Управление таможенным делом
Основные понятия и особенности управления таможенной деятельностью. Анализ показателей оценки качества таможенной деятельности, ее технологий (процедур). Функциональный и процессно-ориентированный подход к управлению деятельностью таможенных органов.
| Рубрика | Таможенная система |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.06.2017 |
| Размер файла | 4,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Для всех процессов определяются целевые показатели и критерии оценки результата деятельности таможенных органов (рис.6.)
Рис. 6. Основы процессно-ориентированного подхода в таможенных органах
Ответственными за процессы должны быть не узкие специалисты, хорошо разбирающиеся в технических деталях конкретных операций, а руководители, умеющие работать с людьми и понимающие, кто в какой сфере компетентен. При этом не утрачивается необходимость в высококлассных специалистах узкого профиля, умеющих решать те или иные специфические задачи.
Приведем базовые определения, используемые в рамках процессного подхода.
Процесс - это деятельность, для которой должны быть определены:
ценность этой деятельности для организации в целом;
ценность результатов деятельности для потребителей (внешних и внутренних);
руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;
ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);
технология выполнения,
показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности потребителей.
Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности организации в целом.
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в ней управленческих и технологических процессов и управление этими процессами.
Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 9000: 2000.
На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:
сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений (сквозные процессы часто называют межфункциональными);
процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации (такие процессы называют внутрифункциональными);
операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, которые, как правило, выполняются одним человеком.
Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый сотрудник выполняет определенные функции в организации и является подконтрольным руководству. Поскольку субъект управления может быть коллективным, то процессом может управлять коллегиальный орган управления.
Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта управления) другому. Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.
Управление процессом осуществляет руководитель процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Существенным для выполнения процесса является точное определение необходимых ресурсов, которые должны поступить в распоряжение руководителя процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.
Таким образом, можно дать следующее определение руководителя процесса.
Руководитель процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса. Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Руководитель процесса осуществляет управление процессом и сам является его неотъемлемой составной частью.
Выход - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и приобретаемый внешними по отношению к процессу потребителями.
Выход (продукт/услуга) процесса всегда имеет потребителя (внешнего и внутреннего). В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, услуги и т.д.
Вход процесса (продукт/услуга) - это потоки документов и материальных ресурсов, которые в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.
Классификацию процессов можно производить по различным критериям. В зависимости от характера результата различают производственные и непроизводственные (обслуживающие) процессы: в первом случае на выходе получается материальный продукт/услуга определенного вида, во втором - нематериальный продукт. В зависимости от характера деятельности выделяются операционные и управленческие или, используя другую типологию, технологические и бизнес-процессы. Операционные (технологические) процессы относятся непосредственно к выполнению производственных операций, управленческие (бизнес-процессы) связаны с реализацией функций управления (планированием, организацией, мотивацией, контролем).
4.1.1 Способы классификации процессов
Существует много способов классификации процессов. Простой и прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Майкла Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс - процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:
1. Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы организации. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
2. Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.
3. Развивающиеся процессы - это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.
По участию в создании ценности процессы подразделяются на прямые и непрямые: первые непосредственно связаны с производством конечного продукта/услуги, вторые дополняют и подготавливают этот выпуск.
Следующий параметр классификации - сложность, на которой базируется разделение макро - и микропроцессов. Макропроцессы являются общими, подпроцессы - частными, они описываются с более высокой степенью детализации.
Далее, процессы делятся на основные (ключевые) и второстепенные. Критерием здесь выступает значимость: основными считаются критически важные процессы, определяющие достижение общей цели организации. Второстепенные процессы играют подчиненную роль, обеспечивая выполнение основных.
И, наконец, процессы можно классифицировать по способу передачи знаний: те, которые относятся к развитию организации и внедрению инноваций, а также связанные с преобразованиями и обучением.
Эти идеи получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), предназначенной для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга (рис. 7).
4.2 Принципы моделирования управленческих и операционных процессов
В менеджменте процессы, как правило, в зависимости от связанной с ними функции, делятся на:
основные процессы, специфические для организации;
процессы руководства, специфические для организации;
вспомогательные процессы, специфические для организации.
Основными процессами организации являются стратегически важные процессы, ориентированные на цели организации, относящиеся к ее ключевой компетенции и обеспечивающие соответствие между фактическими и запланированными результатами деятельности, это фундаментальные процессы, прямо участвующие в создании ценности и охватывающие ряд функций. Основные процессы отличают от остальных по двум признакам во-первых, они критически важны для успеха организации, а во-вторых, их вход и выход имеет прямое отношение к клиенту.
Рис. 7 Структурная схема бизнес-процессов (ENAPS)
Процессы руководства - это организационные процессы (бизнес-процессы), заключающиеся в определении целевых показателей, выдаче указаний и оценке результатов для ранее заданных основных процессов.
Вспомогательные процессы - обеспечивают необходимую поддержку основных процессов, соответственно, и требования к ним вытекают из характеристик основных процессов. Примерами вспомогательных процессов является управление персоналом, техническое обслуживание оборудования, поддержка информационной инфраструктуры.
Процесс руководства отражает точку зрения руководителей на основные процессы. Она предполагает применение определенных стратегий и методов, приобретение и накопление управленческого опыта. Особое внимание уделяется определению целевых показателей, позволяющих оценить конечный результат.
Развитие модели процессов идет в направлении все более широкого охвата задач организации. Ряд задач, решаемых в рамках производственного процесса, распространяется не только на всю организацию, но и на ее отношения с другими организациями (межведомственное взаимодействие). Оптимизированные и прозрачные цепочки создания ценности, охватывающие несколько организаций, создают эффект синергии и позволяют участникам повышать результативность своей деятельности.
Структура деятельности таможенных органов строится по иерархическому типу: деятельность, подвиды деятельности и составляющие их процессы. Реализацию каждого из этих процессов можно оценить с помощью соответствующих показателей. Для объединения показателей в единую систему видам, подвидам и показателям деятельности присваиваются весовые коэффициенты, определяемые их приоритетностью. Например, таможенная деятельность имеет наивысший весовой коэффициент, так как данный вид деятельности является приоритетным для деятельности таможенных органов (рис.8).
Рис. 8. Виды деятельности таможенных органов
Базисом для построения модели управления деятельностью таможенных органов на основе процессно-ориентированного подхода является разработка основополагающих принципов (табл.3).
Реализация данных принципов при управлении деятельностью таможенных органов позволяет упорядочить процессы и устранить избыточные процедуры, избежать многократного предоставления идентичной информации, реализовать принцип "одного окна", сократить сроки исполнения, определить ответственность должностных лиц за соблюдение ими требований административных регламентов.
Одним из основных показателей эффективности деятельности таможенных органов является время выполнения таможенной процедуры (процесса). Сокращение времени таможенного декларирования и таможенного контроля приводит к ускорению товарооборота в мировой торговле и снижению издержек участников внешнеэкономической деятельности и. в конечном счете, к снижению цены товаров для конечных потребителей.
Таким образом, данные принципы, позволяют рационально выстраивать организационные процессы, составляющие таможенную деятельность, и более эффективно управлять ею.
Динамичная внешняя среда требует от современной организации адаптивности, обеспечивающей эффективность деятельности в новых условиях. В рамках этого процесса осуществляется всевозможная реорганизация процессов руководства, основных и вспомогательных процессов Главная проблема при такой реорганизации связана с тем, что сотрудники должны осознавать ее необходимость, а это требует изменения стереотипа мышления, поведения и отношения к работе. Для этого служат процессы повышения квалификации, обучения, передачи знаний. Недооценивать этот аспект опасно, притом что риск подобной недооценки весьма велик.
Например, в рамках функциональной организации люди часто привязаны к индивидуальным рабочим местам, в то время как в процессной организации велика роль групповой работы. На смену узким специалистам приходят универсалы, индивидуальные задания интегрируются. Точно так же меняются и другие характеристики составляющих производственного процесса.
Таблица 3. Принципы процессно-ориентированного подхода к управлению деятельностью таможенных органов
|
Наименование принципа |
Описание принципа |
|
|
Принцип выстраивания цепи процессов |
Таможенные процедуры (процессы) определяются административными регламентами исполнения государственных функций (предоставления государственных услуг) и выстраиваются в жесткой порядковой и временной последовательности |
|
|
Принцип горизонтального сжатия |
Таможенные процедуры (процессы) необходимо объединят ь в целостные блоки, устранять дублирование функций, тем самым повышая результативность деятельности таможенных органов |
|
|
Принцип вертикального сжатия |
Данный принцип подразумевает наделение сотрудников таможенных ор1анов более широкими полномочиями в части принятия решений, что сокращает время таможенных операций и повышает эффективность таможенной деятельности |
|
|
Принцип минимизация количества согласований |
Многочисленные согласования представляют собой избыточную форму контроля и нарушают главное требование к контролю - экономичности |
|
|
Принцип уменьшения количества проверок и управленческих воздействий на сотрудников таможенных органов |
Данный принцип также направлен на уменьшение избыточного контроля |
Для достижения стратегических целей организации ее процессы должны развиваться и обновляться согласно закономерностям процесса управления изменениями и социально-психологические факторы здесь намного важнее технико-экономических, обеспечивающих непосредственное создание ценности на рабочем месте за счет сочетания производственных факторов. Устаревшая шкала ценностей, организационная структура могут стать узкими местами, которые сведут на нет производственные достижения. Компоненты для их обновления нельзя (в отличие от техники и материалов) приобрести на рынке, развитие должно происходить внутри организации по инициативе тех, кто на нем работает.
Развитие процессов будет успешным лишь при условии адаптации стратегии, культуры и организационной структуры организации к изменениям внешних социально-психологических факторов.
Организация, ориентированная на процессы, формируется за счет структурного и процедурного упорядочения процессных элементов, совершенствования процессов в целом и интеграции ранее названных принципов организации руководства, организационной структуры и организации производства в модель организационных процессов. В рамках процессов руководства определяются стратегические и целевые установки, культура организации и оценка результатов, В рамках организационной структуры происходит децентрализация структур с передачей ответственности и полномочий сотрудникам, которая в сочетании с простыми, эффективными и ориентированными на качество процессами оказывает общее положительное влияние на процессы руководства, производства и вспомогательные процессы. Диаграммы процессов помогают ликвидировать функционально-ориентированное разделение компонентов (способов рассмотрения) организации.
Необходимо, чтобы в итоге в каждом управленческом или операционном процессе, будь то процесс руководства, производственный или вспомогательный процесс, присутствовали все компоненты организации. Даже внутри вспомогательного процесса необходимо предусмотреть идентификацию систем, реализующих функции управления (например, описать структуру руководства с соответствующими должностями и полномочиями).
Так как в методике анализа организационных процессов ФТС России, в первую очередь рассматриваются основные процессы, т.е. процессы, реализующие таможенную деятельность, то упрощение начинается с простых процессов. Рассмотрим процессы, протекающие на таможенном посту, на примере функции принятия таможенным органом пассажирской таможенной декларации, поданной физическим лицом.
При исполнении государственной функции принятие таможенным органом пассажирской таможенной декларации, поданной физическим лицом, определяются сроки и последовательность действий должностных лиц таможенных органов при осуществлении функции принятия декларации.
Исполнение государственной функции принятия таможенным органом декларации возлагается на таможенные посты, в регионах деятельности которых расположены пункты пропуска через государственную границу Российской Федерации, морские (речные) порты, открытые для захода иностранных судов, порты, открытые для международных сообщений, аэропорты, открытые для международных полетов (далее - пункты пропуска, морские (речные) порты, аэропорты), компетенция по принятию декларации которых определена ФТС России.
Исполнение государственной функции принятия декларации осуществляется в соответствии с Таможенным кодексом Таможенного союза, постановлением Правительства Российской Федерации. Результатом исполнения государственной функции принятия таможенным органом декларации являются:
декларация со служебными отметками уполномоченного должностного лица таможенного поста в двух экземплярах;
уведомление лица об отказе в принятии декларации. По устному запросу лица, подавшего декларацию, такое уведомление представляется начальником таможенного поста либо лицом, его замещаюшим, в письменной форме.
Успех перехода от функционально-ориентированной к процессной организации зависит от вовлеченности высших руководителей, наличия целостной концепции преобразований, хорошо поставленного обучения полноты документации и эффективного контроллинга (рис. 9).
Рис. 9 Диаграмма процесса принятия таможенным органом пассажирской таможенной декларации, поданной физическим лицом
4.3 Построение базовой модели процессов таможенных органов
Стратегия процессного подхода формируется для трех стратегических сфер (ориентация на клиентов, на сотрудников и на процессы), причем главное внимание сосредоточено на процессах, представленных в специфической для организации модели организационных процессов.
На рис.10 приведена логическая схема построения модели процессно-ориентированной организации.
Организационная структура при ориентации на процессы включает такие компоненты, как: характеристики структуры; характеристики должности; характеристики стыков; характеристики команд.
В организационной структуре преобладает децентрализация, которая способствует повышению гибкости и уменьшению сложности иерархии за счет образования центров.
Здесь на передний план выходит объектно-ориентированная организация, т.е. структура из подразделений с минимальным числом иерархических уровней. Такие сферы, как исследования и разработки, материально-техническое снабжение, закупки, производство и сбыт, которые при функциональной организации находились в ведении основных подразделений, выделяются в самостоятельные единицы.
Рис. 10. Построение модели процессно-ориентированной организации
Высшую ступень иерархии в процессной модели организации занимает высшее руководство, несущее ответственность за результаты ее деятельности.
Уровнем ниже находится центр, руководитель которого отвечает за оказание конкретной услуги (производство продукта). Руководитель центра должен действовать согласно описанным выше принципам организации руководства с ориентацией на потребителей, сотрудников и процессы.
Еще на один уровень ниже располагаются подцентры. Внутри них интегрируются в продуктовые/сервисные цепочки функции (планирование, оперативное управление, снабжение, производство и т.п.), что позволяет уменьшить число стыков. Эти центры отвечают за качество, издержки и сроки.
Последний, четвертый, уровень образуют рабочие группы, которые непосредственно создают стоимость и точно так же, как подцентры, отвечают за сроки, качество и издержки, связанные с их работой. Вполне очевидно, что общая модель центров совместима с четырехуровневой организационной структурой таможенных органов. Тенденции развития организационных структур управления заключаются в сокращении размерности, не только по вертикали, но и по горизонтали. Именно на сокращение функциональных блоков направлены предпринимаемые в настоящее время меры по совершенствованию организационной структуры таможенных органов (например, сокращение некоторых подразделений, выполняющих штабные функции).
Групповая работа возможна лишь при том условии, что сегментация процессов будет позволять выполнение комплексных работ. Критериями для выделения сегментов в рамках производства или технологической подготовки служат: четкая сфера и интеграция ответственности; интеграция функций; обозримые участки работы; принцип потока; единая логистика: интеграция данных; планирование, управление, выполнение функций в команде при рамочном регулировании; технология групповой работы; интегрированное обеспечение качества; взаимосвязь производственных операций; контроль и самодисциплина; процесс непрерывного совершенствования.
В процессной модели центров выполнение процессов всех уровней происходит проще и с переходом через меньшее число стыков, чем при организации по функциональному принципу. Диаграммы процессов позволяют аккуратно документировать все стыки процессов с указанием должностей, инстанций, предшествующих и последующих работ с обеих сторон. В процессных описаниях должностей всегда четко обозначены задачи, связанные с должностью, требования внутренних клиентов и обязанности внутренних поставщиков. Имеющийся опыт практического применения процессной модели позволил сформулировать ряд рекомендаций по оптимизации этого процесса.
Децентрализация требует иерархических (вертикальных) и процессных (горизонтальных) инструментов руководства. В этом качестве выступают соглашения о целях и системы контроллинга. Для самостоятельного осуществления контроллинга в группе нужно четко определить ее производственные взаимосвязи и задать целевые показатели.
Децентрализация должна сопровождаться внедрением необходимых информационных технологий (например, компьютерных средств подготовки технической документации). Для интеграции рабочих мест и процессов следует использовать клиент-серверные архитектуры.
В связи с интеграцией функций в процессной организации непрямые функции, такие как планирование, логистика, техническое обслуживание и контроль качества, интегрируются непосредственно в процессы создания ценности. Возможен и другой вариант - создание сервисных центров, обслуживающих сразу несколько производственных сегментов.
В целом интеграция ответственности при применении данных подходов к децентрализации позволяет выстроить эффективную, быструю и относительно простую процессную организацию.
При организации процессов целесообразно их разделить на четыре группы. Это характеристики потенциала, технологий, производственного процесса и коммуникаций. Для определения потенциала необходимо провести анализ и синтез основных процессов. Анализ основных процессов, который должен осуществляться совместно с работниками, позволяет выявить и локализовать в процессах проблемные и избыточные компоненты. Например, в сфере управления - простои, дублирование работ, лишние перепроверки, сбор избыточной информации.
Определив слабые места, можно предложить решения по более эффективному использованию имеющегося потенциала, в первую очередь - по сокращению непроизводительных расходов (исправление ошибок, сокращение избыточности, рационализации ключевых функций).
Нетрудно заметить, что приведенные рекомендации отчасти пересекаются с рекомендациями по построению децентрализованной организационной структуры.
Это естественно, поскольку в обоих случаях ставится цель выстроить на основе процессов целостный подход к задаче, которая до сих пор решалась по частям и с разных позиций. Особенно существенно то, что процессы становятся простыми, прозрачными, лучше управляемыми, облегчается их синхронизация.
4.4 Организация руководства при ориентации на процессы
Содержание основных процессов определяется ключевой компетенцией. Поэтому при создании процессной организационной структуры необходимо в первую очередь определить ключевую компетенцию. Чем слабее связь процесса с ключевой компетенцией, тем меньше его роль в достижении стратегических целей организации. Для определения того, относится ли тот или иной процесс к ключевой компетенции, полезно применять следующие критерии: сильные/слабые стороны; наличие в настоящий момент связи с другими процессами; значение для клиента; требования к качеству; продолжительность, необходимость в согласовании; затраты на координацию и на сам процесс; имеющееся оборудование; потребность в инвестициях; готовность персонала; требования безопасности; применяемые технологии.
При ориентации на процессы изменяются и задачи руководства. Успех перехода к процессной организации определяется в первую очередь социально-психологическими факторами, так что характер руководства играет при этом решающую роль. Характеристики организации руководства в рассматриваемом подходе также подразделяются на четыре группы - характеристики компетентности, ответственности, системы руководства и корпоративной культуры.
Процессная организация предполагает такой уровень компетентности и ответственности, при котором руководители действительно могут делегировать работникам полномочия, поощряя творческое и ответственное отношение к порученной работе.
При ориентации на процессы сближаются две главные задачи управления: руководство организацией и руководство работниками. На стратегическом уровне определяется, как поднять удовлетворенность потребителей продукции/услуг. На уровне центра определяются возможности удешевления и ускорения отдельных процессов для достижения общего оптимума. Подцентры отвечают непосредственно за совершенствование процесса путем интеграции его функций, а также интеграции ответственности внутри этих функций. Задача группы - выполнять поступившие рабочие задания, добиваясь оговоренных целевых показателей, например, относительно времени, сроков, затрат выполнения государственной услуги.
Для того чтобы работники принимали цели организации как свои, сознательно стремились к достижению целевых показателей, гордились своей работой, руководство должно им предложить осмысленный набор ценностей. Лишь после этого нужно определить:
пути и методы достижения целей;
меры по воспитанию сознательной дисциплины;
количественные показатели приближения к цели;
контроль эффективности;
моральное поощрение трудовых успехов.
При целевом планировании и оценке результатов для организации, ориентированной на процессы, информация беспрепятственно циркулирует между разными уровнями управления. Для этого необходимо создание условий для формирования взаимного доверия, что предполагает такие качества руководителей, как честность, открытость, социальная компетентность, надежность, готовность помочь, личная порядочность
Конечно, у руководителей есть свои причины не желать перемен. Однако очевидно, что они сохраняют свое место в управленческой иерархии в результате реструктуризации. Как показывает практика, с переходом от функциональной организации к процессной руководители высших рангов (например, на уровне основных подразделений) становятся руководителями соответствующих процессов. Поэтому они органично переходят от мышления в терминах финансовых показателей к целостному подходу, ориентированному на потребителя услуг.
Руководителю необходимо создать благоприятные условия для личностного и профессионального развития работников, чтобы те смогли действовать заинтересованно и ответственно, самостоятельно планируя и контролируя выполнение рабочих задач.
этого он должен обладать высокой социальной и профессиональной компетентностью и полностью отвечать всем тем требованиям, которые сам предъявляет к работникам. Приведем некоторые качества, отличающие руководителей современного типа: принципиальность; решительность; энергичность; предприимчивость; умение работать в команде; готовность поддерживать самоорганизацию: коммуникабельность; умение анализировать; уверенность в себе; высокая работоспособность; творческим подход и способность к конструктивному обсуждению.
Таким образом, успех руководителя зависит не от профессиональных навыков, которые можно приобрести, а от его личностных характеристик.
Задачи оперативного руководства при ориентации на процессы существенно отличаются от задач при функционально-ориентированном подходе Вместо того, чтобы давать работникам поручения, координировать их действия и контролировать исполнение, руководители предлагают им развивать сотрудничество и самостоятельность, в том числе осуществлять самоконтроль Поощрение присутствует как в функциональной, так и в процессной структуре, но во втором случае оно очень связано с интеграцией обязанностей.
При ориентации на процессы, как и при функциональной ориентации. информационная инфраструктура (ИИС) выступает как важнейшее условие эффективного функционирования структуры и процессов организации. Необходимые преобразования ИИС при переходе от функциональной организации к процессной носят пошаговый характер. Первые шаги - определение, идентификация, описание и упрощение основных процессов относятся к сфере организационных преобразований, необходимых для перехода к процессному менеджменту. Затем можно переходить к ИИС; определять требования к сети вычислительным системам, составлять техническое задание и в соответствии с ним устанавливать аппаратуру и программные средства автоматизации процессов. Дальнейшее совершенствование процессов также происходит с учетом и при поддержке ИИС. Основные информационные потребности процессов состоят из описания, показателей, документации, квалификации, построения целей, руководства, мониторинга и контроля.
Переход к процессно-ориентированной организации начинается с исследования ее управленческих и организационных процессов. При анализе организационных процессов необходимо учитывать стратегические цели, определить потребительские качества, сконцентрироваться на создании ценности, стимулировать инновации, непрерывное совершенствование, отслеживать рабочие задания и их выполнение, рационально использовать ресурсы, устранять препятствия, совершенствовать сами процессы и обеспечивать их управляемость.
Следующий уровень анализа предполагает более глубокую детализацию, при которой отдельные функции процессов связываются с их внутренними поставщиками и клиентами, т.е. с предшествующими и последующими процессами.
Знания и информация, полученные в результате анализа и формального описания процессов, являются необходимой основой перехода к организации, ориентированной на процессы.
Совершенствование организационных процессов направлено на максимальное повышение качества таможенных услуг - из чего вытекают такие задачи, как, например, повышение гибкости или включение потребителей услуг (бизнес-сообщества) в рассмотрение таможенных процедур (процессов). В организационном плане анализ процессов позволяет определить сферы полномочий и ответственности по процессам, он способствует разделению процесса на участки, обладающие законченностью и осмысленностью с точки зрения работников.
Участвуя в анализе и составлении диаграмм процессов, сотрудники углубляют свои знания и тем самым повышают квалификацию. Они начинают боле ответственно относиться к качеству. Что касается оперативного управления, то управлять процессом можно лишь при условии понимания закономерностей его протекания. Кроме того, когда процессы прозрачны, в них проще выявить слабые места, где неудачные решения приводят к неоправданным затратам времени и финансов.
Процессный подход позволяет определять эффективность использования ресурсов и повышать ее, сокращая затраты. Он обеспечивает данные по затратам как в целом, так и отдельно по процессам, пользуясь которыми можно определять возможности сокращения затрат и сравнивать имеющиеся альтернативы для нахождения оптимального варианта.
Формирование и реорганизация процессов неотделимы от подготовки информации, а первое требование при создании информационной системы организации - это наличие спецификаций, которые могут быть составлены только на основе формального описания процессов, полученного в результате их анализа, Затем внедряется программное обеспечение (IIO) с функциями, отвечающими заданным спецификациям, описываются интерфейсы на стыках между компонентами ПО и форматы ввода данных. В дальнейшем на основе анализа процессов может быть создана специфическая для организации концепция интегрированной обработки данных.
Таким образом, совершенствование управления деятельностью таможенной службы на основе процессно-ориентированного подхода происходит в русле развития управления деятельностью государственных органов на современном этапе - ориентация на достижение стратегических целей, мониторинг результатов, действий, необходимых ресурсов, установление показателей, позволяющих отслеживать процесс и оказываемое воздействие.
4.5 Процессный подход к принятию решений в центральном аппарате ФТС России
Принятие решения является основой управления.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Решение - социально-психологический акт выбора одного или нескольких вариантов из множества возможных. Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному: как процесс, как акт выбора, как результат выбора и др.
Рассмотрим процесс принятия решения на примере функционального подразделения Федеральной таможенной службы России (ФТС России).
В менеджменте в процессе принятия решений выделяют следующие этапы выработка и постановка цели; изучение проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы, выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителя.
В случае принятия решения государственной структурой (примером которой является ФТС России) указанный процесс имеет определенную специфику, обусловленную особенностью управления в государственных органах.
Прежде всего, определимся в формах формализации решений в рассматриваемой ситуации. Как правило, в ФТС России принятое решение закрепляется документально - приказы, письма, протокольные решения и пр.
В ФТС России решение могут принимать только уполномоченные на то должностные лица путем подписания соответствующих документов либо наложения виз на них. Решения по наиболее важным вопросам принимаются руководителем ФТС России либо его заместителями.
Однако в ряде случаев начальники структурных подразделений ФТС России также уполномочены принимать отдельные решения в части компетенции.
Наличие подписи (визы) уполномоченного должностного лица является свидетельством принятия соответствующего решения, за которое должностное лицо несет ответственность.
Права и обязанности должностных лиц ФТС России определяются соответствующими должностными инструкциями (для сотрудников таможенных органов) либо должностными регламентами (для государственных служащих таможенных органов).
Однако обширный круг вопросов, относящихся к ведению ФТС России, разветвленная горизонтальная (наличие функциональных и структурных подразделений) и многоуровневая вертикальная (иерархическая) структура Ф ГС России обусловливают необходимость про-работки вопросов соответствующими экспертами структурных (функциональных) подразделений, а также определяют сложность процесса подготовки и принятия решения.
Кратко рассмотрим структуру центрального аппарата ФТС России.
Место структурного подразделения (далее - функциональный отдел) в структуре центрального аппарата ФТС России.
При этом функциональное подразделение играет ключевую роль в подготовке проекта документа, на основании которого принимается решение.
Функциональная деятельность и перечень вопросов, относящихся к компетенции функционального отдела, определяется следующими правовыми актами:
положение о ФТС России (Постановление Правительства Российской Федерации от 26.07.2006 г. № 459 "О Федеральной таможенной службе");
положение о соответствующем структурном подразделении центрального аппарата (управлении, главном управлении, утверждаемое приказом ФТС России);
положение о функциональном отделе (утверждается начальником структурного подразделения ФТС России - начальником управления (главного управления)).
В своей деятельности должностные лица функционального отдела руководствуются Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, Таможенным кодексом Таможенного союза, федеральными законами, международными договорами Российской Федерации, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, нормативными правовыми актами Центрального банка Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами в области таможенного дела, Положением о Федеральной таможенной службе, нормативными и иными правовыми актами ФТС России.
Совокупность положений указанных правовых актов образует систему правовых норм, которыми руководствуются должностные лица функционального отдела при осуществлении своих обязанностей.
По аналогии могут быть представлены иные перечисленные выше акты, которыми руководствуются в своей деятельности должностные лица функционального отдела.
При этом правовые нормы, образующие правовое поле, могут быть условно разделены на нормы, регламентирующие общие вопросы (например, порядок организации делопроизводства, порядок работы с информационными ресурсами и др.), и нормы, регламентирующие специфические аспекты функциональной деятельности подразделения (далее - функциональное правовое поле, например особенности осуществления технологий таможенного оформления и таможенного контроля в части компетенции отдела, действия должностных лиц таможенных органов в тех или иных случаях, специфика применения различных инструментов и др.). Как правило, в РТУ и таможнях существуют функциональные отделы, осуществляющие свою деятельность в рамках функционального правового поля и обеспечивающие решение соответствующих задач в регионе деятельности РТУ и таможни.
В совокупности функциональные подразделения центрального аппарата, РТУ и таможен образуют функциональную вертикаль.
Схематично, рассматривая поэтапно процесс принятия решения (включая подготовку проекта соответствующего документа), можно выделить следующие шаги.
1. Возникновение необходимости принятия решения, формирование поручения.
Необходимость принятия решения может быть обусловлена следующими факторами:
поручение руководства (инициативное, вызванное необходимостью реагирования на какую-либо информацию и др.);
возникновение проблемной ситуации, требующей решения;
инициатива исполнителя.
При этом чем выше статус лица, которое будет принимать решение, тем больше промежуточных этапов согласования проекта документа, в котором формализовано соответствующее решение. Так, например, если решение должно быть принято Руководителем ФТС России (подпись соответствующего документа либо наложение резолюции), то лицами, согласующими указанный проект документа, являются: начальник функционального отдела, курирующий заместитель начальника структурного подразделения, начальник структурного подразделения, курирующий заместитель руководителя ФТС России.
В большинстве случаев рассматриваемый процесс начинается с постановки поручения. Уровень лица, формирующего поручение (руководитель службы, начальник управления, начальник отдела), обусловливается важностью вопроса, точкой входа информации (пример, письмо, адресованное на конкретное уполномоченное должностное лицо), наличием права и компетенции по формированию соответствующих поручений и др. При формировании поручения управлением соответствующего звена определяется его приоритетность, сроки выполнения, а также ответственный исполнитель.
Поручение может быть сформировано в следующем виде:
резолюция уполномоченного лица на документе (письме, докладной записке, служебной записке и др.);
формулировка в порученческой части приказа, распоряжения;
устное указание уполномоченного лица.
2. Регистрация поручения в системах документационного обеспечения.
В целях упорядочения процесса документационного оборота, обеспечения возможности контроля движения документа и сроков исполнения поручения и др. основная информация о документе вносится в электронные системы документационного обеспечения.
Указанное действие играет обеспечивающую роль, однако считаем целесообразным его отметить, так как на практике большинство действий, связанных с подготовкой документа, отражается в соответствующем программном средстве.
3. Проработка вопроса исполнителем.
В процессе подготовки материалов, необходимых для принятия решения, важнейшее место занимает этап проработки вопроса конечным исполнителем. Указанное обусловлено, в том числе тем, что исполнитель является экспертом в указанной области, который знает особенности ретроспективного (исторического) развития вопроса, проблемные "узкие места" и иные специфические аспекты, которые могут быть не известны руководящим лицам, обладающим статусом подписи.
От качества проработки вопроса исполнителем во многом зависит принятие конечного решения уполномоченными должностными лицами.
При поступлении документа исполнителю он компетентно может дать заключение по следующим вопросам:
относится ли поручение к компетенции функционального отдела (хотя конечное решение по данному вопросу принимает лицо, сформировавшее поручение);
относится ли поручение к исключительной компетенции функционального отдела либо требует дополнительных запросов;
особенности выполнения поручения в условиях актуального состояния практической реализации проблемного вопроса.
В случае если поручение не относится к компетенции функционального отдела, исполнителем по согласованию с начальником функционального отдела готовится проект документа (докладная записка) на имя лица, давшего поручение, для передачи его в иное компетентное подразделение.
В случае если поручение требует дополнительной проработки иными подразделениями, исполнителем по согласованию с начальником функционального отдела готовится проект документа (служебная записка, письмо), содержащего соответствующий запрос.
4. Подготовка заключения по вопросу исполнителем для принятия решения.
После получения всех необходимых материалов и детальной их проработки исполнитель подготавливает экспертное заключение по существу вопроса, с предложениями о возможных вариантах его решения.
5. Определение формы реализации решения.
Лицо, уполномоченное принимать первичное промежуточное решение (изначально начальник функционального отдела), определяет форму реализации решения (письмо, докладная записка, устный доклад и др.).
6. Подготовка проекта документа исполнителем.
После определения лицом, принимающим решение, формы его реализации исполнитель готовит проект соответствующего документа, который проходит установленную процедуру визирования.
7. Принятие окончательного решения - подписание документа (наложение резолюции).
Окончательное решение принимает лицо, имеющее соответствующее право и статус подписи.
Часто, это тоже лицо, которое сформировало изначальное поручение.
8. Присвоение документу регистрационного номера в соответствии с установленным порядком ведения делопроизводства, регистрация документа в системах документационного обеспечения.
9. Направление документа адресату.
Указанные действия являются обеспечивающими, однако необходимы для фактического доведения принятого решения до лиц, к обязанностям которых относится его исполнение.
Как правило, мероприятия по подготовке проекта решения (шаги 1 - 6), осуществляющиеся на уровне исполнитель-начальник функционального подразделения, являются основополагающими. А далее уже подготовленный проект решения одобряется вышестоящим руководством.
Однако на каждом промежуточном иерархическом уровне согласования может быть изменено лицами, уполномоченными принимать соответствующие решения - подписывать (визировать) документ.
Отметим, также, что помимо принятия решения и его доведения до адресата, необходимо также осуществлять контроль его исполнения.
Контроль, в целом, является необходимой и неотъемлемой функцией управления, представляющей собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверкой результатов деятельности организации, осуществляемой уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров.
В этой связи рассмотрение пункта принятия решения не может быть полным без учета действий, направленных на контроль реализации решения. В ходе осуществления контроля реализации решения могут быть выявлены проблемные аспекты, обусловливающие необходимость корректировки ранее принятого решения.
Контрольные вопросы:
1. Назовите основные группы процессов?
2. Дайте определение руководителя процесса?
3. Назовите основные группы процессов?
4. Каковы основополагающие принципы для построения модели управления деятельностью таможенных органов на основе процессно-ориентированного подхода?
5. Основные компоненты организационной структуры процессно-ориентированной организации?
6. На какие группы делятся организация процессов?
7. Какие шаги можно выделить при поэтапном процессе принятия решения?
Тема 5. Управление деятельностью таможенных органов на основе мс исо серии 9000 "системы менеджмента качества"
5.1 Международные стандарты ИСО серии 9000 "Системы менеджмента качества": назначение, структура и основные требования
Блок международных стандартов ИСО серии 9000 "Системы менеджмента качества" предназначен для того, чтобы быть международным эталоном для единообразного создания и оценки систем качества на предприятиях, в организациях и учреждениях любых масштабов и форм собственности. Они определяют минимальный состав требований, которые должны быть реализованы в организации для обеспечения выпуска высококачественной продукции, качественного выполнения работ или оказания качественных услуг. Сертифицированная аккредитованным для этой цели органом по сертификации система качества предприятия (организации, учреждения) является дополнительной гарантией качества продукции и услуг для потребителей результатов деятельности организации.
Стандарты ИСО серии 9000 носят универсальный характер и распространяются на любые результаты деятельности - оборудование (технические средства), программное обеспечение, перерабатываемые материалы, работы, услуги. Они используются как в условиях контрактных отношений между партнерами (для доказательства надежности тортового партнера), так и независимо от наличия контрактов для оценки и совершенствования собственных систем обеспечения качества результатов деятельности.
Серия стандартов ИСО "Системы менеджмента качества" реализует принципы TQM - Всеобщего управления качеством, заключающиеся в следующих тезисах:
1. Ориентация всей деятельности на удовлетворение требований потребителя результатов труда.
2. Лидерство и ответственность руководителя.
3. Документированность всех операций, процессов и процедур.
4. Постоянное повышение компетентности персонала.
5. Постоянное улучшение системы управления деятельностью организации на основе процессного подхода, выявления причин несоответствий и их предупреждения.
6. Формирование внутренней мотивации персонала к обеспечению качества результатов труда.
7. Внутренняя проверка системы управления и ее элементов на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000.
8. Вовлечение всего персонала в процессы улучшения качества.
Следование этим принципам в системах управления любого предприятия, организации или учреждения позволяет обеспечить необходимый уровень качества результатов и эффективности деятельности.
Применение стандартов ИСО серии 9000 при управлении деятельностью таможенных органов способствует повышению уровня удовлетворенности заказчика таможенного дела (государства) и ожиданий участников внешнеэкономической деятельности. При этом с меньшими затратами возможно улучшение таких характеристик таможенного дела, как:
уровень соблюдения таможенного законодательства;
надежность таможенного контроля;
затраты времени на прохождение таможенных формальностей при декларировании товаров и транспортных средств, перемещаемых через таможенную границу, физическими и юридическими лицами, при условии обеспечения эффективного таможенного контроля;
оперативность и полноту выполнения таможенных функций;
объективность и конфиденциальность таможенного контроля;
наличие ошибок в работе, претензий и жалоб участников ВЭД;
гарантированность защиты от вывоза запрещенных к экспорту товаров и гарантированность защиты от запрещенных к ввозу вредных, опасных и некачественных товаров и др.
Некачественное выполнение таможенных функций или таможенных услуг - нарушение таможенного законодательства, недостаточная надежность таможенного контроля, пропуск на территорию России вредной, опасной и некачественной продукции и услуг, коррупция персонала, в совокупности характеризующие уровень качества таможенной деятельности, - приводит к серьезным негативным последствиям. Для государства - это потеря репутации таможенной системы, риски снижения объемов таможенных платежей, пропуск на таможенную территорию ТС контрабандных, вредных, опасных и некачественных товаров и услуг, снижение уровня экономической и экологической безопасности страны, ухудшение здоровья нации. Для участника ВЭД - это потери от простоев, помехи в переходе на более рациональные методы организации производства, рост рисков в коммерческой деятельности.
За основу совершенствования системы управления таможенными opганами в части обеспечения качества процессов и результатов должны быть взяты требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования".
В стандартах ИСО серии 9000 "Системы менеджмента качества" нашел отражение концентрированный мировой опыт обеспечения качества продукции и услуг. Структура и содержание этих стандартов постоянно совершенствуются в соответствии с требованиями к обеспечению качества продукции и услуг.
...Подобные документы
Понятие и схема информационного обеспечения управления организацией. Система управления в таможенных органах. Особенности функционирования таможенных органов в системе власти. Автоматизация управления и развитие информационных таможенных технологий.
курсовая работа [42,8 K], добавлен 22.11.2010Организация деятельности и особенности структуры Федеральной таможенной службы и Уральского таможенного управления. Принципы взаимодействия таможенных органов. Административный механизм регулирования таможенной системы; анализ показателей деятельности.
отчет по практике [172,2 K], добавлен 04.05.2014Общие и конкретные функции управления таможенной деятельностью. Планирование и прогнозирование, организация и координация в таможенной деятельности. Представительство федеральной таможенной службы за рубежом. Мотивация и стимулирование служащих.
курсовая работа [37,4 K], добавлен 09.12.2009Торговые пошлины Киевской Руси (мыт, мостовщина и перевоз). Законодательные основы таможенного дела России XVI века. Перестройка таможенной системы в России 1753-1757 г. Управление таможенной деятельностью в советское время, функции таможенных органов.
реферат [45,3 K], добавлен 11.12.2009Организационно-правовые основы таможенного дела в России. Таможенное дело в РФ, его правовые основы. Функции, полномочия таможенных органов. Характеристика структуры Федеральной таможенной службы. Взаимодействие Федеральной таможенной службы и ФСБ России.
курсовая работа [40,1 K], добавлен 12.03.2010Понятие и закономерности реализации таможенного дела, принципы и нормативно-правовая основа организации управления им. Структура управления таможенным делом. Сущность и разновидности таможенных режимов, особенности, условия и возможности их применения.
контрольная работа [24,2 K], добавлен 23.05.2010Сущность, понятие и методы повышения качества управления в таможенной системе. Оценка эффективности и результативности управления в таможенных органах. Установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности таможенной системы.
курсовая работа [664,0 K], добавлен 17.12.2014Порядок применения таможенных процедур переработки, понятие, принципы и основное содержание данного института. Переработка товаров вне таможенной территории. Особенности таможенно-тарифного и нетарифного регулирования таможенных процедур переработки.
курсовая работа [68,0 K], добавлен 28.04.2013Рассмотрение понятия, проблем реализации, оценки эффективности принципов (научность, системность, коллегиальность, демократический централизм) и методов (административные, экономические, социально-психологические) управления таможенным делом в России.
дипломная работа [70,0 K], добавлен 15.05.2010Экономический потенциал таможенной территории, исключительные экономические зоны, понятие таможенной границы. Руководство таможенным делом, пункты пропуска через государственную границу. Применение таможенных пошлин и налогов, запретов и ограничений.
лекция [28,4 K], добавлен 18.02.2010Основы управления и организационные структуры в системе таможенных органов. Международная деятельность ФТС, организация и порядок ее осуществления. Управление таможенного сотрудничества ФТС России. Международные организации и их характеристика.
курсовая работа [31,6 K], добавлен 01.06.2010Правовой статус и компетенция таможенных органов, их место в общей системе органов исполнительной власти и основные функции. Структурные подразделения Федеральной таможенной службы РФ. Показатели развития и результативности таможенной деятельности.
курсовая работа [26,5 K], добавлен 18.05.2012Основные понятия таможенной стоимости товаров, перемещаемых через границу. Единые правила определения их таможенной стоимости. Цена сделки - основной компонент таможенной стоимости. Особенности процедуры таможенной оценки ввозимых и вывозимых товаров.
курсовая работа [109,1 K], добавлен 14.08.2015Понятие, содержание таможенной оценки товаров. Субъекты, методы, порядок и контроль таможенной стоимости товаров. Права и обязанности декларанта, таможенного органа. Процедура выпуска товаров под обеспечение уплаты таможенных платежей, ее основные этапы.
контрольная работа [22,6 K], добавлен 09.11.2010Проверка маркировки товаров специальными марками, наличия на них идентификационных знаков. Учет товаров, находящихся под таможенным контролем и применение форм отчетности. Судебная практика применения таможенного контроля при осуществлении операций.
реферат [36,1 K], добавлен 02.05.2016Планирование как одна из важнейших функций управления деятельностью таможенных органов. Особенности планирования работы таможенных органов. Принципы и методы управления персоналом в таможенных органах. Контроль за деятельностью таможенных органов.
курсовая работа [31,9 K], добавлен 05.05.2017Сущность и функции управления в таможенных органах. Требования, предъявляемые к управлению в таможенных органах. Дисциплинарный устав таможенной службы Российской Федерации. Кодекс этики и служебного поведения должностных лиц таможенных органов РФ.
курсовая работа [45,8 K], добавлен 05.05.2013Характеристика понятия "выпуск товаров" и его особенности до подачи таможенной декларации. Отличия в регулировании досрочного выпуска товаров до подачи таможенной декларации Таможенным Кодексом Российской Федерации и Таможенным Кодексом донного союза.
курсовая работа [28,1 K], добавлен 07.04.2011Общая структура технологии управления на основе автоматизации. Интеграция информационных технологий и технологий управления в структуру и содержание управления таможенной деятельностью. Организационно-функциональная модель управления таможенными органами.
реферат [27,5 K], добавлен 23.10.2011Анализ теоретических основ и системы контроля таможенной стоимости товара, применение системы управления рисками. Методика контроля таможенной стоимости с использованием профилей риска. Правовая и организационная базу деятельности таможенных органов.
курсовая работа [68,5 K], добавлен 22.05.2010
