Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Выпускная квалификационная работа

Организация системы бюджетирования в компании

Направление 38.03.01 «Экономика»

Основная образовательная программа бакалавриата «Экономика»

Профиль «Экономика фирмы и управление инновациями»

Суходольская Анастасия Викторовна

Научный руководитель: к.э.н.,

доцент Давыденко Елена Анатольевна

Рецензент: д.э.н.,

профессор Осипов Сергей Владимирович

Санкт-Петербург 2018



Введение

баланс бюджет отчет финансовый

Эффективность деятельности каждой компании зависит от качества управления. Лишним будет говорить о том, что не существует единой методики управления, поэтому каждая компания воплощает свою стратегию в жизнь при помощи разных методик менеджмента. Некоторые пользуются Сбалансированной системой показателей, другие для этих целей используют более привычное бюджетирование. Однако наиболее эффективным и логичным представляется подход, совмещающий обе эти технологии.

Бюджетирование уже давно не является новым подходом в области управления. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией.

Система бюджетного управления характеризуется несколькими особенностями: реализует системный подход к организации управления; охватывает все фазы управленческого процесса; постановку целей; планирование действий и назначение ответственных за их исполнение; исполнение намеченных действий; контроль за результатом; анализ полученных результатов; формирование управленческого воздействия; корректировку планов (целей).

Еще недавно характерной для предприятий была следующая практика, когда составление бюджета и контроль за его исполнением были изолированы от стратегического планирования, а мотивация менеджеров была основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических и бюджет являлся основным средством контроля. Из-за этого внимание руководства было в основном сфокусировано на краткосрочных целях. Именно этот разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило, являлся основной причиной плохой реализации стратегических планов Аликбеков Ш.И., Ибрагимова А.Х. Стратегическое бюджетирование в нефтегазодобывающем производстве / Ш.И. Аликбеков // Научные труды. Бухгалтерский учет. - 2014. №6.. Эту проблему призвано решить стратегическое бюджетирование.

Стратегическое бюджетирование представляет собой процесс создания и исполнения долгосрочного бюджета, в рамках которого взаимосвязаны элементы стратегического планирования и контроля. В условиях динамично развивающегося рынка и ужесточённой конкурентной борьбы большинство компаний зачастую отклоняются от намеченного ориентира своей деятельности - разработанной стратегии развития бизнеса, и всё больше погружаются в оперативное решение текущих проблем. В связи с возникшей проблемой всё большую актуальность приобретает стратегическое бюджетирование, ориентированное на увязку стратегии компании с ее текущей деятельностью. Несмотря на прозрачность принципов постановки стратегического бюджетирования на предприятии, всего лишь 60% компаний (KPMG report “Planning, Budgeting and Forecasting”, апрель 2013) смогли грамотно построить систему стратегического управления компанией на основе долгосрочного бюджетирования. Из данного факта можно сделать вывод о том, что существующие методики стратегического бюджетирования недостаточно эффективны для российских предприятий. Поэтому, проработка методологии организации стратегически ориентированного бюджетирования является актуальной темой научного исследования.

Целью данной работы является исследование бюджетирования как инструмента стратегического управления компанией и разработка рекомендаций по усовершенствованию системы бюджетирования для ООО «РТ».

Задачи:

1) Рассмотреть роль бюджетирования в процессе стратегического управления компанией;

2) Установить этапы процесса организации системы бюджетирования.

3) Провести анализ системы бюджетирования ООО «РТ» и выявить существующие проблемы.

4) Разработать рекомендации по усовершенствованию системы бюджетирования ООО «РТ».

Объектом исследования является ООО «РТ».

Предмет исследования - процесс бюджетирования в ООО "РТ".

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе изложены теоретические аспекты бюджетирования: раскрыта сущность понятия «бюджетирования», описана роль бюджетирования в процессе управления и достижения поставленных целей, поэтапно описан процесс построения бюджетной структуры, определено понятие цифрового предприятия, описаны этапы на пути к переходу к цифровому предприятию.

Во второй главе проведён анализ системы бюджетирования ООО «РТ»: изучена бюджетная структура, этапы бюджетного цикла, выявлены существующие проблемы. Также проведён анализ финансового состояния предприятия и определен этап, на котором находится ООО «РТ» в процессе перехода к цифровому предприятию, предложены рекомендации по изменению системы бюджетирования ООО «РТ» на базе принципов Сбалансированной системы показателей.



Глава 1 Теоретические основы бюджетирования

1.1 Роль и место бюджетирования в управлении компанией

В наиболее общем понимании термин «бюджетирование» представляет собой процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль их исполнения.

Бюджет - это финансовый план и план деятельности предприятия, составленный на определенный период времени, выраженный в денежной форме.

Сам термин «бюджетирование» все еще не имеет однозначной трактовки, так как в разных странах его определяют по-разному. Так, «в американской практике очень часто говорят о бюджетировании как процессе планирования прибыли. В немецкой практике бюджетирование считают центральным звеном системы контроллинга и эффективным методом увязки планирования и контроля…» Иванов, Е.А. Бюджетирование в учётно-аналитических системах многосегментных организаций: монография / Е.А. Иванов.-М.:ИНФРА-М, 2013.-С.26.. В отечественной науке и практике существует две точки зрения на то, что представляет собой бюджетирование: одна часть авторов рассматривают его как элемент внутрифирменного финансового планирования, другая - как управленческую технологию, необходимую для рационального использования ресурсов предприятия. Некоторые из встречающихся в экономической литературе определений приведены в приложении 1.

Анализ определений (приложение 1) позволяет сделать вывод о том, что определение бюджетирования только как инструмента финансового планирования (бюджетирование в «узком» смысле) в настоящее время престает быть актуальным и подвергается критике. Понимание бюджетирования в «узком» смысле, т.е. когда его связывают непосредственно только с самим процессом составления бюджетов, превращает бюджетирование в «процесс ради процесса». Однако, сейчас рамки бюджетирования стали шире, и большинство авторов считают бюджетирование управленческой технологией, которая позволяет принимать эффективные решения и грамотно распределять ресурсы.

Стоит отметить, что при анализе литературы посвященной вопросам бюджетирования, был отмечен тот факт, что в российской литературе посвященной данной тематике (в отличие от зарубежной) не часто разбирается аспект, согласно которому процесс бюджетирования предполагает рассмотрение таких его стратегических целей, как повышение инвестиционной привлекательности бизнеса, его капитализации. Данный подход приводит к сужению назначения бюджетирования, и, соответственно его внедрение может не привести к реализации стратегических целей компании. Современная экономическая ситуация в нашей стране и усиление конкуренции способствуют тому, что менеджеры отечественных компаний все чаще создают систему внутрифирменного бюджетирования, которая непосредственно связана со стратегическими целями организации.

Процесс бюджетирования в отечественной литературе характеризуется как:

1. Процесс разработки, принятия бюджета предприятия и последующего контроля за его исполнением (в данном случае речь идет об оперативном бюджетировании, когда бюджеты составляются на каждый последующий год, при этом при составлении таких бюджетов упор может идти на показатели предыдущих периодов, и в такой ситуации процесс бюджетирования не направлен на реализацию стратегического плана компании).

2. Совокупность принципов и правил управленческого учета, предназначенных для выражения планов в количественной и качественной формах.

3. Один из основных инструментов управления организацией, представленный в виде процесса анализа ранее принятых решений.

4. Вид финансового планирования по учету доходов и расходов, которые компания получает от своей деятельности, что дает возможность анализировать основные финансовые показатели деятельности организации и управлять с их помощью ресурсами, необходимыми как для отдельно взятых видов деятельности, так и для компании в целом.

Однако для принятия точных, взвешенных и эффективных финансово-ориентированных управленческих решений необходимо создание на предприятии механизма бюджетирования, жестко связанного не только с тактическими, но и с глобальными направлениями.

Исходя из этого, стоит конкретизировать понятие бюджетирование. В рамках рассматриваемой темы (когда бюджетирование является инструментом реализации стратегического управления, т.е. управления, нацеленного на достижение стратегических приоритетных целей развития) стоит говорить не просто о бюджетировании, а о таком бюджетировании, которое представляет собой процесс создания и исполнения бюджета, в рамках которого взаимосвязаны элементы стратегического планирования и контроля.

Поэтому в данной работе под бюджетированием будем понимать технологию управления предприятием, которая объединяет в себе процессы планирования мероприятий по достижению заданных стратегических целей, организации и координации деятельности подразделений на основе разработанных бюджетов, а также контроля за распределением и потреблением ресурсов на основе сравнения полученных фактических значений с плановыми для обеспечения руководства релевантной информацией и своевременного принятия управленческих решений в целях корректировки возможных отклонений от намеченного курса.

Управление компанией по своей сути является основой для осуществления планирования развития организации в долгосрочной перспективе в условиях динамично меняющегося рынка. В последние годы этот вопрос играет все более важную роль из-за постоянных изменений условий как внутренней, так и внешней среды компании, изменений поведения конкурентов, усложнения взаимодействия с контрагентами.

Интерес к стратегическому управлению усилился с началом наступления современной (информационной) эпохи, для которой было характерно следующее:

- ведущим принципом управления организацией становится выделение горизонтальных связей;

- значительное повышение динамизма внешней среды, для которой становится характерна изменчивость, заменяющая стабильность;

- определяющим фактором успешного развития организации становится человеческий капитал.

Начиная с этого периода, все чаще именно управленческие компетенции, а не доступные на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы оказываются залогом отличительных преимуществ компаний в борьбе с конкурентами. Существует еще одно предположение, что существенные успехи компаний в конкурентной борьбе с наступлением информационной эпохи и все больше зависят от того, насколько эффективно используются ресурсы, которыми компания обладает. Как раз на эффективное использование имеющихся у компании ресурсов и направлено грамотное управление.

Кунах определяет грамотное стратегическое управление как процесс принятия управленческих решений на основании разработки и реализации стратегических документов Кунах, Ю.В. С трагическое управление предприятием на основе бюджетных моделей моделей: дис. канд. экон. наук: 08.00.05. - Ставрополь, 2008.. Этот процесс должен строиться на 1) анализе внутренних возможностей предприятия и параметров внешней среды Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика. 1998. - 296 с.; 2) достижении целей предприятия, основанных на стратегии организации Higgins, J.M. Organizational Policy and Strategic Management. - Chicago: The Dryden Press, 1983. 576p..

С другой стороны, одни из основателей теории стратегического управления Д. Шендел и К. Хаттен отмечают, что стратегическое управление должно основываться на долгосрочных целях организации, представляет собой взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов, необходимых для укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам Shendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Disciplne - Academy of Management Proceedings, 1972. 432p.. Формулировка стратегии -- образа действий, и её чётко определённый инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента.

По мнению одного из российских основоположников теории стратегического управления А. Зуба нацеленное на результат управление можно свести к анализу окружения, целям и средствам функционирования, и деятельному подходу Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. 2-е изд., доп. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 376 с..

Когда мы говорим об управлении нельзя не сказать о стратегии. Стратегия в разрезе управления организацией -- это сформированный образ организационных действий и управляющих подходов, которые используются с целью достижения организационных задач и целей развития организации.

Формирование стратегии - одна из ключевых задач управления, требующая от менеджера нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия будет неэффективна в том случае, если она часто применяется компаниями в отрасли, поскольку легко просчитывается конкурентами. Из этого можно сделать вывод, что основная задача руководства компании избрать такую стратегию, которая не только представляет собой наиболее эффективный способ достижения поставленных целей, но и обеспечивает компании усиление конкурентоспособности и укрепление ее позиций на рынке.

Как компания должна реагировать на происходящие вне и внутри организации процессы? Как вовремя увидеть возможности развития компании и предвидеть возможные проблемы развития? Задача стратегии компании - дать ответы на все эти вопросы.

Когда менеджеры компании отвечают на вышеуказанные вопросы, деятельность компании начинает сводиться к управлению, которое основывается на предвидении перемен, регулировании деятельности, приспособлении к целям организации и к изменяющимся внешним и внутренним условиям ведения деятельности.

По своему существу стратегия есть совокупность правил и ограничений, на которые опирается менеджмент компании при принятии управленческих решений и которыми организация руководствуется в своей деятельности. Можно выделить стратегическое, тактическое, оперативное планирование, исходя из признака типа цели, учитываемого в планировании. Данный факт обеспечивает непрерывность процесса реализации стратегии, поскольку задачи стратегии в ходе ее реализации конкретизируются и предаются из контура стратегического планирования в контур оперативного, а затем в контур текущего, обеспечивая их реализацию в краткосрочных периодах, что в конечном итоге приведет к реализации долгосрочных целей развития. В силу этого стратегическое, оперативное и текущее управление имеют единый по своей природе механизм или систему механизмов, включающий экономические, мотивационные организационные и управленческие элементы. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом управления.

Имеющийся опыт построения механизма управления в деятельности российских предприятий, по моему мнению, не всегда является достаточно эффективным, что может быть обусловлено следующими причинами:

- недостаточно глубоким уровнем проработки стратегии и тактики развития предприятий;

- отсутствием оценки перспектив развития предприятий в условиях нестабильного рынка и рыночной неопределенности.

Обе эти причины могут быть вызваны в первую очередь недостаточной подготовкой управленческого персонала предприятий и недостаточным вниманием к проблемам развития компании в долгосрочной перспективе.

На мой взгляд, к ключевым проблемам, характерным для российских предприятий и влияющих на качество управления, являются следующие:

- инертность системы, связанная с наследием административно-командной экономической системы (что особенно характерно для крупных предприятий с высоким уровнем бюрократизации системы);

- несовершенство менеджмента, связанного с отсутствием строго регламентированных, стандартных управленческих процедур, не использованием современных методов анализа, прогнозирования, планирования;

- консерватизм руководителей;

- дефицит соответствующего кадрового потенциала.

Одна из основных задач управления состоит в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих его развитие и рентабельность основной производственной деятельности. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции управления, т.е. оно способствует активной интеграции всех функций предприятия, а значит, и максимизации усилий в достижении корпоративных целей.

Стратегическое управление позволяет осуществлять гибкое регулирование и вносить своевременные изменения в организацию производства, которые направлены на противостояние вызовам со стороны внешнего окружения, и позволяющее достичь конкурентных преимуществ, что в итоге способствует не только выживанию предприятия, но и достижению им в долгосрочной перспективе желаемых целей при реализации разработанной стратегии. Стратегия раскрывает видение будущего предприятия (миссию) и его амбициозные цели. Грамотное управление обеспечивает их реализацию.

Систему управления предприятием можно определить, как деятельность, которая направлена на интеграцию отдельных элементов предприятия для достижения организационных целей. «С содержательной точки зрения, ее необходимо рассматривать как единство трех компонентов - организационной структуры предприятия, его стратегии и организационно-экономического механизма функционирования» Новоселова Е.С. Роль и место стратегического управления в механизме управления предприятием аква- и марикультуры / Е.С. Новоселова // Научные труды Дальневосточного государственного технического рыбохозяйственного университета. - 2008. №20. - С. 338. .

Организационная структура предприятия определяется как совокупность подразделений и должностей в организации, объединенных устойчивыми связями. Важную роль при организации управления играет факт эффективного взаимодействия его служб и подразделений при разработке и реализации стратегии. Причем уровень взаимодействия определяется динамикой внешнего окружения предприятия. Чем динамичнее внешняя среда, тем более тесными и устойчивыми должны быть связи между различными внутренними службами организации. Это необходимо для своевременного и наиболее полного реагирования на изменения. Для отечественных предприятий характерно минимальное горизонтальное взаимодействие. Основные корректирующие воздействия происходят по вертикали. Подобная ситуация значительно замедляет реакцию на изменения (в итоге ответные меры запаздывают, что может привести к ситу ации, когда из-за несвоевременной реакции незначительные изменения, оставленные без ответа, перерастают в значительную проблему для компании) и не обеспечивает должной взаимосвязи между различными подразделениями компаний, сферу деятельности которых затронули произошедшие изменения. Динамично меняющиеся внешние условия требуют от предприятия гибкости, быстрой реакции на изменения адаптации к новым условиям.

В современных условиях для большинства предприятий определяющими стратегическими факторами являются ресурсный и технологический. Потребность в активизации научно-технического развития вызывает необходимость в усилении роли исследовательских и проектных подразделений, внедрении новых организационных решений, позволяющих компенсировать недостатки традиционной линейно-функциональной структуры. Вследствие этого в практику хозяйствования предприятий нужно чаще внедрять различного рода программно-целевые структуры, начиная от временных проектных групп, создающихся для оперативного решения поставленных перед ними задач, и заканчивая устойчивыми рыночно-стратегическими структурами, обеспечивающими комплексную реализацию стратегии в выбранной зоне хозяйствования.

Однако, стратегическое управление требует не только грамотного определения стратегии и формирования гибкой организационной структуры. Для успешного управления компанией необходимо грамотно выстроить организационно-экономический механизм.

«Как правило, исследователи в своих работах делают упор на рассмотрения соотношения стратегии и структуры предприятия и мало внимания уделяют организационно-экономическому механизму. Хотя он опосредует влияние первой на вторую» Новоселова Е.С. Роль и место стратегического управления в механизме управления предприятием аква- и марикультуры. С. 339.

При стабильном окружении предприятие имеет возможность разрабатывать стратегические планы с высокой степенью надежности на достаточно длительные промежутки времени. При этом и набор частных организационно-экономических механизмов функционирования будет достаточно стабильным, что позволяет их закреплять на уровне организационной структуры, устанавливая формальный перечень полномочий и обязанностей для каждого структурного элемента.

«Чем менее устойчива внешняя среда, тем более сложной будет реакция предприятия на ее воздействие, а, следовательно, более разнообразен и динамичен набор частных механизмов функционирования. Организационная структура имеет в таких условиях меньшее число иерархических уровней и развитую горизонтальную интеграцию» Новоселова Е.С. Роль и место стратегического управления в механизме управления предприятием аква- и марикультуры. С. 339.

Механизм развития предприятия направлен на совершенствование текущего функционирования и отдельных его составляющих. Можно сказать, что данный механизм является связующим элементом между стратегией и текущим функционированием. Через выполнение комплекса ежедневных мероприятий прийти к осуществлению долгосрочных целей компании. За счет действия подобного механизма выбранные стратегические позиции превращаются в конкурентные преимущества, обеспечивающие эффективность текущего функционирования предприятия. По моему мнению, для современных предприятий конкурентными преимуществами можно назвать такие характеристики, которые позволят им эффективно вести хозяйственную деятельность за счет эффективного использования научно-технического, социального и организационного потенциалов.

Таким образом, можно сказать, что организационно-экономический механизм развития предприятия по своей форме является проектным, а по содержанию - инновационным процессом. Его реализация требует разработки соответствующих организационных решений, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений.

Хочется отметить, что итогом создания стратегии компании (ее видения) является определение того, в какой точке менеджмент компании хочет видеть компанию через длительный период времени. Процесс планирования направлен на то, чтобы разработать подробное руководство, какие долгосрочные мероприятия необходимо предпринять, чтобы прийти к такому состоянию.

Анализ, проводимый в рамках планирования, позволяет менеджеру определить текущее состояние организации (в какой точке организация находится сейчас) и исходя из этого уже планировать долгосрочную деятельность компании (как компания попадет в желаемую точку).

В зарубежной и отечественной литературе встречаются различные определения понятия «планирование», из этого можно сделать вывод о том, что данное понятие является довольно дискуссионным.

По моему мнению, под планированием следует понимать специфическую организационно-управленческую деятельность менеджмента компании, направленную на формирование видения будущего этой конкретной организации, которое основывается на перспективах ее развития, складывающихся условиях и тенденциях развития внутренней и внешней среды компании, и определяющей пути развития и направления движения к желаемому состоянию этой организации.

Учитывая многоаспектность планирования, о которой было сказано ранее, и его влияния на развитие организации, в данной работе было уточнено понятие «планирование». Приведенное выше авторское определение является полным и в первую очередь отражает то, что планирование функционирует в рамках общей системы управления организацией и ориентирует ее деятельность на удовлетворение запросов потребителей. Во-вторых, оно так же отражает то, что планирование является механизмом реагирования на вызовы внешней среды и способно своевременно инициировать необходимые изменения в компании в ответ на эти вызовы. В-третьих, планирование направлено на обеспечение осуществления хозяйствующим субъектом производственной деятельности и достижения целей, сформулированных в стратегии организации.

По данным исследования, проведенном компанией «Bain&Company» Bain&Company. Management Tools and Trends 2009., планирование все еще является самым востребованным элементом управления компанией.

Согласно современному подходу к стратегическому планированию организационный механизм выполнения стратегии заключается в управлении проектами, направленными на выполнение конкретных целей. Такие мероприятия, как выход фирмы на новый рынок, введение нового товара, приобретение дочерней фирмы разработка новой управленческой структуры и пр. планируются и реализуются в виде организационных и инвестиционных проектов.

После утверждения стратегии организации каждый проект дополнительно проверяется на предмет соответствия внешним условиям (которые могли уже измениться за период времени между тем, как проект был спланирован и тем, как он готов к началу реализации) и, в случае положительного решения, принимается к исполнению. Ответственные лица переносят это проекты в плоскость оперативного планирования.

Добиться соответствия показателей, заложенных в стратегические и оперативные планы непросто, но необходимо для успешной деятельности компании. С одной стороны, план является обобщённым, менее привязанным к динамично меняющейся обстановке как внутри, так и вовне организации, поскольку он отражает деятельность организации в долгосрочной перспективе и не в состоянии быстро реагировать на изменения. С другой стороны, оперативный план быстро теряет «стратегический акцент», поскольку опирается только на текущее состояние рыночной конъюнктуры. Исходя из этого, нужно привлекать к процессу стратегического планирования линейных руководителей, которые ответственны за выполнение оперативных планов, что позволит им хорошо ориентироваться в стратегических намерениях менеджмента организации и долгосрочных рыночных тенденциях. Кроме того, процесс долгосрочного планирования не стоит затягивать, поскольку его предпосылки могут устареть еще до того, как его утвердят. Это может произойти, потому что предприятие не функционирует в вакууме. Предприятие - это «открытая система», деятельность которой зависит не только от внутренних, но и от внешних факторов развития. Последовательная реализация процесса планирования позволяет организации ориентировать свою деятельность не только на внутреннюю организацию и управление производством, но и на организацию и управление организацией как «открытой системой», которая учитывает в текущем плане влияние факторов внутреннего и внешнего окружения и создает базу для коррекции стратегических целей плана долгосрочного развития.

Рассматривая приведенные выше деятельности нельзя не отметить, что часть из них является продолжением разработки стратегии (например, корректировка стратегии развития компании), а другая часть связана с процессом бюджетирования (например, расчет необходимой потребности ресурсов и их стоимости). Что подтверждает идею, что планирование является связующим элементом между стратегическим управлением и бюджетированием. Эта связь выражается тем, что планирование - инструмент стратегического управления, бюджетирование - инструмент планирования.

На основании приведенной выше связи между понятиями можно сделать вывод о том, что бюджетирование является инструментом стратегического управления компанией.

После формирования стратегии и плана действий перед менеджерами встает вопрос о том, во сколько компании обойдется достижение этих целей. Необходимо формировать многовариантные расчеты и планы. В этот момент на помощь менеджерам приходит бюджетирование.

Бюджетирование в данном контексте представляет собой составную часть планирования, заключающейся в конкретизации целей, заложенных в планах.

Компании все чаще в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности отклоняются от намеченного ориентира своей деятельности - разработанной стратегии развития бизнеса, и всё больше погружаются в оперативное решение текущих проблем. В связи с возникшей проблемой разрыва стратегических целей и оперативной хозяйственной деятельности организаций, всё большую актуальность приобретает бюджетирование, ориентированное на увязку стратегии компании с ее текущей деятельностью.

Стратегия, будучи трансформированной в долгосрочный план действий, на практике приобретает форму долгосрочного бюджета. Следовательно, в современных условиях важную роль в управлении компанией играет разработка методики бюджетирования как средства повышения эффективности финансового управления организацией.

Р. Каплан пишет, что бюджет указывает, какие новые операции необходимо внедрить, каких новых клиентов привлечь, какие новые возможности необходимо создать, какие новые рынки и регионы завоевать, какие именно новые продукты и услуги закупить, какие совместные предприятия можно организовать Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес. 2004. - 416 с.. По мнению В.Б. Ивашкевича, бюджет в целях достижения долгосрочных целей должен совмещать в себе элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатываться, как правило, на долгосрочный период, от трех до десяти лет Ивашкевич, В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. - М.: Экономистъ, 2006. 619 с.. Мнение Ивашкевича совпадает с мнением Д.М. Шим и Д.Г. Сигел, которые пишут о том, что ориентированный на достижение долгосрочных результатов бюджет совмещает элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенности и нестабильности Шим, Д.К., Сигел Д.Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат. - М.: Филин, 2007. - 344 с.. Конечно, с подобными доводами нельзя не согласиться.

На мой взгляд, стратегическое бюджетирование (как инструмент долгосрочного управления, нацеленного на достижение важных целей развития) является инструментом, соединяющим в единое целое стратегическое планирование, учет, контроль и анализ, в рамках деятельности каждого центра ответственности организации или процесса, осуществляемым для нивелирования возможных отрицательных последствий деятельности компании в долгосрочном периоде и для достижения поставленных целей.

Исходя из сказанного выше к преимуществам стратегического бюджетирования стоит отнести:

- измерение ресурсов (стоимостное и количественное), необходимое для достижения целей;

- выбор алгоритма необходимых действий;

- возможность соотнесения бюджетных (плановых) показателей с фактическими, выявление отклонений;

- мотивацию менеджеров различных подразделений на достижение стратегических целей организации;

- координацию деятельности различных подразделений предприятия.

Главный (сводный) бюджет предприятия объединяет в себе показатели о доходах и расходах всех сфер деятельности предприятия (бизнес-процессов): основных (инвестиционных, инновационных, операционных) и вспомогательных. Частный бюджет - это бюджет закупок, продаж, основных материальных расходов и пр.

Для того, что достичь стратегических целей развития, менеджменту организации необходимо разработать целый комплекс мероприятий, которые называются стратегическими инициативами, а это требует дополнительных расходов. Эти инициативы требуют составления бюджетов по ним, так же необходимо оценивать достигнутый на их основе эффект.

По существу, в такой ситуации компания сталкивается с необходимостью стратегического распределения ресурсов, т.е. такого распределения ресурсов, которое бы соответствовало бы стратегическим целям организации, что формализуется соответствующим бюджетом.

Такие бюджеты должны быть гибкими и одновременно могут содержать как стоимостные, так и натуральные показатели. Гибкость бюджета вызвана необходимостью его адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.

Необходимость использования бюджетирования в организации заключается в его нацеленности на разработку конкурентных преимуществ компании, расширение базы для ее будущего успеха, улучшения взаимоотношений с контрагентами, а также клиентами и инвесторами.

Для успешного внедрения эффективной системы бюджетирования в компании необходимо выделить конкретные бизнес-процессы и подпроцессы в деятельности организации.

Основным преимуществом подобного выделения бизнес-процессов является удаление из них ненужных действий. При выделении бизнес-процессов необходимо назначать менеджеров, определять границы их ответственности и контролируемые показатели. При процессном управлении следует также определять эффективность деятельности каждого конкретного процесса.

В дальнейшем осуществляется процесс «разложения» - это вариант построения Сбалансированной системы показателей (ССП) для каждого подразделения организации, центра ответственности, сегмента организации, проекта и далее - для каждой должностной позиции.

К преимуществу построения ССП следует отнести то, что конкретный показатель привязывается к определенным видам деятельности в рамках бизнес-процесса. Руководители бизнес-процессов при таком подходе выбирают наиболее правильные показатели, помогающие в достижении поставленных целей.

Более того, необходимо обеспечить взаимодействие системы бюджетирования, как одного из важных инструментов распределения ресурсов предприятия, с показателями ССП. Существует необходимость детализации показателей оценки результатов деятельности каждого подпроцесса.

Для того, чтобы обеспечить оценку деятельности организации в целом и входящих в него процессов важно взаимодействие финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности. Также важно осуществлять распределение финансовых ресурсов организации между его разными стратегическими целями, т.к. каждая статья бюджета привязывается к определенной цели. ССП направлена на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Таким образом, наиболее эффективная система бюджетирования может быть создана в процессно-ориентированных структурах управления, совмещая концепции контроллинга, стратегического планирования и учетной концепции.

Необходимо создание такой организационной структуры управления, в которой при одновременном распределении ответственности между руководителями процессов за конкретные показатели деятельности происходит процесс интегрирования информации по управлению данным объектом. Бюджетирование в такой ситуации выступает финансовым инструментом управления, интегрируя при этом элементы планирования, контроля, учета и анализа.

Однако, на многих предприятиях стратегическое бюджетирование отсутствует, что в итоге приводит к тому, что эти организации сталкиваются с такой проблемой, которую называют «стратегическим разрывом». Суть проблемы заключается в том, что в бюджете ресурсы не фокусируются на стратегических целях. Это можно пояснить с помощью простых рассуждений. Иными словами, оперативная деятельность «занимается преследованием» разных целей, среди которых стратегическим целям не уделяется должного внимания, а, следовательно, организация функционирует неэффективно, так как оперативная деятельность «не позволяет» реализовать (создать и использовать) конкурентные преимущества организации; как следствие - недостаточная эффективность распределения имеющихся ресурсов; предприятие переходит в режим выживания, а не роста.

Из выше обозначенной проблемы очевидно, что указанная система не имеет прямой и однозначной связи со стратегией развития предприятия, на данный момент отсутствует такая система бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяя влияние каждого из них на объем и структуру ресурсов предприятия, при адекватном распределении ответственности. Для улучшения развития компании нужно сместить приоритеты в сторону контроля за выполнением именно стратегических задач, а для этого в иерархической структуре бюджета должны появиться соответствующие статьи, на основе которых можно было бы рассчитать соответствующие показатели для разных уровней управления. Это, пожалуй, основная проблема в переходе от классического бюджетирования к стратегически ориентированному бюджетированию.

1.2 Построение стратегически ориентированного бюджета компании на основе сбалансированной системы показателей

В условиях современного рынка изменения экономической структуры не дают возможности отечественным предприятиям получить конкурентное преимущество за счет грамотного финансового управления и осуществления инвестиций в физические активы. Однако, «способность организации мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более важным фактором» Сутягин В.Ю. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент реализации стратегии предприятия // URL: https://cyberleninka.ru/article/v/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-kak-effektivnyy-instrument-realizatsii-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2017). Стратегия предприятия в подобных условиях играет очень важную роль так как ее можно рассмотреть, как бизнес концепцию компании на определенную стратегическую перспективу, представленная ее как долгосрочную программу конкретных действий, которые дают возможность реализовать данную концепцию и обеспечить компании конкретные конкурентные преимущества в достижении целей.

В настоящее время большое число компаний предпринимают попытки внедрения новых технологий управления и организации бизнеса, которые были бы ориентированы на стратегию развития организации. Однако, согласно, оценкам экспертов, только 10% компаний успешно реализуют данную стратегию и достигают поставленных целей Бойко Н.Е. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием // Известия Российского педагогического университета им. А.И. Герцена. 2007. №43. С.58-60..

В обзоре, проведенном консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом «CEO Magazine», были исследованы 200 крупнейших компаний на предмет определения некоторых особенностей систем управления показателями, которые становятся препятствиями на пути к выполнению стратегических задач. В результате исследования были представлены следующие результаты.

Барьеры на пути реализации стратегии:

- барьер видения (только 5% работников понимают значение стратегии компании);

- барьер человеческого фактора (только 25% менеджеров имеют стимулы, коррелирующие со стратегией);

- барьер руководства (в 85% на обсуждение стратегии тратится менее 1 часа в месяц);

- барьер ресурсов (в 60% организаций отсутствует связь между стратегией и бюджетами).

Последний пункт является наиболее важным в контексте данной работы.

Стоит отметить, достаточно часто встречается ситуация, когда стратегия не известна сотрудникам компании или они не знают, какие действия могут привести к ее реализации. Другой насущной проблемой является то, что система вознаграждения и мотивации персонала основывается не на стратегических целях, а на определенных финансовых показателях, таких как величина прибыли и др. Еще одна проблема заключается в том, что в основном внимание менеджеров организации уделяется краткосрочным показателям эффективности. Бюджеты составляются исходя из текущих, а не стратегических задач. Системы оценки в основном ориентируются на контроль показателей краткосрочной операционной деятельности, а не долгосрочной стратегии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что только разработки стратегии компании оказывается недостаточно для эффективного ее функционирования и достижения поставленных стратегических целей. Для того, чтобы стратегическое управление стало гарантом достижения конкурентных преимуществ, организации необходимо иметь еще и эффективные инструменты реализации разработанной стратегии. Таким инструментом является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП), - система управления, дающая возможность менеджерам трансформировать стратегические цели организации в четкий план текущей деятельности подразделений и ключевых сотрудников, и оценивать полученные результаты с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей деятельности.

BSC используется в качестве ключевого инструмента управления, который предоставляет возможность менеджерам определять индивидуальные и общекорпоративные цели, затем эти цели доводить до сведения сотрудников различного уровня, определять степень достижимости поставленных целей путем использования сбалансированной системы измерителей эффективности, оперативно получать обратную связь, вносить коррективы.

Основное внимание в ССП уделяется оценке достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности.

Каждая из составляющих - финансы, качество, клиенты, возможности, процессы, люди и система - важна и играет свою роль в росте организации. Создатели Сбалансированной системы показателей, Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, предложили рассматривать четыре основополагающие перспективы: финансовую; перспективу клиентов; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие Каплан, Р.С. Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ М.: Олимп-Бизнес 2003. - С.27.

Перспектива «Финансы» фокусируется на том, какие цели организация должна достичь, ориентируясь на финансовые ожидания собственников бизнеса.

В перспективе «Клиенты» определены цели, касающиеся структуры и требований клиентов компании. Эти цели должны быть установлены и достигнуты организацией, чтобы было возможно достичь финансовые цели организации.

Перспектива «Процессы» показывает, высокую эффективность каких процессов нужно добиться для обеспечения достижения целей, определенных в перспективах «Финансы» и «Клиенты».

Перспектива «Обучение и развитие» относится к разработке необходимой инфраструктуры. Ресурсами этой перспективы являются сотрудники компании с их креативностью, знаниями и навыками, а также информация и технологии.

На практике названия этих перспектив могут быть другими. Для каждого конкретного предприятия необходимо найти «его перспективы», т.е. перспективы релевантные именно его миссии, видению и стратегии.

В соответствие с требованиями ССП стратегические цели следует формулировать кратко, а для их конкретизации нужно разработать один или несколько показателей, которые именуются корпоративными ключевыми показатели - KPI, по которым устанавливаются целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля.

Для ССП ключевой концепцией является идея баланса (равновесия). Прежде всего, обеспечивается баланс между финансовыми и нефинансовыми индикаторами успеха. По своей сути ССП является средством преодоления отрицательных результатов, полученных в результате зависимости деятельности от финансовых показателей путем уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности.

Внедрение ССП дает очень важные преимущества компании (приложение 3), главными из которых являются возможность увязать стратегическое управление с оперативным, в частности, согласовать между собой стратегию и бюджет (что особенно важно в контексте данной работы, поскольку недостатки традиционного бюджетирования практически не дают возможности добиться такого эффекта (приложение 2)) и то, что благодаря ей появляется возможность построения системы обратной связи в компании. Работники не только выполняют поставленные перед ними задачи, но и оценивают намеченные руководством цели с точки зрения их осуществимости и соответствия стратегии, что позволяет вовремя произвести корректировку.

«Однако данный инструмент, наряду с достоинствами, имеет и некоторые недостатки. Главный недостаток заключается в возможности топ-менеджмента под видом внедрения ССП еще больше расширить контрольную систему предприятия» Сутягин В.Ю. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент реализации стратегии предприятия // URL: https://cyberleninka.ru/article/v/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-kak-effektivnyy-instrument-realizatsii-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2017). Карта показателей трактуется как новый формат управленческой отчётности. Систему показателей в этом случае используют как базу данных для контроля деятельности каждого отдельного подразделения или работника. Кроме приведенного недостатка данный инструмент имеет и ряд других недостатков (приложение 4).

Можно сказать, что BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, представляющий собой набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, позволяющих оценить критические факторы не только текущего, но и будущего развития.

После того, как было разобрано то место, которое занимает ССП в управлении, ее особенности, преимущества и недостатки следует указать какое место занимает ССП в системе бюджетирования.

Еще раз стоит отметить, что «стратегическое планирование должно быть неразрывно связано с процессом составления бюджета, раз мы говорим о том, что концепция влечёт за собой действия. Менеджеры не могут ждать в течение трёх или пяти лет, чтобы определить, правильно ли реализуется их стратегия и подтверждается ли теория ведения бизнеса. Им необходимо постоянно контролировать этот процесс. Специфические цели в ССП являются средством такого контроля» Каплан, Р.С. Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ М.: Олимп-Бизнес 2003. - С.31. Таким образом, ССП является тем связующим звеном, которое соединяет стратегию с бюджетами и представляет собой то «основание», на котором они будут сформированы, а потому является универсальным в любой ситуации. Кроме того, ССП родственна бюджетированию по своим базовым принципам (табл. 1), и поэтому их соединение в едином процессе управления является оправданным.

Таблица 1 взаимосвязь бюджетирования и ССП

ССП	Бюджетирование
Создание иерархии целей через декомпозицию стратегии по уровням управления в рамках организационной структуры	Распределение задач и ответственности между ЦФО в рамках финансовой структуры
Формирование набора количественных и качественных показателей в процессе «оцифровки» стратегии	Включение количественных показателей в бюджеты
Оценка соответствия степени выполнения количественных показателей с качественными	План-фактный контроль выполнения целевых значений количественных показателей
Мотивирование сотрудников на достижение лучших результатов	Мотивирование сотрудников на выполнение бюджетов

Стоит отметить, что не существует такой методики бюджетирования (в том числе ССП), которая могла бы решить абсолютно все проблемы классического подхода к бюджетированию. Основным недостатком ССП является то, что необходимы значительные финансовые и временные ресурсы на ее внедрение и использование.

Процесс организации бюджетирования в компании (приложение 5) начинается после определения миссии, постановки стратегических целей развития, разработки стратегии их достижения, а также разработки карты ССП.

На начальном этапе процесс организации системы бюджетирования нуждается в корректировке организационной структуры предприятия в том случае, если она этого требует. Организационная структура являет собой исполнительный механизм достижения целей, который представляет иерархию структурных единиц предприятия, каждая из которых должна выполнять вменённую ей функцию.

На следующем этапа формируется финансовая структура организации, которая предстает в качестве основного инструмента распределения полномочий и ответственности. Определенные на верхнем уровне управления цели дробятся на подцели для соответствующих подразделений - центров финансовой ответственности (ЦФО), совокупность которых и образует финансовую структуру. Выделение ЦФО происходит на основе организационной структуры и функциональном предназначении каждого подразделения. Каждому подразделению делегируются определённые полномочия и за каждым закрепляется финансовая ответственность, которая «рассматривается с точки зрения её отождествления с ответственностью за рациональное и эффективное использование выделенных финансовых ресурсов»Иванов, Е.А. Бюджетирование в учётно-аналитических системах многосегментных организаций: монография / Е.А. Иванов.-М.:ИНФРА-М, 2013.-С.79.. В основе данного подхода - «тезис о том, что, выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат»Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд., дополн./ Е. Добровольский [и др.] - СПб.: Питер,2011. - С.132., то есть вносимый вклад зависит от выполняемой функции. В соответствие с этим утверждением все структурные подразделения можно отнести к одной из следующих групп (приложение 6):

· Центр инвестиций (ЦИ);

...