Одна из самых важных проблем предприятия заключается в практически полном отсутствии коммуникации между различными функциональными подразделениями. Функциональные подразделения действуют обособленно, единственным источником связи выступает собрание руководителей различных подразделений. Поэтому в целях повышения эффективности стоит перейти от действующей линейной структуры управления к матричной. Создание матричной структуры будет целесообразно для ООО «РТ» поскольку в данный момент существует необходимость внедрения ряда технологических новшеств и существует необходимость быстрого реагирования на существующие конъюнктурные колебания рынка.

На следующем этапе необходимо осуществить изменения в финансовой структуре. Основная проблема - совпадения ЦП и ЦФО. Другая проблема состоит в отсутствие профильного образования у людей, занимающихся планированием и корректировкой плановых показателей. Поэтому в рамках функциональных блоков необходимо создать центры, в которые бы входили специалисты с экономическим образованием; эти центры должны заниматься проверкой заявок, распределением лимитов по отделам в рамках подразделения, формированием ДПК, проверкой бюджетов и формированием итоговых отчётов об их исполнении. Такие дирекции обязательно должны быть в блоке логистики, производства, технического обслуживания, инфраструктуры, безопасности и качества.

На следующем этапе необходимо провести корректировку бюджетной структуры, которые заключалось в добавлении недостающих форм (приложение 37). Составление бюджета себестоимости реализованной продукции, составленный в разрезе различных сегментов деятельности, позволит адекватно оценить рентабельность производства каждого отдельного продукта и покажет, где в первую очередь необходимо повышать меры по оптимизации издержек. Необходимо составление бюджетов остатков сырья и материалов на конец периода, чтобы была возможность точно спланировать потребность в сырье и материалах, что даст возможность оптимизировать складскую политику и минимизировать возможности потерь от недостатка или избытка сырья и материалов, что уменьшает величину связанного в оборотных средствах капитале. Составление бюджета незавершенного производства даст возможность проанализировать динамику производства за несколько периодов и сравнить эффективность работы в разные периоды.

Для всех подразделений стоит ввести показатель, который будет отражать своевременность подачи заявок на оплату для формирования недельного ПК (платежного календаря). Такой шаг позволит повысить уровень дисциплины, так как материальная ответственность будет стимулировать ответственных лиц со всей серьезность и ответственность подходить к данному вопросу.

В условиях устойчивого снижения ликвидных активов организации особенно важной задачей является использование мер регулирования отношений с дебиторами. Необходимо создание нормативного положения, в котором будут отражены зоны ответственности и определены критерии результативности и эффективности совокупности подразделений, отвечающих за повышение оборачиваемости дебиторской задолженности и снижение доли просроченной ДЗ. Так, задачи отделов заключаются в следующем:

- Закупки и логистика: ведение переговоров с поставщиками, включение условий о введение возможных санкций в случае несвоевременного исполнения обязательств или невозможности их исполнения.

- Финансовое управление: заключение договоров по банковским гарантиям, страхование вкладов, проверка контрагентов (анализ финансового состояния, в особенности уровня ликвидности).

- Юридическое сопровождение: решение о взыскание ДЗ и уплате штрафных санкций, проверка контрагентов (кредитная история и судебные иски).

Стоит определить показатели перспективы «Финансы» в ССП, так как данная перспектива наиболее важна для ООО «РТ» в данный период. Показатели данной перспективы являются результирующими и поэтому отражаются в итоговых бюджетах организации (БДР, БДДС, ББЛ). Выполнение финансовых целей свидетельствует об успешном выполнении целей других перспектив.

После проведения оптимизации организационной, финансовой и бюджетной структур следует определить целевые установки по каждому подразделению и разработать KPI сотрудников (приложение 38).

Существуют проблемы низкого уровня дисциплины, несвоевременной подачи заявок и документов, что в итоге приводит к увеличению продолжительности сроков составления бюджетов. В связи с этим для всех подразделений ООО «РТ» должен стать показатель, отражающий своевременную подачу всего набора документов и заявок, на основании которых составляется бюджет. В целях улучшения дисциплины стоит ввести материальную ответственность за несвоевременную подачу документации.

Значительную доли показателей в системе KPI составляют показатели, которые не имеют количественного выражения, поэтому качество выполнения работы сотрудников оценивается с помощью относительных показателей, которые задают принципы работы сотрудников подразделений организации. Как уже было отмечено выше показатели перспективы «Финансы» являются результирующими, поэтому финансовая цель будет достигаться в случае выполнения показателей остальных перспектив, однако следует обратить внимание на то каким образом достигаются поставленные цели. Цели могут достигаться и с нарушением норм, но подобная практика даст только одномоментный эффект, дальнейшее пренебрежение нормами приведет к еще большим потерям. Так если в целях оптимизации затрат на производство будут использоваться некачественные материалы или оборудование будет использоваться сверх нормативов, это может привести к потерям в результате возможного брака готовой продукции и поломок оборудования, и ухудшению репутации компании. Проблему того, каким образом будут достигаться цели компании должна решить разработка KPI сотрудников.

Подробно рассмотрим ключевые показатели, которые должны быть установлены в рамках финансового управления (ФУ) ООО «РТ».

Эффективность работы данного подразделения предприятия сложно оценить, используя количественные показатели, поэтому измерять эффективность будем измерять с использованием качественных (относительных) показателей. В процессе установления ключевых показателей сотрудников главное - соответствие между полномочиями и ответственностью, иначе система не будет эффективна. Это особенно актуально для финансового управления, поскольку данное управление не имеет возможности влиять на сами финансовые результаты, их дает производство, ФУ выполняет только вспомогательную функцию.

В рамках процесса бюджетирования ФУ ответственно за составление БДДС, к который входят как доходные, так и расходные статьи. В состав расходных статей включаются те статьи, за исполнение которых непосредственно ответственны сотрудники ФУ в пределах своих компетенций. Поэтому ключевые показатели работы сотрудников ФУ должны заключаться в способности найти способы оптимизации расходных статей и поиске резервов экономии. Процентные величины возможной экономии следует рассчитывать при подготовке бюджета и устанавливать в качестве целевых показателей бюджетов на рассматриваемый период. Обычно при установлении целевых показателей составляется три варианта значений целевых показателей (ниже целевого значения, целевое значение и выше целевого значения), которые в свою очередь делают возможным составление трех вариантов бюджетов, основанных на рассчитанных целевых показателях (пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический варианты).

Для оценивания качественных показателей деятельности следует разработать шкалу оценивания. Рекомендуется использования 100-балльную шкалу оценивания⁴⁴⁹ http://gaap.ru/articles/Soglashenie-o-celyah-ili-Chto-takoe/ (дата обращения: 25.02.2018)⁹.

Таблица 19 сто балльная шкала оценивания деятельности сотрудников

Неудовлетворительный результат	Слабый результат	Посредственный результат (база)	Хороший результат (норма)	Отличный результат (цель)
0-20 баллов	21-40 баллов	41-60 баллов	61-80 баллов	81-100 баллов
Поставленная задача не исполнена, отсутствие бонуса	Поставленная задача исполнена, бонус начисляется

Сводная таблица KPI для всех сотрудников финансового управления представлена в приложении 39. Веса расставлены на основании экспертной оценки важности исполнения каждого из действий.

Чтобы можно было сопоставить полученные результаты значения KPI, измеряемых в разных шкалах и единицах, осуществляется их перевод в единую метричную шкалу, используя индекс KPI для осуществления расчета общего коэффициента эффективности сотрудника. Пример расчета базовых, нормативных и целевых значений показателя KPI приведен в приложении 42.

Индекс рассчитывается по следующей формуле:

(18)

Данный индекс отражает отношение фактического (полученного) значения к нормативному с учетом базового.

Соответственно оценивается эффективность каждого отдельного сотрудника по полученным результатам индекса:

- Индекс превышает значение в 100% - нормативное значение достигнуто и перевыполнено;

- Индекс попадает в промежуток между 80% и 100% - нормативное значение не выполнено;

- Индекс попадает в промежуток между 60% и 80% - нормативное значение не выполнено.

Далее рассчитывается коэффициент результативности (), который показывает средневзвешенный результат работы сотрудника за рассматриваемый период, учитывая все KPI и их веса.

(19)

- индексы KPI,

- вес соответствующего показателя.

От полученной величины коэффициента результативности зависит размер выплаченной сотруднику премии

Таблица 20 Зависимость размера выплачиваемой премии от величины полученного коэффициента результативности сотрудника

Коэффициент результативности	5-50%	51-80%	81-100%	101-150%	151-180%	181-200%
% от максимального размера премии	10%	20%	40%	60%	80%	100%

В качестве примера рассмотрим расчет для главного специалиста по работе с кредитными учреждениями (т.к. только этот сотрудник имеет количественную оценку, а не только качественную) (приложение 40).

При переходе на систему оценивания KPI необходима разработка специального положения, в котором отражаются все основные моменты: общие положения, условия формирования и порядок согласования показателей, карты KPI сотрудников, правила расчета фактических значений, порядок контроля выполнения, алгоритм корректировки показателей.

Оценить эффект от внедрения ССП представляется возможным только после окончания процесса разработки и внедрения системы KPI всех сотрудников всех подразделений организации. Для ООО «РТ» данный процесс будет длительным и трудоёмким, потому что на предприятии работает более тыс. сотрудников, производственный цикл сложный и многоступенчатый, поэтому есть необходимость приглашения специалистов со стороны, обладающих всеми необходимыми знания и навыками для того, чтобы грамотно оценить специфику деятельности каждого подразделения и выбрать наиболее релевантные показатели.

В отношение автоматизации процесса бюджетирования рекомендуется осуществить переход на ERP-систему SAP, который был уже объявлен руководством, но так и не был начат.

В целях снижения производственных и логистических издержек, а также увеличения объемов продаж готовой продукции рекомендуется осуществить переход к цифровому производству. В настоящий момент ООО «РТ» находится на четвертом этапе цифровой трансформации. Как было сказано ранее на каждом этапе цифровой трансформации изменяется процесс аналитики данных. Основной характеристикой четвертого этапа является применение диагностической аналитики (приложение 11). Следующие этапы цифровой трансформации характеризуются использованием предсказательной и предписывающей аналитикой соответственно.

Предсказательная аналитика - позволяет менеджменту организации ответить на вопрос, что произойдет в будущем и/или почему это произойдет, опираясь на информацию о прошедших и текущих событиях⁵⁵⁰ Waller M.A., Fawcett S.E. Data science, predictive analytics, and big data: a revolution that will transform supply chain design and management / M.A. Waller // Journal of Business Logistics, vol. 34 - 2013. № 2. - pp. 77-84.⁰. Простой пример - сколько кольцевых заготовок и дисков будет продано компанией ООО «РТ» за месяц или год. Инструментами предсказательной аналитики являются интеллектуальный анализ данных, в том числе сверх больших данных, интеллектуальный анализ текста, статистический анализ временных рядов и др. Основным результатом предсказательного моделирования является точная проекция будущих событий и аргументация относительно того, почему эти события произойдут⁵⁵¹ Delen D., Demirkan H. Data, information and analytics as services. - 2013.¹.

В компании ООО «РТ» на критическом для производства оборудовании (пресса и сталепрокатных станах) могут быть датчики, которые позволят собирать и анализировать данные в режиме реального времени, кроме того в компании может быть внедрена система идентификации кольцевых заготовок и дисков, основанная к примеру, на ультравысокочастотной радиочастотной идентификации. Внедрение этих технологий позволит ООО «РТ» прогнозировать отказы оборудования, улучшить складские операции и снизить логистические издержки, однако такие задачи, как составление графика обслуживания и ремонта ключевого производственного оборудования, составление планов выпуска готовой продукции можно будет решить с помощью предписывающей аналитики.

Шестой этап цифровой трансформации характеризуется использованием предписывающей аналитики. Предписывающая аналитика - позволяет менеджменту организации ответить на вопрос, что и почему необходимо сделать, чтобы достичь желаемого результата, опираясь на имеющуюся информацию и математические модели. Простой пример - какое мероприятие или мероприятия необходимо осуществить для того, чтобы продажи кольцевых заготовок и дисков компанией ООО «РТ» за месяц или год выросли на заданную величину. Предписывающая аналитика включает в себя предсказания, необходимо отметить, что это совершенно другие предсказания, нежели используемые предсказательной аналитикой. В предписывающей аналитике ключевая роль отводится предсказанию эффекта от осуществления мероприятия / мероприятий. Этот тип предсказаний имеет дело с такими ситуациями как взаимодействия между мероприятиями или гипотетический эффект для которого нету исторических данных⁵⁵² Sappelli M. et al. A Vision on Prescriptive Analytics //ALLDATA 2017. - 2017. - С. 54.². Инструментами предписывающей аналитики являются математическое моделирование имитационное моделирование, многокритериальная оптимизация, когнитивные системы и др. Основным результатом предписывающей аналитики является либо наилучший курс действий для данной ситуации или богатый набор данных и экспертных мнений, предоставляемых лицу, принимающему решения, которые могут привести к наилучшему курсу действий⁵⁵³ Delen D., Demirkan H. Data, information and analytics as services. - 2013.³.

С помощью предписывающей аналитики компания ООО «РТ» сможет составлять оптимальные производственные планы⁵⁵⁴ Chanda E.K. (2018) Network Linear Programming Optimisation of an Integrated Mining and Metallurgical Complex. In: Dimitrakopoulos R. (eds) Advances in Applied Strategic Mine Planning. Springer, Cham⁴ и решать целый спектр производственных, экономических и логистических задач, таких как: предсказательное обслуживание, когда система предлагает идеальный момент для технического обслуживания и / или ремонта ключевого производственного оборудования исходя из показаний датчиков, спроса на готовую продукцию, запасов сырья, планируемых простоев и др. факторов, оптимизация логистических операций, и др.

Однако необходимо отметить, что не все задачи могут быть решены с помощью предписывающей аналитики, так согласно исследованию Саппели и др. для применения предписывающей аналитики рассматриваемая задача должна соответствовать ряду требований. Требования и их рписания представлены в табл. 21.



Таблица 21 Требования предписывающей аналитики к задачам

Название	Описание
Результат	Стоит ли результат тех усилий, которые необходимо приложить для его достижения?
Сложность	Является ли проблема достаточно сложной (множество возможных действий и множество альтернатив)?
Цель	Имеет ли задача явную исчислимую цель которую можно оптимизировать (например стратегическая прибыль)?
Ограничения	Существуют ли ограничения на область возможных решений, делающие задачу еще сложнее?
Данные	Существуют ли данные о возможных действиях, решениях и последующих ситуациях?

Выводы по Главе 2

Анализ финансового состояния ООО «РТ» за период с 2014 по 2016 гг. свидетельствует о том, что у предприятия есть финансовые проблемы. Из наиболее серьезных проблем стоит отметить, что стоимость чистых активов демонстрирует незначительный рост, несмотря на процесс модернизации оборудования, доля основных средств в валюте баланса постепенно сокращается, величина собственных оборотных средств также сокращается. Соотношение собственного и заемного капитала также неблагоприятно.

Из положительных моментов хотелось бы отметить, что процесс ввода современного оборудования уже дал свои результаты: с каждым годом сокращается себестоимость изделий. Однако из-за больших расходов на процесс модернизация чистая прибыль предприятия сокращается.

Существуют серьёзные проблемы с ликвидностью, что может быть причиной возможных проблем с платежеспособностью и затруднениями при попытке получения новых кредитов. Проблемы наблюдаются у компании в отношении показателей рентабельности. Эти показатели неуклонно сокращаются весь рассматриваемый период, что говорит о неэффективности использования ресурсов и активов компании, а также снижает ее инвестиционную привлекательность.

Неблагоприятная ситуация наблюдается в отношении уровня финансовой устойчивости. Так, очень высокий уровень финансового левериджа говорит о нехватке собственных средств предприятия и о том, что компания вынуждена привлекать заемный капитал для обеспечения нормального функционирования. Коэффициент автономии также демонстрирует отрицательную динамику, что говорит о том, что в общей сумме источников финансирования доля собственного капитала снижается с каждым годом, предприятие все более зависит от своих кредиторов. Пока компания генерирует достаточно прибыли для покрытия процентов по кредитам (согласно коэффициента TIE), однако динамика отрицательная.

Низкое значения коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов говорит о том, что предприятие не эффективно строит отношения с контрагентами, складская политика не оптимальна и не эффективна. Динамика этих показателей также отрицательна. Низкое значение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности говорит о том, что ООО «РТ» хуже своих конкурентов выстраивает отношения с кредиторами.

В ходе изучения системы бюджетирования компании были выявлены следующие проблемы: 1) объединение ЦП и ЦФО в финансовой структуре; 2) отсутствие четко сформулированной стратегии; 3) отсутствие практики стратегического бюджетирования; 4) невысокий уровень дисциплины в отношении исполнения требований регламентирующих документов; 5) дублирование функций; 6) неточности при составлении бюджетов.

С целью решения имеющихся у ООО «РТ» проблем бюджетирования компании следует перейти от классического подхода к бюджетированию, основанного на выделении ЦФО к современному подходу к построению бюджетного процесса. В силу особенностей деятельности и финансового состояния предприятия в настоящее время наиболее целесообразно следовать концепции улучшенного бюджетирования (Better Budgeting), а также использовать такие методики как ССП и бенчмаркетинг.

В процессе разработки рекомендаций для ООО «РТ», которые направлены на решение имеющихся у организации проблем бюджетирования, были предложены следующие пути их решения.



Заключение

В процессе исследования бюджетирования как инструмента управлением компанией и исследования методологии процесса организации стратегически ориентированного бюджета в компании поставленные цели и задачи исследования были достигнуты и на их основе можно сделать следующий ряд выводов и заключений.

Еще совсем недавно для организаций была свойственно практика, когда составление бюджета и контроль за его исполнением не были связаны со стратегическим планированием, и мотивация менеджеров основывалась на тактических и бюджетных показателях, а не на стратегических. В такой ситуации бюджет был основным инструментом контроля. Вследствие чего внимание руководства было в основном сосредоточено на краткосрочных целях развития организации. Подобный разрыв между оперативным и стратегическим управлением, в основном, и являлся причиной неудовлетворительной реализации стратегических планов.

В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено. Однако с помощью инструментария ССП эта проблема становится решаемой.

Проблемой на пути достижения стратегических целей является то, что в условиях динамично развивающегося рынка и ужесточённой конкурентной борьбы большинство компаний зачастую отклоняются от намеченного ориентира своей деятельности и всё больше погружаются в оперативное решение текущих проблем. В связи с возникшей проблемой разрыва стратегических целей и оперативной хозяйственной деятельности организаций, данная тема становится все более актуальной.

Необходимость органической взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью компании уже является доказанной. В современных условиях для обеспечения эффективного и качественного процесса взаимосвязи и взаимодополнения этих двух элементов необходимо внедрение соответствующих инструментов стратегического управления. Одним из таких инструментов выступает бюджетирование, которое может через систему стратегического планирования увязать долгосрочные цели компании с ее оперативной деятельностью.

Компании реализуя систему бюджетирования могут столкнутся с проблемой, что несмотря на прозрачность и понятность методики построения стратегически ориентированного бюджета, стратегические цели могут остаться недостигнутыми. Что может быть вызвано ошибками менеджмента, халатностью сотрудников компании, а иногда и тем, что применение существующих подходов затруднено, или вовсе невозможно. Поэтому тема, связанная с методикой построения стратегически ориентированного бюджета, является актуальной и важной в условиях современного рынка.

Традиционная модель бюджетирования, которая была эффективна в рыночных условиях прошлого столетия, перестала быть эффективной. Традиционная система бюджетирования превратилась в бюрократическую неповоротливую машину, подавляющая любые изменения. Развитие информационных технологий бросает организациям новый вызов, при этом становится катализатором изменений. Чтобы успешно функционировать в новых реалиях компании должны использовать современные технологии в производстве, логистике, управлении и т.д., становясь цифровым предприятием.

На современном этапе бюджетирование стало инструментом реализации стратегии, который позволяет спланировать мероприятия по реализации стратегических целей, управлять процессом их осуществления, контролировать его на всех этапах и своевременно вносить необходимые корректировки как в текущей деятельности, так и в долгосрочной перспективе.

Изменения условий ведения бизнеса потребовали использования более современных и более эффективных инструментов бюджетирования. Одним из таких является Сбалансированная система показателей.

Процесс организации системы бюджетирования в компании можно представить, как поэтапный процесс, состоящий из следующих этапов: 1) подготовительный этап целеполагания, в ходе которого определяется миссия, цели, формулируется стратегия предприятия и разрабатывается ССП; 2) корректировка (в случае необходимости) организационной структуры компании; 3) корректировка финансовой структуры; 4) процесс формирования структуры бюджетов и определения методов их составления. Завершается процесс постановки бюджетирования разработкой регламентирующих документов и положений.

В процессе изучения организации системы бюджетирования ООО «РТ» были определены недостатки системы, из-за которых существующая система бюджетирования является неэффективной и требует преобразований.

К выявленным проблемам относятся:

- отсутствие четко сформулированной стратегии, как фундамента постановки бюджетного управления;

- использование бюджетирования только как инструмента планирования и контроля;

- недостатки организационной, финансовой и бюджетной структур;

- низкий уровень мотивации персонала и дисциплины исполнения регламентирующих бюджетный процесс документов;

- несовершенная ERP-система.

Для решения проблем были сделаны следующие действия:

1) были проанализированы миссия, ценности и видение ООО «РТ», был проведен SWOT-анализ, в результате этих мероприятий были определены стратегические цели и конкурентная стратегия ООО «РТ»;

2) Вследствие рекомендации перехода к современным методикам бюджетирования был выбран наиболее рациональный подход («улучшенное бюджетирование») и методики (ССП и бенчмаркетинг) (были учтены особенности деятельности предприятия), которые должны будут использоваться для организации бюджетирования в ООО «РТ».

3) Была разработана ССП и установлены целевые значения показателей финансовой перспективы.

4) Были приведены рекомендации по усовершенствованию организационной структуры предприятия, которые включают в себе мероприятия, направленные на исключение дублирования функций, объединение подразделений, выполняющих схожие задачи и пр., финансовой и бюджетной структур.

5) Была сформирована система KPI, которая основывается на ССП, для всех центров финансовой ответственности с указанием бюджетных форм, которые нужны для осуществления мероприятий контроля выполнения установленных целевых значений количественных показателей. Разработаны карты KPI для сотрудников финансового управления, приведен порядок их формирования и расчёта базовых, нормативных и целевых показателей. На примере специалиста по работе с кредитными учреждениями описан процесс расчёта итогового коэффициента результативности работы сотрудника и величины премиального вознаграждения.

Организация процесса управления по целям на основе KPI в масштабах всей организации требует довольно больших денежных и временных затрат, необходимо привлечение специалистов и руководителей различных подразделений организации с целью формирования карт KPI для каждого сотрудника. Оценить результат подобного изменения методологии организации системы бюджетирования ООО «РТ» можно только после осуществления всего спектра предложенных мероприятий, которые должны быть утверждены собранием собственников. Однако очевидно, что использование данного метода позволит создать эффективную систему мотивации и сделать бюджетирование в ООО «РТ» эффективной управленческой технологией.



Список использованной литературы

1. Аликбеков, Ш.И., Ибрагимова А.Х. Стратегическое бюджетирование в нефтегазодобывающем производстве / Ш.И. Аликбеков // Научные труды. Бухгалтерский учет. - 2014. №6.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление Сокр. пер. с англ.; Науч. ред., авт. предисл. Л.И. Евенко - М.: Экономика - 1989. - 519 с.

3. Аньшин, В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития - Москва, Издательство «Дело», 2005.

4. Аренков, И.А. Салихова, Я.Ю. Гаврилова, М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модели и стратегии развития/ И.А. Аренков, Я.Ю. Салихова, М.А. Гаврилова//Проблемы современной экономики. - 2011.№4. - С.120-126.

5. Бойко, И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства». Лекция 5. Оборотные средства / И.П. Бойко - изд. центр экономического факультета СПбГУ, 2015. - 43 с.

6. Бойко, И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства». Лекция 6. Затраты предприятия / И.П. Бойко - изд. центр экономического факультета СПбГУ, 2015. - 45 с.

7. Бойко, Н.Е. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием // Известия Российского педагогического университета им. А.И. Герцена. 2007. №43.

8. Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд., дополн./ Е. Добровольский [и др.] - СПб.: Питер,2011. - 480 с.

9. Ветлужских, Е.В. Особенности BSC предприятий малого бизнеса / Е.В. Ветлужских // Управление компанией. 2006. №3



Приложения

Приложение 1

Трактовка термина бюджетирование российскими авторами

Автор	Определение бюджетирования
Бюджетирование в узком смысле
И.П. Бойко	Бюджетирование - составление самых разнообразных бюджетов: бюджета затрат на оплату труда, бюджета общепроизводственных расходов, бюджета коммерческих расходов, бюджета продаж и т.д.555 Бойко, И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства». Лекция 6. Затраты предприятия / И.П. Бойко - изд. центр экономического факультета СПбГУ, 2015. - С.10.5
В.В. Ковалёв	Бюджетирование - процесс составления генерального бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (операционных и финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность фирмы в предстоящем периоде в контексте достижения поставленных финансовых целей.556 Ковалёв, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика: монография / В. В. Ковалев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ПРОСПЕКТ, 2013. - С. 431.6
Бюджетирование в широком смысле
Е. Добровольский Б. Карабанов и др.	Бюджетирование - система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.557 Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд., дополн./ Е. Добровольский [и др.] - СПб.: Питер,2011. - С.87.7
А.Н. Егорушков	Бюджетирование - единый управленческий процесс, увязывающий в единый контур систему планов и бюджетов компании, который помогает облегчить функции планирования, контроля и анализа бизнес-процессов и направить финансовые потоки в ту область, где они действительно необходимы. Бюджетирование - важный переходный элемент от стратегии к набору конкретных действий.558 Егорушков, А.Н. Бюджетирование как технология управления: теоретические основы и концепции/ А.Н. Егорушков //Прикладная информатика. - 2009. №2. - С.38.8
Д.А. Шевчук	Бюджетирование - технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.559 Шевчук, Д.А. Бюджетирование: самоучитель /Д.А. Шевчук - М.: ЭКСМО. - С.16.9
В.Е. Хруцкий660 Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика : учебник для бакалавриата и магистратуры / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - С.26.0	Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).



Приложение 2

Недостатки традиционного бюджетирования

Группа недостатков	Недостатки	Пояснения
Эффективность функционирования в конкурентной среде	Ограниченная гибкость и адаптивность к динамике внешней среды	Ограничение свободы в плане принятия решений из-за необходимости строгого соблюдения четких правил составления, исполнения и контроля бюджетов661 Sandalgaard, N. Uncertainty and budgets: An empirical investigation Baltic Journal of Management Volume 7, Issue 4, October 2012, Pages 397-415 DOI: 10.1108/17465261211272157 https://proxy.library.spbu.ru:2092/record/display.uri?eid=2-s2.0-848678381271
	Оторванность бюджетов от стратегий	Концентрация внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах, а не реализации стратегии
	Нацеленность на достижение бюджетных показателей, а не на создание ценности	Когда менеджеры, ответственные за исполнение бюджета, нацелены только на достижение установленных показателей, они не заинтересованы в построении долгосрочных отношений с клиентами
Эффективность бюджетирования как процесса	Редкое обновление бюджетов (раз в год)	Годовой бюджетный цикл
	Большие затраты на разработку бюджетов, длительность их формирования и согласования	Составление бюджетов занимает как минимум 50% времени финансистов662 Иванова, М.М. Модель Beyond Budgeting как альтернатива традиционному бюджетированию Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: экономика и право М. Изд-во: Научные технологии №1-2 2013 С.22.2
	Возможность манипулирования бюджетным показателями, сложности снижения и оптимизации величины затрат	Задача достичь установленных бюджетных показателей стимулирует руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет, что не позволяет выявлять неэффективные операции и нерациональное использование ресурсов
	Необъективное отражение будущей действительности	Формирование бюджетов происходит с опорой на ретроспективные данные предыдущих периодов, без учёта изменений внешней среды
	Пренебрежение процессами корректировки	Не предусмотрена в рамках года
Влияние на внутреннюю среду	Усиление централизации управления	Планирование как правило осуществляется «сверху вниз», бюджеты выступаю как инструмент власти над подчинёнными
	Бюджеты могут быть препятствием для поиска и удержания талантливых менеджеров, так как подавляют инициативу	Иерархические структуры, управляемые жесткими планами и негибкими бюджетами, ограничивают возможности проявления предпринимательских способностей и самореализации
		Подавление инноваций

Задача «не выйти за рамки» бюджетов приводит к пренебрежению инвестициями в НИОКР и отказу от внедрения новых дорогостоящих технологий⁶⁶³ Швецова, Е.А. Традиционная система бюджетирования как фактор, замедляющий генерирование денежного потока организации УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАУКИ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ

	«Закрытость», конкуренция между подразделениями	Подразделения конкурируют за ресурсы, нет межфункционального взаимодействия при составлении бюджетов



Приложение 3

Преимущества Сбалансированной системы показателей

Преимущества ССП
ССП помогает соблюдать баланс между внутренними и внешними составляющими частями организации. Собственники и клиенты рассматриваются как внешние составляющие части, работники и внутренние процессы - как внутренние составляющие.
ССП признает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей этих групп в целях эффективной реализации стратегии.
Данная система помогает соблюдать баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами.
Усиление роли коммуникаций.39
Сбалансированная система показателей представляет собой одни из инструментов конкретизации стратегии развития, ее представления и реализации. Это понятный для всех сотрудников организации язык общения по поводу методов достижения успеха.
Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала компании.
ССП дает организации возможность уйти от простого декларирования планов топ-менеджментом и показать стратегию организации в виде конкретных цифр и причинно-следственных связей, понятных каждому сотруднику компании. В разработке стратегии участвуют все работники и все уровни организации, что обеспечивает понимание персоналом поставленных задач, лояльность к организации и сплоченность коллектива.
В процессе разработки карт ССП сами топ-менеджеры приходят к лучшему пониманию особенностей бизнеса, сильных и слабых сторон компании. 42
ССП дает возможность сбалансировать деятельность сотрудников на разных уровнях организации.
ССП дает возможность увязать стратегическое управление с оперативным, в частности, согласовать между собой стратегию и бюджет.
Благодаря ССП появляется возможность построения системы обратной связи в компании.
Дает возможность оценить НМА и потенциал предприятия и использовать их для дальнейшего развития. 30
ССП позволяет достичь баланс в развитие всех уровней и перспектив предприятия.
ССП позволяет достичь большей прозрачности процесса функционирования организации.
ССП очень полезна при реализации предприятием инновационных проектов, поскольку легко позволяет оценить эффективность и потенциал любого бизнес-направления.

Приложение 4

Недостатки Сбалансированной системы показателей

Недостатки ССП
Главное условие реализации ССП - это доверие менеджеров к работникам в отношение того, как они организуют свою работу в рамках деятельности по достижению поставленных целей. В противном случае все усилия персонала концентрируются не на реализации стратегии, а на новых способах обхода контроля. Более того, в подобных условиях нет базы для появления инноваций, которые является залогом успеха бизнеса.
ССП ограничивает степень свободы низовых уровней организационной иерархии. 31
Нет универсальной системы нефинансовых показателей. Для некоторых перспектив менеджеры вынуждены сами изобретать показатели, которые не всегда могут отражать необходимые сведения.
Необходимость адаптации ССП к условиям каждой конкретной организации. Менеджеры предприятия могут не обладать достаточными знаниями и навыками для самостоятельной разработки и внедрения карт ССП, а нанять консультантов могут только крупные компании, располагающие соответствующими финансовыми ресурсами.
Предприятия, особенно малые, сталкиваются с тем, что в организации вообще не осуществляется стратегическое планирование или же его результаты никак не оформлены в письменной форме. Многие необходимые показатели могут не отслеживаться на предприятии, что ведет к необходимости постановки системы постановки новой системы операционного учета и документооборота, иногда с применением дорогостоящих систем автоматизации.



Приложение 5

Взаимосвязь бюджетирования и управленческого цикла



Приложение 6

Характеристика центров ответственности

	ЦИ	ЦП	ЦМД	ЦД	ЦЗ
Выполняемая функция (процесс)	Инвестирование и дезинвестирование	Производство и сбыт (распоряжение оборотным капиталом)		Сбыт	Производство Обслуживание
Ответственность	Окупаемость инвестиций	Величина доходов и расходов	Величина доходов и прямых затрат	Величина доходов	Величина расходов
Пример показателя оценки эффективности	Рентабельность инвестиций (ROI)	Рентабельность продаж	Маржинальная прибыль	Выручка	Норматив затрат Рациональная величина затрат
Возможность влиять на величину внеоборотных активов	Есть	Нет	Нет	Нет	Нет
Примеры подразделений	Самостоятельное предприятие или в составе холдинга	Самостоятельное предприятие или в составе холдинга	Бизнес-направление	Сбытовые подразделения: отдел продаж, маркетинговый отдел (продвижение)	Производственные подразделения, подразделения научно-исследовательских работ, сервисные подразделения, административные подразделения



Приложение 7

Принципы грамотного построения системы ключевых показателей

Принципы
3-5 показателей для отдельного сотрудника, 5-7 для департамента;
ранжирование по степени важности через установление весовых коэффициентов, причём сумма весов должна быть равна 100%;
конкретность: указание формулы расчёта и источника информации;
принцип соответствия: сопоставимость полномочий и ответственности;
регулярная актуализация целевых значений.



Приложение 8

Возможные проблемы и ошибки этапов процесса организации бюджетирования в компании

Этап	Возможные проблемы и ошибки
Корректировка организационной структуры	потеря управляемости вследствие несоблюдения нормы управляемости;
	частыми являются ошибки при составлении структуры финансово-экономических служб;
	существует тенденция создания неоправданно мелких структурных подразделений (может быть до2-3 человек);
	создание подразделений с неоправданно большим числом руководящих работников;
	Формирование организационной структуры "под людей";
	Организационная структура создана по прицепу "так должно быть, потому что такая структура у других".
Формирование финансовой структуры	дублирование функций;
	делегирование полномочий подразделению, которое не может обеспечить исполнение;
	неверная типизация ЦФО.
Установка KPI	нет универсального набора нефинансовых показателей;
	необходимость адаптации под условия каждой конкретной организации.
Разработка бюджетной структуры	изобретение собственных форматов бюджетов;
	разработка громоздких форматов отчетов;
	отсутствие единого глоссария терминов;
	попытки рассчитать "как можно больше" показателей;
	отсутствие процедур исполнения бюджета, неверные сроки в регламентах планирования;
	несоблюдение процедур и регламентов.
	недостаточная квалификация и профессиональный уровень сотрудников финансово-экономической службы, ответственной за бюджетирование;
	недостаточная квалификация и профессиональный уровень сотрудников финансово-экономической службы, ответственной за установку KPI;
	сопротивление сотрудников обучению новой технологии, новому программному продукту и т.д.;
	сопротивление сотрудников добавлению новой функции: планирования, соблюдения регламентов и т.д.



Приложение 9

Результаты исследования Capgemini Consulting и MIT Sloan School of Management

Результаты
финансовые показатели компаний зависят от применения новых технологий и методик управления;
организации, которые активно используют современные технологии и новые методы управления, в среднем на 26% прибыльнее своих конкурентов;
компании, много инвестирующие в цифровые технологии, но уделяющие мало внимания менеджменту имеют финансовые показатели на 11% ниже;
более консервативные компании, развивающие только менеджмент, увеличивают прибыль на 9%, но они имеют потенциальную способность приобрести с помощью цифровых технологий втрое больше;
организации, которые не определились со стратегией развития, имеют финансовые показатели ниже в сравнении с другими игроками рынка на 24%.



Приложение 10

Технологии «Индустрии 4.0»

В последние годы структуру ИТ-индустрии определяют четыре ключевых тренда - социальность, мобильность, аналитика и облака (social-mobile-analytics-cloud - SMAC) -- IDC называет их "третьей платформой". По отдельности они представляют собой только лишь технологии, но в совокупности они образуют мощный инструмент цифровой трансформации, причем сначала они дали отдачу на потребительском рынке (B2C) и вызвали консьюмеризацию ИТ, а затем последовал успех себя на корпоративном (B2B), став основой перехода к цифровому предприятию. К этому следует добавить Интернет вещей (Internet of Things, IoT), который сделал возможным сбор данных для аналитических систем практически отовсюду, делается это при использовании посредством встроенных датчиков и включение "умных" устройств в различные контуры управления.

"Мы видим, что четвертая промышленная революция проявляется в серии волн: цифровой потребитель, который пользуется более интерактивным и персонализированных опытом благодаря SMAC (социальные, мобильные, аналитические и облачные технологии); цифровое предприятие, которое использует технологии SMAC для оптимизации стоимости корпоративных функций и чтобы организовать взаимодействие на предприятии для повышения производительности; и новая волна цифровых операций, где компании действительно перестраивают бизнес с использованием искусственного интеллекта, робототехники, когнитивных вычислений и промышленного Интернета вещей," -- сказал Пьер Нантерм (Pierre Nanterme) CEO Accenture на Всемирном экономическом форуме в Давосе.

Социальность, мобильность, аналитика и облака являются основой цифрового предприятия. Важным фактом является то, что само по себе использование таких технологий не делает предприятие цифровым. Организациям необходимо изменить свою информационную инфраструктуру, чтобы соответствовать требованиям цифрового мира.

Решения, которые позволяют трансформировать процессы:

- Контроль качества (какие основные причины повторяющихся проблем);

- Прогнозирование спроса (какие объемы использования оборудования и запчастей можно ожидать);

- Операционная эффективность (какие линии, команды, машины, оборудование наиболее эффективны);

- Распознавание аномалий (какие машины работают неправильно);

- Предиктивное обслуживание (какова вероятность того, что линия/машина откажет);

- Оптимизация цепочек поставок (какие требования к поставщикам запчастей);

- Эффективные устройства (могут ли установки, оборудование, машины работать с максимальной эффективностью).

Эти решения могут осуществляться с помощью таких операций как 1) прогнозирование отказа оборудования, используя непрерывный поток данных, собранных с датчиков на критическом для производства оборудовании, средства предиктивной аналитики могут определять паттерны для прогнозирования диагностики возможных сбоев; 2) аналитику и контроль потребления ресурсов, используя непрерывный поток данных с приборов учета, автоматическое вычисление «идеальной» картины потребления с учетом сторонних факторов, сравнение идеального и фактического потребления ресурсов; 3) оптимизацию технологического процесса и т.д. Все эти операции возможны с использованием трех основных технологий: интернета вещей, больших данных, искусственного интеллекта. Сам процесс представлен на рис.П10.1.



Рисунок П.10.1 Процесс взаимосвязи технологий IoT, Big Data и AI.

Мобильность. По данным Gartner число подключенных устройств в 2016 году составит 6,4 млрд., а к 2020 достигнет 20,8 млрд. Мобильными станут не только руководители, но и клиенты организации, а также ее сотрудники, следовательно, чтобы иметь возможность управлять цифровым предприятием необходимы новые мобильные приложения с расширенной функциональностью. Еще больше влияния окажет Интернет вещей, который представляет собой по сути развитие мобильных технологий. Сервисные индустрии и B2C-рынки, в первую очередь ритейл, уже сейчас переживают очередную волну мобилизации, которая выводит их взаимодействие с потребителем на новый уровень.

Социальность, управление знаниями и людьми. Сфера маркетинга на цифровом предприятии также изменяется, приобретая большую детализацию и персонализацию предложения потребителям, что требует углубленного изучения имеющейся информации с применением технологий управления знаниями. Невзирая на все достижения в автоматизации бизнес-процессов, люди, обладающие интуицией, специальными умениями и навыками, остаются ключом к успешному функционированию цифрового предприятия, поэтому традиционные системы управления персоналом изменяются в управление талантами, обучением и развитием сотрудников. Социальность разрушает вертикальную иерархию, позволяя всем общаться напрямую, предприятие «становится плоским». Это неизбежно приведет к распространению новых концепций менеджмента, основанных на сетевых принципах управления вместо командно-административных.

BPM, Workflow, Collaboration. Бисзнес-процессы. Компания никогда не сможет создать качественно новый «цифровой» продукт, адаптировав социальные и мобильные технологии, но избежав кардинальной оптимизации внутренних процессов. Предприятиям все так же придется сражаться за эффективность организации внутренней работы, прежде чем заниматься большей клиентоориентированностью и прогрессивными инструментами анализа. На этом поприще по-прежнему будут востребованы инструменты BPM и наиболее гибкие практики.

ECM, СЭД. Внутренний и внешний документооборот может быть, как фактором роста эффективности предприятия, так и тормозом его развития, если требования ведения документации не состыковываются с требованиями бизнеса. Ограничения, введенные на законодательном уровне, которые обязали организации использовать только бумажные документы, во многом уже остались в прошлом. Но остался синдром выученной беспомощности: многие предприятия продолжают вести бумажный документооборот, можно сказать, что продолжают двигаться по инерции и сопротивляются переменам. В этом направлении предстоит провести большую работу по изменению корпоративной культуры, тогда как технические решения для всех задач уже есть. Кроме того, залогом цифровой трансформации станет не столько автоматизированная работа с использованием структурированного документооборота, сколько интеграция возможностей управления неструктурированным контентом предприятия с возможностями аналитики.

Big Data & Analytics. Бизнес-аналитика. Большие данные - это топливо для цифровой трансформации, открывая новые возможности, новых клиентов, новые рынки. Бизнес-аналитика стала инструментом для принятия решений, которыми пользуются не только продвинутые специалисты, но и бизнес-руководители разных уровней. Переход к цифровому предприятию означает также рост объемов данных -- теперь в контур управления попадает информация из социальных сетей, разнообразных внешних источников и, главным образом, различных датчиков, потому что производство тоже переходит на цифровой формат. В связи с ростом объема и сложности данных будут востребованы системы семантического анализа и искусственного интеллекта.

ERP. Финансы и учет. Аналитики Capgemini Consulting считают ERP драйвером цифровой трансформации. Но только это будут не старые ERP, а ERP нового поколения, отвечающие принципам Design for Digital. Цель подобного изменения - максимально быстрая скорость реакции на запросы потребителей (а также на их изменение) и вывод продукта на рынок. Подобные изменения требуют от производства гибкости, адаптивности к изменениям и большей персонализации (что вызвано тем, что запросы у каждого клиента индивидуальны). Сюда же нужно отнести и бюджетирование на цифровом предприятии, которое также должно стать очень гибким и адаптивным ко всем изменениям, что заключается практически в мгновенном пересчете бюджетов в результате изменения одного из входных параметров, заложенных в бюджет (прогноз продаж, цены на исходные ресурсы и т.д.). Подобная гибкость нужна от оперативных бюджетов, долгосрочные бюджеты нуждаются в большой адаптивности, т.е. показатели стратегических бюджетов должны изменяться и пересматриваться в случае изменения долгосрочных прогнозов. Основное отличие от используемых в данный момент технологий заключается в их автоматизации и автоматическом реагировании на изменения.

Цифровая трансформация не означает, что предприятиям надо отказаться от всего имеющегося у них программного обеспечение и внедрять новое. Развитие идет по пути модернизации корпоративных систем.



Приложение 11

Стадии зрелости аналитики данных

Рисунок П.11.1 Стадии зрелости аналитики данных.



Приложение 12

Бухгалтерский баланс ООО «РТ» за 2014 - 2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2014	2015 ...

Подобные документы

• Организация процесса бюджетирования

  Понятие бюджета и бюджетирования, функции и виды бюджета. Организация процесса бюджетирования. Характеристика системы бюджетирования на предприятии, направления ее усовершенствования, использование информационных технологий для улучшения качества.
  
  дипломная работа [390,2 K], добавлен 07.12.2011
  

• Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии на примере ООО "Слава"

  Содержание, цели и функции бюджетирования. Роль бюджетирования в управлении предприятием ООО "Слава". Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.08.2008
  

• Проблема формирования финансовой структуры компании для внедрения бюджетирования

  Построение финансовой структуры компании. Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности, их классификация. "Ответственное лицо" при составлении бюджета предприятия. Сравнительная характеристика финансовой и организационной структур.
  
  реферат [518,1 K], добавлен 09.05.2009
  

• Процесс бюджетирования в организации ООО "Радуга"

  Понятия, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса. Классификация бюджетов, управление и контроль за их выполнением. Организация системы бюджетирования на предприятии ООО "Радуга", координирование финансовой ответственности.
  
  курсовая работа [245,4 K], добавлен 02.02.2016
  

• Анализ бухгалтерской отчетности

  Информационная увязка показателей форм бухгалтерской отчетности. Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса, его ликвидность. Оценка финансовых коэффициентов платежеспособности. Анализ отчета о прибылях и убытках, об изменениях капитала.
  
  курсовая работа [87,3 K], добавлен 10.05.2012
  

• Анализ финансового состояния ОАО "Вологдаэлектротранс"

  Вертикальный и горизонтальный анализ актива и пассива баланса ОАО "Вологдаэлектротранс". Оценка показателей финансовой устойчивости предприятия, его ликвидности, рентабельности, платежеспособности и деловой активности. Анализ отчета о прибылях и убытках.
  
  курсовая работа [203,7 K], добавлен 30.10.2010
  

• Анализ финансовых результатов от реализации продукции, работ и услуг

  Формирование показателей прибыли. Распределение финансовых результатов предприятия. Горизонтальный и вертикальный анализ прибыли по данным отчета о прибылях и убытках. Факторный рентабельности продаж и затрат, прибыли на примере ОАО "Электростройресурс".
  
  курсовая работа [76,8 K], добавлен 18.05.2008
  

• Внутрифирменное планирование на предприятии (на примере ООО "Агрофирма "ФАТ")

  Сущность, принципы и виды внутрифирменного планирования. Его роль и значение в управлении предприятием. Преимущества системы бюджетирования. Анализ системы стратегического планирования и регулирования производства и реализации продукции организации.
  
  курсовая работа [42,9 K], добавлен 18.01.2014
  

• Анализ финансовых результатов и рентабельности на машиностроительном предприятии

  Показатели рентабельности и методика их расчета. Краткая характеристика деятельности предприятия ОАО "Туймазинский завод автобетоновозов" и анализ бухгалтерского баланса. Оценка структуры и динамики показателей отчета о финансовых результатах предприятия.
  
  курсовая работа [2,4 M], добавлен 10.05.2016
  

• Анализ экономических результатов ЗАО "Техносистема"

  Характеристика ЗАО "Техносистема". Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, формирование, оценка его финансовых результатов. Горизонтальный и вертикальный анализ отчета. Анализ данных о структуре продаж и рентабельности активов.
  
  курсовая работа [543,4 K], добавлен 19.05.2015
  

• Экономический анализ медицинского центра

  Исследование и оценка значимости экономического анализа деятельности в управлении. Методика проведения анализ актива и пассива заданного предприятия, оценка полученных результатов. Анализ ликвидности баланса. Изменение отчета о финансовых результатах.
  
  контрольная работа [27,3 K], добавлен 28.12.2014
  

• Сущность бюджетирования затрат на производство, виды бюджетов и их роль в управлении эффективной деятельности организации

  Определение, цели, этапы разработки бюджетов, их классификация и типы (коммерческий, финансовый и затрат), методы и принципы составления. Основные группы работ для организации бюджетирования, проведение контроля и анализа, их роль и значение в процессе.
  
  курсовая работа [43,6 K], добавлен 10.11.2014
  

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

  Анализ ликвидности бухгалтерского баланса, его основных статей и показателей. Горизонтальный и вертикальный анализ агрегированного баланса. Определение характера финансовой устойчивости организации. Методы прогнозирования ее возможного банкротства.
  
  контрольная работа [45,1 K], добавлен 26.03.2012
  

• Формирование бюджета предприятия

  Общие принципы формирования бюджета предприятия, этапы его разработки. Составляющие системы бюджетирования предприятия. Процедуры исполнения бюджета предприятия. Создание центров финансовой ответственности. Учет рисков при принятии управленческих решений.
  
  курсовая работа [132,2 K], добавлен 04.03.2010
  

• Анализ финансовых показателей деятельности предприятия РУП "ЗСКА"

  Экспресс-оценка финансового положения организации РУП "ЗСКА". Определение коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами. Оценка имущественного положения организации: вертикальный и горизонтальный анализ баланса.
  
  реферат [267,7 K], добавлен 10.02.2009
  

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "НК Роснефть"

  Организационно-правовая форма предприятия. История компании Роснефть, развитие и перспективы развития. Стратегические приоритеты компании, разведка и добыча, переработка и сбыт нефти. Анализ бухгалтерского баланса, расчет основных финансовых показателей.
  
  курсовая работа [199,7 K], добавлен 23.05.2010
  

• Аспекты проведения экономического анализа

  Горизонтальный, вертикальный и факторный анализ долгосрочных финансовых вложений в части долгосрочных ценных бумаг на основе данных бухгалтерской финансовой отчетности. Секторные диаграммы, аналитические таблицы. Анализ финансовых коэффициентов.
  
  контрольная работа [308,4 K], добавлен 01.10.2012
  

• Анализ и диагностика финансового состояния ООО "Шахты Зенковская"

  Теоретические основы анализа финансовых результатов деятельности. Представление и анализ менеджмента. Реализация принципов маркетинга. Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса. Внедрение прогрессивных методов управления затратами.
  
  дипломная работа [489,3 K], добавлен 05.04.2012
  

• Анализ финансового состояния компании ООО "РН-траст"

  Сущность, цели и методы экономического анализа. Исследование финансового состояния организации ООО Управляющая компания "РН-траст": организация хозяйственной деятельности компании, оценка баланса, показателей финансовой устойчивости и рентабельности.
  
  курсовая работа [73,8 K], добавлен 15.11.2010
  

• Теория экономического анализа

  Анализ активов и пассивов сравнительного аналитического баланса. Расчет показателей деловой активности и показателей, характеризующих вероятность банкротства предприятия. Определение финансовой устойчивости фирмы. Анализ отчета о прибылях и убытках.
  
  контрольная работа [42,4 K], добавлен 18.10.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам