При осуществлении капиталовложений в производственную сферу, инвестор заинтересован в получении возможности производства готовой продукции в условиях местных рынков. Это позволяет ему существенно экономить на издержках (прежде всего, на заработной плате рабочим, стоимости сырья, коммунальных услугах) и производить товар, пользующийся платежеспособным спросом среди местного населения. Кроме того, развертывание производства на территории, максимально приближенной к потребителям, избавляет производителя от транспортных расходов, выплат таможенных пошлин, дает возможность претендовать на получение многочисленных налоговых и административных преференций от местных властей (например, за создание новых рабочих мест или пополнение местной казны).

Инвестиции в национальную туристическую индустрию отличаются по своим целям от капиталовложений в первые два сектора национальной экономической системы. Здесь инвестор вовсе не нацелен производить продукцию (туристические услуги), ориентированные на местное население. Наоборот, как показывает практика, клиентами создаваемых с участием иностранных инвестиций туристических предприятий становятся степени иностранные граждане. В расчете на их доход и уровень жизни, проводится ценообразование производимого турпродукта, формируется рекламная и сбытовая стратегия. Представители же местного населения не имеют необходимых для приобретения туристических услуг средств и не интересуют иностранных инвесторов как потенциальные клиенты.

Учитывая возможности негативного воздействия иностранного инвестирования и необходимость привлечения иностранного капитала в национальное туристическое производство ради модернизации туристического комплекса, повышения качества национального туристического продукта, продвижения имиджа России и увеличения въездных международных туристических потоков, проблема формирования "линии поведения" властей очень своевременна. Отношение власти к иностранным капиталовложениям в туристическое производство должно учитывать не только интересы иностранных инвесторов, но и национальные интересы россиян.

Предлагается две схемы организации иностранных инвестиций в национальную туристическую индустрию - ограничительная, основанная на экономической независимости иностранного инвестора в его предпринимательской деятельности на территории РФ, и компенсационная - базирующаяся на принципах соучастия органов государственной или местной власти в управлении совместным предприятием туристической сферы.

Ограничительная модель иностранных капиталовложений в национальную туристическую индустрию подразумевает создание государством выгодных условий для ведения предпринимательской деятельности в сфере туризма на территории РФ, иностранный инвестор изначально является полноправным собственником предприятия туристической сферы, но при этом его текущая деятельность в России должна вестись в соблюдении ряда ограничений, условие выполнения которых обязательно.

Комфортность условий ведения бизнеса иностранных предпринимателей в России, обеспечиваемая властями страны, подразумевает:

n полную и безусловную защиту прав иностранных инвесторов на инвестиции, интересы и условия предпринимательской деятельности (за исключением ограничений);

n гарантию прав на беспрепятственный вывоз за пределы России имущества и информации, которые были ранее ввезены в качестве иностранных инвестиций;

n представление налоговых льгот (прежде всего, освобождение от уплаты налога на прибыль в течение определенного срока с момента открытия предприятия), освобождение от таможенных платежей имущества иностранного инвестора, ввозимого в Россию в качестве инвестиций.

Государственная или местная власть не препятствуют прохождению формальностей, связанных с открытием бизнеса, осуществляют содействие иностранному инвестору в получении всех разрешительных документов, проводят намеченную стратегию в сфере продвижения местного туристического продукта, поощряют предпринимаемые иностранным инвестором усилия по продвижению национального продукта на зарубежные рынки, заботятся о состоянии социальной инфраструктуры региона. Это прежде всего, жилищно-коммунальное хозяйство, состояние транспортных узлов, дорог, городского транспорта, здравоохранения, учреждений культуры и искусства, охраны общественного порядка.

Эти обязательства местных властей являются частью их гарантий иностранным инвесторам, поскольку международный туризм - явление многофакторное, не в последнюю очередь зависящее от общей политической и экономической ситуации в принимающем регионе. В идеальном варианте местная власть рецептивного региона помимо справки, характеризующей его туристический потенциал, должна прилагать своеобразный бизнес-план развития туризма в территории с прописанными конкретными мероприятиями, направленными на стимулирование въездного международного туризма, осуществляемыми за счет муниципального или государственного бюджетов; давать гарантии долгосрочного сохранения положительного туристического имиджа региона. Это не только увеличит инвестиционный рейтинг туристического региона, но и придаст потенциальным инвесторам уверенность в долгосрочности перспектив властей рецептивного региона.

Отдельной статьей в своеобразном договоре между властями туристического региона и иностранными инвесторами должны выступать отношения вокруг представленных в регионе туристических ресурсов. Считая недопустимым введение частной собственности как иностранцев, так и отдельных россиян на землю, на которой находятся как природные, так и антропогенные туристические ресурсы , возможно предложить схему передачи права пользования туристическими ресурсами иностранным инвесторам на условиях передачи им также и ответственности за состояние ресурсов (в форме туристической ренты, экологических сборов, сборов в ремонтные или природоохранительные фонды и т.д.), но с условием недопущения ограничения права пользования туристическим ресурсам российских граждан.

Формализация данных правоотношений потребует предварительной паспортизации всех имеющихся туристических ресурсов России с указанием помимо общих сведений о них также и экономической оценки (прежде всего, пропускной способности), классификации их на группы (например, ресурсы мирового, национального, регионального и местного значения, потенциальные ресурсы и т.д.). Основная цель паспортизации - установление дифференцированной туристической ренты и размера ответственности иностранных пользователей.

Проблема учета туристический ресурсов России (и как независимая процедура, и как составляющая кадастра земель) давно обсуждается среди туризмологов и представителей туристической администрации страны. Владение объективной и полной информацией о состоянии туристических ресурсов страны позволит планировать туристические потоки, организовывать их распределение по всей территории страны, объективно прогнозировать доходы от туристической деятельности.

Ограничения, с которыми в дальнейшем будет связана вся хозяйственная деятельность иностранного инвестора на национальном туристическом рынке, направлены на защиту интересов населения рецептивного региона и всех россиян, как собственников туристических ресурсов.

Иностранный инвестор должен ориентировать производимые туристические услуги также и на отечественного потребителя. Государство должно установить квоту, распределяемую среди российских потребителей, в общем туристическом производстве на предприятии с участием иностранных инвестиций. Устанавливаемая цена на туристические услуги в рамках данной квоты должна быть ориентирована на финансовые возможности российского, а не иностранного потребителя.

Величина квоты должна оставаться постоянной и не зависеть от туристического сезона, времени года, а ее введение в пределах 15-25% в зависимости от ценности туристических ресурсов, представленных в регионе деятельности иностранного инвестора не сильно увеличит расходы субъекта хозяйствования. Он может потерять только сверхприбыль, но не понести убытков. При этом квота даст возможность россиянам беспрепятственно пользоваться туристическими ресурсами региона на общих с иностранными туристами условиях.

Кроме того, ограничения должны касаться национальной принадлежности работающего на туристическом предприятии с иностранными инвестициями персонала. При создании промышленных предприятий с участием иностранный инвестиций вполне объяснимо желание экономии инвестора на заработной плате за счет набора работников из местного населения, чей уровень жизни может быть довольно низким.

В сфере туризма ситуация несколько иная. Как уже было сказано выше, желания экономить на издержках (за счет возможности получения сверхприбыли) у инвестора может не возникать. Более того, при отсутствии среди местного населения квалифицированного персонала, имеющего туристическое образование или опыт работы, для него гораздо выгоднее приглашать работников с родины. Это не только сократит издержки на обучение местных работников, но и повысит качество туристического продукта из-за отсутствия языкового барьера. Данная тенденция проявляется в настоящее время в туристических центрах стран третьего мира.

Власти рецептивных регионов должны ввести квоту как неквалифицированных, так и квалифицированных работников из местного населения на предприятиях с иностранными инвестициями. Квота работников должна напрямую зависеть от качества и уникальности туристических ресурсов, предоставляемых в пользование иностранным фирмам. Введение квоты национальных работников будет способствовать росту занятости в туристическом регионе как среди непрофессионалов, так и среди лиц, имеющих российское профильное образование или опыт аналогичной работы. Возможно также введение обязанностей иностранного владельца туристического предприятия по обеспечению развития местного персонала на условиях аналогичных иностранным специалистам.

В организации туристического бизнеса необходимо также ввести ограничения, направленные на недопустимость роста импорта. Иностранные инвестиции в туристическую индустрию должны вызывать рост местного производства товаров туристского потребления (в число которых помимо традиционных сувениров и фотопленок входят также транспортные средства или продукция сельского хозяйства), а не их импорта. Поэтому иностранный инвестор, открывающий бизнес в сфере российского туризма должен отдавать приоритет отечественным производителям (в первую очередь сельскохозяйственной продукции), прибегая к импорту только в случае отсутствия аналогичного по цене и качеству товара местного производства. В ряде туристических зон может оказаться действенным дискриминационный подход властей к данной проблеме. Например, введение высоких таможенных пошлин или запрет на импорт сельскохозяйственной продукции или полуфабрикатов, но либерализация ввоза предметов роскоши, дорогих алкогольных напитков, сигарет, бытовой техники при отсутствии аналогичного производства в туристической зоне. Дискриминационная политика должна способствовать и росту местного производства, но не вызывать дефицита импортных товаров или их высокой стоимости.

В связи с тем, что действующее с участием иностранных инвестиций туристическое предприятие должно обеспечивать работой многочисленные другие предприятия туристической сферы, необходимо ввести ряд ограничений при формировании туристического пакета. Весьма разумной представляется мера, направленная на предоставление права оказывать визовую поддержку иностранным туристам только российским принимающим туроператорам. В этом случае, услуга любого туристического предприятия, работающего с участием иностранного капитала и под иностранным управлением, будет представлять лишь часть туристического пакета, формируемого российской турфирмой. Данная мера сравнительно недавно начала применяться в качестве протекционистской во многих странах Западной Европы, туристические администрации которых стали проявлять обеспокоенность проникновением на национальные туристические рынки зарубежных холдингов и корпораций. Применение данного ограничения будет способствовать защите интересов национальных туристических фирм и позволит национальным властям контролировать процесс пересечения иностранными гражданами государственной границы России с целью предотвращения возможных нарушений, прежде всего, миграционного законодательства.

Ограничительная модель должна быть направлена на распределение въездных туристических потоков по большему числу регионов Российской Федерации. Современная ситуация на рынке въездного международного туризма свидетельствует о привязке большинства (до 80%) въездных туров к трем туристическим центрам: Москве, Санкт - Петербурге и городам Золотого кольца, что противоречит национальным интересам россиян в сфере развития международных туристических обменов, формирует у иностранных потребителей отношение к России как стране сезонного (летнего) туризма, а в дальнейшем может даже нанести вред состоянию популярных за рубежом туристических ресурсов страны.

Для преодоления сложившейся ситуации весьма действенным может оказаться ограничение, стимулирующее желающих инвестировать в туристическую индустрию наиболее востребованных туристических центров иностранцев к осуществлению параллельных инвестиций в туризм в не развитых центрах и местностях. Так, уже функционирует требование к инвесторам московской гостиничной и туристической индустрий, по которому последними были осуществлены туристические проекты в Вологодской и Ивановской областях, Северной Осетии и туристических центрах других российских регионов.

Необходимость параллельного с капиталовложениями в наиболее аттрактивные российские туристические районы инвестирования и в другие российские регионы не только позволит наладить туристическое производство на большей части страны, но и откроет доступ самих россиян в ранее неизвестные или отличавшиеся низким качеством туристического продукта зоны страны.

В отличие от ограничительной модели иностранного инвестирования национальной туристической индустрии, компенсационная модель основана на совместном управлении туристическим предприятием иностранным инвестором и представителем органа государственной или местной власти туристического региона при приоритете последнего.

В случае компенсационной модели, государство создает совместный бизнес с участием иностранных инвестиций и соразмерного взноса России в капитал предприятия. Взнос российской стороны должен превышать (на минимальную величину) взнос иностранного инвестора для получения решающего голоса при принятии управленческих решений в текущей деятельности. Получение российским соучредителем решающего голоса должно гарантировать соблюдение национальных интересов россиян и стратегических приоритетов страны вновь создаваемым туристическим предприятием, не допускать наступления негативных для страны и ее населения последствий иностранных капиталовложений в туристскую сферу.

Как было сказано, взнос российской стороны в капитал вновь создаваемого туристического предприятия должен быть соразмерным иностранному, только в этом случае компенсационная модель не будет обречена на провал. При этом взнос российской стороны может осуществляться как в денежной, так и в натуральной форме.

Денежные взносы российской стороны в капитал создаваемых с иностранным участием предприятий туристической сферы могут осуществляться как за счет бюджета, так и с привлечением кредитов российских коммерческих банков. Кроме того, весьма продуктивным может стать и содействие туристической администрации региона с российскими инвесторами посредством проведения аукционов и презентаций бизнес-проектов в сфере туризма. В последнем случае совладельцем создаваемого с участием иностранного капитала туристического проекта становится российская компания или частное лицо.

Натуральная форма взносов российской стороны в капитал создаваемых совместных предприятий в сфере туризма представляется в обеспечении властями туристического региона содействия и поддержки оформлению, продвижению проекта с использованием как финансовых, так и других ресурсов власти. Содействием, имеющим определенную цену и расценивающимся как взнос в капитал совместного предприятия, могут являться:

n полное документальное оформление проекта за счет бюджета;

n обеспечение проекта квалифицированными работниками и обучение персонала;

n продвижение нового туристского объекта в рамках существующей в регионе рекламной и выставочной стратегии;

n предоставление новому объекту существенных налоговых и таможенных преференций на длительный срок;

n информационная поддержка проекта (маркетинговые исследования, статистическая информация, консалтинг);

n строительство прилегающей к планируемому объекту социальной инфраструктуры за счет властей (автодороги, объекты жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения и т.д.);

n содействие в получении льготных кредитов со стороны российских банков и внебюджетных фондов;

n помощь в поиске партнеров и поставщиков для дальнейшего туристического производства;

n преференции иностранному партнеру при распределении получаемой прибыли (вплоть до полного возврата прибыли в течение первых лет функционирования проекта);

n содействие властей принимающего региона в стимулировании роста въездного туристического потока из страны происхождения инвестиций (упрощение туристических формальностей, принятой схемы регистрации иностранных граждан, снятие ограничений на чартерные перевозки в местные аэропорты и т.д.).

Кроме вышеизложенных вариантов натуральных взносов в капитал создаваемого туристического предприятия власти принимающих регионов могут оказывать поддержку в реализации готовой туристической продукции в рамках программы развития социального внутреннего туризма.

Социальный туризм, концепция развития которого в настоящее время в России только разрабатывается, признан во многих странах неотъемлемой частью общественного прогресса и условием формирования гражданского общества. Специфика социального туризма - в его финансировании за счет бюджетов всех уровней и направленности на удовлетворение потребностей в поездках незащищенных и малоимущих слоев населения. В отличие от коммерческих поездок, социальные имеют массовый характер, не требуют высокого уровня качества туристического продукта, могут осуществляться в межсезонье. Предприятие туристской сферы, подключенное к обслуживанию социальных туристов, сможет решить проблему низкой заполняемости номерного фонда, сэкономить на рекламе собственных услуг в низкий сезон, получит не только гарантированные заезды нетребовательных туристов, но и неплохую прибыль.

Таким образом, при компенсационной модели иностранных инвестиций в национальную туристическую индустрию может сложиться удачный тандем государства, иностранного инвестора и представителей местной туристической администрации, обеспечивающий как прибыль и быстрые сроки окупаемости, так и защиту национальных интересов российских граждан.

Карты стратегии отраслевых корпораций некоторых стран мира

В.И. Щедров

Рассмотрим карты стратегии, разработанные в отраслевых корпорациях США, применяющих стратегию лидерства продукта и действующих в различных отраслях экономики: финансовой - Fannie Mae, энергетической - Nova Scotia Power, Inc, которые в качестве ключевой выбрали для себя стратегию совершенствования операционных процессов. Также в статье рассмотрим карту стратегии корпорации по производству удобрений, изменение стратегических тем которой отражает постепенную эволюцию общеорганизационной стратегии корпорации. Все эти примеры могут показать, как отраслевые корпорации приводят свои сбалансированные счетные карты в соответствие с разработанными стратегиями.

Деятельность отделения по обеспечению документооборота корпорации Fannie Mae стала примером осуществления стратегии совершенствования операционных процессов Пример взят из книги: Kaplan Robert S., Norton David P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. HBSP, 1999.. Ранее государственная компания, а с 1968 г. - акционерное общество, акции которого котируются на Нью-йоркской фондовой бирже, корпорация Fannie Mae занимается предоставлением товаров и услуг, направленных на повышение доступности приобретения жилья американцами с низким, умеренным и средним уровнем доходов.

Миссией корпорации стало преодоление барьеров, снижение затрат и увеличение возможности приобретения и аренды жилья всеми американцами. Fannie Mae повышает ликвидность на рынке недвижимости двумя основными путями.

Во-первых, она гарантирует надежность совершения операций, определяя размер начальной суммы и начисляемого процента при оценке стоимости закладываемого жилья.

Во-вторых, корпорация выкупает закладные у местных заимодавцев и направляет их в инвестиции. К концу 1999 г. гарантии корпорации охватывали 23% непогашенных закладных балансовой стоимостью 1 трлн. долл. США. А портфель Fannie Mae состоял из ссуд на 11,7 млн. долл. США балансовой стоимостью 523 млн. долл. США.

Отделение по обеспечению документооборота и по предоставлению корпоративных услуг (OCS) стало надежным тылом всей корпорации, осуществляющим деятельность по страхованию, приобретению и размещению инвестиций. Эта операционная структура корпорации занимается обработкой огромного числа начальных и процентных платежей, ежемесячно поступающих в корпорацию и проходящих через их отдел. Традиционно у OCS были довольно простые полномочия: обеспечение разумности и безопасности. Сотрудники отдела должны были гарантировать целостность процесса протекания обработки информации и безопасное прохождение огромных финансовых потоков, непрерывно текущих через корпорацию. Второстепенной целью OCS является минимизация затрат на проведение операций.

Исторически, корпорация была очень прибыльна. Причиной проведения структурных изменений в Fannie Mae не являлось кризисное или предкризисное состояние дел на фирме. Корпорация была эффективно управляема и высокодоходна. Но руководство признало, что можно было достигнуть нового конкурентного преимущества, опираясь на возможности повышения эффективности операционных процессов, и директор отделения по обеспечению документооборота решил достичь желаемого роста путем предложения более привлекательных, эффективных и качественных возможностей обработки данных, включая гибкость в использовании новых видов финансовых инструментов. Обновленная стратегия OCS состояла в следующем:

1. Дифференцировать себя среди конкурентов, став наиболее эффективным и внимательным оператором своей отрасли.

2. Поддержать стратегию повышения прибыльности корпорации, развивая способность обрабатывать более сложные продукты и услуги.

По мнению менеджмента отраслевой корпорации, сбалансированные счетные карты должны была играть в этой стратегии двойную роль. Во-первых, они предоставили бы механизм, способный заставить исполнительных руководителей собраться вместе, чтобы обсудить дивизиональную стратегию, а не то, как успешно функционируют их собственные отделы. Во-вторых, с их помощью можно было бы пересмотреть роль отделения OCS в рамках самой корпорации Fannie Mae, превратив его из вспомогательного отделения в полноправного партнера, вносящего значительный вклад в реализацию стратегии корпорации в области увеличения ее прибыльности.

Финансовая политика OCS, закрепленная в сбалансированных счетных картах отделения, сохранила исторический акцент на минимизации затрат на проведение операций. Тема разумности и безопасности могла бы быть подкреплена сосредоточением всех усилий на продуктивном и низко затратном процессе обработки данных, стимулируя возможность "надежно и эффективно вести текущую бухгалтерскую отчетность". Кроме того, у OCS теперь появилась тема финансового роста: стать более гибким и более клиентоориентрованным, что открыло двери возможному росту доходов. Эта тема была основана на необходимости идентифицировать новые услуги и источники доходов, опираясь на улучшение отношений с уже имеющимися клиентами.

Разработка политики по отношению к потребителям породила обширные и интересные дискуссии, касавшиеся, прежде всего, определения места клиента в деятельности отделения. Прежде всего, было признано, что подавляющее большинство внешних контактов с клиентами происходит из всей корпорации именно в рамках этого отделения, поэтому руководство решило сделать упор на то, чтобы эти контакты повысили ценность операционных процессов.

Исторически главный акцент в деятельности ОCS делался на обеспечении функционального превосходства: снижении производственных затрат, повышении эффективности обработки данных, а не на клиентах. Будучи в рамках своей корпорации вспомогательной структурой, OCS естественным образом имел внутренних клиентов, которые были переименованы во "внутренних деловых партнеров". Им OCS должен был предоставлять информацию о внешних клиентах, быть отзывчивым и сотрудничать в вопросе использования новых возможностей и взаимодействовать с отделами по маркетингу и продаже по вопросам предоставления товаров и услуг конечным потребителям. Плюс ко всему, специалисты OCS решили четко определить роль своего отделения в предоставлении товаров и услуг внешним пользователям.

Отделение хотело самостоятельно работать с заимодавцами, чтобы обеспечить цельность всего процесса взаимоотношений с ними с момента подписания соглашения и выдачи ссуды и до полной ее выплаты клиентом. Первоначально, команда управленцев полагала, что предоставление произведенных отделением товаров и услуг по самой низкой цене в отрасли было достаточным основанием предложения конечным потребителям желаемой ценности. Качественное предложение потребителю, таким образом, должно было делать акцент на поддержании "точной и своевременной обработки данных" и "снижении затрат на их обработку".

Специалисты OCS, однако, хотели продвинуться много дальше стратегии простого снижения затрат и создать более ценные отношения с клиентом, делая основной упор на ценности предоставляемых информационных услуг. В процессе реализации данной стратегии - увеличить рост доходов посредством предложения новых товаров и услуг - руководство OCS должно было также признать свою роль в поддержке нетоварных изделий. "Новые инновационные изделия" и "информация о рынках" стали основными компонентами новой стратегии, основанной на лидерстве продукта.

В процессе разработки своей внутренней политики OCS стало отталкиваться от своей традиционной базы: разумности и безопасности в деле совершенствования операционных процессов. Центральным моментом стратегии совершенствования операционных процессов стало создание более гибкой инфраструктуры, которая бы поддерживала рост, как от реализации новых изделий, так и от приобретения имущества.

Программа постоянного совершенствования операционных процессов для обработки и реализации как существующих, так и новых изделий должны была стать ключевой в теме совершенствования операционных процессов. В стремлении OCS продвинуться дальше простого совершенствования операционных процессов на первый план выдвинулась необходимость развития процесса управления потребителями. Информация о количестве совершаемых операций и об уровне сложности сделок, имевшаяся у OCS, позволила специалистами отделения разработать более рентабельные, с потребительской точки зрения, услуги.

Аналогично, информация для инвесторов о времени оборачиваемости наличных денежных средств и их принадлежности к различным инвестиционным инструментам явились еще одним источником углубления отношений с клиентами. Персонал OCS и менеджеры счетов корпорации Fannie Mae стали сотрудничать в улучшении процесса управления потребителями с использованием этих информационных активов. Командой управленцев были сформулированы две стратегических темы этого процесса: "стимулирование развития возможностей инвесторов" и "использование знаний о наших клиентах". Процесс инноваций в OCS сосредоточен на задании направления и перемещении новых возможностей.

Стратегия OCS в области обучения и роста определила набор стратегических навыков, способствующих реализации каждой из четырех стратегических тем. Акцент на человека в политике корпорации стал ключевым моментом в процессе ее трансформации из государственного бюрократического аппарата в гибкую, клиентоориентированную корпорацию. Новая стратегия потребовала от людей изменения их поведения и структуры обязанностей. Например, тема "совершенствование операционных возможностей" подразумевала развитие улучшенных навыков во взаимоотношениях с клиентами, проведение групповой работы и налаживание коммуникации. Эти задачи доступно сообщены сотрудникам, признаны ими и вознаграждаемы за исполнение. План в области технологий сосредоточен на получении и распространении по корпорации информации о клиентах, включая управление на основе знаний клиентскими базами данных и интеграцию их с системой обработки данных по сделкам. При этом внутренняя культура сосредоточивается на выработке у сотрудников повышенной ответственности и желания достигать цели корпорации.

Как только были разработаны сбалансированные счетные карты отделения OCS, руководством корпорации было одобрено начало ее подъема. И это мнение должно было слиться с общим посредством внедрения его в организационную культуру и систему управления OCS. В отделении были выбраны "ответственные за темы" для каждой из четырех внутренних стратегических тем. Ответственные за темы организовывали встречи, на которые приглашались представители различных департаментов и функциональных отделов для обсуждения возможности и способов внесения своего вклада в дело реализации той или иной темы, а не просто для предоставления отчета о деятельности своего департамента или отдела.

Обсуждения новых инвестиций, инициатив, найма нового и совершенствования навыков существующего персонала базировались на том, как такие действия влияют на выполнение стратегических тем.

Сбалансированные счетные карты стали повесткой дня ежемесячных собраний и обсуждений.

Менеджеры помогали низшему производственному персоналу определять показатели эффективности деятельности на уровне отдела и целого департамента. Отчетность по некоторым из них велась ежедневно для гарантии наилучшего достижения поставленных целей и улучшения большинства показателей деятельности.

Результатом этой работы стало то, что к 2003 г. прибыль корпорации возросла в более чем на 30%.

В качестве другого примера реализации стратегии совершенствования операционных процессов рассмотрим опыт энергетической корпорации. Nova Scotia Power, Inc (NSPI) Пример взят из книги: Kaplan Robert S., Norton David P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. HBSP, 1999. - это регулируемая государством акционерная корпорация, снабжающая электричеством канадскую провинцию Новая Шотландия. В 1998 г. штат NSPI составлял 1650 служащих, доходы были равны 750 млн. канадских долл., а уровень рентабельности равнялся 12,4%.

Дэвид Манн, бывший член совета директоров NSPI, в июле 1996 г. был назначен генеральным директором корпорации и сразу же столкнулся с необходимостью перепозиционировать свою корпорацию в условиях дерегулированной электроэнергетической отрасли.

В конце 1998 г. NSPI отделилась от неуправляемых энергетических компаний и вошла в состав только что созданной отраслевой корпорации холдингового типа NS Power Holding, Inc. Корпорация NSPI не могла повышать цены на электроэнергию, даже, несмотря на увеличение внутренних и внешних издержек.

В сотрудничестве с консалтинговой фирмой, высшее руководство под управлением Манна сформулировало новый стратегический план, но Манн хотел, чтобы была внедрена система оценки, которая бы вела и измеряла процесс достижения успеха.

Кроме того, NSPI была реорганизована в разделенные бизнес-единицы, и Манн чувствовал потребность в инструменте, способном так объединить планы бизнес-единиц, чтобы они все работали на благо корпорации в целом. Главный финансовый руководитель корпорации Джей Форбс предложил для этих целей использовать сбалансированные счетные карты.

Форбс стал исполнительным руководителем процесса разработки и внедрения счетной карты в корпорации NSPI.

Счетная карта была основана на четырех стратегических направлениях деятельности NSPI:

1. Снижать затраты (переименованное в 1999 г. в "управлять затратами").

2. Стимулировать развитие лояльности клиента.

3. Строить бизнес.

4. Развивать у служащих преданность общему делу.

Корпоративная счетная карта NSPI была довольно проста (см. рис. 4, рис. 5).

Каждая из четырех стратегических целей могла быть взаимоувязана с тем или иным направлением деятельности корпорации, отраженным в сбалансированных счетных картах.

В стратегии корпорации особое место уделялось повышению удовлетворенности и лояльности потребителей, развитию преданности делу служащих параллельно с активным осуществлением программы снижения производственных издержек, что позволило бы корпорации сохранять достаточную прибыльность без поднятия цен на электроэнергию.

Рис. 4. Внутренние бизнес-процессы корпорации Nova Scotia Power

Рис. 5. Стратегическое видение корпорации NSPI

Результаты оказались весьма впечатляющими. С 1999 г. по 2002 г. уровень продаж NSPI возрос более чем на 13%, корпорация смогла извлечь намного больше прибыли, чем раньше, даже при 20% сокращении штата. Производительность на одного служащего увеличилась на более чем 36%. Снижение затрат достигалось не за счет ухудшения положения потребителей, сообщества или служащих. Стабильно возрастала степень удовлетворенности потребителей, перебои в подаче электроэнергии и интервал во времени между очередными включениями сократились до рекордного уровня, уменьшилась опасность возникновения экологических инцидентов, а число несчастных случаев на производстве, сократившееся на 25%, достигло рекордно низкой отметки.

Анализ преданности делу сотрудников из года в год давал положительные результаты. По мнению руководства, результаты деятельности энергетической корпорации, сопряженные с необходимостью поддерживать стабильные цены при постоянном повышении цен на топливо и ставок пенсионного обеспечения государственным служащим были обеспечены за счет ряда мероприятий. С одной стороны, несмотря на увеличение затрат в некоторых областях, с 1999 г. поддерживался неизменный уровень цен на электричество, что позволило получить стабильный уровень прибыли, потому что корпорация смогла более эффективно управлять своими затратами с помощью сбалансированных счетных карт. В то же самое время, в корпорации была повышена степень безопасности производства, увеличена степень доверия граждан и усилена преданность служащих.

Рассмотренные выше карты стратегии позволяют получить лишь сиюминутное отражение организационной стратегии. Они иллюстрируют те связующие нити, которые в данный момент позволяют корпорации идти к достижению ее стратегических целей. Корпорации же, которые действуют в сфере новых технологий и разрабатывают и внедряют совершенно новые виды продукции, должны также управлять стратегическими темами в долгосрочной перспективе.

Как правило, первоначально корпорация может сосредоточить свои усилия на повышении производительности и совершенствовании внутренних процессов, позволяющих в краткосрочной перспективе получить снижение уровня затрат. С течением времени акцент должен сместиться на необходимость увеличения доходов и развитие новых отношений с потребителями. Как показывает практический опыт, стратегия достигает наивысшего успеха только у той корпорации, которая занимает новую стратегическую нишу, предлагая своим потребителям новые и намного улучшенные товары и услуги.

Корпорация AgriChem, американский производитель сельскохозяйственных удобрений, стала хорошим примером эффективного управления набором рассредоточенных во времени стратегических тем. На дочерних предприятиях корпорации АgriChem разрабатывались новые виды удобрений с использованием активных компонентов, а затем фасовались в отдельные герметичные пакеты. После чего эти пакеты удобрений продавались дистрибьюторам, а те, в свою очередь, снабжали ими фермеров всей страны.

В 1993 г. руководство AgriChem сформулировало новую агрессивную стратегию преобразования цепочки создания ценности для своего конечного потребителя - фермера. Реализация ее была рассчитана на срок до тех лет, и состояла она из пяти взаимодополняющих стратегических тем:

1. Усовершенствовать процесс производства.

2. Перестроить отношения с дистрибьюторами.

3. Повысить качество и эффективность дистрибьюторских операций.

4. Разработать новую схему взаимоотношений дистрибьютор-фермер.

5. Стать первооткрывателем прогнозируемого сельского хозяйства.

Для каждой из пяти стратегических тем специалисты AgriChem разработали свою карту стратегии, что могло позволить корпорации сосредоточиться на каждом пункте в отдельности в течение запланированного трехлетнего периода реализации стратегии. Цель состояла в том, чтобы удвоить такой общеорганизационный финансовый показатель деятельности корпорации, как оборачиваемость чистых активов корпорации (RONA). Суть первой темы - усовершенствовать процесс производства - состояла в получении значительных финансовых результатов от снижения затрат и повышения производительности. Особое место в данной теме уделялось внедрению новой автоматизированной программы производственного планирования (политика в области обучения и роста), которая позволила бы достичь существенных сдвигов в управлении процессами доставки и распределения (внутренняя производственная политика).

Эти усовершенствования, как предполагалось, позволили бы AgriChem снизить уровень отпускных цен дистрибьюторам (политика по отношению к потребителям) при постоянном повышении прибыльности корпорации (финансовая политика).

После того, как специалистами корпорации AgriChem были определены желаемые результаты от снижения уровня затрат и повышения производительности, пришло время подробно остановиться на улучшении системы распределения, то есть совершенствовании отношений с дистрибьюторами.

Начало разработки этой темы было положено внедрением дополнительных модулей программного обеспечения, нацеленных на повышение эффективности операций в области маркетинга и продаж.

Эти модули предоставляли производственным отделениям корпорации лучшую информацию о состоянии дел дилера. Наличие этих прямых взаимосвязей позволило корпорации совершить прорыв в своей отрасли. Заказы фермеров поступали в кратчайшие сроки в начале сельскохозяйственного сезона. Раньше, как правило, корпорации приходилось лишь догадываться о том, сколько и какие товары будут востребованы фермерами в наступающем году и заранее поставлять дилерам соответствующее количество товара.

Даже при отличной работе отдела по сельхозпрогнозированию ежегодной практикой было наличие избытка на складах одних товаров и недостатка в других. Если бы корпорация AgriChem могла сконцентрировать все усилия своих модернизированных производственных процессов (первая стратегическая тема) на выполнении заказов, полученных дилерами от фермеров, то ее заводы могли бы производить гораздо больше продукции в соответствие с реальными потребностями, а не просто, чтобы заполнить склад.

Третья стратегическая тема опиралась на повышении качества и эффективности дистрибьюторских операций.

Используя свои достижения в области новых технологий, AgriChem могла снизить как свои производственные издержки и сумму необходимых для этого капиталовложений, так и затраты своих дилеров. А так как AgriChem становилась, таким образом, самым выгодным поставщиком своих дилеров, то они могли начать увеличивать закупки ее товаров, что вело бы к повышению уровня прибылей обоих.

Первые три стратегических темы были направлены на совершенствование производственных процессов корпорации AgriChem, на улучшение ее отношений с дилерами и, наконец, на повышение эффективности дилерских операций. Следующее масштабное достижение агропромышленной корпорации состояло в использовании новейших информационных технологий для повышения эффективности деятельности самих фермеров.

Целью корпорации было внедрение специальной карты автоматизированного доступа (SmartCard), посредством которой каждому фермеру в процессе осуществления его деятельности можно было бы напрямую связаться с обширной базой данных корпорации AgriChem.

Теперь фермер мог бы самостоятельно посылать запрос в базу данных корпорации о получении необходимых ему видов удобрений в наступающем сельскохозяйственном сезоне. Затем он мог поехать к местному дилеру, идентифицировать себя при помощи карты автоматизированного доступа, и тогда заказанные им удобрения могли бы быть автоматически погружены в его контейнеры. Осуществление данного процесса, будучи довольно удобным для самого фермера, могло бы сократить затраты времени и энергии дилера по поиску и подбору соответствующих химикатов, упаковке и погрузке товаров.

Пятая и последняя стратегическая тема агропромышленной корпорации была наиболее амбициозной и экспериментальной из всех. Эта тема подразумевала внедрение новейших информационных технологий непосредственно у конечного потребителя, предлагая фермеру как настольные компьютеры, так и бортовые компьютеры на тракторах.

Специалисты AgriChem должны были разработать специальную базу данных для фермеров, позволяющую каждому из них прогнозировать, сидя у себя дома, эффективность использования тех или иных удобрений, с точки зрения вида выращиваемой продукции, особенностей ландшафта, типа почвы, способов посадки и климатических условий данной местности.

Конечный вариант программы мог бы быть встроен непосредственно в бортовой компьютер на тракторе, что позволило бы автоматически сортировать семена, класть нужное количество удобрений определять уровень защиты, используя точную информацию, полученную со спутника. Эта совершенная программа устранила бы такие недостатки работы фермера, как оставление незасеянных мест на поле или, наоборот, двойное засаживание некоторых участков, в случае, если фермер при посадке случайно сбился и два раза пересек одно и то же пространство.

Осуществление таких революционных для сельского хозяйства процессов в рамках пятой стратегической темы явилось наиболее перспективным, с точки зрения прибыльности корпорации, направлением деятельности, так как укрепляло и углубляло бы взаимоотношения AgriChem с конечными потребителями.

В ее основе лежат программы, базирующиеся на развитии крепких продуктивных отношений между служащими и инициировании процесса разработки инноваций, а также упор на удовлетворение потребностей клиентов.

С первого взгляда карта стратегии может показаться весьма сложной для восприятия, но все становится намного проще и понятнее, если рассматривать ее как последовательный процесс, осуществляемый по диаграмме справа налево. Последние темы - основывающиеся на достижении финансовых результатов и степени близости с конечным потребителем - строятся и отталкиваются от конкурентных преимуществ от снижения издержек и эффективности процесса распределения, достигнутых на ранних стадиях.

Вертикально отображенные стратегические темы могут также служить хорошей моделью описания стратегии корпорации. Высшее руководство корпорации для каждой из пяти стратегических тем назначило ответственного руководителя, в обязанности которого входило осуществление контроля правильности выполнения соответствующей темы.

Менеджеры корпорации сообщили, что усовершенствования операционных процессов в соответствии с планами реализации первых двух тем, произошедшие всего за нескольких месяцев с момента введения счетной карты, обеспечили увеличение притока в корпорацию денежных средств и внушили сотрудникам уверенность, что позволило осуществить инвестиции в экспериментальные темы роста доходов, в особенности в четвертую и пятую. По истечении трехлетнего периода вдвое повысился уровень продаж, а значение показателя RONA возросло с 16% до 50% и, кроме всего прочего, отношения с конечными потребителями приобрели устойчивый долгосрочный характер.

Таким образом, выше было проиллюстрировано, как строятся карты стратегии в рамках сбалансированных счетных карт, исходя из основных положений стратегии отраслевой корпорации. Корпорации, успешно внедрившие счетные карты, разрабатывали и использовали их для того, чтобы перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных отношений, которые могли быть легко поняты и сообщены всем сотрудникам корпорации. В результате построения карты стратегии сама стратегия стала прозрачной. Любой человек, взглянувший на цели и методы оценки их реализации, отраженные в счетных картах, и связи, отображенные в карте стратегии, мог с легкостью сформулировать основные положения стратегии каждой отраслевой корпорации.

Размещено на Allbest.ru