Корпоративних клієнтів у Банку Москви більше 190 000, а корпоративних VIP-клієнтів - 172. Сегмент клієнтів з категорією VIP має для банку високу цінність. Задоволення потреб клієнта у вирішенні його фінансових проблем є оцінкою ділових відносин банку з VIP-ом. Для задоволення запитів клієнта, пропонується широкий спектр фінансових інструментів з високою якістю обслуговування та професіоналізмом персоналу банку. Результат такого підходу - збільшення кількості клієнтів.

Сьогодні ми повинні запропонувати клієнту ті банківські продукти, які зможуть знадобитися йому завтра. Також, задоволення потреб VIP-клієнта відкриває нові перспективи співпраці - залучення на обслуговування партнерів VIP-клієнта, його колег і знайомих. Таким чином, надаючи послуги за пільговими тарифами, банк виграє за рахунок розширення обсягу послуг і клієнтської бази.

Банківська система Росії капіталізована і диверсифікована.

У російській банківській системі існує більш широкий набір різних способів вирішення завдань, які клієнт ставить перед банком. І залежить це не від банківських установ, а від механізмів регулювання Центральним банком клієнтських операцій. Не можна не відзначити, що останнім часом спостерігається загальна тенденція більш широкого використання сучасних інформаційних технологій у банківському бізнесі, що значно підвищує рівень обслуговування клієнтів.



3. РОЗРОБКА ПРАКТИЧНИХ РЕКОМЕНДАЦІЙ ПО РОБОТІ З VIP-КЛІЄНТАМИ

3.1 Організація роботи з VIP-клієнтом

3.1.1 Пошук великих клієнтів

Буде великою помилкою для банку, якщо клієнтська база в очах його керівників буде представлена якимось однорідним монолітом, з яким ведеться відповідна робота. Сучасний підхід до цієї проблеми: чим більше сегментація клієнтської бази і вище професійні вміння працювати з кожною категорією клієнтів, тим ефективніша робота з клієнтами в банку. Схема сегментації клієнтської бази наведена нижче:

1. Надзвичайно важливі клієнти: до них відносяться дочірні підприємства та організації даного банку; підприємства акціонерів банку, афілійовані з ним, інші підприємства, тісно пов'язані з даним банком.

2. Особливо важливі клієнти (VIP-клієнти): клієнти, що дають максимальну вигоду для даного банку. Прибутковість таких підприємств-клієнтів визначається розрахунковим шляхом, курують роботу таких VIP-клієнтів персональні менеджери за спеціальною програмою взаємодії. Враховуючи, що VIP-клієнти, за відомим правилом Парето, дають 80% прибутку банку, успішні банки мають свою систему роботи з такими клієнтами, надаючи цій категорії особливу увагу.

3. Бізнес-партнери банку: особлива група клієнтів, характером взаємодії з банком довела свою надійність, обов'язковість і ефективність; отримує таке звання на конкретний термін (звичайно на 1 рік), з одночасним визначенням конкретних прав на взаємодію з банком (використання в рекламі товарних знаків, взаємодія з окремими службами, допомога обслуговуючих підрозділів, отримання низки пільг, знижок тощо).

4. Масовий клієнт: група невеликих банків-клієнтів, малих підприємств, які за своїм станом і бізнесу можуть розраховувати на стандартне масове обслуговування.

Це буденна і найбільш часто зустрічається в житті практика сегментації.

Критерієм віднесення того або іншого клієнта до конкретної групи служить так звана цінність життєвого циклу клієнта (LTV - lifetime value); визначається як різниця між прибутком від клієнта за час його обслуговування в банку і вартістю витрат на обслуговування.

Розподіл (сегментація) таке:

а) на верху цієї піраміди - найбільш цінні клієнти (НЦК), що складають еліту, і це 20% LTV;

б) нижче стоять стратегічні клієнти (з меншим LTV) як резерв найбільш цінних клієнтів;

в) далі слід так звані мігранти, тобто клієнти з нестійким LTV, які можуть переміщатися від нижчого шару до стратегічних клієнтів,

г) клієнти-баласт (Bellow Zeros), з негативним LTV (LTV <0).

Корпоративними VIP-клієнтами, як правило, стають великі компанії з великими оборотами і залишками на рахунках. Наприклад, для того, щоб стати VIP-клієнтом ПриватБанку, компанія повинна виконувати хоча б три з перерахованих вимог:

· Споживати широкий комплекс банківських продуктів;

· Мати обсяг реалізації продукції на суму понад $ 5 млн на рік, обіг за поточними рахунками понад $ 500 тис. на місяць, експорт на суму понад $ 5 млн на рік, середньоденні залишки на рахунках за 1 календарний місяць понад $ 100 тис.;

· Займати монопольне становище в галузі і / або регіоні;

· Бути «стратегічно привабливою» для банку;

· Досягти високих темпів зростання фінансових показників.

При цьому ми вже відзначали вище, і будемо повертатися до цієї тези неодноразово, залучення клієнтів VIP-категорії неможливо без розвинутої системи особистих контактів з ними. Ці люди мало схильні довіряти рекламі, а від надходження небажаної інформації із зовнішнього середовища вони ізольовані за допомогою спеціальних методів.

У зв'язку з цим, проаналізувавши існуючий досвід, ми пропонуємо наступний порядок пошуку та залучення VIP-клієнтів.

1. Оцінка привабливості потенційного VIP-клієнта виходячи з наведеної вище схеми. Прийняття рішення на залучення VIP-клієнта.

2. Планування «ситуації зустрічі». На даному етапі доцільно акуратно з'ясувати деякі моменти робочого графіка клієнта і спланувати точки перетину його і вищого керівництва банку, наприклад - на презентаціях, прийомах і так далі.

3. Створення «ситуації зустрічі». Враховуючи значимість для людей цієї категорії особистих контактів і рекомендацій, слід чітко продумати, хто з керівництва банку або стратегічного менеджменту буде безпосередньо зустрічатися з клієнтом (стать, вік), як він буде одягнений, ким і як представлений потенційному VIP-клієнта.

На даній фазі найбільш грубої помилкою буде нав'язування клієнту якої-небудь послуги. Достатньо простого представлення і, може бути, в контексті розмови, короткого опису свого банку і згадки про його послуги.

4. Підтримка контакту з клієнтом. Тут паралельно із закріпленням особистих взаємин ми з'ясовуємо:

· Потреби клієнта (що клієнту дійсно потрібно);

· Послідовність прийняття рішень (хто готує рішення, хто погоджує, хто стверджує, хто включає витрати в бюджет і т.п.);

особи, які беруть підсумкове рішення (саме підсумкове, тому що, як правило, воно в обов'язковому порядку підтверджує попередні рішення, вже прийняті клієнтом).

5. Знаючи все це можна вийти на максимально високий рівень керівництва. І якщо спілкування до цього складалося позитивно, то клієнт сам запропонує вам організувати зустріч. Тут найважливіше - обговорити всі їхні потреби. Якщо такого інтересу немає, то варто спробувати його сформувати. Тут ви повинні дізнатися про те, що ще треба клієнту для того щоб він міг прийняти остаточне рішення і чим ви можете йому допомогти в даному процесі.

6. Ділова зустріч з приводу пропозиції послуг банку. Тут важливо врахувати, що VIP-клієнт як правило чекає конкретних формулювань проблем і методів їх вирішення, але ніяк не рекламу вашого банку. Розмова про загальні поняттях його не зацікавить. Це буде великою помилкою і навряд чи є в банку буде другий шанс, щоб виправитися. Адже тут грає роль і ще один чинник - це час керівника, ціна якого висока.

7. Налагодження відносин з усіма зацікавленими службами, що стосуються вашої продукції. Ваша мета - зробити компромісне для компанії - клієнта пропозицію. Компроміс полягає в тому, що пропозиція прямо або побічно враховує інтереси всіх представників клієнта, але інтереси начальників мають пріоритет у порівнянні з інтересами їхніх підлеглих, а пропозиція в цілому, тим не менш, спрямоване на задоволення реальних потреб компанії.

3.1.2 Координація роботи з великим клієнтом

Перш за все, тут важлива сама організація банківського обслуговування.

Для роботи з VIP-клієнтом виділяються спеціальні персональні менеджери (а в окремих випадках - група 3-5 чоловік для обслуговування одного особливо важливого клієнта) з особливими повноваженнями і можливостями, створюється спеціальна система інформаційного забезпечення такого клієнта і вибудовується особлива схема взаємодії, де визначається ряд ключових моментів, в тому числі:

а) суворо індивідуальний підхід до клієнта;

б) наявність і виконання поточних планів взаємодії з клієнтом; широке, комплексне обслуговування;

в) активне сприяння клієнтові у розвитку його бізнесу.

Такий клієнт має особливий статус взаємодії з вищим керівництвом банку. Персональний менеджер має право впливати на всі підрозділи банку для виконання домовленостей і побажань клієнта. Виконується також особлива програма особистої підтримки клієнта у випадку свят, різних подій у житті клієнта і його організації. Клієнт має можливість використовувати різні служби банку (юридичні, аналітичні, охоронні, транспортні та інші) для вирішення питань свого бізнесу, замовляти індивідуальні послуги та товари. Для банку у роботі з таким клієнтом важливо відстежувати рівень прибутковості від його обслуговування і приймати оперативні заходи, якщо є коливання цього рівня.

У роботі з VIP-клієнтом ключова ланка - менеджер з цієї діяльності. Сучасні клієнтоорієнтований банки мають, як правило, фахівців двох категорій цього профілю - менеджер по роботі з VIP-клієнтами як модератор такої роботи і менеджер з ведення рахунків VIP-клієнта. Такий поділ розумно. Першому фахівцю доводиться вирішувати серйозні питання допомоги клієнту в управлінні його фінансами і відносинами з банком, що вимагає великих зусиль і відповідної кваліфікації.

Два фактори визначають авторитет VIP-менеджера: його кваліфікація і права по відношенню до внутрішнього взаємодії банку з VIP-клієнтом. У кваліфікації такого менеджера, крім суто комунікативних і організаційних здібностей і знань, важливо розуміння бізнесу клієнта, його особливостей, проблем та шляхів вирішення цих проблем.

Такий менеджер повинен отримувати додаткову кваліфікацію «фінансовий директор підприємства», щоб бути справжнім професіоналом у фінансових питаннях курує клієнта. Ця кваліфікація зазвичай тісно пов'язується з довірою клієнта банківському менеджерові, допуску його до ряду довірчих відомостей і операцій клієнта. Важливо не втратити таку довіру, зберегти конфіденційність отриманої інформації, доповнивши її ефективністю пропонованих фінансових рішень.

Друга особливість менеджера по VIP-клієнтам - наявність особливих прав за внутрішньобанківських рішень проблем клієнта. Найбільш розумний шлях - право менеджера давати «зелене світло» операціям з клієнтом після узгодження з начальником цього підрозділу банку. В іншому випадку при самостійному вирішенні менеджером пріоритетності розв'язуваних банківських операцій можливі конфлікти і непорозуміння.

Встановлення до певної групи клієнтів рангу «бізнес-партнера» дає можливість особливого статусу взаємодії з менш цінними, ніж VIP-клієнти, організаціями, але стоять лише на одну сходинку нижче. Прибутковість від такого клієнта може бути дещо нижчою, але дані від імені банку права цієї категорії клієнтів дозволяють їм відчувати себе комфортніше, енергійніше розвивати свій бізнес з певною опорою на можливості даного банку, що істотно впливає на загальний клімат відносин до клієнтів.

Можливі й інші варіанти сегментації клієнтської бази, важливо ще раз підкреслити, що якість обслуговування клієнтів в будь-якому банку багато в чому залежить від цього вміння співробітників банку ефективно працювати з кожною з виділених категорій клієнтів.

3.2 Прівлеченіе VIP-клієнтів

3.2.1 Способи формування клієнтської бази VIP-клієнтів

Робота з VIP-клієнтами спочатку будується як довготривала, з індивідуальним підходом, що вимагає особливої уваги і оперативного реагування на зміни законодавства. Фахівці-практики банківської справи відзначають, що дуже важливим фактором у просуванні послуг VIP-клієнту є особисті контакти з ним керівництва банку. Залучення VIP-oв в принципі неможливо без знайомства і спілкування (часто неодноразового) з головою та членами правління банку, навіть незважаючи на те, що часто великі клієнти приходять в банк за рекомендаціями, що заслуговують довіри.

База даних - це інформаційна модель предметної області, сукупність взаємопов'язаних, що зберігаються разом при наявності такої мінімальної надмірності, яка допускає їх використання оптимальним чином для одного або декількох застосувань.

У процесі складання клієнтської бази банку можна виділити декілька основних моментів:

1. 70-80% клієнтської бази повинні складати цільові клієнти.

Дотримання цього принципу забезпечує компанії істотне підвищення рентабельності бізнесу. Всі сили організації повинні бути спрямовані на вигідних для неї клієнтів, інакше можлива ситуація (яка, до речі, все ще досить поширена), коли компанія все збільшує кількість клієнтів, але її прибуток при цьому все зменшується.

2. Формування клієнтської бази має носити системний характер, для цього всі способи залучення й інші форми впливу повинні максимально ефективно діяти саме на цільових клієнтів.

Для грамотного формування клієнтської бази банку необхідно:

1. Чітко визначити свого цільового клієнта. Описати всі значущі його параметри: розмір бізнесу, сфера бізнесу, основний і супутній асортимент, сфера застосування закуповуваного товару і т.д.

2. Виділити кілька сегментів, груп клієнтів. Скласти для кожної групи пакетну пропозицію за ціною, асортименту, умовам оплати. Умови повинні бути вигідні і клієнтам, і банку.

3. Зусилля по залученню клієнтів необхідно докладати тільки у відношенні цільових сегментів. Не потрібно витрачати спеціальних зусиль на залучення нецільових клієнтів. Для нецільових же клієнтів (всіх інших клієнтів, що не відносяться до цільових) необхідно виробити такі умови роботи, які більшою мірою вигідні компанії. І якщо клієнт погоджується на ці умови, то компанія має додаткову вигоду. Це необхідно для того, щоб компенсувати витрати компанії, які частіше за все підвищуються при роботі з нецільовими клієнтами.

4. Якщо умови роботи з компанією вигідні для цільових клієнтів і невигідні для нецільових клієнтів, вже одне це грунтовно буде сприяти тому, що клієнтська база буде формуватися усвідомлено.

При формуванні бази даних найбільш типовими є наступні помилки, допущені при її формуванні.

1) Відсутність чіткого розуміння і орієнтації на «цільового клієнта». У результаті зусилля банку розпорошуються, ефективність продажів його послуг знижується.

2) Зусилля відділу продажів з формування клієнтської бази ніяк не вписуються в маркетингову політику, що проводиться відділом маркетингу. Або ж відділ маркетингу, вибрав як цільового одну групу клієнтів, а продавці всі зусилля зосередили на залучення зовсім іншої групи. Це призводить до зниження ефективності роботи всіх служб.

3) Помилковий підхід у постановці завдання менеджера. Дуже часто організації женуться за кількістю клієнтів. Це збільшує їхні витрати, при цьому загальна ефективність бізнесу знижується.

Обробка даних клієнтської бази проводиться за допомогою технологій корпоративного сховища даних.

Сховище даних - це централізоване спеціальне сховище зведених даних з різнорідних систем обліку і зовнішніх джерел, інформація з яких інтегрується, підсумовується і зберігається у сховищі даних. До сховища можуть потім отримати доступ користувачі. Ці дані тематично організовані (наприклад, клієнти, продукти, географічні регіони), тому їх легше аналізувати в порівнянні з даними, згрупованими «навколо» додатків, зазвичай використовуваних для підтримки вертикальних функцій бізнесу, таких, як введення замовлень, дебіторська заборгованість і головна книга.

Системи оперативних даних та інформаційні системи на основі сховища даних володіють характеристиками, часто протилежними, які найкраще порівнювати безпосередньо одну з іншого. У таблиці наведено короткий перелік основних властивостей систем кожного типу.

Корпоративне сховище даних підтримує інтерактивний аналіз даних (OLAP) на відміну від оперативної обробки транзакцій (OLTP). Користувач, що виконує аналіз, в режимі on-line може отримати доступ до багатьох записів по кожній транзакції, тоді як користувачі OLTP-системи можуть працювати лише з одним записом. Користувачі аналітичних систем рідко оновлюють дані, а необхідне їм час відгуку вимірюється в годинах і хвилинах. У той час як користувачі OLTP-систем постійно оновлюють окремі записи, час відгуку для них має становити частки секунди.

Корпоративне сховище дозволяє подолати обмеження систем підтримки прийняття рішень:

- Складні спеціальні запити оперативно представляються і виконуються, оскільки дані зберігаються в сумісному форматі;

- Запити не заважають виконанню інших операцій, так як дана система є виділеної для роботи в якості корпоративного сховища.

Середа OLAP підтримує аналітичні запити щодо даних, які відображають стан фінансової установи в певний момент. Структура даних OLAP описує внутрішню організацію інформації, використовуваної в багатовимірних інструментах для організації доступу, зберігання і модифікації формулярів забезпечення прийняття рішень та підтримки корпоративної інформаційної системи. За допомогою подібних інструментів можна виконувати аналіз зведеної інформації з різним рівнем її деталізації.

Дані можуть бути структуровані за певними категоріями, такими, як клієнти або продукти, оскільки інформація консолідується з численних джерел.

Незважаючи на відмінності у підходах і реалізації, всіх сховищах даних властиві такі загальні риси:

· Предметна орієнтованість. Інформація в сховище даних організована у відповідності з основними аспектами діяльності підприємства (замовники, кредит, трансакції тощо); це відрізняє сховище даних від оперативної БД, де дані організовані відповідно до процесів (виписка рахунків тощо). Предметна організація даних в сховищі сприяє як значному спрощенню аналізу, так і підвищення швидкості виконання аналітичних запитів. Виражається вона, зокрема, у використанні інших, ніж в оперативних системах, схемах організації даних. У разі зберігання даних в реляційної СУБД застосовується схема «зірки» (star) або «сніжинки» (snowflake). Крім того, дані можуть зберігатися в спеціальній багатовимірної СУБД в n-мірних кубах.

· Інтегрованість. Вихідні дані беруться з оперативних БД, перевіряються, очищаються, приводяться до єдиного вигляду, в потрібному ступені агрегуються (тобто обчислюються сумарні показники) і завантажуються в сховище. Такі інтегровані дані набагато простіше аналізувати.

· Прив'язка до часу. Дані в сховищі завжди безпосередньо пов'язані з певним періодом часу. Дані, вибрані їх оперативних БД, накопичуються у сховищі в вигляді «історичних пластів», кожен з яких відноситься до конкретного періоду часу. Це дозволяє аналізувати тенденції в розвитку бізнесу.

· Незмінюваність. Потрапивши до певного «історичний шар» сховища, дані вже ніколи не будуть змінені. Це також відрізняє сховище від оперативної БД, в якій дані весь час змінюються, «дихають», і один і той самий запит, виконаний двічі з інтервалом в 10 хвилин, може дати різні результати. Стабільність даних також полегшує їх аналіз.

Приклад: у рамках впровадження маркетингової інформаційно-аналітичної системи в Альфа-банку фахівці фірми-виконавця виконали ряд робіт. Перш за все була створена проектна група, що складається з представників банку і фірми-виконавця. Після узгодження планів робіт були проведені дослідження потреб бізнесу і загальне інформаційне дослідження, а також скоректована оригінальна методика Альфа-Банку на основі моделі даних фірми-виконавця. За підсумками затвердження методики створено сховище даних, а в розпорядження користувачів надані альбом управлінських звітів і альбом звітів OLAP для багатовимірного аналізу даних.

У силу специфіки маркетингових систем і сховищ даних були вирішені наступні завдання: підвищення якості даних; узгодження даних з різнорідних джерел; завантаження даних різних форматів з різних платформ. У результаті роботи над проектом вдалося пропрацювати ряд типових технологічних рішень.

Маркетингове сховище даних дозволило підвищити ефективність роботи Альфа-Банку. З новою системою користувачі можуть вже протягом декількох хвилин отримати відповіді на питання, для чого раніше були потрібні значні витрати часових ресурсів. Важливо те, що система допомагає приймати рішення, що базуються на якісних даних, а також виявляти списки пріоритетних клієнтів, проводити оцінку потенціалу регіону дня відкриття нових філій, розширювати можливості банку щодо формування його політики в регіонах.

Одним з показників успішного розвитку маркетингового сховища даних є рішення банку про розширення системи та включення до неї інших напрямів бізнесу, більшої кількості джерел даних і застосуванні нової моделі даних.

При цьому в роботі з VIP-клієнтами слід особливо врахувати, що будь-який натяк на витік інформації призведе до повного припинення співпраці банку не тільки з конкретним клієнтом, але, виходячи з педантичного відносини цієї категорії людей до конфіденційності, з усією категорією VIP-клієнтів. Тому проблема безпеки інформації в роботі з VIP-клієнтами виходить на перший план.

3.2.2 Способи мотивації великих клієнтів на співпрацю

Найбільш загальними принципами, за якими клієнт приймає рішення на співпрацю з постачальником послуг, є наступні:

1. Наявність гострої необхідності в даній послузі для виробничої діяльності компанії або особисто для себе.

2. Престижність покупки саме цієї послуги. У цьому випадку сама послуга має досить високу самоцінністю, але не є гостро необхідним.

3. Престижність покупки послуги саме у цього банку (серйозний бренд).

4. Підвищення ефективності роботи підприємства після надання послуги.

5. Зниження витрат виробництва після надання послуги.

6. Вихід на нові ринки після надання послуги.

7. Вартість послуги (останнє може бути не вирішальним фактором).

У загальному вигляді мотивація споживача, у тому числі послуги, визначається як складова того гіпотетичного психологічного процесу, який викликає переживання потреб і потягів, а також поведінка, спрямоване на досягнення мети, що сприяє їх задоволенню.

Тут ми не будемо аналізувати існуючі теорії мотивації. Це - дуже великий питання, яке, до того ж знаходиться за рамками нашої роботи.

Мотивація до придбання товару чи послуги формується потребою, а також внутрішнім та зовнішнім стимулом. При цьому потреба повинна досягти необхідного рівня інтенсивності.

У найвідомішій ієрархії потреб А.Г. Маслоу присутні як одні з найбільш вищих престижні потреби. Це - потреби в повазі з боку «значущих інших», статус, престиж, визнанні та високій оцінці. Очевидно, що у багатої людини більш нижчі потреби (за Маслоу), такі, як фізіологічні, сексуальні, екзистенційні, соціальні - вже вирішені. Тому саме престижні мотиви будуть відігравати значиму роль у його рішенні про придбання тих або інших послуг. Вони є найбільш важливими, і саме на задоволення пов'язаних з ними потреб і повинна бути спрямована робота банку.

Методологія цієї роботи викладена в інших параграфах.

3.2.3 Перехоплення клієнта у конкурента

За словами банкірів, жорсткої конкуренції у VIP-сегменті не існує, оскільки конкуренція, як правило, виникає навколо тих споживачів, до яких продавці мають досить вільний доступ. Незважаючи на те, що клієнти можуть при бажанні обслуговуватися у різних банках, як правило, вони мають основний фінансовий «порт приписки». Тим не менше, про повну відсутність конкуренції говорити, безумовно, не можна. У VIP-клієнтах банкіри дуже зацікавлені, зокрема, з точки зору підвищення рентабельності діяльності, оскільки операції ними проводяться рідше, ніж масовими клієнтами, зате в набагато більших обсягах.

Переманюванням VIP-клієнтів, як правило, займається вище керівництво банків. Не секрет, що багато «серйозні» клієнти йдуть в той банк, а не в іншій, з причини особистого знайомства з ким-небудь з членів правління або ради банку. Природно, в разі переходу цієї людини на роботу в інший банк, за ним автоматично переходять і його «знайомі» VIP-клієнти.

У зв'язку з цим проаналізуємо технології перехоплення клієнтів стосовно до банківської сфери в цілому та VIP-клієнтам зокрема.

Існує три основних способи для переорієнтації клієнтів:

o Особистий контакт з клієнтом конкурента;

o Переманювання співробітників фірми - конкурента, а з ними і клієнтів;

o Гра на території конкурента.

1. Особистий контакт з клієнтом конкурента. Тут ми за фактом маємо справу з банальною стратегією залучення VIP-клієнта в банк, яку ми досить детально проаналізували вище. Адже VIP-клієнти, як правило, рідко раптово з'являються з небуття. Тобто людина або організація «з грошима» вже з дуже великою часткою ймовірності є чиїмось клієнтом. При цьому, як правило, в серйозному бізнесі без особливих на те причин з партнерами не розлучаються.

Тобто тут переорієнтація клієнта на банк відбудеться або в разі його невдоволення конкурентом, або в разі отримання пропозиції, привабливість якого перевищить моральні і матеріальні витрати від відходу від конкурента.

У першому випадку важливий попередній збір інформації. Якщо VIP-клієнт незадоволений, він піде обов'язково. І краще, щоб він прийшов до нас, для чого ми повинні бути на крок попереду інших можливих конкурентів в плані акуратного і ділового пропозиції своїх послуг. Ми будемо уникати прямої критики конкурента (це не вражає VIPов). Просто в ході ділової бесіди наша розповідь про які надають наші послуги буде містити рішення його проблем, і саме нашим банком. Особливо слід зупинитися на тому, що спеціально з'ясовувати суть проблем клієнта у взаємовідносинах з конкурентом не варто категорично. Клієнт сам повинен знайти рішення своїх проблем (наприклад, з конфіденційністю) в пропозиціях нашого банку.

У другому випадку ми повинні в ході бесіди як би ненароком запропонувати клієнту те, що він давно хоче, але не може отримати в інших, будь-якої ексклюзив. Так, у першому розділі ми вже описали, що в лідери персональних банківських послуг VIP-клієнтам вийшов банк, що виключив навіть саму можливість випадкових зустрічей клієнтів. Тут справа більш серйозна. Ми повинні врахувати, що змушуємо клієнта перервати вже перевірені часом стосунки заради нас, тобто пропозиція має бути дійсно привабливим.

2. Переманювання співробітників фірми - конкурента, а з ними і клієнтів.

У жовтні минулого року Citibank затіяв судовий розгляд з колишніми співробітниками свого сінгапурського підрозділу. Вони працювали в місцевому підрозділі private banking (обслуговування багатих клієнтів) Citigold, і, перейшовши на роботу в UBS, переманили з собою клієнтів. Невідомо, чи було це сплановано самої UBS, але Citibank подав позов, стверджуючи, що разом з трьома колишніми співробітниками в UBS пішли 20 клієнтів з депозитами на 50 млн. сінгапурських доларів ($ 32 млн.). На думку експертів, до суду Citibank звернувся в першу чергу для того, щоб у інших співробітників не виникло бажання перебігти до конкурентів. А така спокуса міг виникнути, винагорода, яку запропонував UBS деяким з перебіжчиків, було на 60% більше, ніж в Citibank.

Тобто стратегія переманювання менеджерів по роботі з VIP-клієнтами має свою перспективу. Але тут є небезпека - чи витримає наш бренд звинувачення у недобросовісній конкуренції? Адже репутація в світі великих грошей - це якраз те, що не купується, і тому має особливу цінність. І така агресивна політика може допомогти залучити кількох, але відлякати інших. Але вже якщо ми її застосовуємо, то вона повинна підкріплюватися дійсно більш кращою якістю обслуговування, ніж у конкурента.

І навпаки. Менеджер по роботі з VIP-клієнтами - товар одиничний за своїми професійними якостями. І оплата його праці, та й положення в банку повинні бути відповідними, щоб не виникало спокуси піти до конкурента. А з ним практично гарантовано піде і його клієнт.

3. Гра на території конкурента.

Клієнт - найважливіший актив будь-якої компанії. Але, як вже говорилося, надлишок товарної пропозиції призводить до того, що часто пропозиція перевищує попит. І, природно, компанії всіх галузей все частіше замислюються над тим, як переманити клієнта конкурента.

Намагаючись переманити їх до себе, гравці використовують різні аргументи: кращу ціну, кращий сервіс, більш зручне місце, подарунок, нарешті. Називається це, як правило, залученням нових клієнтів, але особливо зухвалі і безцеремонні дії здатні заробити компанії репутацію «перехоплювача».

Заробити таку репутацію дуже просто, достатньо прийти в офіс до клієнта конкуруючої фірми.

Наприклад, у листопаді 2003 року в деяких відділень Ощадбанку з'явилися співробітники Альфа-банку. Роздаючи рекламні буклети, перехоплювачі повідомляли, що уникнути черг при оплаті комунальних послуг можна у відділеннях Альфа-банку Експрес, офіси якого саме неподалік. Правда, ця стратегія навряд чи спрацює з VIP-клієнтом, скоріше - навпаки.

Висновок: при переорієнтації VIP-клієнта стратегія його залучення в наш банк має розроблятися індивідуально для кожного і базуватися на особистих контактах вищого керівництва банку з клієнтом.

3.2.4 Характер рекламних матеріалів (форма і зміст) для VIP-клієнтів

Розробкою рекламних матеріалів у банку займається фахівець з організації збуту послуг. Збут є третьою складовою частиною маркетингу банківської сфери. Важливу роль тут відіграє облік характеру пропонованих банківських послуг, а також частоти придбання тих або інших банківських послуг.

Те, в яке русло спрямована реклама банку і безпосередньо рекламні звернення залежить від самих одержувачів рекламних повідомлень. Даний процес многоканален, зачіпаючи всю мережу банків, їх клієнтів та конкурентів, він викликає ланцюгову реакцію.

Процес рекламної комунікації в банківській сфері - це ступінчастий процес, який будується за класичною ланцюжку: увага - інтерес - бажання - дія. Щоб реклама викликала необхідну дію з боку об'єктів комунікації, рекламне повідомлення має дати інформацію про послугу і суб'єкт комунікації, створити символічний образ продуктів та послуг.

Вся реклама і весь маркетингу банку повинен бути спрямований на зворотний зв'язок з клієнтом. У системі прямого маркетингу об'єкту комунікації робиться комерційну пропозицію. Ключова мета процесу комунікації змусити практично миттєво діяти об'єкт комунікації на відміну від інших бізнес-комунікацій, де процес іде за класичною схемою: увага - інтерес - бажання - дія.

Ми вже зазначали вище, що для VIP-клієнта в першу чергу важливий бренд, що символізує стабільність, надійність, солідність. У зв'язку з цим реклама повинна бути виконана на високому професійному рівні, з високим поліграфічним або іншою якістю. Подача матеріалу повинна бути ділова, може навіть дещо сухуватою. Традиційний підхід в розрахунку на середнього споживача тут неприйнятний. Гучні слогани «на грані фолу», оголена натура, кричущі заголовки швидше відштовхнуть VIP-клієнта, ніж залучать його.
Слід пам'ятати, що, як правило, клієнт такого рівня в змозі купити все, що йому треба, не особливо замислюючись про ціну. Його більше турбує якість. Тому він повинен отримати з реклами інформацію, що містить відповідь на питання - а навіщо йому взагалі з нами зв'язуватися? Що він виграє? Більшість же банківських телевізійних реклам навряд чи привернуть його увагу в діловому плані.

3.3 Управління взаємодією з VIP-клієнтами

3.3.1 Тактика роботи співробітників у проблемних ситуаціях з VIP-клієнтами

Розглядаючи аспекти природи виникнення проблемних ситуацій з клієнтами, поведінка клієнтів має біохімічне походження.

Якщо розглядати VIP - клієнтів, то це ще більш складний тип людей, ніж звичайні клієнти. В результаті даних дослідження клієнтів Банку Москви, ми вибрали найпоширеніші конфліктні ситуації і розробили можливі їх рішення. І тут нам потрібно, перш за все, звернутися до людської психології, на цій основі і розроблені наступні рекомендації.

1. Клієнт не може слідувати простим вказівкам. У даному випадку виходом із ситуації буде допомога клієнту. Вам потрібно самому провести по тому шляху, який він повинен пройти.

2. Вони вам грублять, коли Ви намагаєтеся їм допомогти. Перевантажені адреналіном люди не можуть стежити за своєю мовою. Рішення: У даному випадку ми рекомендуємо вам проявити холоднокровність і спокій. Адже ваше видиме неспокій ще більше буде дратувати клієнта. Використовуйте в своїй промові короткі слова і прості речення. Повторіть свою думку кілька разів - проявіть холоднокровність.

3. Вони мелють дурниці і призводять несусвітні аргументи. Це знову проблема з логічною послідовністю. Клієнти настільки переповнені емоціями, що виключені з реальності, в їх голові крутиться рій думок, які не мають нічого спільного з предметом розмови. Рішення: вам доведеться стати їх "поводирем". Покроково запитайте їх, що сталося спочатку, що потім, що після цього? Оскільки ви з ними почнете розмовляти мовою "послідовності", клієнти знову повернуться на Землю і теж стануть говорити зрозумілою всім мовою логіки.

4. Вони не слухають те, що Ви їм кажете. Через адреналіну люди втрачають здатність сприймати нову інформацію. Тобто клієнти не спеціально, не навмисно ігнорують ваші слова. Просто вони не в змозі вас зрозуміти. Рішення: почніть говорити повільно, накресліть простий малюнок, схему або діаграму, щоб проілюструвати ваші слова. Якщо клієнт не може згадати те, що Ви сказали, то, по крайней мере, він зможе побачити Вашу думку на діаграмі.

5. Вони сперечаються, навіть коли Ви погоджуєтеся з ними. Не забувайте, що клієнти, можливо, не в змозі почути те, що Ви їм кажете. Навіть якщо Ви зараз запропонуйте їм безкоштовну поїздку до Франції, вони все одно не погодяться з Вами і будуть Вам перечити. Рішення: Задавайте прості, дуже прості послідовні питання, поки клієнт поступово не заспокоїться заспокоївся і не прийде в норму. Лише після цього повідомте вашу пропозицію.

6. Ви стаєте такими ж засмиканими, як і вони. Затоплення мозку адреналіном заразливо. Це означає, що в ті хвилини, коли клієнт вивалює на Вас купа своїх безладних думок, Ви втрачаєте здатність його слухати. Але спокій також заразливо. Продовжуйте глибоко дихати, зберігайте голос низьким і спокійним - цим Ви приведете в почуття свого клієнта і самі залишитеся, що називається, "в своєму розумі".



3.3.2 Робота з запереченнями, критикою і рекламаціями

У будь-якій роботі від клієнтів виникають претензії, і жодна організація не може цього уникнути. Не завжди це відбувається з вини самої організації, як ми говорили вище, найчастіше це відбувається через самих клієнтів, особливостей їхнього характеру.

У будь-якому випадку, робота з запереченнями, критикою, претензіями і рекламаціями має певний порядок, якого слід дотримуватися, щоб уникнути подальших проблем.

1. Для мінімізації претензій від клієнтів слід створити підрозділ, який буде курирувати даний напрямок, від його реєстрації (при отриманні претензії від клієнта необхідно на другому примірнику поставити дату отримання, прізвище і посада особи, її прийняв) до кінцевої відповіді споживачеві.

Всі співробітники банку повинні бути чітко проінформовані про цей підрозділ. Тільки добившись збору всіх звернень в одній точці, можна побачити цілісну картину.

2. Провести тренінг персоналу, призначеного в відділ по роботі з претензіями. Цілі тренінгу - навчити техніці відповіді на претензії та алгоритмом відповідних дій. Усунути страх перед претензіями клієнтів. Навчити основам емоційної саморегуляції. Програма тренінгу повинна включати в себе наступні аспекти:

· Одноразова взаємодія і довгострокова лояльність. Робота з претензіями і рекламаціями як частина культури сервісу компанії.

· Значення претензій для розвитку компанії: - претензія як ресурс;-претензія як можливість повернути довіру клієнта;-претензія як джерело інформації для розвитку.

· Поведінка клієнта, пред'являє претензії. Його очікування.

· Помилки при роботі з претензіями і рекламаціями. Наслідки неправильної роботи з ними: - на рівні взаємин із клієнтом;-на рівні ділової репутації компанії;-на особистісному рівні.

· П'ять основних принципів, що застосовуються в неоднозначних ситуаціях обслуговування клієнтів (обслуговування як процес, а не угода; щирість, документування та супровід процесу вирішення претензій; дію і його швидкість; постійне вдосконалення)

· Техніка відповіді на претензію (шестикроковий модель):-вислухати;-переконатися, що зрозуміли суть претензії і показати це клієнтові;-визнати справедливість виражених емоцій, поспівчувати;-вибачитися;-запропонувати варіанти вирішення проблеми, узгодити їх з клієнтом;-виконати намічене особисто або проконтролювати виконання.

· Аналіз і програвання конкретних конфліктних ситуацій.

· Основи стрес-менеджменту: Що таке стрес і в чому його причина? Як і чому наш організм реагує на стрес? - Чим стрес для нас небезпечний? - Які корисні функції стресу? - Наскільки велика моя схильність до стресу? - Який мій рівень стресу на сьогоднішній день? - «Швидка допомога при стресі» або що робити, якщо стрес застав Вас на роботі? - Психотехнічні вправи та образні техніки у регулюванні емоцій; Позитивне мислення; Регулювання емоцій за допомогою символічних технік.

Результат тренінгу: Підвищення якості роботи з претензіями і рекламаціями. Більш спокійне і розумне сприйняття співробітниками ситуації пред'явлення клієнтом претензій.

3. Третій етап це створення класифікації претензій (тим і типів звернень)

Як правило, в будь-якій компанії претензії можна розділити на три основні типи:

· По незгоді з виставленим рахунком,

· За якістю послуг / товарів (якщо послуги / товари різні, то можна розбити на

· Більш дрібні категорії відповідно до видів послуг / товарів),

· По роботі персоналу.

Потрібно просто проаналізувати претензії, які надійшли за певний період. На основі цього аналізу претензії розбити на типи.

Необхідно розробити алгоритми роботи з розслідування причин кожного типу претензій, тобто опис того, в який підрозділ компанії необхідно направити запит на з'ясування причин і з вмістом яких фактів потрібно отримати внутрішня відповідь, щоб на його підставі відповісти клієнту. Таким чином, для співробітників, відповідальних за підготовку відповіді клієнту, вирішується питання «куди з цим бігти».

4. Розробити шаблони відповідей згідно з класифікацією

На кожен тип претензії дуже корисно розробити шаблон відповіді, щоб при підготовці відповіді клієнту можна було нею скористатися, конкретизувавши кожен випадок.



ВИСНОВОК

В даний час питанням маркетингу присвячена велика кількість робіт, де даються різні його визначення. У цих визначеннях поняття банківського маркетингу дається недостатньо чітко і знаходиться в діапазоні від завдань банку щодо розвитку ринку до комплексної програми діяльності банку в цілому. На мій погляд, доцільно і логічно говорити про банківському маркетингу з одного боку, як про конкретну діяльності з вивчення ринку і просування на ньому банківських послуг і, з іншого - про використання концепції маркетингу в діяльності банку, якщо вона орієнтована в першу чергу на вивчення і задоволення потреб клієнтів.

Такий підхід до визначення банківського маркетингу підтверджується приводиться в літературі структурою комерційних банків, що включає відділ маркетингу та зв'язків з клієнтурою або управління маркетингу, що складається з відділу зв'язку з клієнтурою, відділу послуг і реклами та відділу ринкової кон'юнктури, яке має вирішувати такі завдання:

· Забезпечувати встановлення контактів з новою клієнтурою;

· Сприяти розвитку ділових зв'язків;

· Проводити аналітичні дослідження, пов'язані зі сприянням впровадженню нових операцій та банківських послуг;

· Вивчати ринкову кон'юнктуру;

· Надавати організаційну і консультаційну допомогу клієнтам.

Послуги системи Private Banking адресовані не тільки самому клієнту, а й членам його родини.

За підсумками 2007 року загальний обсяг залучених коштів направлення Private Banking перевищив 44 млрд рублів при зростанні клієнтської бази на 25,1% в порівнянні з початком 2007 року.

Об'єктом дослідження дипломного проекту виступала маркетингова діяльність комерційних банків із залучення й утримання клієнтів Російської Федерації на прикладі Банку Москви.

Предметом дослідження були VIP - клієнти банку.

Мета дослідження полягала в розробці та обгрунтуванні наукових підходів до вдосконалення взаємовідносин з клієнтами банку в сучасних економічних умовах з урахуванням інтересів як клієнтів, так і банку.

Досягнення зазначеної мети були вирішені наступні завдань:

- Проаналізовано зміст і уточнено поняття маркетингу послуг;

- Виявлена специфіка банківського маркетингу в сучасних російських умовах;

- Проаналізовано клієнтську базу Банку Москви і складений портрет VIP-клієнтів банку;

- Розроблено ланцюг рекомендаційних заходів з пошуку, залучення й утримання клієнтів банку.

У процесі написання роботи нами в повній мірі були відображені рекомендації співробітникам Банку Москви по організації роботи з VIP-клієнтами. Рекомендації включали в себе наступні розділи:

1. Організація роботи з VIP-клієнтом (пошук великих клієнтів, координація роботи з великим клієнтом);

2. Залучення VIP-клієнтів (способи формування клієнтської бази VIP-клієнтів, способи мотивації великих клієнтів на співпрацю, перехоплення клієнта у конкурента, характер рекламних матеріалів (форма і зміст) для VIP-клієнтів);

3. Управління взаємодією з VIP-клієнтами (тактика роботи співробітників у проблемних ситуаціях з VIP-клієнтами, робота з запереченнями, критикою і рекламаціями).

Специфіка private banking в тому, що кожна послуга повинна бути сформована індивідуально під потреби конкретного клієнта. Основне завдання банку, орієнтованого на індивідуальне обслуговування, - стати для своїх клієнтів партнером у питаннях управління їх особистими коштами, організації обслуговування засобів і витрат як самого клієнта, так і членів його сім'ї. При цьому клієнт отримує свого персонального менеджера, і той, виходячи з кола проблем, у вирішенні яких потребує клієнт, пропонує йому ряд індивідуальних схем, з яких клієнт вибирає найбільш підходящу для них.

Першим банком, який привселюдно заявив про існування в Петербурзі ринку VIP-послуг і про свої плани щодо завоювання цього ринку, став Північно-Західний банк Ощадбанку РФ.

Послуги приватного банкінгу в Росії поділяються на три складові: банківські, консультативні та додаткові продукти.

Згодом Private Banking перетворився в особливий інститут, що припускає високий рівень надійності та компетентності - багато банків керують капіталами заможних сімей протягом століть.

При VIP-обслуговування завдання менеджера - по максимуму задовольнити клієнта, а завдання клієнта просто принести гроші в банк.

Ефективна маркетингова діяльність немислима без повних і актуальних даних про потенційних клієнтів.

Для успішного вивчення клієнтів необхідно, щоб існувала добре розроблена центральна картотека про клієнтів.

Висновки, отримані при дослідженні, повинні бути узагальнені у звіті про становище клієнтів. Цей звіт містить оброблену статистику про групи, що існують на ринку, і висновки, отримані при дослідженні.

Банк Москви - один з найбільших універсальних банків Росії. За підсумками 2007 року загальний обсяг залучених коштів направлення Private Banking перевищив 44 млрд рублів при зростанні клієнтської бази на 25,1% в порівнянні з початком 2007 року.

В даний час підрозділи Банку Москви, які надають послуги з цього напрямку, працюють в 10 найбільших регіональних центрах Росії: у Санкт-Петербурзі, Єкатеринбурзі, Кемерові, Красноярську, Курську, Нижньому Новгороді, Новосибірську, Сочі, Уфі, Південно-Сахалінську.

Для підвищення ефективності роботи з клієнтами Банк Москви впровадив CRM-систему, що дозволяє більш точно підбирати фінансові рішення, виходячи з потреб клієнтів (рис. 2.13).

Банк виступив організатором 22 публічних угод на загальну суму близько 55 млрд. рублів.

Знаковими розміщеннями стали сек'юритизація лізингових платежів для ЗАТ «Бізнес-Альянс» (8,3 млрд. рублів), розміщення карбованцевих облігацій для ВАТ «МОИТК» (4 млрд. рублів), ЗАТ «СУ-155» (3 млрд. рублів), ВАТ «Авіакомпанія« Сибір »(2,3 млрд. рублів), ТОВ« ЛЕКстрой »(1,5 млрд. рублів), а також випуск іпотечних облігацій КБ« МІА »(ВАТ) (2 млрд. рублів), завершений у вересні 2007 року, незважаючи на іпотечну кризу в США і високу волатильність міжнародних і російського фондових ринків.

Сукупний портфель Банку Москви за операціями торгового фінансування у 2007 році збільшився до 46 млрд рублів. При цьому обсяг виданих гарантій виріс на 192%, а обсяг виставлених акредитивів - на 125%.

Найбільш активно Банк Москви працює на ринку облігацій. Сукупний оборот по операціях з державними і корпоративними облігаціями в 2007 році склав 113 млрд. рублів.

У процесі дослідження було виявлено, що можна виділити три сегменти клієнтів Банку Москви: корпоративні, роздрібні, VI-клієнти. Адекватна процентна і гнучка тарифна політики створюють можливість конструктивного діалогу між Банком і клієнтом з метою подальшого зміцнення взаємовигідного співробітництва.

Аналіз практики маркетингових досліджень у сфері послуг показує все зростаючий акцент на дослідженнях дотримання стандартів якості надання послуг.

За словами Дениса Басса, клієнтів private banking умовно можна розділити на дві групи залежно від переслідуваних ними цілей. До першої групи належать клієнти, основна мета яких - первісне накопичення і примноження власного капіталу. Перш за все це клієнти, які беруть активну участь у роботі власних компаній та довіряють турботу про свої гроші професіоналам. Друга група - клієнти, мета яких - збереження власного капіталу і передача його наступному поколінню в родині.

Був запропонований наступний порядок пошуку та залучення VIP-клієнтів.

1. Оцінка привабливості потенційного VIP-клієнта

2. Планування «ситуації зустрічі».

3. Створення «ситуації зустрічі».

4. Підтримка контакту з клієнтом.

5. Вийти на максимально високий рівень керівництва.

6. Ділова зустріч з приводу пропозиції послуг банку.

7. Налагодження відносин з усіма зацікавленими службами, що стосуються вашої продукції

Для роботи з VIP-клієнтом виділяються спеціальні персональні менеджери (а в окремих випадках - група 3-5 чоловік для обслуговування одного особливо важливого клієнта) з особливими повноваженнями і можливостями, створюється спеціальна система інформаційного забезпечення такого клієнта і вибудовується особлива схема взаємодії, де визначається ряд ключових моментів, в тому числі:

а) суворо індивідуальний підхід до клієнта;

б) наявність і виконання поточних планів взаємодії з клієнтом; широке, комплексне обслуговування;

в) активне сприяння клієнтові у розвитку його бізнесу.

У процесі складання клієнтської бази банку можна виділити декілька основних моментів:

1. 70-80% клієнтської бази повинні складати цільові клієнти.

2. Формування клієнтської бази має носити системний характер, для цього всі способи залучення й інші форми впливу повинні максимально ефективно діяти саме на цільових клієнтів.

3. Чітко визначити свого цільового клієнта. Описати всі значущі його параметри: розмір бізнесу, сфера бізнесу, основний і супутній асортимент, сфера застосування закуповуваного товару і т.д.

4. Виділити кілька сегментів, груп клієнтів. Скласти для кожної групи пакетну пропозицію за ціною, асортименту, умовам оплати. Умови повинні бути вигідні і клієнтам, і банку.

5. Зусилля по залученню клієнтів необхідно докладати тільки у відношенні цільових сегментів.

Мотивація до придбання товару чи послуги формується потребою, а також внутрішнім та зовнішнім стимулом. При цьому потреба повинна досягти необхідного рівня інтенсивності.

Переманюванням VIP-клієнтів, як правило, займається вище керівництво банків.

Існує три основних способи для переорієнтації клієнтів:

1. Особистий контакт з клієнтом конкурента;

2. Переманювання співробітників фірми - конкурента, а з ними і клієнтів;

3. Гра на території конкурента.

Для VIP-клієнта в першу чергу важливий бренд, що символізує стабільність, надійність, солідність. У зв'язку з цим реклама повинна бути виконана на високому професійному рівні, з високим поліграфічним або іншою якістю. Подача матеріалу повинна бути ділова, може навіть дещо сухуватою. Традиційний підхід в розрахунку на середнього споживача тут неприйнятний. Гучні слогани «на грані фолу», оголена натура, кричущі заголовки швидше відштовхнуть VIP-клієнта, ніж залучать його.

Розглядаючи аспекти природи виникнення проблемних ситуацій з клієнтами, поведінка клієнтів має біохімічне походження. Ми виробили наступні рекомендації.

1. Клієнт не може слідувати простим вказівкам. Вам потрібно самому провести по тому шляху, який він повинен пройти.

2. Вони вам грублять, коли Ви намагаєтеся їм допомогти. Перевантажені адреналіном люди не можуть стежити за своєю мовою. Рішення: У даному випадку ми рекомендуємо вам проявити холоднокровність і спокій.

3. Вони мелють дурниці і призводять несусвітні аргументи. Рішення: вам доведеться стати їх "поводирем".

4. Вони не слухають те, що Ви їм кажете. Рішення: почніть говорити повільно, накресліть простий малюнок, схему або діаграму, щоб проілюструвати ваші слова.

5. Вони сперечаються, навіть коли Ви погоджуєтеся з ними. Рішення: Задавайте прості, дуже прості послідовні питання, поки клієнт поступово не заспокоїться заспокоївся і не прийде в норму. Лише після цього повідомте вашу пропозицію.

6. Ви стаєте такими ж засмиканими, як і вони. Продовжуйте глибоко дихати, зберігайте голос низьким і спокійним - цим Ви приведете в почуття свого клієнта і самі залишитеся, що називається, "в своєму розумі".

Збираючи всю інформацію про вступників до компанії претензії в одному місці, ми маємо можливість аналізувати її і робити з неї потрібні висновки. Причини претензій, їх кількість і виконання компанією термінів відповідей - все це стає регулярною частиною звітності, на основі якої керівництво компанії приймає оперативні рішення.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Алексєєв П.В., Панін О.В. Філософія. - М.: Проспект, 2002.

2. Банки на ринках, що розвиваються. Т. 1,2. - М.: Фінанси і статистика, 2004.

3. Банківська система Росії. Настільна книга банкіра. У 3-х кн. / Ред. кол.: А.

4. Г. Грязнова, А.В. Молчанов, А.М. Тавас и др. - М.: декан, 2001, кн. 1-3. Банківський портфель-2 (Книга банківського менеджера. Книга банківського фінансиста. Книга банківського юриста) - М.: Сомінтекс, 2004.

5. Біляївський І.К. Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз. - М.: Фінанси і статистика, 2001.

6. Богданова О.М. Комерційні банки Росії: формування умов сталого розвитку. - М.: Финстатинформ, 2002.

7. Бритченко І.Г. Банківський маркетинг: організація процесів інвестування. - Донецьк, 2005.

...