Оценка инвестиционного проекта

Врамках заданных ограничений иконфликта интересов менеджменту предстояло подобрать для системы мотивации каждого отдела такой набор показателей, которыйбы стимулировал сотрудников нетолько навыполнение своих непосредственных обязанностей, ноизадач, необходимых для эффективной работы смежного отдела.

Система мотивации. Базовые принципы ибета-версия.Впервые внедрением мотивационных схем для ключевых отделов компании руководство решило заняться натретьем году еесуществования. Первые два года ушли назапуск бизнеса, разработку инастройку основных процессов, привлечение клиентов исотрудников. Наэтапе становления ключевые задачи решали члены команды, основавшей бизнес. Соответственно, ихмотивацией заниматься было ненужно. Когдаже дело уже встало нарельсы, члены команды заняли руководящие позиции иотошли отоперативной работы, переключившись настратегию развития, возник вопрос: как мотивировать наемный персонал, не«заряженный» идеями создателей, чтобы работать стакойже отдачей иэффективностью.

Систему мотивации решили выстроить для каждого ключевого отдела. Врабочую группу проекта под руководством заместителя генерального директора пофинансам вошли начальники отделов логистики, персонала иподразделений, для которых создавалась система мотивации. Впоследствии отучастия руководителя HR-службы решили отказаться, поскольку для полноценного участия ему пришлосьбы глубоко погрузиться восновные бизнес-процессы компании ихитросплетения функционала «зарабатывающих» отделов. Потойже причине нестали привлекать сторонних консультантов. Авот заместитель генерального директора пофинансам, напротив, владел информацией обоперативных процессах вдостаточной мере, чтобы координировать процесс разработки мотивационных схем. Кроме того, вэтой ситуации была важна независимость инепредвзятость главного финансиста, который ивомногих других случаях является третейским судьей между подразделениями.

Первые системы мотивации были разработаны сучетом функционала сотрудников итех задач, которые возможно измерить иконтролировать. Вкаждом подразделении выделили три-четыре показателя, накоторые могут влиять его сотрудники, ираспределили между ними веса постепени ихзначимости для компании. Значения показателям присвоили экспертно, привязав уровень премии кпроценту отоклада. Вся система была оформлена ввиде расчетных листов вExcel спрописанными формулами, что позволило быстро илегко просчитать возможные суммы премий при разных комбинациях значений показателей. После ихокончательной корректировки иутверждения сотрудников известили осистеме мотивации.

Нановую схему оплаты труда отделы переводились поэтапно. Для каждого подразделения тестовый режим составлял, как правило, два месяца. Вцеломже навесь процесс отразработки довнедрения системы мотивации вчетырех отделах ушло чуть менее полугода.

Ксожалению, застоль короткий период невозможно выявить каких-либо серьезных недочетов вразработанной схеме, аужнайти ошибки всистеме мотивации всех отделов целиком, учитывая взаимозависимость ихфункционала, тем более. Поэтому утвержденные системы мотивации втечение последующих трех лет ихсуществования пришлось пересматривать почастям ицеликом несколько раз. Заэто время они претерпели существенные изменения, например, решили отказаться отпривязки премии кокладу, поскольку итоговые выплаты менеджерам разнились незначительно, вне зависимости отвыполненной работы. Базой для расчета премии для всех отделов стала выручка, диапазоны значений которой были установлены исходя изстратегического плана компании, учитывая накопленную статистику (чтобы значения были достижимыми). Тоесть руководство согласилось выплачивать сотрудникам «зарабатывающих» подразделений определенный процент отвыручки (если план выполнялся), чтобы мотивация стала для них более понятной- сколько заработал, столько получил. Причем сумма премии может быть сопоставимой сокладом, идаже превышать его. Врасчете по-прежнему участвуют показатели свесами идиапазонами ихзначений, ноэто уже непросто измеримые иконтролируемые задачи, афункции, откачества выполнения которых зависит успех работы смежных подразделений.

Отдел продаж.Для него показателем стала непросто выручка отпривлеченных клиентов, анакопительный итог выручки отклиентов, привлеченных втечение шести последних месяцев. Таким образом, была решена проблема незаинтересованности впривлечении системных, анеразовых заказчиков.

Отдел логистики.Одним изключевых показателей для него стали результаты анкетирования клиентов исмежных подразделений поитогам работы замесяц (образцы анкет можно скачать по ссылке в конце статьи). Внутри компании анкетируются только начальники смежных подразделений (чтобы избежать злоупотреблений состороны сотрудников), если оценка ниже 4 баллов, респондент должен оставить комментарии, которые затем передаются начальнику отдела логистики. Таким образом, была решена проблема незаинтересованности менеджеров вобслуживании новых клиентов, привлеченных отделом продаж.

Ресурсный блок(отделы складского обслуживания итранспортный). Основными показателями подразделений стали доходность иподдержание качества сервиса назаданном уровне. Превышение доходности выше планового уровня поощряется дополнительным коэффициентом кбазовой премии. Еслиже количество ошибок врасчете наколичество выполненных заявок превышает допустимый уровень, премия невыплачивается. Таким образом, решилась проблема, когда сотрудники незаинтересованы вснижении себестоимости услуг иповышении ихкачества.

Сейчас системы мотивации оперативных отделов компании уже непересматриваются столь кардинально, так как подтвердили свою эффективность, понятны сотрудникам иосмыслены руководителями отделов. Однако стоит отметить, что ежегодно, после утверждения годового бюджета, системы мотивации корректируются, чтобы обеспечить соответствие заложенных вних условий текущим потребностям компании врамках установленных стратегических целей.

4.2Моделирование оптимизации затрат на запасы за счет распределительного центра[21]

Объемы складских запасов - причина конфликтов во многих компаниях (не только в логистических). Служба продаж зачастую стремится запастись товарами на все случаи жизни, оправдывая это тем, что в любой момент времени нужно быть готовыми исполнить заказ покупателя. Для финансового директора неконтролируемый рост запасов означает потерю ликвидности.

Ситуация усложняется еще больше, если в компании не один склад, да и на территории магазинов тоже накапливаются товарные остатки. Но компромиссный вариант, который устроит всех, есть. Например, объединить все страховые запасы компании и выделить для их хранения один склад - распределительный центр. Никакой торговли на нем вестись не будет, только отгрузка товаров на другие склады или в магазины.

Естественно, чтобы распределительный центр не превратился в еще одно место накопления избыточных запасов, нужно определить тот оптимальный объем запасов, который будет храниться в нем. При этом надо не забыть учесть динамику продаж по каждому филиалу (или магазину). Для оптимизации запасов, находящихся в распределительном центре, сначала рассчитываем его страховой запас, а потом определяем потребность в поставках.

Запас на непредвиденный случайилистраховой запас распределительного центра (СЗ_рц) вычисляется по такой формуле:

гдеП - время доставки товара от поставщика в распределительный центр, дн.;

М - максимальный объем продаж за день по компании в последнем отчетном периоде, шт.;

Р_i- время доставки товара из распределительного центра в i-й филиал (всего N филиалов), дн.;

М_i- максимальный объем продаж за день в i-м филиале за последний отчетный период, шт.

К примеру, у торговой компании «Тринити» есть 20 филиалов. Рассчитаем страховой запас для распределительного центра компании по одному из реализуемых товаров. Предположим, что сейчас на нем хранится 10 000 штук товара (О_рц). На его доставку от поставщика в распределительный центр нужно 20 дней с момента заказа (П). Объем текущих запасов в каждом филиале, время доставки от поставщика в филиал, а также средние и максимальные продажи в разрезе филиалов приведены в таблице. Чтобы избежать дефицита товара, компании потребуется поддерживать в распределительном центре страховой запас объемом 37 408 шт. (20 дн. Ч 1133 шт. + (8дн. Ч 185 шт. + 10 дн. Ч 70 шт. + ... + 4 дн. Ч 258 шт.)).

А что было бы, если бы страховой запас поддерживал каждый филиал? Для расчета воспользуемся формулой:

где ССЗ_ф- суммарный страховой запас в филиалах, шт.;

Пi- время доставки товара от поставщика в i-й филиал, дн.;

Мi- максимальный объем продаж за день в i-м филиале за последний отчетный период, шт.

Если в эту формулу подставить исходные данные из таблицы, получится, что для «Тринити» суммарный страховой запас составил бы 65 088 штук, что чуть ли не вдвое больше, чем с использованием распределительного центра. Разница объясняется сглаживанием пиков покупательского спроса в различных регионах. Допустим, в январе максимальный спрос приходится на один филиал, в феврале - на второй, в марте - снова на первый филиал. При суммировании по филиалам общий объем реализации в разрезе месяцев выравнивается, страховой запас в распределительном центре остается неизменным.

Кстати, если коммерческая служба опасается оставлять магазины (филиалы) совсем без страхового запаса, можно разместить на их складах лишь небольшую его часть - столько, сколько будет продано за время доставки товаров из распределительного центра.

Личный опыт финансовых директоров.

Юрий Пермяков,финансовый директор ГК «Автоцентр КГС»:

«Полностью поддерживаю выводы автора об эффективности использования распределительных центров. В последние два-три года и мы пришли к пониманию, что без такого центра компании не обойтись. Ежегодный рост объема реализации запасных частей привел к острой нехватке складских площадей. Автомобили поставщиков, стоящие под разгрузкой, мешают проехать транспорту покупателей. Усложняется организация работы сотрудников складского хозяйства, разрывающихся между приемкой товаров и его отгрузкой. Поэтому при расчете экономического эффекта от использования распределительного центра учитывали не только выгоды от снижения запасов и упрощения обработки товаров, но и потенциальные потери в продажах, связанные со снижением качества обслуживания клиентов, в первую очередь розничных. В этом году начнем оформление проектно-сметной документации для строительства центра».

Сергей Воробьев,финансовый директор ООО «Рельеф-Центр»:

«Безусловно, наличие распределительного центра крайне важно для дистрибьютора. Но в то же время необоснованное создание и расширение таких складских площадей способно и навредить бизнесу.

Во-первых, оборачиваемость запасов на торговых складах гораздо ниже, чем в распределительном центре. Отсюда открытие дополнительного центра означает попросту отвлечение финансовых ресурсов, а их разумнее в первую очередь направлять туда, где отдача будет максимальной.

Во-вторых, при оценке возможности создания распределительного центра обязательно нужно оценить дальнейшие перспективы обычных складов, останутся ли они нужными в той же степени».

Сколько поставлять.Поскольку у распределительного центра по сравнению с магазинами и филиалами совсем небольшое количество клиентов (только торговые подразделения компании), рассчитать объемы заказов поставщикам и даты начала поставок обычно несложно. Потребность распределительного центра в пополнении запасов - не что иное, как сумма потребностей всех обслуживаемых им филиалов и магазинов. Но при этом необходимо принять во внимание два важных момента:

?отгрузки товара одному филиалу не должны проводиться в ущерб продажам другого (за счет складских остатков последнего);

?на доставку товара из распределительного центра к месту продаж тоже требуется время.

Итак, потребность распределительного центра в пополнении запасов (ППЗ_рц) можно определить по формуле[22]:

гдеC_i- средние продажи в i-м филиале за день, шт.;О_рц- текущий остаток товара в распределительном центре, шт.;

О1_i- сколько товара останется в i-м филиале к тому моменту (через (П + P_i) дней), пока его не доставят от поставщика в распределительный центр, а затем и на склад филиала, шт.;О2_i- сколько товара останется в i-м филиале к тому моменту (через P_iдней), пока его не доставят из распределительного центра, шт. Причем прогнозируемые остатки товаров в филиалах О1_iи О2_iопределяются по формулам:

О1_i= O_i- (П + P_i) Ч C_iи О2_i= O_i- P_iЧ C_i

соответственно (O_i- текущий остаток в i-м филиале, шт.).

В компании «Тринити» на доставку товара от поставщика в распределительный центр уходит 20 дней (П). Значит, нужно рассчитать, какое количество товара предстоит привезти через 20 дней, чтобы его хватило на срок, равный сроку поставки (те же 20 дней). Это и будет потребность в пополнении запасов для распределительного центра. Для «Тринити» она составит 16 867 шт. (16 867 шт. - (10 000 шт. - 10 884 шт.) == 16 867 шт. - 0 шт.).

Сеть распределительных центров.Если компания крупная, то возможно, что одного распределительного центра окажется недостаточно, потребуется создать целую сеть. Например, центральный распределительный центр обслуживает региональные, а те в свою очередь - городские, из которых товары попадают в магазины компании.

Такая схема поставок более гибкая и управляемая, а главное - позволяет снизить размер страховых запасов на каждом звене поставки. Кроме того, как правило, аренда складских площадей для городского распределительного центра обходится дешевле, чем торговых площадей магазинов. Недостаток, о котором стоит упомянуть, - усложнение расчетов при определении потребности в поставках. Понадобится сначала вычислить объем поставок в городские распределительные центры, затем - в региональные, и только в финале - уже в центральный.

[9]Страхование основано на независимости индивидуальных рисков и распределении ущерба между большим количеством страхователей. Страхуются только те виды риска, которые называются страхуемыми. Страхуемый риск - такой риск, которому подвержены многие экономиче ские агенты (фирмы или индивиды), проявления которого для разных фирм коррелированны (взаимосвязаны) не очень сильно и вероятности проявления которого известны с высокой степенью достоверности. Так как валютный риск не удовлетворяет данному условию, он не страхуется коммерческими страховыми компаниями.

Размещено на Allbest.ru