2015

2016

16

12

6

Среднее значение данного показателя за три года (2014-2016гг.) составило K_ROE = 11,3%.

По усредненным статистическим данным рентабельность собственного капитала составляет 10-12% для неинфляционных экономик. Для инфляционных экономик, таких как российская, показатель должен быть выше. Главным сравнительным критерием при анализе рентабельности собственного капитала выступает процент альтернативной доходности, которую получил бы собственник, вложив деньги в другой проект с сопоставимым уровнем риска. Если коэффициент рентабельности собственного капитала будет ниже ставки альтернативной доходности, то может встать вопрос о целесообразности дальнейшего вложение средств в наш бизнес.

Чем выше рентабельность собственного капитала, тем лучше. Однако, как видно из формулы Дюпона⁴⁴⁷ ROE = (Чистая прибыль/Выручка)*(Выручка/Активы)*(Активы/Собственный капитал) = Рентабельность по чистой прибыли*Оборачиваемость активов*Финансовый леверидж⁷, высокое значение показателя может получиться из-за слишком высокого финансового рычага, т.е. большой доли собственного капитала и малой доли собственного, что негативно влияет на финансовую устойчивость организации. Это отражает тот факт, что с ростом прибыли увеличивается риск.

Коэффициент рентабельности инвестированного капитала характеризует доходность, полученную на капитал, вложенный в основную деятельность компании. Показывает насколько эффективно инвестируются средства в основную деятельность. Данный коэффициент рассчитывается по формуле:

(9)

где, NI - чистая прибыль

TL - совокупная величина пассивов (по балансу)

CL - краткосрочные обязательства.

Данные по значению коэффициента рентабельности инвестированного капитала за 2014-2016 гг. представлены в табл. 12.

Таблица 12 Значение коэффициента рентабельности инвестированного капитала за 2014- 2016гг., %

Год	2014	2015	2016
	11	7,6	3,9

Среднее значение данного показателя за три года (2014-2016гг.) составило K_ROI = 7,5%.

Динамика коэффициентов рентабельности активов, собственного и инвестированного капитала представлена на рис.П.22.7.

Из табл. 12 видно, что за период с 2014г. по 2016г. Все три коэффициента уменьшились примерно в три раза (ROA - в 3,3 раза, ROE - в 2,7 раза, ROI - в 2,8 раза). Уменьшение данных показателей говорит о снижении эффективности использования активов компании, что вызвано снижением чистой прибыли и увеличением средней стоимости основных средств, еще одной причиной может быть снижение оборачиваемости оборотных средств; снижение ROE является тревожным сигналом для собственников, поскольку говорит о том, что отдача от вложенных в бизнес средств снижается. Компании следует провести более глубокий финансовый анализ, чтобы выявить причины подобной отрицательной динамики показателей рентабельности,

Следующим шагом определим рентабельность продаж. В зависимости от того, какой тип прибыли используется при расчёте рентабельности продаж, можно рассчитать валовую рентабельность реализованной продукции (GMP) (валовая прибыль), операционную рентабельность реализованной продукции (OIM) (операционная прибыль до вычета процентов и налогов), чистую рентабельность реализованной продукции (NPM) (чистая прибыль).

Данные показатели рассчитываются по следующим формулам:

(10)

(11)

(12)

где, S - выручка от реализации

COGS - себестоимость реализованной продукции

OE - операционные расходы (расходы за вычетом процентов и налогов)

NI - чистая прибыль.

Данные по значению коэффициентов продаж за 2014-2016гг. представлены в табл. 13.

Таблица 13 Коэффициенты рентабельности продаж за 2014-2016гг., %

Год	2014	2015	2016
GMP	23,5	30,8	36,1
OIMP	15,3	20,7	25,2
NPM	7,7	6,5	3,9

За рассматриваемый период с 2014 по 2016 гг. наблюдается положительная динамика рентабельности продаж по двум из трех рассмотренных типов показателей. Это можно интерпретировать так, что с каждым годом предприятие получает все больше прибыли на каждый рубль выручки, т.е. повышается уровень отдачи.

Динамика показателей рентабельности продаж за 2014-2016 гг. представлена на рис.П.22.8.

В то же время чистая рентабельность реализованной продукции демонстрирует отрицательную динамику (снижение с 7,7% до 3,9%), что вызвано снижением чистой прибыли в каждом отчетном периоде. Такое снижение чистой прибыли вызвано постепенным снижением выручки, а также увеличением величины прочих расходов и процентов к уплате по кредитам.

Все графики, отражающие динамику исследуемых показателей ООО «РТ» представлены в приложении 22.

2.2.5 Анализ финансовой устойчивости

Если ликвидность характеризует способность предприятия погашать обязательства вовремя и в полном объёме в текущий момент времени, то финансовая устойчивость характеризует способность компании погашать обязательства в будущем.

Количественно финансовая устойчивость оценивается двояко. Во-первых, с позиции структуры источников средств, во-вторых, с позиции расходов, связанных с обслуживанием внешних источников. Соответственно выделяют две группы показателей, называемых коэффициентами капитализации и коэффициентами покрытия. Показатели первой группы рассчитываются в основном по данным пассива баланса, во вторую группу входят показатели, рассчитываемые соотнесением прибыли до вычета процентов и налогов с величиной постоянных финансовых расходов, т.е. расходов, нести которые предприятие обязано независимо от того, имеет оно прибыль или нет.

Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) (Keq) характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого показателя, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Формула для расчета коэффициента концентрации выглядит следующим образом:



(13)

где, Е - собственный капитал компании

FR - общая сумма источников средств (сумма пассивов по балансу).

Значения коэффициента концентрации СК за 2014-2016 гг. представлена в табл. 14.

Таблица 14 Значения коэффициента концентрации собственного капитала компании в 2014-2016гг.

Год	2014	2015	2016
	0,38	0,39	0,29

Динамика значений коэффициента концентрации собственного капитала компании в 2014-2016 гг. представлена на рис.П.22.9.

На основе представленных данных в табл. 14 можно сделать вывод о том, что в общей сумме источников финансирования доля собственного капитала компании за рассматриваемый период не превышает 39%, однако за рассматриваемый период она снизилась на 9%.

Коэффициент концентрации привлеченных средств (Ktdc), рассчитываемый отношением величины привлеченных средств к общей сумме источников, показывает какая доля в общей величине используемых средств приходится на заемные средства.

Значения коэффициента концентрации привлеченных средств представлена в табл. 15.

Таблица 15 Значения коэффициента концентрации привлеченных средств компании в 2014-2016гг.

Год	2014	2015	2016
	0,62	0,61	0,71



Динамика значений коэффициента концентрации привлеченных средств ООО «РТ» представлена на рис.П.22.10.

Среднеотраслевое значение данного показателя составляет 1,07, отклонение от среднеотраслевого значения составил Откл = -0,42.

Концентрация заемных средств в 2016 г. достигла 71%, что составило рост данного показателя по сравнению с 2014 г. на 9%. Скорее всего это обусловлено тем, что компания осуществляла прирост активов за счет привлечения заемных средств. Также это говорит о сильной зависимости от кредиторов и трудностях сохранения платёжеспособности в перспективе.

К показателям, характеризующим структуру долгосрочных источников финансирования, относятся два взаимодополняющих показателя: коэффициент финансовой зависимости капитализированных источников (Kdtc)и коэффициент финансовой независимости капитализированных источников (Ketc), исчисляемые соответственно по формулам:

(14)

(15)

где, LTD - долгосрочные обязательства;

Е - собственный капитал.

Таблица 16 Рассчитанные значения коэффициентов финансовой зависимости капитализированных источников и финансовой независимости капитализированных источников за 2014-2016гг.

Год	2014	2015	2016
	0,33	0,35	0,37
	0,67	0,65	0,63

Динамика значений коэффициентов финансовой зависимости капитализированных источников и финансвой независимости капитализированных источников за 2014-2016 гг. представлена на рис.П.22.11.

Рассчитанные по данным финансовой отчетности ООО «РТ» значения коэффициентов (табл.16) свидетельствуют о относительно благоприятном положении предприятия с позиции долгосрочной перспективы, доля заемного капитала является приемлемой. Это значит, что почти треть внеоборотных активов финансируются за счёт внешних источников.

Уровень финансового левериджа (Kbfl) - один из основных коэффициентов при характеристике финансовой устойчивости предприятия.

(16)

где, LTD - долгосрочные обязательства;

Е - собственный капитал,

Данный коэффициент показывает, сколько рублей заемного капитала приходится на один рубль собственных средств. Чем выше значение уровня финансового левериджа, тем выше риск, ассоциируемый с данной компанией, и ниже ее резервный заемный потенциал, т.е. способность предприятия при необходимости получить кредит на приемлемых условиях.

Значения коэффициента финансового левериджа за 2014-2016гг. представлены в табл. 17.

Таблица 17 Значения коэффициента финансового левериджа компании в 2014-2016гг.

Год	2014	2015	2016
	49	54	59

Динамика значений коэффициента финансового левериджа представлена на рис. П.22.12.

По исходным данным (табл.17) уровень финансового левериджа на 2016 год в компании составил 59, т.е. каждый рубль собственного капитала, вложенный в предприятие, сопровождался привлечением заемного капитала в размере 59 руб. Такое большое значение данного показателя говорит о том, что для нормального ведения дел организация вынуждена привлекать заемный капитал из-за нехватки собственных средств, причем данный показатель демонстрирует рост в течение всего рассматриваемого периода.

Что касается коэффициентов покрытия, то можно выделить наиболее значимый из них - коэффициент обеспеченности процентов к уплате, который рассчитывается следующим образом:

(17)

где, EBIT - прибыль до вычета процентов и налогов;

IE - проценты к уплате.

Значения коэффициента обеспеченности процентов к уплате в 2014-2016гг. представлена в табл. 18.

Таблица 18 Значения коэффициента обеспеченности процентов к уплате в 2014-2016 гг.

Год	2014	2015	2016
TIE	3,05	2,22	1,51

Динамика значений коэффициента обеспеченности процентов к уплате в 2014-2016гг. представлена на рис.П.22.13.

Среднеотраслевое значение данного показателя составляет -100,4, отклонение от среднеотраслевого показателя составляет Откл = 102,58. Можно сказать, что в данной ситуации положение компании гораздо лучше, чем в среднем отрасли, однако наблюдается отрицательная динамика, что в конечном итоге может привести к ухудшению отношений с кредиторами, однако пока компания генерирует прибыль, достаточную для покрытия процентов.

Все графики, отражающие динамику исследуемых показателей ООО «РТ» представлены в приложении 22.

2.2.6 Анализ деловой активности предприятия

Термин «деловая активность» характеризует способность организации рационального и эффективного прохождения ресурсов в ходе текущей финансово-хозяйственной деятельности. Существуют и индикаторы, позволяющие дать оценку внутрифирменной эффективности организации.

Оценка эффективности использования ресурсов является основным направлением анализа деловой активности предприятия. Задача этого направления заключается в обеспечении рациональной структуры оборотных средств. Текущее управление финансами подчинено требованию эффективного использования оборотных средств, т.е. каждый рубль должен «работать» и не быть омертвленным в активах. Контроль за этим осуществляется при помощи показателей оборачиваемости.

Трансформация средств в ходе текущей деятельности укрупненно может быть представлена в виде схемы.

Из данной схемы видно, что омертвление денежных средств может происходить в запасах и дебиторской задолженности. Поэтому оборачиваемость средств, вложенных именно в эти активы, нужно анализировать.

Оборачиваемость дебиторской задолженности измеряет скорость погашения дебиторской задолженности организации, насколько быстро организация получает оплату от своих покупателей за проданные товары (услуги или работы).

Коэффициент оборачиваемости показывает, сколько раз за период организация получила от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности. Показатель измеряет эффективность работы с покупателями в части взыскания дебиторской задолженности, а также отражает политику организации в отношении продаж в кредит.

У компании «РТ» коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в среднем за рассматриваемый период составил 2,23. В среднем по отрасли за этот же период коэффициент равен 9,92 (отклонение от среднеотраслевого значения = - 7,69).

Для оборачиваемости дебиторской задолженности, как и для других показателей оборачиваемости не существует четких нормативов, поскольку они сильно зависят от отраслевых особенностей и технологии работы предприятия. Но в любом случае, чем выше коэффициент, т.е. чем быстрее покупатели погашают свою задолженность, тем лучше организации. По приведённым выше значениям можно сказать, что компания «РТ» получила только 2 раза за год от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности, в то время как в среднем по отрасли компании получили такую оплату почти 10 раз. Это говорит, что компания неэффективно ведет работу с покупателями в части взыскания дебиторской задолженности. К тому же динамика этого показателя отрицательная, если по данным за 2014г. этот показатель был равен 2,49, то в 2016 году он уже равен 1,84. Такая отрицательная динамика является «тревожным показателем» для руководства, поскольку все больше средств будет «омертвляться» в дебиторской задолженности.

Период погашения дебиторской задолженности представляет собой средний промежуток времени, в течении которого компания, продав свою продукцию покупателям, ожидает поступления денег от них. Чем продолжительнее период погашения дебиторской задолженности, тем хуже, поскольку повышается риск непогашения дебиторской задолженности.

У компании «РТ» период погашения дебиторской задолженности за рассматриваемый период в среднем составил 167 дней, однако динамика отрицательная: за период 2014-2016гг. этот период увеличился на 52 дня (со 147 до 199 дней). Стоит отметить сравнение периоды погашения дебиторской и кредиторской задолженности, поскольку превышение дебиторской задолженности над кредиторской говорит о рациональном использовании средств, т.е. организация привлекает в оборот больше средств, чем отвлекает из него. За рассматриваемый период у компании «РТ» средний период погашения кредиторской задолженности составил 140 дней, что меньше периода погашения дебиторской задолженности.

Оборачиваемость запасов показывает, сколько раз за анализируемый период организация использовала средний имеющийся остаток запасов. Данный показатель характеризует качество запасов и эффективность управления ими, позволяет выявить остатки неиспользуемых, устаревших или некондиционных запасов.

Коэффициент оборачиваемости запасов (по себестоимости продаж) в среднем за рассматриваемый период составил 2,14, а среднеотраслевое значение коэффициента за этот же период равно 40,01. Коэффициент оборачиваемости запасов (по выручке) составил 4,04, среднеотраслевое значение - 26,28.

Для показателей оборачиваемости не существует общепринятых нормативов, их следует анализировать в рамках одной отрасли, а еще лучше - в динамике по конкретной организации. Снижение коэффициента оборачиваемости запасов (что характерно для компании «РТ») может отражать накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию материалов. Но и высокая оборачиваемость не всегда выступает позитивным показателем, поскольку может говорить об истощении складских запасов, что может привести к перебоям производственного процесса.

Кроме того, оборачиваемость запасов зависит от маркетинговой политики организации. Для организаций с высокой рентабельностью продаж характерна более низкая оборачиваемость, чем для фирм с низкой рентабельностью.

Наряду с коэффициентом оборачиваемости рассчитывается показатель оборачиваемости в днях. В данном случае это означает, на сколько дней работы предприятия хватит имеющихся запасов.

У компании «РТ» среднее значение показателя оборачиваемости запасов в днях составило за рассматриваемый период 175 дней (по себестоимости) и 121 день (по выручке), среднеотраслевые значения за этот же период составили 118 и 164 дня соответственно.

Если рассматривать динамику этого показателя, то период оборота запасов увеличивается в обоих случаях, что может говорить об неэффективном складском управлении и об «излишнем затоваривании».

Оборачиваемость кредиторской задолженности - это показатель скорости погашения организацией своей задолженности перед поставщиками и подрядчиками. Данный показатель показывает, сколько раз за период (обычно год) организация погасила среднюю величину кредиторской задолженности.

Также, как и с расчетом коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности может иметь два варианта расчета. Первый - числитель рассчитывается по формуле

Второй - в числителе стоит показатель выручки.

В первом случае коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности компании составляет 3,16 в среднем за рассматриваемый период (среднеотраслевое значение равно 7,43), во втором случае - 4,44 (среднеотраслевое значение равно 8).

Оборачиваемость кредиторской задолженности сильно зависит от отрасли, масштабов деятельности организации. Если смотреть со стороны кредиторов, то более предпочтительным будет вариант, когда коэффициент оборачиваемости будет высоким, в то же самое время, если рассматривать ситуацию со стороны самого предприятия, то более предпочтительным будет низкий коэффициент оборачиваемости, позволяющий иметь остаток неоплаченной кредиторской задолженности в качестве бесплатного источника финансирования своей текущей деятельности.

При этом у компании «РТ» довольно низкое значение коэффициента оборачиваемости и с каждый годом он снижается, что выгодно для самого предприятия, но может вызвать проблемы при получении новых кредитов.

Помимо расчета коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности, принято рассчитывать период погашения кредиторской задолженности в днях. В результате получается количество дней, в течение которого счета поставщиков остаются неоплаченными. Период погашения кредиторской задолженности (по стоимости совершенных сделок) составляет 140 дней, период погашения, рассчитанный по выручке, равен 95 дней.

Оборачиваемость совокупных активов представляет собой финансовый показатель интенсивности использования организацией всей совокупности имеющихся у нее активов. Данный показатель используется наряду с другими показателями оборачиваемости для анализа эффективности управления имуществом и обязательствами фирмы.

У компании «РТ» коэффициент оборачиваемости совокупных активов в среднем за рассматриваемый период составляет 0,72, среднеотраслевое значение за этот же период равно 2,87. Динамика данного коэффициента отрицательна: с каждым годом значение коэффициента снижается.

Определенного норматива для показателей оборачиваемости не существует, поскольку они зависят от отраслевых особенностей организации производства. В капиталоемких отраслях (к которым относится металлургия) оборачиваемость совокупных активов будет ниже, чем в торговле или сфере услуг. Желательная более высокая оборачиваемость активов

Основной причиной, по которой коэффициент оборачиваемости совокупных активов имеет низкое значение и демонстрирует отрицательную динамику, является сильное увеличение стоимости совокупных активов за рассматриваемый период в результате проведения процесса модернизации производства. За рассматриваемый период объем выручки также увеличился, однако в меньшей степени, чем увеличилась стоимость активов, поэтому по завершении процесса модернизации можно ожидать увеличения коэффициента оборачиваемости совокупных активов.

Финансовый цикл представляет собой период обращения денежных средств с момента приобретения за счет них ресурсов (сырья, материалов, рабочей силы) и до момента продажи готовой продукции и получения за нее денег. Данный период выражается в днях и отражает эффективность управления оборотным капиталом организации.

Короткий финансовый цикл позволяет организации быстрее вернуть денежные средства, вложенные в оборотные активы. Чем меньше цикл, тем лучше для организации. Однако конкретная оптимальная длительность финансового цикла сильно зависит от отрасли и особенностей деятельности предприятия.

Финансовый цикл рассчитывается с использованием показателей периода оборота запасов, дебиторской и кредиторской задолженности в днях. Финансовый цикл в днях составляет в среднем за рассматриваемый период 202 дня. Это говорит о том, что период обращения денежных средств с момента покупки за счет них ресурсов и до момента продажи готовой продукции проходит 202 дня, что является приемлемым значением. Стоит отметить, что динамика данного показателя за рассматриваемый период позитивна: финансовый цикл сокращается.

Динамика основных показателей внутрифирменной эффективности ООО «РТ» в 2014-2016гг. представлена в приложении 23.

Динамика коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности, запасов, кредиторской задолженности, запасов (по выручке), кредиторской задолженности (по выручке) и совокупных активов представлена на рис.П.24.1.

Динамика периодов оборота дебиторской задолженности, запасов, кредиторской задолженности, запасов (по выручке), кредиторской задолженности по выручке, продолжительности финансового цикла представлена на рис.П.24.2.

Значения всех рассчитанных основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ООО «РТ» представлены в приложении 23 и приложении 25.

2.3 Организация бюджетного процесса в компании

Правила и порядок организации бюджетного процесса компании закреплен во внутреннем документе - «Положение о бюджетировании». В данном документе даются следующие определения понятий бюджетирование, бюджет, регламент бюджетирования, бюджетный период,

Бюджетирование - технология финансового планирования, учёта и контроля доходов и расходов, полученных от деятельности Предприятия на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозированные и полученные финансовые показатели по каждому из центров финансового учета в рамках утверждённой финансовой структуры Предприятия.

Бюджет - это финансовый план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности Предприятия и ЦФО, входящих в его состав на определённый период времени, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок осуществления расчётов с поставщиками и клиентами, порядок расходования полученных денежных средств по операциям, динамика активов и обязательств.

Регламент бюджетирования - это порядок разработки и составления бюджетов, определяющий этапы работы по подготовке, согласованию и утверждению; должности и подразделения участников каждого этапа; последовательность и сроки действий каждого участника; источники и форматы получения и передачи информации.

Бюджетный период - срок, на который составляются и на протяжении которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль над их исполнением;

Минимальный бюджетный период - срок, на который детализируется и уточняется бюджетный период по видам бюджетов.

Бюджетный цикл - один или несколько минимальных бюджетных периодов, по истечении которого (-ых), проводятся промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и осуществляются корректировки в оставшейся части бюджетного периода.

В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора.

Так же определены основные участники бюджетного процесса в компании, которые несут ответственность в рамках своих полномочий (приложение 26).

Основным документом финансового планирования является бюджет компании, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые компанией на конец периода. Цели бюджетирования приведены в приложении 27.

Бюджеты составляются по объектам учета, которые характеризуются высокой степенью важности для компании, доля выручки по которым существенная в рамках всей компании (превышает 5%). В них присутствуют калькуляционные формы по основным объектам, для целей бюджетирования в компании используется полная калькуляция, т.е. учитываются все понесённые расходы.

Система финансового планирования компании представляет собой составление мастер-бюджета предприятия, который включает в себя три группы бюджетов (основные, операционные, вспомогательные бюджеты), которые включают в себя следующие бюджеты (приложение 28).

Процесс бюджетирования (финансового планирования) с точки зрения временного фактора делится на следующие группы:

- перспективное планирование -- план на 3 года с разбивкой первого года поквартально, последующих -- в целом на год;

- текущее планирование -- годовой бюджет с разбивкой поквартально и помесячно;

- оперативное планирование -- бюджет на три месяца с разбивкой по месяцам (составляется ежемесячно на последующие три месяца (скользящее планирование).

Основой для составления бюджета служат утвержденные советом директоров цели компании на плановый период и разработанные на их основе планы работы служб и отделов.

Бюджетный процесс включает периодически повторяющиеся процедуры планирования и составления бюджетов, контроля за их исполнением, анализа результатов деятельности предприятия и при необходимости корректировок при текущем планировании.

Процесс составления бюджетов компании ООО «РТ» основан на смешанной методике, которая объединяет в себя два подхода «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Такое объединение методик делает возможным не только донести руководством желаемые показатели на предстоящий период, но и учесть потребности на местах, что дает возможность составить более реалистичный к выполнению бюджет и скоординировать работу на местах.

Компания использует методику бюджетирования, заключающуюся в составлении бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Финансовая структура компании основывается на организационной и заключается в выделении ЦФО и центров планирования (ЦП), которые совпадают в рамках организационной структуры. ЦП формируют сметы в бюджет на использование ресурсов, в то время как ЦФО производят продукцию/осуществляют работы и используют ресурсы в рамках заданных лимитов.

В компании существует четыре типа ЦФО:

1. центр прибыли (которым выступает все предприятие);

2. центр затрат (центрами затрат выступают практически все подразделения);

3. центр дохода (ЦД «Продажи»);

4. центр инвестиций.

Бюджет содержит определение целей компании на предстоящий период, заданных рядом финансово-экономических показателей.

Система финансового планирования для предприятия базируется на следующих принципах (приложение 29).

Бюджетный период для предприятия определен -- 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств -- понедельную разбивку, расчетный баланс - поквартальную разбивку.

По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же квартала, а также на II--IV кварталы.

По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала и составляются прогнозы на II квартал с помесячной разбивкой БДР и понедельный БДДС и корректируются оценки на II--IV кварталы.

По итогам I квартала корректируются данные 1-3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз на 1 квартал следующего года.

Бюджетные наметки на I--IV кварталы в целом нового бюджетного периода составляются и предоставляются до 10 числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала. Бюджетные наметки на 1-3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и составляются до 20 числа месяца, предшествующего первому месяцу 1 квартала. Одновременно представляются данные о фактическом исполнении бюджетов за истекшие периоды.

Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2-4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 15 числа второго месяца I квартала.

До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на 3-4 кварталы в целом. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 15 числа третьего месяца I квартала.

Исполнением обязанностей по финансовому планированию занимаются сотрудники ПЭУ во взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов.

На первом этапе формируется бюджет доходов, формирование происходит на основе плана продаж, заведенного в ИС 1С УПП.

Требования к плану продаж:

- возможность составления нескольких вариантов плана продаж на один плановый период;

- формирование плана продаж с детализацией: Клиент - Договор - Заказ - Номенклатура;

- возможность автоматического формирования плана продаж на плановый период на основе заказов клиентов со сроком поставки планового периода и не исполненных заказов прошлых периодов;

- возможность сравнения различных вариантов планов продаж друг с другом и с фактической реализацией продукции.

Процесс бюджетирования начинается с составления плана продаж на рассматриваемый период, который основывается на поступивших заказах.

На основе утвержденного плана продаж формируется бюджет доходов по номенклатурным группам.

Требования к бюджету поступлений:

- возможность составления нескольких вариантов плана поступлений на один плановый период;

- формирование плана поступлений с детализацией: Клиент - Договор - Заказ;

- возможность автоматического формирования плана поступлений на плановый период на основе заказов клиентов со сроком платежа в плановом периоде и фактической просроченной дебиторской задолженности покупателей и заказчиков;

- возможность сравнения различных вариантов планов поступлений друг с другом и с фактическим поступлением денежных средств.

Согласно сформированному плану продаж формируется производственная программа (план производства) предприятия на рассматриваемый период. Затем информация, заложенная в производственной программе, поступает «сверху» в отдельные подразделения, которые приступают к составлению сметы расходов. После этого начальники подразделений проверяют и корректируют (в условии необходимости) полученные данные, после этого руководители ЦФО, проведя анализ и корректировку данных, приступают к формированию операционных бюджетов своих подразделений, которые затем лягут в основу предварительных БДДС и БДР.

Требования к формированию плана производства:

- возможность формирования плана производства в автоматическом режиме на основе плана продаж текущего периода с учетом остатков на складе готовой продукции;

- с детализацией по номенклатурным позициям.

Далее формируется план закупок. Требования к формированию плана закупок:

- возможность формирования плана закупок в автоматическом режиме на основе потребности, возникшей в результате формирования плана производства, с учетом остатков сырья и материалов на складе;

- формирование плана закупок с детализацией: Поставщик - Договор - Заказ - Номенклатура.

После этого директором по экономике и финансам определяется величина лимита накладных расходов, путем соотнесения суммы все планируемых поступлений и всех планируемых выплат, далее общая величина лимита распределяется по подразделениям на основании их потребностей, в случае необходимости может произойти корректировка установленного лимита. Информация об окончательной величине установленного лимита передается руководителям ЦФО по статьям для внесения корректив в сметы. После этого руководители ЦФО распределяют итоговые лимиты, а дирекция по экономике формирует окончательные варианты бюджетов.

Требования к формированию бюджета прямых материальных расходов:

- формирование бюджета исходя из нормативов расхода материалов и плана производства;

- формирование бюджета прямых материальных расходов с детализацией: Номенклатурная группа - Характеристика - Номенклатура;

Требования к формированию бюджета общепроизводственных расходов:

- формирование бюджета на основе информации из ИС Гамма.

Требования к формированию бюджета управленческих расходов:

- формирование плана в следующей детализации: Подразделение - Статья затрат - Элемент затрат;

- формирование факта в следующей детализации: Подразделение - Контрагент - Договор - Статья затрат - Элемент затрат - номенклатура.

Требования к формированию бюджета коммерческих расходов:

- формирование плана в следующей детализации: Подразделение - Статья затрат - Элемент затрат;

- формирование факта в следующей детализации: Подразделение - Контрагент - Договор - Статья затрат - Элемент затрат - номенклатура.

Далее формируется бюджет кредитов и займов, полученных/выданных. Важность составления этих бюджетов обусловлена следующими факторами:

- наличие на балансе дебиторской задолженности, объём которой растет с каждым годом; наличие просроченной дебиторской задолженности; подобные неплатежи влекут за собой нехватку средств для осуществления платежей уже самой организацией, что вынуждает руководство брать новые кредиты;

- выплата больших сумм процентных платежей по старым кредитам организации, сумма процентных платежей увеличивается с каждым годом, так как организация брала кредиты для осуществления процесса модернизации производства.

В итоге формируется итоговые варианты операционных бюджетов, БДДС и БДР руководителями ЦФО. Окончательные варианты бюджетов передаются руководителям подразделений для возможных корректив. После получения информации от подразделений, формируется окончательный вариант бюджетов.

Инвестиционный бюджет формируется дирекцией по экономике после получения производственной программы. Дирекция по экономике определяет лимиты на рассматриваемый период и передает соответствующую информацию руководителям в подразделения.

Требования к формированию бюджета инвестиционных расходов:

- возможность ведения учета в ИС 1С: УПП инвестиционных проектов.

Формирование бюджета платежей.

Требования к формированию бюджета платежей:

- Возможность составления нескольких вариантов плана платежей на один плановый период;

- Формирование плана платеже с детализацией: Клиент - Договор - Заказ;

- Возможность автоматического формирования плана платежей на плановый период на основе заказов поставщикам со сроком платежа в плановом периоде и фактической просроченной кредиторской задолженности поставщиков и подрядчиков.

Предусматривается возможность сравнения различных вариантов планов платежей друг с другом и с фактическим расходом денежных средств.

Контроль за исполнением бюджетов осуществляется следующим образом:

1. Контроль за исполнением ежемесячного отчета о движении денежных средств осуществляет Финансовая дирекция и ПЭУ. Все счета на оплату товаров (работ, услуг), акты взаимозачетов и другие документы, служащие основанием для финансовых расходов, в обязательном порядке визируются ПЭУ. ПЭУ подтверждает право произведения расходов только в пределах сумм утвержденного лимита.

2. В случае невыполнения доходной части отчета о движении денежных средств Генеральный директор вправе сократить расходную часть.

3. Решение по сверхплановым расходам принимает Генеральный директор по каждому конкретному случаю подобных платежей, исходя из целесообразности расходов и наличия свободных денежных средств.

4. ПЭУ в установленном порядке составляет отчет о движении денежных средств.

5. В срок до 15-го числа каждого месяца ПЭУ составляет отчет об исполнении бюджета за предыдущий месяц.

6. На основании отчетов об исполнении бюджетов ПЭУ ежемесячно проводит анализ отклонений фактических данных от утвержденного бюджета.

7. Контроль за исполнением бюджета продаж возлагается на Коммерческого директора. Коммерческая дирекция ежемесячно до 10-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, готовит отчет по итогам работы.

Целевыми показателями являются размер выручки, прибыли от продаж, чистой прибыли, размер EDITDA, рентабельности продаж, чистой рентабельности продаж, уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

2.4 Проблемы и недостатки существующей системы бюджетирования в исследуемой компании

В ходе выполнения данной работы были выявлены следующие проблемы в системе бюджетирования ООО «РТ»:

1) Проблема финансовой структуры.

Данная проблема заключается в совпадении ЦФО и ЦП, что означает отсутствие специальных подразделений, которые несли бы ответственность за подготовку бюджета, его корректировку, и в отсутствие выделенных ЦЗ «Логистика», ЦЗ «Бухгалтерия», ЦЗ «Юридическое сопровождение», которые включены в единый ЦЗ «Дирекция».

Большинство руководителей технических ЦФО не имеют специального экономического образования, поэтому заложение и последующая корректировка бюджетных показателей осуществляется приблизительно, что в итоге приводит к частым отклонениям от плановых показателей.

2) Проблемы бюджетной структуры.

Данная проблема заключается в отсутствие ряда основных бюджетов:

- бюджет незавершенного производства;

- бюджет себестоимости реализованной продукции;

- бюджет остатков сырья и материалов.

3) Проблемы автоматизации бюджетного процесса.

Основной программой для составления документации является программа 1С Предприятие. Проблема заключается в том, что в целях составления единой отчётности компании нет возможности объединить всю информацию из 1С документооборот, в котором находится информация о заключенных договорах, и 1С УПП, в которой находится информация о платежах и проводках, содержит бюджетные формы. Поэтому приходится использовать программу для работы с таблицами Microsoft Excel, чтобы была возможность объединить все данные в единую отчетность.

Сотрудники компании, которые работают в программе 1C отмечали неудобства в использовании этой программы, отмечая, что она не подходит для ведения учета на предприятии с таким большим объемом оборота и количеством отражаемых операций. В силу этого руководство приняло решение о переходе работы с программы 1С на программу SAP. Однако переход на данный момент не осуществлен, отмечаются некоторые трудности.

4) Отсутствие стратегического планирования.

Процессы планирования и бюджетирования в компании не завязаны на стратегии компании в силу отсутствия четко сформулированной. Поэтому процесс бюджетирования строится на так называемом «приросте» или суммировании, что означает, что бюджеты будущих периодов основаны на скорректированных данных прошлых периодов.

5) Использование методики бюджетирования по ЦФО.

Эта проблема является продолжением предыдущей. Само по себе бюджетирование по ЦФО не ориентировано на достижение стратегических целей, а также самим определением бюджетных показателей занимаются руководители ЦФО, которые часто не имеют специального образования, что повышает возможность допущения ошибок в выборе плановых показателей.

6) Проблемы организационной структуры компании.

К проблемам организационной структуры можно отнести следующее:

- нарушение нормы управляемости у генерального директора: в подчинении генерального директора находятся 15 заместителей, начальников дирекций и департаментов, которые непосредственно подчиняются генеральному директору, в то время как, предельная норма управляемости составляет 8 подчиненных⁴⁴⁸ В.В. Зябриков Общий менеджмент: Курс лекций: 2-е изд., испр. и доп. СПб.: ЭФ СПбГУ, 2015. - С.84.⁸.

- наличие подразделений с дублирующими функциями, что вызывает путаницу при исполнении и перекладывание ответственности с одного подразделения на другое;

- занятость высших руководителей текущими задачами и низкая гибкость, и мобильность аппарата, медленное реагирование на изменение внешней среды, бюрократизация системы.

7) Низкий уровень мотивации и дисциплины персонала

В «Положении о бюджетировании» не закреплена задача мотивации менеджеров и остального персонала с целью повышения заинтересованности в результатах работы вверенных им подразделений, при этом также отсутствует система наказаний за неисполнение положений регламентирующих документов.

8) Использование предсказательной аналитики.

Переход предприятия от традиционного к цифровому возможен только при использовании предписывающей аналитики.

Более подробно пути решения изложенных выше проблем представлены в п.2.5.

2.5 Рекомендации по усовершенствованию системы бюджетирования в исследуемой компании

В данный момент ООО «РТ» использует традиционную систему бюджетирования, основанную на построении ЦФО. Данная система не является эффективной из-за наличия проблем на всех этапах бюджетирования, способствует возникновению дублирования функций. Поэтому, учитывая специфику деятельности организации и проблемы в финансовом положении в настоящий момент, необходимо выбрать меры по её улучшению. Процесс организации системы бюджетирования является поэтапным, а потому и внесение изменений также должно происходить идентичным образом.

Первый этап, самый важный - целеполагание. Для того, чтобы организация могла установить цели своего развития, необходима четко сформулированная миссия организации, которая определяет роль, которую занимает организация в обществе. Ценности компании - это принятые в организации правила и принципы, которые разделяют все сотрудники: от генерального директора до сборщика. Они могут определять отношения не только внутри коллектива, но и отношения с контрагентами и покупателями. Видение компании - это ее идеальный образ в будущем, к которому стремятся собственники и руководители. Миссия, ценности и видение ООО «РТ» представлены в приложении 30.

Стратегические цели развития устанавливаются собранием собственников организации. Стратегические цели заключаются в повышении качества изготавливаемой продукции путем развития научно-технического потенциала организации и использования современных технологий и современного оборудования; и в сокращении всех видов производственных и непроизводственных потерь по каждому бизнес-процессу, на всех этапах производства продукции. Подобные меры позволят сохранить конкурентоспособность в условиях нестабильности внешней среды и рыночной конъюнктуры, а также повысить конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Повышения качества производимой продукции в сочетании с сокращением производственных и непроизводственных потерь можно добиться путем построения производственной системы на принципах «бережливого производства». Однако перспективы внедрения «бережливого производства» без развития инновационного потенциала организации, использования современных технологий и современного оборудования выглядят малоперспективно, так как достижимое в такой ситуации преимущество будет недолговечным. ООО «РТ» проводит модернизацию производства, а стратегия использования передовых технологий и современного оборудования заложена в миссии организации. Кроме того, в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры и быстрого развития технологий успешное функционирование организации невозможно без внедрения инноваций. Поэтому необходимо уделять пристальное внимание научно-техническому потенциалу предприятия: осуществлять НИОКР, привлекать сотрудников с необходимыми знаниями к научной работе, сотрудничать с научно-исследовательскими институтами, коммерциализировать перспективные РИДы.

Однако стоит отметить, что реализация задачи повышения инвестиционного и инновационного потенциала значима, но труднореализуема силами самой организации. В условиях модернизации производства и замены старого оборудования на современное организация значительно увеличила объем долгосрочных заемных средств, что ухудшило некоторые важные финансовые показатели, что понижает кредитоспособность организации, в дальнейшем возможны проблемы при получении новых кредитов. Поэтому привлечение средств возможно за счет средств действующих собственников, но возможности такого собственного финансирования ограничены. Поэтому в данной ситуации выходом может быть преобразование ООО «РТ» в публичное акционерное общество и проведение IPO с привлечением средств новых собственников за счет выпуска ценных бумаг. С таким вариантом решения проблемы необходимости привлечения дополнительных средств могут быть не согласны действующие собственники, поэтому стратегическая цель ООО «РТ» заключается в улучшении своего финансового положения, путем повышения внутрифирменной эффективности, рентабельности, уровня ликвидности и кредитоспособности, улучшении показателя соотношения собственного и заемного капитала для привлечения в будущем заемных средств и стабилизации ситуации внутри организации.

Далее необходимо определить конкурентное преимущество и стратегию организации. Для этого проведем SWOT - анализ (приложение 31) и проанализируем полученную матрицу стратегий (приложение 32).

Конкурентное преимущество ООО «РТ» (квадрат Возможности-Сильные стороны) заключается в особом положении организации в этом сегменте рынка, поскольку она является единственным производителем на территории РФ и СНГ и не имеет конкурентов, а также проводимая модернизация оборудования, в результате которой не только было обновлено производственное оборудование, но и увеличены производственные мощности предприятия, открыты новые цеха с производством новых видов продукции. Наиболее уязвимые места фирмы (квадрат Угрозы-Слабые стороны) заключаются в неэффективной системе мотивации, в рамках которой сотрудники не стремятся к достижению утвержденных плановых показателей деятельности, снижается дисциплина. Конкурентная стратегия предприятия (по М. Портеру) - стратегия дифференциации, которая заключается в создании уникального товара в отрасли.

После этапа целеполагания непосредственно начинается процесс постановки бюджетирования. Учитывая, что ООО «РТ» в целях улучшения своей деятельности нуждается в модернизации системы бюджетирования: переходе от традиционной системы бюджетирования к современной модели, сначала необходимо выбрать концепцию в рамках современного подхода к бюджетированию. Для этого необходимо сопоставить принципы каждого из существующих современных подходов с особенностями ООО «РТ».

Из приведенной выше таблицы видно, что система безбюджетного управления (Beyond Budgeting) в принципе неприменима на ООО «РТ». Система продвинутого бюджетирования (Advanced Budgeting) требует времени и значительных денежных затрат, что в существующих условиях не подходит ООО «РТ». Таким образом, наиболее подходящим вариантом является концепция улучшенного бюджетирования (Better Budgeting).

Далее необходимо выбрать инструмент бюджетирования, который будет использовать в рамках концепции улучшенного бюджетирования (Приложение 33).

Анализ возможных инструментов, которые могут применяться в рамках концепции, показал, что наиболее целесообразно использовать сбалансированную систему показателей (ССП) и бенчмаркинг.

Используя инструментарий ССП необходимо произвести оцифровку стратегических целей и разработать «руководство к действию» (приложение 35). Выбор целевых нормативных значений по каждому показателю должны определяться путём проведения бенчмаркетинговых исследований деятельности успешных конкурентов в металлургической отрасли, где представлена ООО «РТ». Однако, на данном этапе ООО «РТ» в качестве целевых показателей выбрала среднеотраслевые значения.

Прежде чем приступить к разбивке стратегических целей на подцели и установке целевых показателей для подразделений организации первоначально необходимо устранить существующие на данный момент недостатки в организационной структуре ООО «РТ».

Организационная структура предприятия перегружена большим количеством элементов, которые часто дублируют функции друг друга, вносят путаницу в определении ответственных за результат подразделений. Для повышения эффективности управления стоит провести ряд преобразований.

Во-первых, следует сократить количество подразделений, находящихся в прямом подчинении генерального директора, которые заняты выполнением второстепенных задач. Стоит передать их полномочия в ведение директоров по смежным направлениям: отдел по связям с общественностью, отдел ГО и ЧС. Необходимо создание отдела внутреннего аудита, который был бы независим от экономического и финансового направлений. Необходимо решение проблемы чрезмерной детализации, которая ведет к проблеме определения отделов, на которых бы замыкался круг ответственности за исполнение плановых показателей. Следовательно, необходимо уменьшить количество подразделений внутри функциональных подразделений путем их объединения, что значительно облегчит процесс руководства и контроля.

Остро стоит проблема дублирования функций. Например, существует не только единый центр логистики для всего предприятия, но и отдельные подразделения по закупкам и сбыту внутри различных производств, что приводит к тому, что каждое отдельно взятое подразделение и общий центр логистики выполняют одну и ту же работу, повышая степень бюрократизации и увеличивая срок принятия решений. Поэтому объединение всех этих подразделений в единый центр логистики было бы разумным ходом, т.к. закупочная и сбытовая деятельность - составляющая часть логистической цепочки. Также стоит рассмотреть вопрос об объединении схожих по предназначению функциональных блоков: технический директор, главный технолог и главный инженер. Подобный шаг позволит объединить в едином центре решение всех вопросов, касающихся обслуживания воспроизводственного процесса и завершения процесса модернизации производства. В данный момент технический директор, главный технолог и главный инженер находятся в непосредственном подчинении генерального директора и прямой связи между ними нет, что затрудняет процесс принятия решения: делает его более длительным и «неудобным», поэтому во главе объединенного центра должен стоять технический директор, а главный инженер и главный технолог должны быть у него в подчинении, это позволит ускорить процесс согласования бюджетов и процесс принятия решений.

...