Разработка стратегии реструктуризации промышленного холдинга (на примере ОАО «ПКП Спецсталь»)

В.И. Малахов, В.А. Тараканов

Практически все рекомендуемые в научной литературе методы оценки эффективности вложений в экономические объекты и процессы тем или иным образом сводятся к сопоставлению суммарных затрат ресурсов и совокупного результата, полученного за счет использования затраченных ресурсов. При этом результат принято именовать экономическим эффектом вложений, а отношение эффекта к расходам на его получение, достижение именуют экономической эффективностью.

В процессе реструктуризации холдинга в ходе внешнего управления с проведением организационно-структурных преобразований с выделением из него новых обществ, задача оценки эффективности вложений в реструктуризацию становится адекватной оценке эффективности вложений в создание нового предприятия, частью которых является стоимость переданных ему основных средств. В качестве критерия экономической эффективности программы реструктуризации ПХ примем отношение полученного в результате ее осуществления чистого дохода к вложениям в программу. ОАО «ПКП Спецсталь» является социально-значимым холдингом. На первом этапе реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь» была проведена комплексная диагностика состояния холдинга по следующим основным направлениям:

анализ рынка и конкуренции;

анализ производственно-технического потенциала холдинга;

анализ финансово-хозяйственной деятельности холдинга.

По результатам комплексной диагностики предприятия были сделаны следующие выводы:

1. Анализ рынка и конкуренции. ОАО «ПКП Спецсталь» осуществляет свою деятельность на строительном рынке. Предприятие своим клиентам предлагает широкую номенклатуру продукции, которая является конкурентной по цене и качеству.

2. Анализ производственно-технического потенциала. В результате проведенного анализа производственно-технического потенциала холдинга было выявлено, что:

имеющиеся у ПХ производственные мощности превышают значения, необходимые для его рентабельной работы (порядка 25% его мощностей не востребованы);

большая часть имеющегося основного производственного оборудования выработало свой ресурс. Хотя оно на сегодняшний день находится в рабочем состоянии, но при его полной загрузке потребует значительных вложений для поддержания его в рабочем состоянии и обновления;

техническое состояние инженерных коммуникаций и сооружений на сегодня находятся в рабочем состоянии, но при дальнейшей эксплуатации потребует финансовых вложений для поддержания их безаварийной работы;

требуются значительные финансовые вложения для поддержания имеющегося транспорта в рабочем состоянии, а также обновления.

В течение последних трех лет в связи со снижением объемов выполняемых работ произошло снижение численности персонала на 16%. Уменьшение численности в основном происходило за счет основных производственных рабочих.

3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности холдинга можно сделать вывод о том, что оно как хозяйствующий субъект в существующей форме сегодня эффективно не функционирует. Финансовые показатели, характеризующие ликвидность и устойчивость холдинга, свидетельствуют о неудовлетворительной структуре баланса и невозможности восстановления платежеспособности без принятия кардинальных мер. Таким образом, по результатам комплексной диагностики холдинга было выявлено, что ОАО «ПКП Спецсталь» выпускает конкурентоспособную продукцию. Однако, груз прежних долгов не позволяет ПХ нормально развиваться.

В связи с этим был предложен план реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь», основной идеей которого является создание на базе цехов холдинга, не входящих в одну технологическую цепочку, отдельных юридических лиц. Цеха, технологически связанные друг с другом, а также асфальтный цех, вместе входят в состав одного юридического лица. Схема проведения реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь» представлена на рис. 1. На втором этапе реструктуризации был предложен конкретный набор мероприятий по совершенствованию деятельности вновь создаваемых обществ по следующим основным направлениям:

совершенствование маркетинговой (сбытовой) политики вновь создаваемых обществ;

восстановление производственно-технического потенциала холдинга;

разработка и внедрение системы организации учета затрат и управления финансами потоками;

проведение мероприятий по оптимизации затрат.

Рисунок 1- Схема реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь»

Проанализируем эти направления подробнее.

1. Совершенствование маркетинговой (сбытовой) политики вновь создаваемых обществ. Для загрузки производственных мощностей создаваемых обществ целесообразно обеспечить поиск платежеспособных заказчиков. Для этого холдингу необходима маркетинговая служба, которая организационно должна подчиняться непосредственно директору, что обеспечит независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей ПХ при разработке его маркетинговой политики. Приоритеты маркетинговой стратегии и тактики холдинга в период осуществления процедуры финансового оздоровления должны быть обусловлены особенностями конъюнктуры рынка. Так как у холдинга отсутствуют собственные средства для проведения модернизации производства, приоритетными задачами маркетинга должны быть:

направление маркетинговой деятельности на тот вид продукции, по которому есть относительные преимущества перед конкурентом;

разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;

уделение большего внимания снижению издержек, что повышает важность инноваций, удешевляющих продукт (за счет снижения издержек);

увеличение объемов продаж того вида продукции, который пользуется наибольшим спросом у покупателей за счет повышения качества продукции.

Одним из условий финансового оздоровления холдинга является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, позволяющего получать необходимую норму прибыли. Подход к планированию производства должен осуществляться в зависимости от потребностей клиентов, имеющихся ресурсов, условий рынка и поставленных целей.

Учитывая специфику производства и сложившуюся ситуацию на рынке производства строительных материалов, холдингу целесообразно уделить внимание на повышение качества выпускаемой продукции и качества обслуживания клиентов. Разработка цен и ценовой политики должна осуществляться на основе маркетинговых целей холдинга с учетом множества факторов влияющих на состояние рынка. Конкретные расчеты цен должны производиться в зависимости от сегмента рынка, потенциальных объемов товарного предложения и спроса, уровня конкуренции, организации товародвижения и др. При разработке цен на выпускаемую продукцию холдингу рекомендуется опираться на следующий алгоритм:

формулирование маркетинговых целей;

прогнозирование спроса;

оценка издержек производства;

анализ цен конкурентов на аналогичную или близкую с ней продукцию;

выбор конкретной методики ценообразования;

расчет планируемой цены продукции;

установление скидок с цен.

В условиях кризисного состояния холдинг весьма ограничено в выборе методов ценообразования. Решая эту задачу, оно должно исходить из поставленных маркетинговых целей, которые обусловлены той экономической ситуацией, в которой холдинг оказался. Для ОАО «ПКП Спецсталь» целью ценовой политики должно стать увеличение своей рыночной доли в регионе.

Организация и проведение работ по формированию портфеля заказов на период 2003-2004 г., с учетом проведенного анализа рынков сбыта продукции ОАО «ПКП Спецсталь», и реализация мероприятий по установлению и расширению рынков сбыта, в том числе по нетрадиционной номенклатуре. Целесообразно также проводить планирование процесса товародвижения, включающего Там же.:

определение системы перемещения грузов;

установление процедуры обработки заказов;

выбор способов транспортировки товаров;

введение системы управления запасами.

2. Восстановление производственно-технического потенциала предприятия. С учетом анализа состояния производственно-технического потенциала предприятия, основных средств и технологического оборудования, с целью установления возможности их использования при расширении объемов и номенклатуры производимой продукции, выполняемых работ в рамках новых обществ, необходимо провести следующие мероприятия:

расчет производственных мощностей под производственную программу;

проведение восстановительно-ремонтных работ технологического оборудования и транспортных средств;

проведение технического обслуживания технологического оборудования с его последующей паспортизацией;

проведение инвентаризации технологической оснастки;

реализация мероприятий, обеспечивающих безаварийную работу, инженерных коммуникаций и средств энергообеспечения.

3. Разработка и внедрение системы организации учета затрат и управления финансами на созданных обществах включает в себя:

разработку и внедрение системы документооборота предприятия;

разработку и внедрение системы ценообразования и ценовой политики предприятия;

внедрение системы нормирования труда;

разработку калькуляции себестоимости по всем видам производимой продукции;

постановку на предприятии систем налогового планирования и бюджетирования, внедрение методов их оптимизации;

разработку и внедрение системы материального стимулирования, ориентированной на конечный результат.

4. Проведение мероприятий по оптимизации затрат включает в себя:

анализ энергозатрат предприятия, разработка мероприятий по их оптимизации, в том числе внедрение энергосберегающих технологий;

разработка инженерных мероприятий по устранению издержек производства;

реализация мероприятий по минимизации общепроизводственных, коммерческих расходов.

Рассчитаем экономическую эффективность затрат проведенных мероприятий по реструктуризации с использованием приведенных выше зависимостей на примере реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь». Исходные данные и оценка эффективности программы реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь» приведены в табл. 1. В третьем квартале 2004 г. планируется реализация ценных бумаг ОАО «ПКП Спецсталь» (при расчетах учитывается прогнозная минимальная стоимость ценных бумаг). Срок окупаемости инвестиций в программу реструктуризации, в рассматриваемом случае составил немногим более одного года, что свидетельствует о высокой экономической эффективности вложений в данную программу.

Таблица 1 - Оценка эффективности вложений в программу реструктуризации

Показатели программы Приведенные значения суммарного потока инвестиций	2003 г.	2004 г.
	II кв. 1,42	III кв. 1,52	IV кв. 32,76	I кв. 33,25	II кв.	III кв.
Приведенные значения суммарного потока чистых доходов от инвестиций	0	3,08	3,24	3,39	5,15	42,88
Разность потоков дохода и инвестиций	-1,42	1,56	-29,52	-29,86	-28,10	9,63
Эффективность инвестиций	-1	1,023	-0,9	-0,89	-0,85	0,29

Таблица 2 -Исходные данные для оценки эффективности программы реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь»

Показатели программы	2003 г.	2004 г.
	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.
	3	4	5	6	7	8
Инвестиции в программу, млн. руб. (в текущих ценах)	1,43	0,1	31,6	0,5	-	-
В том числе на: - проведение маркетинговых исследований и разработку плана маркетинга	0,06	0,1
- анализ производственно-технического потенциала	0,04
- проведение аудита финансово-хозяйственной деятельности	0,08
- восстановление производственно-технического потенциала	1,25		0,6	0,5
- передача имущества в уставный капитал общества			31
Ожидаемые чистые доходы в млн. руб. в текущих ценах в том числе от:	0	3,1	0,16	0,15	1,8	38,6
- реализации продукции	0	3,1	0,16	0,15	1,8	3,6
- реализации ценных бумаг на торгах						35
Квартальная ставка банковского депозитного процента, в %	2,55	2,55	2,55	2,55	2,73	2,73
Средний квартальный уровень инфляции, в %	1,7	0,3	1,3	1,8	1,1	1,1

Таким образом, реструктуризация ОАО «ПКП Спецсталь» позволяет решить следующие задачи:

повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов;

создание стратегически эффективной организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке;

формулирование нового понимания организации при помощи; использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность;

создание условий для расчетов с кредиторами и тем самым решение вопросов взаимной задолженности предприятий в рамках промышленного холдинга.

Процесс реструктуризации заключался в приведении организационных и производственных структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продаж продукции при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо было осуществить изменения, как в организационной, так и в производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала.

Реструктуризационные изменения призваны создать систему обеспечения безубыточного режима работы и стратегического развития. Реструктуризация представляет лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей промышленно-строительного холдинга. Кроме того, должен быть задействован механизм использования имеющихся у предприятий конкурентных преимуществ, привлечения финансовых ресурсов на основе повышения уровня инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система стратегического управления. Создание дочерних структур оказалось также довольно активно используемым элементом реструктуризации - 20,9% обследованных предприятий сформировали такие структуры.

При создании холдинга необходимо обеспечить взаимообусловленность элементов финансовой, организационной и корпоративной структуры. Это означает, что наибольшая эффективность создаваемого объединения достигается при максимальном совпадении границ юридического лица как структурного элемента холдинга, укрупненного (консолидированного) центра прибыли объединения и функционального обособления в структуре управления холдингом.

Рассмотрим управленческую структуру ПХ «ПКП Спецсталь» (рис. 2) и финансовую структуру ПХ «ПКП Спецсталь» (рис. 3).

Сокращение числа независимых участников проекта в условиях правовой и инвестиционной нестабильности российского рынка позволяет значительно снизить все риски, сопутствующие его реализации.

Диверсификация деятельности с увеличением числа реализуемых проектов потребовала реструктуризации линейно-функциональной схемы построения компании. Это было обусловлено сложностью управления из одного центра отделами и участками, выполняющими разноплановые функции.

Построение структуры компании по дивизионной схеме с выделением дополнительных центров управления - самостоятельных фирм -позволило избежать нарастания критического объема компании и дезорганизации.

Рисунок 2 - Управленческая структура ПХ «ПКП Спецсталь»

В настоящее время ОАО «ПКП Спецсталь» убыточно и имеет большую кредиторскую задолженность. Неудовлетворительная работа холдинга связана с неоправданно большими затратами на производство, неконкурентоспособностью части продукции на внутреннем и внешнем рынках, потерей части рынков сбыта, недостаточностью оборотных средств и связанным с этим низким использованием производственных мощностей.

Целью реформирования ОАО «ПКП Спецсталь» является его реструктуризация, способствующая улучшению управления холдингом, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Существует четыре основных подхода к проблеме реструктурирования холдинга, каждый из которых имеет свои цели.

1. Реструктурирование операционной деятельности связано с оптимизацией номенклатуры выпускаемой продукции в соответствии с покупательским спросом, с повышением ее качества и конкурентоспособности, совершенствованием и ростом экономической эффективности каналов сбыта продукции потребителям.

2. Организационное реструктурирование направлено на разработку новых эффективных стимулов и компенсаций, систем отчетности и контроля, корпоративного управления, определение необходимого числа работников.

3. Реструктурирование производства предполагает выделение стратегических подразделений холдинга (центров затрат, прибыли и инвестиций), анализ эффективности их работы, создание новых конкурентоспособных или изменение структуры существующих стратегических подразделений, ликвидацию неперспективных производственных единиц.

4. Финансовая реструктуризация предполагает реструктуризацию долгов холдинга, освобождение от необязательных и неэффективных активов, повышение эффективности управления движением денежных потоков.

В настоящее время необходимо произвести реструктуризацию ОАО «ПКП Спецсталь», начиная с выделения стратегических структурных производственных единиц холдинга - центров прибыли, придания им статуса юридических самостоятельных дочерних хозяйственных обществ с освобождением от значительной части кредиторской задолженности и заканчивая решением оптимизационных задач в рамках финансовой, организационной и операционно-производственной реструктуризации как выделенных рентабельных бизнес-единиц, так и холдинга в целом. Программа реструктуризации холдинга предполагает последовательное решение следующих задач:

1. Формулирование обшей стратегической цели и стратегической концепции холдинга. Стратегической целью ПХ должна стать ориентация на выпуск продукции с высокой степенью переработки. Стратегическая концепция развития холдинга должна предусматривать ликвидацию нерентабельных и малорентабельных производств, повышение эффективности рентабельных производств, организацию производства новых высокорентабельных, пользующихся спросом на внутреннем и внешнем рынках видов продукции. Для разработки и внедрения конкурентоспособной продукции должна быть обеспечена тесная координация между НИИ, опытной базой и производством.

2. Реструктурирование производства с выделением рентабельных производств в юридически самостоятельные бизнес-единицы для придания им возможностей гибкого и адекватного взаимодействия с рыночной инфра структурой, а также освобождения от значительной части долгов ОАО «ПКП Спецсталь». При этом в качестве критериев для анализа и формирования самостоятельных бизнес-единиц (СБЕ) могут быть использованы:

продукт-сектор рынка;

рентабельность производства;

технологические взаимосвязи.

Используя эти критерии, можно выделить следующие бизнес-единицы:

1 Производство поливинилхлорида (суспензионного и блочного) - из 88,4 тыс. т. мощностей в 1998 г. произведено 30 тыс. т. суспензионного полимера. В будущем для завоевания устойчивого положения на рынке необходимо проведение НИР с целью:

повышения качества (уменьшения количества «рыбьих глаз», уменьшение содержания мономера ВХ);

выпуска новых марок, в т. ч. микросуспензионного ПКХ по требованиям заказчиков (с повышенной термостабильностью и насыпной массой, улучшенной технологичностью и др.);

снижения цены.

Таким образом, при существующем положении дел на внутреннем и внешнем рынках выделение производства ПВХ (конечный продукт в технологической цепочке: этилен -- дихлорэтан -- винилхлорид -- ПВХ) в самостоятельную бизнес-единицу (СБЕ) нецелесообразно.

Маркетинговые исследования показывают, что в настоящее время не обходимая прибыль может быть получена при более глубокой переработке ПВХ в изделия, пользующиеся спросом и популярностью на отечественном рынке: кабельные и обувные пластикаты, пленки, линолеум, обувь, кровельные материалы, различные ТНП. Однако эти товары отличаются широким ассортиментом и большим количеством потребителей, выдвигающих требования, часто взаимоисключающие друг друга. Поэтому поддержание их конкурентоспособности требует создания более гибких производственных и организационных структур СБЕ и проведения НИР по давно назревшим проблемам.

2. СБЕ №1 (ПВХ - пластикаты) - организовать производство негорючих и термостойких пластикатов, внедрить альтернативные пластификаторы, расширить ассортимент по требованию покупателей, снизить себестоимость за счет использования наполнителей и др.

3 СБЕ №2 (пленки и линолеум) - повышение качества отделочных материалов, улучшение гигиенических свойств линолеума, повышение срока службы до 5 лет пленок для растениеводства и др.

4. СБЕ №3 (обувь) - сегментация рынка, использование пластикатов с улучшенным комплексом свойств: повышенной адгезией к тканевой основе, морозостойких, химически стойких, антистатических и др.

5. СБЕ №4 (профильно-погонажные изделия) - наиболее перспективное направление использования жесткого ПВХ, особенно в строительстве, где существует круг проблем как по улучшению функциональных свойств, так и по снижению цены.

6. СБЕ №5 (ТИП) - несмотря на жесткую конкуренцию на рынке бытовых аксессуаров со стороны Польши и Турции, изделия объединения, как правило, имеют лучшие потребительские свойства. Необходимо улучшение их внешнего вида и реклама.

Таким образом, СБЕ №1.№5 при проведении перечисленных мероприятий могут быть конкурентоспособными и устойчиво обеспечивать по лучение прибыли («центры прибыли»).

7. СБЕ №6 (ГТЖ и антифризы) - до выделения из состава объединения ЗАО «Нефтехим» было высоко рентабельным производством (до 40% на ОЖ «Лена»).

8. СБЕ №7 (хлор и каустик). Объединение, являясь крупнейшим производителем хлора и каустика, при сложившихся условиях без капитальных вложений в объеме 123 млн. руб. (в ценах 2000 г.) в комплексную переработку подземного сырья, неконкурентоспособно при наличии традиционных потребителей даже в Нижегородской области. Поэтому необходим детальный анализ перспективы использования этих производственных мощностей, исходя из внутренних потребностей в хлоре (технологической взаимосвязи).

Таким образом, СБЕ №7 можно рассматривать как подразделение совместного использования, основной задачей которого является минимизация убытков, которые компенсируются при реализации хлорсодержащих продуктов: монохлорамина (МХА), моносульфана, коагулянта, соляной кислоты, этиленхлордидрина, хлорэтила и др.

Таким образом, реструктуризация холдинга может иметь результатом не только положительный, но и отрицательный экономический эффект, когда она производится без соблюдения экономических правил в силу профессиональной некомпетентности команды управляющих или когда ее используют в собственных интересах.

3. Организационное реструктурирование как самостоятельных бизнес-единиц, так и холдинга (построение новых организационных структур, определение необходимого числа работников, разработка системы корпоративного управления).

4 Финансовая реструктуризация (реструктуризация задолженности холдинга, разработка системы финансовых связей и обязательств между головным и дочерним единицами).

При выделении бизнес-единиц, имеющих на момент образования положительную рентабельность производства, оцененную по разработанным экономичеспким моделям, последние должны быть освобождены от бюджет ной задолженности и задолженности во внебюджетные фонды, так как, находясь в качестве структурных производственных единиц в составе ОАО «ПКП Спецсталь», по своим финансовым результатам полностью покрывали приходящиеся на них эти виды задолженности. На выделяемые самостоятельные бизнес-единицы должна быть переложена кредиторская задолженность в структурных подразделениях и задолженность по заработной плате, возникшая по результатам их хозяйственной деятельности в полном объеме.

Остальные виды задолженности ОАО «ПКП Спецсталь» могут быть перенесены на дочерние предприятия в объемах пропорциональных стоимостному объему валовой продукции бизнес-единицы в общем объеме производства продукции на ОАО «ПКП Спецсталь». Однако следует учитывать, что изначально большая кредиторская задолженность выделяемого дочернего предприятия может помешать его экономически эффективному хозяйствованию. Распределение кредиторской задолженности между выделяемыми дочерними предприятиями должно производится с учетом плана реструктуризации долгов ОАО «ПКП Спецсталь» в целом.

Юридическое оформление реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь». Схема реструктуризации холдинга предполагает осуществление двух последовательных этапов:

Выделение нежизнеспособных производственных структур по решению общего собрания акционеров.

Учреждение дочерних организаций на базе жизнеспособных производственных структур по решению совета директоров.

Подсобные производства остаются в составе ОАО «ПКП Спецсталь». Рейтинговая оценка финансового состояния в соответствии с планом реструктуризации составит 1,17 (до реструктуризации - 0,79), т. е. холдинг после реструктуризации обретает финансовую устойчивость и платежеспособность. В результате проведения реструктуризации за счет повышения конкурентоспособности продукции годовой выпуск продукции увеличится на 130,2 млн. руб., что приведет к увеличению платежей в бюджет в виде налогов на сумму 26,04 млн. руб. за счет НДС и 7,747 млн. руб. в виде платежей по налогу на прибыль.

Реформирование холдинга неразрывно связано с изменением активов и пассивов баланса, в результате изменяется величина денежного потока и соответственно величина стоимости холдинга. Стратегическая цель - повышение стоимости капитала акционерного общества за счет изменения структуры активов; аккумуляция средств на главных на правлениях развития бизнеса и сохранение корпоративного контроля. Возможность реструктурирования возникает, когда между стоимостью, которой обладает холдинг в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью, которая достижима в результате изменения ряда обстоятельств (объемы реализации, себестоимость реализованной продукции, соотношение постоянных и переменных затрат, маржа валовой прибыли, собственные оборотные средства, соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала холдинга), существует стоимостной разрыв.

Стоимостной разрыв - разница между текущей стоимостью холдинга при существующих условиях и текущей стоимостью холдинга после реструктуризации, представляющей собой чистую текущую стоимость эффекта от реструктуризации:

Где D(PN)n - дополнительная прибыль от реструктурирования;

N - период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)n - экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(I)n - дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)n - прирост (экономия) налоговых платежей;

r - коэффициент текущей стоимости.

В качестве базового при расчете стоимости ПХ в целях реструктурирования следует применять метод дисконтированных денежных потоков, так как он является единственным, позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках холдинга. Реструктуризацию предлагается рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью. При оценке предполагаемого плана реструктуризации необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с текущей деятельностью холдинга, без учета финансовых издержек реорганизации.

Как следует из плана реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь» в результате проведения реструктуризации за счет повышения конкурентоспособности продукции годовой выпуск продукции увеличится на 130,2 млн. руб., что приведет к увеличению платежей в бюджет в виде налогов на сумму 26,04 млн. руб. за счет НДС и 14,60 млн. руб. в виде платежей по налогу на прибыль. Ежегодная балансовая прибыль холдинга за счет увеличения выпуска продукции составит 41,7 млн. руб. Прибыль холдинга за счет экономии производственных издержек составит 4,72 млн. руб. Затраты на реструктуризацию, относимые к организационным расходам (отложенные или отсроченные расходы в составе нематериальных активов), составят 7,2 млн. руб. Расчет чистой текущей стоимости эффекта реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь».

NPVc=4,09 млн. р.

Таким образом, текущая стоимость эффекта от реструктуризации для ОАО «ПКП Спецсталь» составит 4,09 млн. руб. При этом ежегодный прирост налоговых платежей составит 40,64 млн. руб. Таким образом, холдинг погасит задолженность бюджету и обретет финансовую устойчивость и платежеспособность.

Роль государственного посредника в инвестиционном процессе системы военно-технического сотрудничества

В. А. Пахомов, В. В. Бандурин

Инвестиционная деятельность является одним из направлений работы ФГУП "Рособоронэкспорт". Она основывается на том, что в оборонно-промышленном комплексе накоплено большое количество высокотехнологичных, оригинальных разработок (потенциальных инноваций), опирающихся на результаты фундаментальных исследований мирового уровня. Использование в разработках последних технологических достижений ОПК и нетрадиционность подходов российских разработчиков продукции военного назначения позволяют создавать уникальную инновационную продукцию, как военного, так и гражданского назначения. Причем гражданская продукция потенциально имеет самый широкий рынок сбыта.

Как показывает зарубежный и отечественный опыты, экономический рост на 90% обеспечивается за счет инноваций, то есть нововведений и внедрения новых знаний и технологий. В настоящее время объем мирового рынка наукоемкой продукции оценивается в 2 трлн. 300 млн. долл. США. Из этой суммы 39% приходится на продукцию США, 30% - Японии, 16% - Германии, 0,3% - России. Экономическая эффективность инновационной деятельности подтверждается тем, что США ежегодно получают от экспорта наукоемкой продукции около 700 млрд. долл. США, Германия - 530 млрд. долл. США, Япония - 400 млрд. долл. США.

К сожалению, пока инновационная активность в России еще очень низка. Из общего объема производств, лишь 5% предприятий применяют новейшие научные достижения, в то время как в развитых странах эта цифра составляет 80-87%. При этом в России работает примерно 12% всех ученых и инженеров-разработчиков мира, а в США - 25%.

Тем не менее, по оценкам Российской академии наук, Россия может активно участвовать в разработке 8-10 из 50 технологий, которые серьезно могут повлиять на мировое развитие в XXI в. Поэтому в России стали уделять больше внимания вопросам разработки передовых технологий, свидетельством чего является постановление Правительства Российской Федерации от 8.11.2001 г. №779, утвердившее Федеральную целевую программу "Национальная технологическая база на 2002-2006 гг.".

Общая стоимость программы составляет 12 млрд. 994 млн. руб. Из федерального бюджета предусмотрено выделить 7 млрд. 740,8 млн. руб., а 5 млрд. 253,2 млн. руб. предполагается получить из внебюджетных источников. Основными задачами программы являются:

n разработка промышленных технологий, необходимых для производства конкурентоспособной наукоемкой продукции;

n технологическое перевооружение отечественной промышленности на основе передовых технологий;

n создание научно-технического задела;

n разработка технологий подготовки и повышение профессионального уровня кадров для высокотехнологичных отраслей промышленности;

n активизация процессов коммерциализации новых технологий.

Основу для выполнения этой программы должен составить оборонно-промышленный комплекс. В настоящее время в нем имеется более 500 инвестиционных проектов, объем инвестиций по которым оценивается на уровне 13 млрд. долл. Только в ОПК - около 900 НИИ и КБ, в которых сконцентрированы лучшие научно-производственные и интеллектуальные ресурсы России. Отечественный научно-технический комплекс и сейчас по своей эффективности превосходит США. Если количественно оценивать научные результаты на единицу финансирования, то наша промышленность производит в 4 раза больше, чем США.

В этих условиях именно для государственных структур, объединяющих оборонно-промышленный комплекс и экспорт ПВН в единую систему военно-технического сотрудничества, складываются наиболее благоприятные условия для активизации инвестиционной деятельности, благодаря чему будут созданы предпосылки для дальнейшего развития оборонно-промышленного комплекса, повышения экономической эффективности военно-технического сотрудничества, в целом, а также основных субъектов ВТС, в частности. Системообразующим элементом, по нашему мнению, должно стать ФГУП "Рособоронэкспорт", которое наделено для этого необходимыми полномочиями, вытекающими из его устава и заключающимися в следующем:

1. Предприятие является государственным посредником при осуществлении внешнеторговой деятельности в отношении продукции военного назначения и основано на праве хозяйственного ведения. Это дает основание к использованию накопленного в России инвестиционно-инновационного потенциала.

2. Поскольку предприятие является коммерческой организацией, осуществляющей свою деятельность на основе хозяйственного расчета и самофинансирования, то в рамках достижения экономических целей оно имеет право использовать весь арсенал рыночных механизмов повышения эффективности функционирования, в том числе за счет активизации инвестиционной деятельности.

3. Предприятие наделено правом самостоятельно распоряжаться полученной в результате своей деятельности прибылью, оставшейся после уплаты предусмотренных федеральным законодательством и законодательством субъектов Российской Федерации налогов и других обязательных платежей и перечисления в федеральный бюджет доли прибыли в установленном порядке. Следовательно, оно имеет возможность часть полученной прибыли направлять на создание новых видов ПВН, необходимость разработки которых установлена в результате проведенных маркетинговых исследований и диктуется развитием мирового рынка вооружения.

4. Для реализации своих уставных целей, в том числе на основании лицензий, получаемых в установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации порядке, предприятие имеет право:

n передавать (продавать) иностранным заказчикам и приобретать за рубежом в установленном порядке лицензии для производства продукции военного и двойного назначения;

n инвестировать собственные и привлеченные средства в российские предприятия и организации оборонных отраслей промышленности, в первую очередь для разработки и производства конкурентоспособной продукции военного назначения;

n запрашивать и получать в установленном порядке необходимую информацию от федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, а также от предприятий и организаций, в том числе оборонных отраслей промышленности;

n создавать филиалы и представительства, в том числе за рубежом, утверждать положения о них, принимать решения об их реорганизации и ликвидации;

n создавать на паевых началах с российскими и иностранными партнерами коммерческие организации на территории Российской Федерации и за рубежом, а также унитарные предприятия путем передачи им в установленном порядке части своего имущества в хозяйственное ведение (дочерние предприятия);

n приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, кредитов, ссуд, а также других источников финансирования;

n распоряжаться принадлежащим ему имуществом, в том числе передавать в залог, сдавать в аренду или вносить в виде вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ в порядке и размерах, установленных федеральным законодательством.

Все это предоставляет законодательную возможность ФГУП "Рособоронэкспорт" стать системообразующим элементом всего инвестиционного процесса в системе военно-технического сотрудничества. Для этого необходимо такую возможность максимально использовать, особенно с учетом высокой значимости военно-технического сотрудничества для государства, как специфической сферы экономической, внешней и военно-технической политики. Рассмотрим место и роль этого предприятия в инвестиционном процессе системы военно-технического сотрудничества.

Категория "инвестиции" в процессе эволюции претерпела значительные изменения. В рыночной экономике инвестиции связаны с накоплением капитала. Необходимо отметить, что по определению экономистов - классиков, капитал - есть накопление запасов продуктов труда.

Законодательство Российской Федерации под инвестициями понимает: наличные денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции, технологии; машины и оборудование; лицензии, в том числе и на товарные знаки и другие ценные бумаги; кредиты; любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности.

Следовательно, под инвестициями в сфере военно-технического сотрудничества можно понимать вложение капитала (денежных средств, акций, паев, лицензий, технологий и др.) на определенный срок в собственной стране или за рубежом в предприятия разных отраслей, предпринимательские проекты, социально-экономические программы, инновационные проекты с целью получения прибыли.

С учетом практического отсутствия сегодня целенаправленной инвестиционной деятельности в процессе военно-технического сотрудничества, ее активизация, по существу, означает создание инвестиционной сферы системы ВТС, под которой будем понимать систему экономических отношений, возникающих между субъектами военно-технического сотрудничества по поводу движения и / или реализации инвестиций.

В инвестиционной деятельности как в классическом виде, так и в сфере ВТС, должны присутствовать рынок денежных средств, в котором предложение представлено в виде сбережений, спрос - инвестициями, а цена нормой прибыли. Поведение отдельных субъектов на данном рынке описано Дж. М. Кейнсом, который подчеркивал, что "для владельца реального капитального имущества всегда есть альтернатива - владеть вместо него деньгами или долговыми обязательствами".

Процесс инвестирования зависит от ожидаемой нормы прибыли или рентабельности предполагаемого вложения капитала. Если, по мнению инвестора, эта рентабельность слишком низка, то вложения осуществляться не будут.

Таким образом, задачей ФГУП "Рособоронэкспорт", как системообразующего элемента инвестиционной деятельности в области ВТС, должно стать создание системы мотиваций экономического плана для владельцев "реального капитального имущества" к направлению этого имущества в виде инвестиций в производственную сферу ВТС. Это связано с тем, что, несмотря на высокую привлекательность военно-экономического сотрудничества как вида экономической деятельности, оно сопряжено с определенными рисками, что заставляет инвесторов очень осторожно подходить к участию в соответствующих проектах.

Поскольку с финансовой и экономической точек зрения инвестирование может быть определено как долгосрочное вложение экономических ресурсов с целью создания и получения чистой прибыли в будущем, то заинтересованность в будущих чистых выгодах должна быть общей для каждой из участвующих в процессе инвестиционной деятельности сторон: государства, производителей продукции военного назначения и государственного посредника ФГУП "Рособоронэкспорт". Однако необходимо иметь в виду, что ожидаемые выгоды при этом могут быть различными для различных субъектов и оцениваться по разному.

Теоретически возможные объемы инвестиций определяются исходя из равенства общей суммы сбережений, представляющей собой совокупный результат действия множества отдельных потребителей, и величины инвестиций как совокупного результата действий индивидуальных предпринимателей. Проведенный анализ показывает, что ФГУП "Рособоронэкспорт" в рамках формирования инвестиционной сферы может осуществлять:

n финансовые инвестиции - вложения в покупку акций, облигаций, других ценных бумаг;

n производственные инвестиции в создание и развитие предприятий, а также инвестиции в развитие собственно производства;

n инвестиции в прочие реальные активы с целью создания запасов товарно-материальных ценностей.

ФГУП "Рособоронэкспорт" как субъект инвестиционного процесса имеет собственные активы и способен привлекать средства других организаций для осуществления всех вышеперечисленных видов инвестиций.

Важнейшая особенность ФГУП "Рособоронэкспорт" как субъекта инвестиционного процесса, вытекает из высокой диверсифицированности его деятельности, которая направлена на обеспечение выполнения договоров комиссии по поставке инозаказчикам разнородной ПВН, оффсетнных соглашений, предусматривающих комплекс разнообразных мероприятий, выполняемых в обеспечение поставочного контракта, а также бартерных контрактов. В силу этой особенности, в отличие от специализированных инвестиционных компаний, ФГУП "Рособоронэкспорт" вынужден одновременно участвовать в реализации комплекса инвестиционных проектов, охватывающих практически весь их возможный спектр.

Важнейшая особенность ФГУП "Рособоронэкспорт" как субъекта инвестиционного процесса, вытекает из высокой диверсифицированности его деятельности, которая направлена на обеспечение выполнения договоров комиссии по поставке инозаказчикам разнородной ПВН, оффсетных соглашений, предусматривающих комплекс разнообразных мероприятий, выполняемых в обеспечение поставочного контракта, а также бартерных контрактов. В силу этой особенности, в отличие от специализированных инвестиционных компаний, ФГУП "Рособоронэкспорт" вынужден одновременно участвовать в реализации комплекса инвестиционных проектов, охватывающих практически весь их возможный спектр.

Для выполнения этих проектов собственных средств государственного посредника недостаточно. Поэтому возникает задача привлечения других источников. Эта задача может быть решена за счет высокого имиджа ФГУП "Рособоронэкспорт" на мировом рынке вооружения и "раскрученного" брэнда.

Большое количество одновременно выполняемых инвестиционных проектов предполагает высокую ответственность ФГУП "Рособоронэкспорт" как к отбору самих инвестиционных проектов, реализация которых экономически целесообразна, так и к подбору предприятий-исполнителей этих проектов.

Системообразующая роль ФГУП "Рособоронэкспорт" в инвестиционной сфере военно-технического сотрудничества помимо участия в реализации инвестиционных проектов, предложенных предприятиями ОПК, требует разработки собственных инвестиционных проектов, направленных, прежде всего, на разработку тех инноваций, которые в дальнейшем лягут в основу создания образцов ПВН, которые будут востребованы в перспективе.

Это обусловлено прежде всего длительностью процесса разработки современных образцов продукции военного назначения, а также существенным отличием, в ряде случаев, экспортных образцов от тех, которые поступают на вооружение Вооруженных Сил Российской Федерации. С учетом вышеизложенного, возникает задача рационального управления портфелем инвестиционных проектов по всем этапам их жизненного цикла.

Поскольку для активизации инвестиционной деятельности в сфере ВТС большую роль играет инвестиционный климат, сложившийся в настоящее время в России, то необходимо оценить инвестиционный имидж Российской Федерации в целом и оборонно-промышленного комплекса, в частности, а также тенденции их развития.

Следует отметить, что на сегодняшний день при участии ФГУП "Рособоронэкспорт" сложился и успешно функционирует механизм косвенного финансирования Государственного оборонного заказа за счет экспорта ПВН, например, технологии модернизации образцов ВВТ для иностранных заказчиков находят применение при модернизации подобных образцов ВВТ для Вооруженных Сил России. Также могут использоваться для отечественных ВС технологии создания экспортных образцов ВВТ. В этих условиях значение инновационно-инвестиционной деятельности ФГУП "Рособоронэкспорт", естественно, повышается.

С учетом достаточно высокой рискованности инновационно-инвестиционной деятельности, в целях повышения эффективности сотрудничества с предприятиями отечественного ОПК, ФГУП "Рособоронэкспорт" успешно взаимодействует со Страховым открытым акционерным обществом "Русский Страховой Центр".

Наличие мощного страхового ресурса позволяет при исполнении контрактов на поставку за рубеж продукции военного и двойного назначения задействовать наряду с традиционными формами экономической защиты также и потенциал страховых резервов. Тем самым ФГУП "Рособоронэкспорт" не только расширяет диапазон своих возможностей по предэкспортному финансированию заключаемых контрактов, но и приобретает право формировать для ОПК льготную тарифную политику, а при наступлении страхового случая - обеспечивать полное гарантирование страховых выплат.

Подводя итого вышеизложенному, необходимо отметить, что с началом рыночных преобразований проблема инвестиций становится ключевой в процессе развития отечественной экономики. Поэтому вопросу улучшения инвестиционного климата страны с целью увеличения общего потока инвестиций постоянно уделяется особое внимание. Тем не менее, пока ситуация с инвестициями остается сложной. Поэтому одним из основных способов дальнейшего развития военно-технического сотрудничества России с иностранными государствами является активизация инвестиционной деятельности ФГУП "Рособоронэкспорт".

Проблемы оборонной промышленности Китая По материалам ТС ВПК и АРМС-ТАСС.

А. Н. Плотников, В. В. Бандурин

Согласно исследованию, проведенному конгрессом США, Азия заняла первое место в мире среди покупателей оружия, оставив позади страны Ближнего Востока, которые ранее занимали эту позицию. Крупнейшими поставщиками в этом регионе являются Россия и Китай. Как сообщил Ричард Гриммет (Richard Grimmett), специалист в области национальной обороны, Китай предпринял ряд программ по наращиванию и модернизации вооружений, главным поставщиком которых является Россия.

В настоящее время Китай существенно пополнил парк своих истребителей, закупил военные корабли и подводные лодки и ряд других довольно дорогих вооружений, что и привело к такому высокому показателю по военным закупкам азиатского региона в целом. В исследовании говорится, что Пекин предпринял ряд программ по модернизации своей НОАК путем закупки новейших систем вооружений, и планирует довести оснащенность своих войск до уровня высокоразвитых стран.

Проведем анализ состояния оборонной промышленности Китая и оценим некоторые ее проблемы, используя обзор еженедельника "Джейнс дифенс уикли".

На фоне значительного увеличения финансирования закупок вооружений и НИОКР оборонные предприятия Китая получили возможность разрабатывать и производить военные корабли, самолеты, спутники, ракеты и другие виды вооружений нового поколения.

Тем не менее, оборонная промышленность КНР по-прежнему сталкивается с серьезными структурными и организационными проблемами, которые препятствуют внедрению новых видов техники и осуществлению военных программ. Эти проблемы могут помешать Китаю стать к 2020 г. одним из ведущих производителей военной техники.

Так в конце 1990-х гг. правительство реорганизовало управленческий аппарат оборонной промышленности. Ядром реформы стало разделение военного и гражданского направлений Комиссии по науке, технике и промышленности для национальной обороны, которая осуществляла руководство ВПК страны. В рамках прежней системы государственного планирования Комиссия представляла и отстаивала интересы ВПК и НОАК. Однако коренные расхождения в интересах этих структур привели к бюрократическим разногласиям внутри Комиссии. Будучи заказчиком, НОАК ожидала, что продукция оборонной промышленности страны будет отвечать требованиям по стоимости, качеству и срокам поставки вооружений. Однако при отсутствии конкуренции предприятия ВПК были не способны удовлетворять этим требованиям. В 1998 г. из состава Комиссии было выведено военное направление, которое получило название Главное управление вооружений (ГАВ).

Реорганизованная Комиссия по науке, технике и промышленности отвечает за разработку законов и правил, регулирующих деятельность ВПК, долгосрочное стратегическое планирование, организацию взаимодействия с зарубежными партнерами, регулирование экспорта важнейших военных технологий, обеспечение подготовки и обучения научного и технического персонала ВПК, управление военными проектами и проведение конверсии военных предприятий.

Структура оборонной промышленности также подверглась реорганизации. Ранее управление авиационной, ядерной, космической, кораблестроительной и ракетно-артиллерийскими отраслями промышленности осуществлялось единым органом. Теперь в целях развития конкуренции на базе этих промышленных гигантов созданы десять государственных корпораций, по две в каждой из отраслей. Каждая корпорация имеет около десятка дочерних компаний, на которых работает несколько сот тысяч человек. В 2001 г. была создана одиннадцатая корпорация, которая занимается производством военной электроники.

Некоторые аналитики заявляют, что численность штата ведущих предприятий ВПК, которая составляет примерно 2,5-3,0 млн. чел., сократилась на 20%. В 2001 г. на предприятиях ракетно-артиллерийской отрасли было сокращено 61 тыс. рабочих мест. В 2002 г. более 100 фирм были объявлены банкротами и куплены другими компаниями. Правительство выделило несколько миллиардов долларов на покрытие задолженности предприятий ВПК.

Сокращение структуры оборонного комплекса происходит на фоне значительного увеличения объема заказов, которые оборонные предприятия получают от НОАК, а также роста продаж продукции гражданского назначения, производимой этими предприятиями. В 2002 г. объем производства и продаж 10 корпораций увеличился на 19% и 14% соответственно. Совокупный темп роста предприятий ВПК на 6% больше, чем средний показатель по стране. Объем производства и продажи военной техники корпорации "Чайна орднанс индастри груп" в 2002 г. увеличился на 18,1%.

Ликвидация убыточных предприятий и увеличение объемов продаж позволили Комиссии по науке, технике и промышленности официально объявить о том, что в 2002 г. военная промышленность страны стала прибыльной. В 1996 г. убытки ВПК составили 5 млрд. юаней (604 млн. дол), что равняется 10% от общего объема производства предприятий оборонной промышленности. Из 10 китайских корпораций прибыльными были только те две, которые работали в космической отрасли. Деятельность предприятий ракетно-артиллерийской отрасли, а также "Чайна авиэйшн индастри корпорейшн 2" (AVIC-2) и "Чайна нэшнл нуклеар корпорейшн" является наименее эффективной и приносит убытки по сей день.

С целью привлечения инвестиций правительство вынуждает ведущие корпорации внедрять западные методы управления и выставлять на продажу акции предприятий гражданского назначения. Так, в ходе публичного предложения акций на гонконгской бирже в октябре 2003 г. корпорация AVIC-2 выставила на продажу пакет акций стоимостью в 250 млн. долл.

...