стимулирующие факторы. В тот момент руководство Toyota осознало, что топливные элементы с нулевым уровнем выбросов - более надёжная и жизнеспособная технология Toyota против Tesla: кто создаст экомобиль будущего [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.lookatme.ru/mag/how-to/inspiration-howitworks/205437-tesla-vs-toyota (дата обращения 31.12.2015).

Toyota официально объявила политику продолжения сотрудничества с Tesla с целью «переосмысления» электромобиля RAV4, одновременно сместив свое внимание на четырёхдверный седан на водородных топливных элементах.

Такое сотрудничество с Tesla позволило решить проблему с простаивающим заводом в Калифорнии, при это совершенствовав технологию. Tesla получила доступ к базе поставщиков Toyota и ее техническим ресурсам, а взамен поделилась техническими наработками. В частности, в автомобилях Tesla применяются литий-ионные аккумуляторные батареи, а в существующих гибридах Toyota применяются менее совершенные никель-металлгидридные Рабунец П. Toyota и Tesla объединяют усилия. Альянс по производству электромобилей [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/2010/05/22/toyota-and-tesla-alliance/#(дата обращения: 31.12.2015).

Совместная деятельность компаний Toyota и Tesla повысит конкурентоспособность японской компании с General Motors и Nissan на рынке США, где существуют жесткие ограничения по выбросам парниковых газов.

3.3 Влияние компании «Toyota» на развитие корейских автопроизводителей

Северная Корея имеет возможность производить до 50000 автомобилей в год. Но из-за изолированности страны она производит только несколько тысяч автомобилей. Первые автомобили были точными копиями Советских автомобилей: ГАЗ-51, ГАЗ-69 и ГАЗ-М20 «Победа». Затем стала копировать немецкие мерседесы и американские автомобили Jeep.

Самые известные автопроизводители Северной Кореи:

- «Моторный завод Sungri» производит как легковые, так и грузовые автомашины. Также завод выпускает автобусы и силовые агрегаты;

- «Пхёнхва Моторс» выпускает небольшие легковые автомобили, а также и роскошные модели транспортных средств. Кроме того, компания выпускает микроавтобусы, автобусы, внедорожники и пикапы;

- «March 30th Work» производит тяжелый 100-тонный самосвал Konsor-100;

- «Chongjin Bus Works» производит автобусы и троллейбусы, в том числе самый известный троллейбус на солнечных батареях Самые популярные корейские автомобильные марки [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.1gai.ru/publ/514561-koreyskie-marki-avtomobiley-katalog.html (дата обращения: 31.12.2015).

В самом начале развития автомобилестроения в Южной Корее копировались известные модели американских, европейских и японских производителей.

В 2011 г. доля Республики Корея в мировом производстве автомобилей составила 5,9%, что обеспечило ей 5-е место в мировом рейтинге стран-производителей автотранспортных средств. Ведущими южнокорейскими автопроизводителями являются: «Hyundai Motor Company» (с 2007 г. - пятый ведущий автопроизводитель в мире); «Kia Motors Corporation»; «GM Daewoo Auto & Technology Company» (DW-GM Korea); «Renault Samsung Motors»; «SsangYong Motor Company» Кукла М.П. Экономика Республики Корея в начале 2000-х гг. Электронный ресурс: учеб. пособие. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2014. - Режим доступа: http://ifl.wl.dvfu.ru/category/publications/oriental-and-area-studies (дата обращения: 09.03.2016).

Пятое место Республики Кореи в мире по объему произведенных автомобилей является очевидным результатом приложенных усилий по улучшению качества и подписанию соглашений о свободной торговле с другими странами. В 2012 году на фоне мирового экономического спада и высоких цен на нефть во всех мире, в Корее было произведено рекордное количество произведенных автомобилей Корея: вчера, сегодня, завтра [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.korea.net/koreanet/fileDownload?fileUrl=pdfdata/2015/08/...ru...pdf (дата обращения: 09.03.2016).

На южнокорейском рынке главными конкурентами Toyota являются компании «Hyundai» и «Kia».

Самая популярная корейская марка - это «Hyundai», основанная в 1946 г. в Сеуле. Тягу компании к инновациям и к прогрессу заключено в самом названии компании, что в переводе означает «Современная эра». «Hyundai» лидер не только на автомобильном рынке Кореи, но и в области электроники, нефтяных технологий и т.д.

Автомобильное подразделение Hyundai Motor Company было основано в 1967 году. Практически с этого времени автокомпания с целью создания собственной производственной системы начал изучать и внедрять научно-технический и управленческий опыт Тойоты, которая успешно проводила интервенцию на мировой рынок. Южнокорейская компания активно нанимала японских менеджеров и инженеров. Одним из них был Сэйю Араи, ученик создателя TPS - Таичи Оно. Араи ввел в производственные процессы Hyundai основные принципы TPS: устранение иррациональности, дисбаланса и избыточности в производственных процессах Lee B. H., Jo H. J. The mutation of the Toyota production system: adapting the TPS at Hyundai Motor Company //International Journal of Production Research. - 2007. - Т. 45. - №. 16. - С. 3670..

С начала 1980-х годов на заводах Hyundai стала внедряться концепция JIT, а в 1990-х годах - тойотовская концепция «всеобщего ухода за оборудованием» (TPM) и метод всеобщего управления качеством. Такое эмулирование опыта главного азиатского конкурента - Toyota, привело к поразительным результатам: за период 80-х-90-х годов Hyundai увеличил объем производства в более 10 раз, а к 2000 гг. - в 30 раз, при этом улучшая качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции Там же..

Более того, Hyundai, приглашая бывших инженеров Тойота, в 1996 году построил завод Асан, который стал полной копией завода Мията Тойота. Здесь применили метод «вытягивания», позволивший сократить время использования комплектующих и автозапчастей до 0,8 дня (в 2 раза по сравнению со старыми заводами) Lee B. H., Jo H. J. The mutation of the Toyota production system: adapting the TPS at Hyundai Motor Company //International Journal of Production Research. - 2007. - Т. 45. - №. 16. - С. 3671..

Однако из-за азиатского финансового кризиса 1997-1998 годов, непоследовательное и несистемное внедрение японского опыта показал нежизнеспособность его в корейских условиях. Это привело к созданию в начале 2000-х годов собственной производственной системы - HPS, ядром которой по-прежнему оставалась TPS.

Сравнительный анализ двух систем выявил ряд их отличительных черт, приведенных в таблице 14.

Таблица 14- сравнение производственного менеджмента между Hyundai и Toyota Lee B. H., Jo H. J. The mutation of the Toyota production system: adapting the TPS at Hyundai Motor Company //International Journal of Production Research. - 2007. - Т. 45. - №. 16. - С. 3674.

	Hyundai	Toyota
Режим обработки	Выталкивание	Вытягивание
Средство производственного контроля	Планирование потребности в материалах (MRP)	Точно-в-срок (JIT)
Функциональная цель	Производство, основанное на планировании	Минимизация запасов
Производственный менеджмент	Процесс, основанный на почасовом планировании; менеджмент контролируется отделом производственных инженеров	Гибкий контроль производственного процесса на уровне производственных подразделений
Производственные условия	Высокая неопределенность и флуктуация	Низкая неопределенность и стабильная повторяемость

В результате южнокорейской автомобильной компании удалось достичь поразительных результатов, ей удалось обойти в 2012 году крупные автокомпании, такие как «Ford» , «Honda» и «Nissan». А в 2013 году «Hyundai Motor Company» заняла 4-е место в мире по объему производства.

В настоящее время автомобильное подразделение «Hyundai» является частью «Hyundai-Kia Automotive Group». «Hyundai» традиционно делает ставку на инновационность, на высокое качество продукции, и на ценовую политику новых автомобилей, которые по мнению руководства должны быть доступны большинству автолюбителей.

«Kia Motors Corporation» находится в составе «Hyundai-Kia Automotive Group». Свою деятельность «Киа» начала в 1944 г., она изготовляла запчасти для велосипедов в пригороде Сеула.

KIA, как другие корейские компании начала производство автомобилей с копирования японских машин.

В настоящее время компания «Киа» занимает пятое место в мире и производит около 1,4 млн. автомобилей в год. Она представлена в 172 странах мира и годовой доход в размере $ 17 млрд.

При производстве автомобилей компания «Киа» придерживается набора определенных правил. За основу берется интересный замысел, далее идея воплощается в жизнь с учетом доступности автомобиля на рынке по цене. То есть компания разрабатывает автомобили с оптимальной себестоимостью, чтобы купить новую модель могло огромное количество людей. Также главная цель компании производить автомобили, которые будут отвечать большинству потребностей автолюбителей. Вот почему некоторые модели «Киа» стоят менее 700 тыс. рублей и не чем по качеству не отличаются от автомашин дороже 700 тыс. рублей. В настоящий момент, чтобы улучшить мировые позиции и идти в ногу с современными автомобильными тенденциями Корейский автомобильный бренд решил открыть штаб-квартиру в Европе и в США Самые популярные корейские автомобильные марки [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.1gai.ru/publ/514561-koreyskie-marki-avtomobiley-katalog.html (дата обращения: 31.12.2015).

Причинами стремительного успеха концерна Hyundai-Kia базируется на быстрых циклах инноваций и разработок, а также на агрессивной интервенции на зарубежные рынки вместе с поставщиками. Уделяя большое внимание на качество и дизайн и инвестируя в них, даже в условиях мировой экономической рецессии, компания удачно разработала ряд новых автомобилей и технологий, которые трансформируют предыдущий образ бренда, как низкокачественных дешевых автомобилей. При помощи цикла разработки новых продуктов, равного всего 24-36 месяцев KPMG International, KPMG's Global Automotive Executive Survey. - 2012. - P.37. и акценте на экономичных малолитражных и средних автомобилях, Hyundai-Kia укрепила свою конкурентоспособность. Компания успешно осваивает новые производственные мощности в России, Европе, Северной Америке, Китае и Индии, при этом она удовлетворяет различные потребительские предпочтения покупателя. Компания стала достойным конкурентом премиальным маркам и создает своим соперникам угрозу высокими темпами роста объема продаж.

Южнокорейские автопроизводители уже при создании своих компаний были нацелены на конкуренцию с американским, японскими производителями. В последние десятилетия южнокорейские автокомпании смогли зарекомендовать свою продукцию как инновационные и качественные. Это стало возможным благодаря осознанию необходимости создания своих технологий развития. Уже сейчас южнокорейские автомобили обладают всем тем, что может представлять их как достойных конкурентов на мировом авторынке.

В то же время, в 2015 г. компании Hyundai Motor и Kia Motors заявили о сокращении производства из-за падения продаж. Представители компаний сообщили, что компания Hyundai сократила производство на заводе в Асане в Южной Корее на 25%, а компания Kia в этом месяце сократила время работы на предприятиях в Китае.

Автопроизводители объясняют падение продаж неблагоприятным курсом валют, который отнимает у них преимущество в конкуренции с Toyota Motor. Ранее представители Hyundai и Kia сообщали, что компании в данное время прилагают максимум усилий для сокращения расходов. Известно, что в акции Hyundai в 2015 г. упали на 20%, а конкуренты фирмы получили преимущество на зарубежных рынках из-за ослабления йены Hyundai Motor и Kia Motors сокращают производство [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sartg.ru/ekonomika/hyundai-motor-i-kia-motors-sokrashhayut-proizvodstvo/ (дата обращения: 31.12.2015).

Выводы по главе

Растущее партнерство компании Toyota и BMW ускоряет технологическое ноу-хау компании, и может привести к разработке новых продуктов, тем самым, увеличивая доходы в долгосрочной перспективе. Также, в краткосрочной перспективе, в сочетании партнерство, которое обеспечит существенную синергию и экономию средств, повышения операционной маржи.

Немецкая компания MAN начала реализовывать пилотный проект по интеграции TPS на своем нюрнбергском заводе. По мнению руководства MAN, это сотрудничество позволит разработать собственную систему производства и распространить ее по всем заводам.

Более того, немецкие автопроизводители начали массово концепцию кайдзен. Как ожидается данная концепция может организовать творческий потенциал работников и улучшить вертикальную коммуникацию.

Каждый член Большой Детройтской тройки пошел своим путем: GM перенимал опыт через создание совместного производства с Toyota; компания Ford на базе TPS и собственного опыта создала свою уникальную производственную систему (FPS); Chrysler внедряла отдельные элементы TPS.

После Второй Мировой войны южнокорейские компании ориентировались на японскую модель развития, свидетельством которого является простое ее копирование, и здесь Toyota не стала исключением. Однако после азиатского финансового кризиса конца ХХ века корейские автопроизводители стали разрабатывать собственные способы и методы развития. Примером этому является HPS.

Касательно Северной Кореи, из-за изоляции страны, она не имеет доступа к японским и мировым технологиям.



Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

За 80-летнюю истории развития компании Toyota можно увидеть, что это не просто автомобильная корпорация, но и система уникальных философских взглядов и концепций развития промышленного производства и, которые предполагают уважение к рабочим в «семье», поддержание духа коллективизма и постоянное улучшение работы. в производстве.

Компания Toyota стала одним из лидеров мирового автомобилестроения. К ее основным приоритетам при ведении бизнеса относятся: доля рынка и объем продаж, рентабельность и гармоничные трудовые отношения.

Успех компании Toyota на мировом рынке обусловлен тем, что она применяет более эффективную систему менеджмента, чем другие компании данной отрасли. Она совмещает высокое качество автомобилей с небольшими расходами на их производство. Корпорация в лице ее сотрудников постоянно ищет новые методы управления. Ею были разработаны и активно применяются такие принципы менеджмента, как бережливое производство (lean production), всеобщий менеджмент на основе качества (TQM) и формирование устойчивых отношений с поставщиками. Все это является залогом успешности в борьбе с западными конкурентами.

Основное влияние компании Toyota на мировую автомобильную промышленность заключается в том, что ориентация на качество продукции произвела революцию в автомобилестроении в прошлом и почти все автомобильные компании должны были попытаться улучшить качество своей продукции. Это является краеугольным камнем стратегии лидерства по затратам, которые преследует компания Toyota.

...