Удосконалення системи мотивації та стимулювання праці (на прикладі СТОВ "Агроресурс")

2648,3

2897,0

144,3

1.2. Премії та доплати

1338,1

1923,4

2029,7

151,7

2. Оплата за погодинно-преміальною системою

426,3

445,3

643,5

150,9

2.1. Оплата за погодинними розцінками

253,6

269,5

354,6

139,8

2.2. Премії та доплати

172,7

175,8

288,9

167,2

3. Оплата за місячними посадовими окладами

400,0

697,6

588,2

172,1

3.1. Сума місячних посадових окладів за рік

300,0

399,8

358,3

119,4

3.2. Премії та доплати

100,0

297,8

229,9

В 2,3 рази

4. Питома вага в загальному фонді оплати праці, %

4.1. Відрядно-преміальної оплати

80,0

80,0

80,0

-

4.2. Погодинно-преміальної оплати

10,2

7,8

10,4

-

4.3. Оплати за місячними окладами

9,8

12,2

9,6

-

Джерело: розраховано за даними підприємства

На підставі названих вище принципів управління і функцій оплати праці на підприємстві створюється управління оплатою праці. Під управлінням оплатою праці розуміється її побудова, тобто приведення її елементів в певну систему, що забезпечує взаємозв'язок кількості і якості праці з розмірами оплати праці.

Побудова на підприємстві тарифної системи заробітної плати. Застосовуються так звані «гнучкі тарифні системи», в основі яких лежить мінімальний рівень заробітної плати, що встановлюється для працівників найнижчої кваліфікації, і система коефіцієнтів підвищення розміру заробітної плати, що виплачується по тарифах, у міру підвищення кваліфікації працівника.

Побудова системи додаткового стимулювання окремих аспектів трудової активності працівників. Ця система використовує різні форми - преміювання за поточні результати господарської діяльності; доплати і надбавки; різні одноразові заохочення за результати праці; преміальні виплати за підсумками роботи за рік та інші.

Однією з проблем мотивації та стимулювання праці являється те, що підприємство не використовує одноразові заохочення ,які застосовуються у разі потреби оперативно відзначити яке-небудь трудове досягнення працівників; за виконання заздалегідь певних разових завдань, що виходять за рамки обов'язків працівників; у зв'язку з ювілеями працівників, виходом їх на пенсію і в деяких інших аналогічних випадках.

На підприємстві не повністю забезпечений соціальний пакет, виплачуються посібники з лікарняних листів, оплачується проїзд у відпустку, інші гарантії. Це забезпечення працівників соціальним пакетом, іншими пільгами і умовами по забезпеченню творчої роботи кожного працівника - отримати задоволення від роботи, а не тільки за заробітну плату є нарівні з оплатою праці важливою мотивацією трудової діяльності саме на цьому підприємстві.

Відділ кадрів СТОВ «Агроресурс» вивчає ділові якості та індивідуальні особливості спеціалістів підприємства з метою відбору кадрів на суміщення посад, приймає участь в організації підвищення кваліфікації спеціалістів, визначає коло спеціалістів, що потребують чергової і повторної атестації; приймає міри щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами; аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, підготовлення пропозицій по усуненню виявлених недоліків.

Бухгалтер із заробітної плати даного підприємства здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального заохочення робітників; аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального і морального заохочення, забезпечує розробку пропозицій з їх удосконалення, а також проекти положень про преміювання робітників; керує проведенням робіт з вивчення організації і умов праці та виявлення резервів росту продуктивності праці, створення сприятливих умов праці; організовує роботу з нормування праці, удосконалення нормування на основі застосування міжгалузевих, галузевих та інших прогресивних нормативів з праці.

Безперечно, оплата праці відіграє важливу роль в мотиваційному механізмі СТОВ «Агроресурс». Заробітна плата на підприємстві нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та відрядними розцінками. Заробітна плата на підприємстві нараховується за штатним розписом, а також по тарифам і відрядним ставкам в залежності від спеціальності, посади, кваліфікації працівників.

Також, значна увагу приділяється питанню організації охорони праці на СТОВ «Агроресурс» з точки зору її мотиваційного ефекту. Керівництво підприємства створює безпечні умови праці для своїх працівників та здійснює контроль за дотриманням правил безпеки праці. Охорона праці на підприємстві це сукупність правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження здоров'я і працездатності людини. Мотиваційний ефект полягає в тому, що ефективна організація охорони праці сприяє підвищенню продуктивності праці і належному ставленню до результатів своєї роботи.

В СТОВ «Агроресурс» функціонує нова модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої «тринадцятої зарплати»), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки підприємства полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

При дослідженні системи мотивації та стимулювання праці в СТОВ«Агроресурс» були виявлені такі проблеми:

– проблема створення і нарахування бонусів, преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів які необхідно удосконалювати,

– також не має відповідної організації нарахування премій та надбавок для водіїв.

– на підприємстві існує система соціальних пільг, яка потребує раціонального удосконалення.

– система не матеріальної мотивації на підприємстві не досить розвинена.

Отже, можна визначити, що підприємство СТОВ «Агроресурс» піклується про своїх працівників і зацікавлене у задоволені їхніх матеріальних і моральних потреб. Слід відзначити і намагання створити сприятливі умови праці для подальшого розвитку трудового колективу підприємства. Основною проблемою в області мотивації та стимулювання праці являється відсутність на підприємстві програми мотивації та стимулювання праці.

2.4 АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ЯК ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ НА СТОВ «АГРОРЕСУРС»

Аналіз системи мотивації доцільно розпочати з визначення ефективності діяльності працівників у процесі реалізації цілей підприємства, що дозволить отримати інформацію для прийняття управлінських рішень у майбутньому.

Важливо розглянути робочий час працівника в таблиці 2.13, адже те, скільки днів він відпрацьовує впливає на кінцевий результат його праці.

Таблиця 2.13 Аналіз балансу робочого часу середньооблікового працівника СТОВ «Агроресурс» у 2011 році

Показник	План	Факт	Відхилення
			+/-	%
Календарний фонд часу, дн.	365	365	0	0,0
у т. ч. вихідні та святкові дні	115	115	0	0,0
Номінальний фонд робочого часу, дн.	250	250	0	0,0
Неявки на роботу, дн., у тому числі:	18	22	4	22,2
щорічні трудові та навчальні відпустки	15	17	2	13,3
по хворобі	3	5	2	66,7
Явочний фонд робочого часу, дн.	232	228	-4	-1,8
Середня тривалість робочого дня, год.	8	7,6	-0,4	-0,1
Внутрішньозмінні втрати робочого часу, год	0,2	0,3	0,1	50,0
Розрахункова тривалість робочого дня, год.	7,8	7,3	0,5	6,4
Річний ефективний фонд робочого часу, год.	1950,0	1825,0	125,0	6,4

Джерело: [за даними підприємства].

Отже, на основі даних, наведених в таблиці 2.13, можна зробити висновки про недосконалість планування робочого часу середньоспискового працівника. Так, законодавством визначено в 2011 році 250 робочих днів, і це підприємством дотримувалось. При цьому відбувались неявки на роботу в розмірі 22 робочих днів при запланованих 18, тобто відбулось відхилення в 4 дні. На 2 дні більше хворів середньообліковий працівник, і, як наслідок, явочний фонд робочого часу склав 228 дні, втрати робочого часу - 0,3. Загалом можна сказати, що працівники не працюють поверх норми, мають відпустки і лікарняні і не працюють у національні свята, що дуже позитивно впливає на мотивацію на підприємстві.

Доцільно зробити якісну оцінку трудових ресурсів підприємства для того, щоб знати, яким чином їх в подальшому мотивувати (табл. 2.18).

Таблиця 2.14 Якісна оцінка трудових ресурсів СТОВ «Агроресурс» за 2009-2011 рр.

Показники	Рік	Відхилення 2011р. до 2009р
		+/-	%
	2009	2010	2011
Середньооблікова чисельність працівників, осіб	54	127	189	135	250,00
Питома вага працівників підприємства, (%) з вищою освітою	27,2	28,7	30,9	3,7	13,6
з середньоспеціальною освітою	72,1	70,5	67,9	-4,2	-5,8
з середньою освітою	0,7	0,7	1,2	0,5	71,4
Середній вік працівників підприємства, років	36	37	38	2	5,6
Коефіцієнт плинності кадрів	0,09	0,05	0,04	-0,05	-
Середній тарифний розряд робітників	3	3	4	1	33,3
Середньомісячна заробітна праця одного працівника, грн.	1156,6	1505,9	1706,8	5502,2	47,56
Кількість конфліктних ситуацій на підприємстві (од.)	52	32	12	-40	-76,9
Питома вага працівників, які займаються винахідництвом, %	0,9	1,2	1,3	0,4	44,4

Джерело: [за даними підприємства].

Отже, при зростанні середньооблікової чисельності працівників зросла питома вага працівників з вищою освітою (13,6%), що є позитивним явищем. Дане підприємство потребує працівників, що добре розуміються на механізації, будівництві, електриці, тому найбільшу питому вагу складають особи з середньоспеціальною освітою (67,9% у 2011 році). Середній вік працівників станом на 2011 рік складає 38 років - це люди середнього віку, котрі мають досвід роботи більше 5 років та ще не втратили своїх навичок.

Правильно змотивований працівник якісно виконуватиме свою роботу і не порушуватиме трудову дисципліну, тому дослідимо її динаміку в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15 Порушення трудової дисципліни працівниками СТОВ «Агроресурс» у 2009-2011 рр.

№ з/п	Форми порушень	Рік	Відхилення 2011р. до 2009р.
			+/-	%
		2009	2010	2011
1.	Запізнення на роботу	30	21	7	23	76,7
2.	Відсутність на робочому місці без поважних причин більше 3 - годин на протязі робочого дня	3	1	1	-2	-67,7
3.	Недбале виконання своїх трудових обов'язків згідно умов трудового договору	12	8	3	-9	-75,0
4.	Невиконання, без поважних причин, своїх трудових зобов'язань	15	12	11	-4	-26,7
5.	Невиконання або неналежне виконання наказів та розпоряджень власника	3	2	2	-1	-33,3
6.	Відмова, без поважних причин, від медичного обстеження	2	1	1	-1	-50,0
7.	Свідоме нанесення підприємству матеріальних збитків	3	1	1	-2	-66,7
8.	Неналежне збереження майна власника	3	1	1	-2	-66,7
9.	Систематичне невиконання трудових обов'язків згідно трудового договору	5	3	3	-2	-40,0
10.	Поява на роботі у стані алкогольного, токсичного, наркотичного сп'яніння	8	6	6	-2	-25,0
11	Заподіяння матеріальної шкоди майну власника підприємства, установи, організації	3	1	1	-2	-66,7
12.	Порушення або недотримання правил внутрішнього трудового розпорядку	5	3	3	-2	-40,0
13.	Одноразове, грубе порушення трудової дисципліни керівником підприємства	5	3	3	-2	-40,0

Джерело: [за даними підприємства].

Аналізуючи таблицю, слід відмітити позитивну тенденцію зменшення запізнень на роботу на 23 випадки. Лише 1 раз у 2011 році не з'являлись працівники без поважних причин. Недбале виконання своїх трудових обов'язків згідно умов трудового договору спало на 9 випадків і склало 3 випадки, що є позитивним. Зменшилась поява на роботі у стані алкогольного, токсичного, наркотичного сп'яніння за 3 роки на 2 поділки. Все це свідчить про якісну адміністративну мотивацію на підприємстві, що дозволяє знизити рівень порушень трудової дисципліни працівників СТОВ «Агроресурс».

Аналізуючи моральну мотивацію, варто розглянути її з точки зору підвищення кваліфікації та професійної підготовки в таблиці 2.16. Це сприяє покращенню професіоналізму працівників та підвищенню їхнього інтересу до роботи.

Таблиця 2.16 Професійна підготовка кадрів СТОВ «Агроресурс» у 2009-2011 рр.,осіб

Назва показників	Рік	Відхилення 2011р. до 2009р.
		+/-	%
	2009	2010	2011
Навчено новим професіям (первинна професійна підготовка), всього	8	15	22	14	в 1,8 р.б.
Безпосередньо на виробництві, всього	5	10	20	15	в 3 р.б.
У тому числі за формами навчання: - індивідуальна; - курсова;	4 1	6 4	17 3	13 2	в 3,3 р.б. в 2 р.б.
У навчальних закладах різних типів за договорами, всього	3	5	2	-1	-33,3
У тому числі: -професійно - технічних; -вищих (1-4 рівнів акредитації);	2 1	4 1	1 1	-1 -	-50,0 -

Джерело: [за даними підприємства].

З таблиці бачимо, що позитивним явищем є навчання новим професіям протягом 2011 року 22 осіб. при цьому на виробництв навчалось аж 20 осіб, що є позитивним з точки зору закріплення теоретичних знань на практиці. У навчальних закладах перепідготовку проходили двоє осіб, при цьому зовсім не було керівників, професіоналів, фахівців, котрих би навчили новим професіям. Це є негативним явищем, адже навіть самий кваліфікований головний інженер потребує управлінських навичок задля правильного керування людьми і бажано, щоб ці знання йому надавали висококваліфіковані спеціалісти, що спеціалізуються за питаннях менеджменту.

Розглянемо підвищення кваліфікації працівників на підприємстві в таблиці2.17.

Таблиця 2.17 Підвищення кваліфікації працівників СТОВ «Агроресурс» в 2011 році

Назва показників	Рік	Відхилення 2011р. до 2009р.
		+/-	%
	2009	2010	2011
Підвищили кваліфікацію, всього	4	2	3	-1	-25,0
з них: - в навчальних закладах; - з них підвищили кваліфікаційний розряд	4 4	1 1	3 3	-1 -1	-25,0 -25,0

Джерело: [за даними підприємства].

Аналізуючи дані, наведені в таблиці 2.20, слід відмітити, що за 2011 рік 3 особи підвищили свою кваліфікацію в навчальних закладах різних типів за договорами. При цьому протягом трьох років це менше на 25,0%, ніж у 2009 році. Підвищення кваліфікації є важливим елементом мотивації для працівника, адже він стає більш впевненим у своїх знанням, на навчанні ділиться досвідом та отримує його від інших і після успішної здачі іспитів може вимагати від керівництва підвищення матеріальної мотивації.

Отже, можна підкреслити, що загалом система мотивації на підприємстві має ряд переваг та недоліків. Серед переваг варто відмітити матеріальне стимулювання, котре сприяє підвищенню продуктивності праці працівників, суворий контроль на виконанням обов'язків, за порушення чого до працівника застосовується адмінстративна мотивація. Недоліками є часткова відсутність моральної мотивації. Працівник не відчуває себе задоволеним роботою, не має підвищеного інтересу до виконуваних ним робіт.

Мотивація персоналу тісно переплітається з прийняттям управлінських рішень, керуванням підприємством загалом. Сучасний виробничий процес вимагає від працівників більшої відповідальності, старанності, творчого ставлення до роботи. Складність стимулювання й управління такими діями обумовлює необхідність вивчення мотиваційного процесу, розуміння сутності, змісту і логіки якого сприяє активізації високопродуктивної праці, максимальному задоволенню потреб працівників, розвитку їхнього творчого потенціалу, який можна плідно застосувати в інтересах підприємства.

Недоліками моральної мотивації на підприємстві слід вважати:

- авторитарний стиль управління, що обмежує дії працівників, адже вони не відчувають себе частиною колективу, до кого прислухаються і виконують побажання щодо покрашення тих чи інших умов праці;

- відсутність грамот, похвал за активну участь у громадській діяльності підприємства, за підвищення продуктивності праці чи збільшення трудового внеску тощо;

- обмеженість доступу інформації до працівників нижчих ланок;

- консервативність керівників, що не визнають свої помилки, в той же час наголошують на привселюдному оголошенні помилок своїх підлеглих, що погіршує соціально-психологічний клімат всередині колективу;

- супротив виникненню неформальних лідерів;

- дискримінація праці жінок, що проявляється у відсутності умов праці та відпочинку для них.



3 УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

3.1. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

Одним з головних завдань розвитку ринкової економіки є формування притаманної ринковим відносинам системи мотивації та забезпечення ефективності стимулювання праці. Під ефективним стимулюванням праці необхідно розуміти створення такої системи стимулювання, яка б могла забезпечити поєднання високих економічних результатів діяльності підприємства та оптимізувати його витрати на досягнення цих результатів.

Однією з проблем загального процесу реформування діяльності підприємств України є проблема, пов'язана з підвищенням ефективності використання трудових ресурсів. Подолання цієї проблеми можливе тільки при застосуванні ефективних методів управління персоналом та розробці стратегії управління людськими ресурсами із застосуванням сучасних систем матеріального стимулювання, як основного елементу мотивації праці працівників.

Забезпечення автоматичного розрахунку преміальних працівників слід розглядати як один із напрямів удосконалення системи мотивації на підприємстві, при цьому необхідним є зв'язок між документами, наприклад, по продажах і нарахуванням заробітної плати. Відповідно, важливим є створення єдиної інформаційної системи на підприємстві (наприклад, «1С:Управління виробничим підприємством 8») або взаємозв'язок декількох систем. Як універсальна програма для реалізації мотиваційних схем можна використовувати продукт «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8». Застосовуватися ця програма може різними способами:

1. У «1С:Зарплата і Управлінні Персоналом 8» вивантажуються вже розраховані дані (по виручці і тому подібне) з іншої програми і нараховується заробітна плата співробітникам. Цей варіант не розкриває повністю всі можливості програми і допустимий, коли на підприємстві давно використовується інша інформаційна система (можливо, програмний продукт фірми «1С», дописаний або написаний з нуля).

2. В «1С:Зарплата і Управлінні Персоналом 8» вивантажуються або вносяться уручну показники, по яких виконуються розрахунки.

У програмі «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8» існує вбудований механізм схем мотивацій. Це цілий блок, що дозволяє без особливих зусиль відобразити в системі практично, будь-яку, схему мотивації. У цей блок входять:

- універсальний набір способів розрахунку (формул для розрахунку);

- довідник показників схем мотивації;

- план видів розрахунку, способів розрахунку і показників схем мотивації, що дозволяють створювати різноманітні комбінації;

- інтерфейс для покрокової розробки/зміни схем мотивації.

За допомогою цього механізму управління мотивацією можна формувати схеми оплати праці з необмеженою кількістю заохочень і стягнень, вводити лінійну і нелінійну залежність розміру заохочення стягнення від результатів роботи, а також вводити звичні назви для результатів роботи.

В результаті дослідження використання матеріальних стимулів товариством «Агроресурс» було виявлено, що на підприємстві застосовується почасова форма оплати праці, яка практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів вивезеної продукції. Тому для збільшення продуктивності та якості праці і обсягів виробництва доцільно запровадити поєднання комбінованої та комісійної форм оплати праці. Для рядових робітників найбільш ефективною, на мій погляд, є комбінована форма оплати праці, яка базується на тому, що заробіток працівника складається з трьох частин:

почасової (включає тарифну оплату, доплати, надбавки);

відрядної (формується як доплата за виконання нормованих завдань);

преміальної (складається з премій за виконання певних показників).

Характерною особливістю комбінованої форми є те, що вона органічно поєднує переваги відрядної і почасової форм оплати праці: відрядна-добре стимулює зростання обсягів виробництва, а почасова - більшою мірою спрямована на стимулювання якісної роботи; а також усуває їх можливі недоліки.

Поряд з комбінованою формою оплати праці, для робітників, професії яких мають підприємницьку діяльність, користуючись світовим досвідом, я пропоную використовувати комісійну форму з/п. Ця форма оплати праці враховує конкретний внесок кожного працівника в досягнення відповідних результатів підприємством. Це означає, що розмір з/п певного працівника повинен відповідати тому економічному ефекту, який підприємство досягає з його допомогою.

Для розробки мотиваційної програми пропонується удосконалення системи соціальних пільг в товаристві «Агроресурс»; пропонується удосконалення існуючого компенсаційного пакету для працівників.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, будучи додатковими благами, що отримуються працівниками від підприємства, підвищують їх добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку і обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам і т.д.). Частина соціального пакету надається підприємствами на основі добровільних узятих на себе зобов'язань по відношенню до працівників.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат в загальній системі винагороди. Розвинена соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особи. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними.

На СТОВ «Агроресурс» діє система матеріальної мотивації робітників, але матеріальні чинники далеко не завжди виходять на передній план і не можуть служити єдиною формою винагороди за працю.

На основі проведеного дослідження системи нематеріальної мотивації персоналу підприємства СТОВ «Агроресурс» можна зробити висновок, що система мотивації персоналу на підприємствах потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Різні види нематеріального стимулювання існують розрізнено, не можна сказати про дію єдиної системи нематеріального стимулювання, тому основним напрямком удосконалення нематеріального стимулювання на підприємстві має стати створення єдиної системи нематеріального стимулювання. Основними етапами створення такої системи мають стати:

– управлінська підготовка та перепідготовка керівництва організації;

– створення програми соціальної політики організації, організація культурно-масових і спортивних заходів, додаткового навчання і т.п.;

– створення підсистеми морального стимулювання.

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу, необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічну ситуації, що складаються на підприємстві, про очікувані перспективи, намічувані дії, успішності їх реалізації. Крім того, підприємству СТОВ «Агроресурс» необхідно більше приділяти уваги інформованості працівників щодо того, які переваги, крім заробітної плати, вони можуть отримувати. Це можна робити за допомогою зборів, нарад працівників. Це має породжувати інтерес до справ компанії, інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця, звідси виникнення мислення і діяльності з позиції інтересів підприємства.

Отже, потрібне вдосконалення застосовуваних соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

– підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі;

– розвиток системи управління конфліктами;

– формування та розвиток організаційної культури.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги.

Управлінському персоналу при розробці системи управління конфліктами особливо важливо орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів, необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Для цього використовуються такі групи методів:

– обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив.

– методи, що об'єднують конфліктуючі сторони, що задають їм загальні цілі. Наприклад, встановлення загально організаційних комплексних, спільних цілей.

– методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту або сприяють його вирішення: створення системи винагород та стимулювання безконфліктної поведінки, сприяння залагодженню наявного конфлікту, і т.д.

Таблиця 3.1 Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані на підприємстві СТОВ «Агоресурс»

Назва методу	Опис методу
Поведінка керівника	Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які треба закріпити і розвинути у підлеглих.
Заяви,заклики,декларації керівництва	Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму, а й до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!"; "Найвища якість - це запорука нашої перемоги над конкурентами!
Навчання персоналу	Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички, але навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, вітатися.
Розвиток системи мотивації у відповідності до потреб працівників	Принципи побудови системи мотивації та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходять найбільш повне вираження змісту та основна спрямованість роботи, яка культивується і підтримуваної керівництвом
Критерії відбору до організації	Яких працівників підприємство хочеме бачити в своїй організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, або нового працівника готового прийняти цінності і норми поведінки, що вже склалися в організаційній культурі. Дуже важливо, щоб керівництво заохочувало самостійність та ініціативу з боку підлеглих.
Організаційні традиції і порядки	Порядку, наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один-другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, це не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.

Джерело:сформовано автором.

Для багатьох сильним мотиватором стає приналежність до команди. Часто цей фактор не тільки утримує працівників від пошуку нової роботи, а й формує його прагнення підвищити ефективність. Тут можна виділити кілька інструментів:

– створення згуртованої команди, наприклад, для працівників можна організовувати екстрім-ігри, змагання на природі. Як показує практика, люди починають заради перемоги ділитися на лідерів і виконавців незалежно від посади, починають винаходити шляхи вирішення поставлених завдань. У співробітників, крім незабутніх відчуттів, з'являються нові міцні контакти.

– формування механізмів двостороннього зв'язку всередині компанії. Працівникові необхідно дати відчути, що компанія прислухається до його думки, цінує ідеї та пропозиції. Зворотній зв'язок повинен бути посилений. Проблемою підприємства є те, що працівники часто дізнаються тільки про негативні результати своєї роботи. У таких випадках люди часто перестають реагувати на критичний зворотній зв'язок. Однак, якщо чергувати негативну і позитивну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята цілком. Важливо, щоб зворотний зв'язок був правдивим, точним, докладним і здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки де мотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте.

– загальноприйнятим механізмом згуртування колективу є корпоративні заходи. Непоганим варіантом могла б стати організація Дня підприємства. До цього свята можна було б приурочити вручення нагород, премій, пам'ятних подарунків-символів, підвести підсумки конкурсу на кращого працівника організації, кращу бригаду і т.д. Керівники до цього дня можуть приурочити підведення підсумків діяльності за рік: виступити з доповідями, розповісти про цілі і завдання, вислухати пропозиції співробітників.

Отже, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути практика управління, і на що слід звернути увагуфірми для підтримки бажаної оргкультури.

Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Наступний напрямок поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Грамотна постановка цілей підвищує ефективність роботи, задає раціональну технологію її досягнення і виключає можливі помилки. Співробітник, якому зазначені його завдання на деякий проміжок часу, перебуває в стані визначеності та психологічного комфорту. Коректно поставлена мета повинна бути амбітною, досяжною, вимірюваною і обмеженою за термінами.

У свою чергу керівництву, при формулюванні розпоряджень, треба дотримуватися ряду умов:

– забезпечити єдність професійної мови;

– враховувати рівень інтелекту і загальної культури виконавця;

– забезпечити повноту інформації;

– добиватися чітких і ясних формулювань;

– сконцентрувати увагу виконавця на тому, що ви йому говорите.

Іншим фактором, який, безумовно, робить сильний вплив на ефективність праці працівників, є умови праці, в яких доводиться працювати співробітнику. Тому усунення фізичного і морального дискомфорту має стати першочерговим завданням для керівництва. Для усунення фізичного дискомфорту керівництву СТОВ «Агроресурс» можна порекомендувати щомісяця інвестувати невеликі суми грошей у поліпшення умов праці, і це інвестування має цілком окупатися, так як сприятлива обстановка, безумовно, підвищує продуктивність праці.

Професійна місія менеджера з персоналу полягає зокрема і в тому, щоб за рахунок створення ефективної системи стимулювання праці долати феномен відчуженості праці і пасивності трудової свідомості, трудової мотивації і етики. Система компенсацій підприємства повинна орієнтуватися на високий рівень винагороди за інтенсивну і ефективну працю, тому необхідно пристосовуватись до сучасних умов, оскільки в Україні склався дефіцит на дешеву робочу силу

Для ефективного управління системи мотивації та стимулювання праці в СТОВ «Агроресурс» та створення програми мотивації необхідно:

– усвідомити модель основного процесу мотивації: потреб - мета -дія - досвід - очікування;

– знати фактори, які впливають на мотивацію;

– формувати набір потреб, що викликають рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

– усвідомлювати, що мотивація не самоціль, а спосіб задоволення.

Обрана мотиваційна програма має бути основана на аналізі сучасної ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.

В цілому система управління мотивацією та стимулюванням здійснюється при використанні наступних методів:

– використання грошей як міри винагороди;

– застосування покарань;

– розвиток співучасті;

– мотивація через роботу;

– винагороди і визнання досягнень;

– залучення працівників до управління;

– заохочення і винагороди групової роботи;

– удосконалення компесаційного пакету.

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної програми, а саме:

1. Мотиваційну програму на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати. В такий спосіб кожен працівник буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації. Особливу увагу варто приділити розробці мотиваційної програми саме для виробничого персоналу, що дало б змогу зменшити плинність кадрів та згуртувати виробничий персонал на заводі, сформувавши стійкі групи (зміни), які б були зацікавлені в досягненні поставлених заводом цілей та усвідомлювали свій внесок в їх досягнення.

2. Розробити систему підвищення кваліфікації для менеджерів середньої ланки: провести ряд тренінгів для працівників, зобов'язати відділ кадрів знаходити профільні семінари, тренінги для менеджменту підприємства та проводити таке навчання постійно.

Удосконалення засобів системи мотивації та стимулювання персоналу в СТОВ «Агроресурс» наведено на рисунку 3.1.

Рис. 3.1. Модель удосконалення засобів мотивації персоналу на СТОВ «Агроресурс»

Базисні засоби мотивації дозволяють задовольняти переважно потреби першого рівня. Додаткові засоби забезпечують можливість реалізації духовного й інтелектуального потенціалу працівника. На базі розроблених концепцій і моделей удосконалення засобів мотивації можна створити комплексну програму. Місія цієї програми - створення ефективної системи мотивації персоналу, що забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкриття їх особистісного потенціалу.

Головні цілі програми - це підвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній праці та розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

Для менеджера з персоналу використання мотивуючої сили грошової винагороди дозволяє вирішувати завдання забезпечення необхідної виробничої поведінки працівників досить простими методами конструювання компенсаційного пакету. Інші способи мотивації з необхідністю вимагають зміни організаційної культури, що є складним і тривалим процесом, що не гарантує швидкого успіху. Проте компенсаційний пакет може і повинен служити цілям задоволеності працівника і підвищення якості роботи. Таким чином, менеджер з персоналу, створюючи систему компенсацій і задовольняючи на перший погляд первинні потреби працівника, формує задоволення і вищих запитів і потреб працівників.

Компенсаційний пакет - це те, що роботодавець готовий надати працівникові за використання його компетенції відповідно до домовленості при працевлаштуванні. Структура і розмір пакета в різних організаціях дуже відрізняються залежно від посади, стратегії організації, рівня її конкурентоспроможності, законодавства, рівня розвитку ринку праці та ринкової інфраструктури, розміру споживчого кошика тощо. Можливості компенсаційного пакета як інструмента управлінського впливу

Актуальності компенсаційний пакет набуває на сучасному етапі розвитку економіки в світі, коли поява нових, молодих підприємств часто супроводжується відсутністю традицій і технологій розробки і вдосконалення системи винагороди, адекватної ринковим стосункам. Тому, українським роботодавцям необхідно якнайшвидше, пристосовуватись до ситуації, задля того щоб залучати у свої компанії висококваліфікованих кадрів, які будуть приносить прибуток компаніям, задовольняючи власні потреби, та потреби роботодавців.

При розробці компенсаційної політики менеджер з персоналу не повинен слідувати міфу про вигідність дешевої праці. Так звана дешева праця дорого обходиться підприємству. Вона малопродуктивна, відтворюється у нерозвиненого працівника, несприйнятливого до можливості більше заробляти шляхом збільшення продуктивності праці, вбиває ініціативу, консервує низький рівень організації і умов праці. Дешевий працівник небезпечний для тих працівників, що цього оточують. Дешева праця, та низький рівень життя, приводить працівника до втрати відповідальності не лише перед підприємством, суспільством, але і перед самим собою. Такій людині нічого втрачати.

Здійснюючи моделювання (конструювання) компенсаційного пакету менеджер з персоналу повинен слідувати наступним спільним правилам:

1. Система компенсації повинна орієнтувати працівника на досягнення потрібного підприємству результату, тому заробітна плата пов'язується з показниками ефективності роботи організації (оборот компанії, прибуток, виконання плану, поліпшення якості тощо), робочої групи, самого працівника;

2. Система компенсації повинна поєднувати в собі жорсткість правил визначення грошової винагороди і гнучкість в реагуванні на зміни внутрішньої і зовнішньої ситуації в організації, тобто компенсації повинні виступати не лише мотивом до трудової діяльності, але і засобом управління, важелем для керівника. Керівництво організації повинне мати можливості як заохочення, так і покарання в системі компенсації.

3. Нова система компенсації, з одного боку не повинна погіршувати положення працівників в матеріальному плані, навпаки, при розробці і впровадженні нової системи у працівника має бути можливість збільшувати свою грошову винагороду в порівнянні із старою системою, але з іншої сторони, система компенсацій не повинна пред'являти надмірних вимог до підприємства, не повинна підривати економічну спроможність підприємства і його конкурентноздатність.

4. Впровадження системи компенсації повинне супроводиться продуманим механізмом інформування працівників про нові правила грошової винагороди, постійним моніторингом ефективності компенсаційного пакету.

Розробка фірмової системи оплати праці і, загалом, компенсаційної політики компанії, не повинна розглядатися як якийсь ізольований процес, абсолютно або мало пов'язаний з циклом стратегічного планування, оцінкою і атестацією персоналу і станом ринку праці.

Перш ніж розробляти, змінювати або оптимізувати компенсаційну політику компанії, необхідна попередня робота по діагностиці стану системи компенсацій в компанії, а саме:

Десять питань, на які потрібно мати відповіді, перш ніж приступати до розробки системи оплати праці в будь-якій організації:

1. Який в компанії прийнятий вид стратегічного планування - короткостроковий (до року) або довгостроковий (два і більше року). Період, на який розробляється система оплати, визначається циклом планування.

2. Скільки застосовуватиметься схем заробітної плати (можуть бути різні схеми для основного, допоміжного, обслуговуючого і управлінського персоналу).

3. Хто розроблятиме і упроваджуватиме нову систему оплати праці (фінансова служба, служба персоналу, відділ праці і заробітної плати, зовнішні привернуті консультанти і т.д.).

4. Яка ситуація на ринку праці, які рівні оплати пропонуються фахівцям, які задіяні у вашій компанії, які вимоги до них пред'являються, якого рівня пакет соціальних пільг для них пропонується.

5. Яка позиція компанії при визначенні рівня оплати праці своїх працівників: вище або нижче, або на рівні ринкових ставок, здатна і чи готова компанія за ефективну працю вище ринкової середньої зарплати?

6. Як система заробітної плати буде пов'язана з системою найму як платити на випробувальному терміні).

7. Які пропорції при визначенні компенсацій (співвідношення між постійною і змінною частинами грошової винагороди, преміями і пільгами).

8. Який зв'язок між системою оплати і системою оцінки працівників.

9. Який зв'язок системи оплати з системою підготовки і підвищення кваліфікації кадрів

10. Чи є фінансова політика секретною або публічною.

Хотілося б відзначити, що без відповідей на ці питання фірмова система оплати праці не буде реальним управлінським інструментом.

Але навіть відповівши на них, фірма не застрахована від невдачі при розробці і впровадженні системи оплати праці. Можна виділити чотири найбільш поширені причини невдалого впровадження систем оплати:

1. Незадовільні критерії оцінки трудової діяльності: багато систем оцінюють працівника, а не його трудову діяльність і результати праці відповідно до поставлених цілей;

2. Не прозорість в частині принципів оплати. Невідомість для працівників чи справедлива система оплати.

3. Помилковість системи оплати по заслугах (тривалості роботи в організації) і прямий зв'язок темпів зростання заробітної плати з вартістю життя. Тому різниця в оплаті між сильними працівниками і слабкими працівниками буває невеликою, що впливає на їх трудову мораль і мотивацію;

4. Суб'єктивізм поведінки керівників при визначенні рівня оплати праці.

Розробка компенсаційного пакету після діагностики стану і розробки принципів мотиваційної системи включає декілька етапів:

- визначення організаційної структури компанії;

- аналіз робочих місць;

- розробка кваліфікаційних груп по оплаті праці;

- визначення міжкваліфікаційних співвідношень;

- встановлення базових окладів, встановлення надбавок і доплат - формування системи постійної (базовою) заробітної плати;

- визначення механізмів змінної частини грошової винагороди;

- розроблення соціального пакету.

Для того щоб, в пільгах були зацікавлені наймані працівники, необхідно проаналізувати їх потреби (наприклад, провести анкетування). І вже виходячи з отриманих результатів та фінансової спроможності підприємства, необхідно визначити набір і величину запропонованих пільг. Установлення системи соціальних пільг відповідно до ієрархічної структури компанії (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Запропоновані соціальні пільги відповідно до ієрархічної структури СТОВ«Агроресурс»

Категорія персоналу	Пільги
Керівники вищої ланки	Медичне страхування Надання автомобіля у користування Страхування особистого автомобіля Оплата мобільного зв'язку Додаткова оплачувана відпустка Оплата навчання і підвищення кваліфікації Оплата путівки 1 раз на рік (у межах 1000 ум.од.) Позики та кредити на придбання житла та автомобіля
Керівники середньої ланки	Оплата харчування (безкоштовні обіди) Оплата проїзду (проїзний квиток на громадський транспорт) Оплата оздоровчих заходів (відвідування басейну тощо) Медичне страхування Оплата навчання і підвищення кваліфікації Часткова оплата путівки 1 раз на рік (у межах 500 ум.од.) Після 5 років роботи в компанії позики та кредити на придбання житла та автомобіля.
Керівники нижчої ланки, професіонали і фахівці	Оплата харчування (безкоштовні обіди) Оплата проїзду (проїзний квиток на громадський транспорт) Оплата оздоровчих заходів (відвідування басейну тощо) Оплата навчання і підвищення кваліфікації Часткова оплата путівки 1 раз на рік (у межах 300 ум.од.)

На основі даної таблиці можна розробити необхідний для підприємства компенсаційний пакет. Для цього формування системи соціальних пільг пропонується створення компенсаційного пакету за принципом «кафетерію».

Цей підхід дозволяє різним співробітникам, самим обирати собі вид компенсації, за якою він буде мотивований, а не навпаки, оскільки всі ми люди різні, і навіть працюючи на одній і тій же посаді, в одній і тій же компанії потреби у нас можуть бути різними, тому цей підхід є таким собі компромісом, для всіх працівників.

Таблиця 3.3 Соціальні пільги за принципом «кафетерію»

Меню №1	Меню №2	Меню №3
Оплата харчування	Оплата бензину на суму	Медичне страхування
Оплата проїзду	Оплата мобільного зв'язку	Оплата навчання і підвищення кваліфікації
Оплата літньої путівки для дитини	Оплата власної путівки (у розмірі окладу)	Оплата санаторної путівки
Надання автомобіля у користування	Медичне страхування	Оплата оздоровчих заходів (відвідування басейну тощо)

Компенсаційна система, розроблена на підприємстві, повинна бути оформлена у вигляді локальних нормативних актів. Це може бути єдиний внутрішньофірмовий документ ("Положення про оплату праці і преміювання" або колективний договір), в якому визначені умови і механізми винагороди працівників. Іноді створюється цілий ряд документів, в яких окремо прописується система заробітної плати і преміальна система і окремо, - система соціальних пільг. Економічна суть цих документів полягає в управлінні зростанням продуктивності праці працівника, структурного підрозділу і підприємства в цілому. Структура і зміст документу, який буде регулювати компенсаційний пакет, повинні містити цілі і завдання документа, вказівку на категорії персоналу, на які розповсюджується дія документа, опис системи і механізмів визначення постійної і змінної частин грошової винагороди, терміни дії документу і умови його модифікації. При створенні складової, що визначає преміальну систему, необхідно описати наступні елементи: показники, шкала, умови, джерела преміювання, круг премійованих, механізм і умови депреміювання

З метою удосконалення системи бонусів на СТОВ «Агроресурс» потрібно встановити розрахункову суму бонусу, а також побудувати шкалу з урахуванням трьох основних факторів. До факторів, які впливають на суму бонусу належать:

- професія;

- рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%);

- стаж роботи (1рік = +1% до зарплати).

У зв'язку з ситуацією в країні, а саме перед підготовкою Євро - 2012, обсяги замовлень від генерального представництва Італії - «ТОДІНІ КОНСТРУКЦІОНІ ДЖЕНЕРАЛІ» на вивіз сипучих матеріалів зріс майже у 2 рази. Фірмі необхідно вивозити біля 4000 т. в день,при цьому водіям необхідно здійснювати мінімум 5 виїздів в день.

Водіям оплачується ставка 200 грн./день за виконання 3-ох виїздів. Маршрут вивозу щебені-Житомир-75 км.(с. Йосипівка) трасаМ06-Київ-Чоп.

Для виконання місячного плану від замовника СТОВ «Агроресурс» потрібно збільшувати обсяги вивезення продукції (щебінь різних фракцій). Для цього підприємству необхідно:

– мотивувати своїх робітників, а саме водіїв вантажних автомобілів;

– додаткове робоче місце менеджера по персоналу;

– встановити GPS-навігацію для контролю за автомобілями.

Тому, мотивація праці є актуальним та складним процесом, потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності. Для забезпечення економічної стійкості підприємства необхідно використовувати матеріальні та духовні мотиви і стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій працівників. Такі дії сприятимуть підвищенню продуктивності праці, збільшенню прибутків підприємств, внаслідок цього покращуватиметься матеріальне становище працівників.

3.2 СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВІД ЗАПРОПОНОВАНИХ ЗАХОДІВ

Ефективність мотивації праці як соціально-економічна категорія відображає суспільно-економічні відносини, які виникають між людьми у процесі трудової діяльності і виражаються ступенем результативності праці, тобто здатністю праці створювати певну кількість споживчих вартостей високої якості та в оптимальні строки. Вона охоплює продуктивну і непродуктивну працю, на відміну від продуктивної сили праці та продуктивності праці.

На підприємстві СТОВ «Агроресурс » була запропонована програма мотивації та стимулювання праці, запровадивши яку, підприємство отримує наступну соціально-економічну ефективність.

У процесі реалізації даної програми в СТОВ «Агроресурс» можна отримати наступні результати:

1. В області оплати праці:

- пов'язування матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат;

- зниження гнучкості і розмаїтості форм матеріальної винагороди працівників, у першу чергу, за рахунок розвитку системи додаткових пільг;

- збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород.

2. В області оцінки персоналу:

- збільшення ролі керівників лінійних підрозділів в оцінці своїх підлеглих;

- підвищення рів...