Управління міжнародною конкурентоспроможністю

43. Моніторинг фінансової конкурентоспроможності підприємства

Фінансова конкурентоспроможність компанії - це можливість виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби завдяки наявності значного внутрішнього фінансового потенціалу, доступності позикових ресурсів, спроможності забезпечення високорентабельної діяльності та розширеного відтворення в умовах ринкової трансформації. Висока значимість фінансової конкурентоспроможності обумовлює необхідність створення системи постійного спостереження за найважливішими показниками фінансової діяльності підприємства - моніторингу фінансової конкурентоспроможності. Мета:ідентифікація конкурентних переваг та слабких місць у фінансовому забезпеченні компанії, поглиблене дослідження стану та тенденцій розвитку фінансової моделі підприємства, що є підставою для прийняття обґрунтованих рішень щодо ефективного управління фінансовою конкурентоспроможністю підприємства. Фактори, що впливають на фінансову конкурентоспроможність підприємств(1 рівень - Обсяг валових доходів,Обсяг валових витрат,Обсяг прибутку,Доступність додаткових джерел фінансування,Обсяг та структура інвестицій,Розмір капіталу підприємства,Розмір майна підприємства. 2 рівень - Рентабельність капіталу та його цінаПоказники ефективності використання оборотного капіталуПоказники фінансової стійкості Показники ліквідності підприємстваЕфективність інвестиційних вкладеньПоказники рентабельності підприємстваПоказники платоспроможності і кредитоспроможності. Комплексна діагностика фінансової конкурентоспроможності підприємства повинна здійснюватися за системою показників, які характеризують результативність, ліквідність, платоспроможність, ділову активність та фінансову стійкість

44. Основні етапи процесу діагностики зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище компанії - це сукупність факторів, які забезпечують життєздатність та довгострокову прибутковість організації, на які вона не може впливати взагалі, або має обмежений вплив. процес діагностики конкурентного середовища компанії включає ряд логічно взаємопов'язаних етапів: 1. Виявлення переліку фірм, що знаходяться на релевантному зовнішньому ринку; визначення прямих конкурентів; побудова карти стратегічних груп конкурентів. 2. Збір вихідної інформації та приведення економічних показників до співставного виду.3. Визначення типу обраного ринку та розрахунок характеристик, що відображають рівень впливу на підприємство конкурентних сил.4.Розрахунок узагальнюючих показників інтенсивності конкуренції та оцінка ступеню монополізації ринку.5. Аналіз конкурентних позицій компаній на релевантному зовнішньому ринку(визначення ринкових часток компаній на початок і кінець аналізованого періоду;розрахунок середньої ринкової частки, формування груп фірм, які знаходяться на ринку і розрахунок середньої ринкової частки для кожної групи;розрахунок темпів приросту ринкових часток кожної фірми та визначених груп;факторний аналіз динаміки ринкової частки досліджуваної компанії;визначення виду статистичного розподілу ринкових часток)6.Побудова конкурентної карти ринку, виявлення стратегічних положень фірм на релевантному ринку, ситуаційний аналіз і прогнозування конкурентної стратегії фірми

45. Основні положення концепції «основних компетенцій» Г.Хамела та К. Прахалада

Важливою умовою ринкового лідерства (тобто конкурентоспроможності) за Г.Хамелом та К.Прахаладом є вміле використання “базових функціональностей продукту” і “ключових компетенцій”, під якими розуміють відповідно “потенційні можливості розвитку і нового використання продукту” та “сукупність специфічних знань, навиків, вмінь та технологій, які дають можливість компанії виробляти споживчі блага і допомагають в разі втрати попиту на продукцію вийти на ринок з іншими нововведеннями”. На думку вчених, ХХІ ст. є етапом революційних рішень і інновацій в бізнесі, а конкуренція являє собою вже не боротьбу “продукту проти продукту”, “ефективності проти ефективності”, а “нелінійної інновації проти лінійної”. Стверджується, що ера прогресу лінійного еволюційного розвитку і неперервних поетапних змін завершилась в ХХ ст. Надалі перемагатимуть ті компанії, які займатимуться новими видами бізнесу, прийматимуть нестандартні рішення, використовуватимуть нелінійні інновації. Якщо ж у підприємства є кілька ключових компетенцій, то слід вибрати певну їх комбінацію, на якій і поглиблювати спеціалізацію. Вибір сфери спеціалізації, і, на цій основі, інструментів та методів конкурентної боротьби передбачає розробку конкурентної стратегії підприємства.

46. Основні положення теорії конкурентних переваг М.Портера

Він розробив систему факторів, які визначають міжнародну конкурентоспроможність. Учений приходить до висновку, що конкурентна перевага відбиває продуктивність використання ресурсів. Цей принцип справедливий як на рівні підприємства, так і на рівні національної економіки в цілому. Згідно з аргументами Портера, фактори які формують конкурентоспроможність країни, поділені на чотири групи:

параметри факторів виробництва;

параметри попиту на товари і послуги;

стратегія фірм даної країни, їх структура і суперництво;

характер допоміжних галузей, належних країні.

У цю систему включаються «випадкові події» і «дії уряду», які можуть або посилювати, або послаблювати конкурентну перевагу країни.

До факторів виробництва вчений відносить матеріальні й нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги у виробничому процесі окремих фірм, а також у країні. В залежності від конкретних факторів, фірма, яка функціонує в тій чи тій галузі національної економіки, може отримати сприятливі чи несприятливі умови виробництва для підтримання конкурентної переваги. До параметрів попиту відносять такі, як вимогливість покупців до якості товарів і послуг, еластичність попиту по ціні, рівень прибутку, національні традиції і звичаї тощо.

Кожне підприємство розробляє власну конкурентну стратегію для завоювання надійної позиції і вигод від конкурентних переваг. Якщо в державі відсутнє конкурентне середовище, а стратегія фірм не зорієнтована на діяльність в умовах змагання, той не доводиться розраховувати на виникнення конкурентної переваги як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Крім того, необхідною умовою створення і підтримання конкурентної переваги кожної окремої фірми в країні, у порівнянні з фірмами інших країн, є наявність в національній економіці розвинутих допоміжних галузей, які забезпечують необхідними матеріалами, напівфабрикатами, комплектуючими виробами та іншими матеріальними засобами.

47. Основні фактори підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації

Останні роботи англо-американських вчених Г. Хамела і К. К. Прахалада «Революція в бізнесі» (2001 р.), «Конкуруючи за майбутнє» (2002 р.) присвячені питанням підвищення конкурентоспроможності фірм на глобальних ринках. Важливою умовою інтелектуального лідерства вони називають вміле використання «базових функціональностей продукта» і «ключових компетенцій», під якими розуміють потенційні можливості розвитку і нового використання продукту, а також -- знання, навички, кваліфікація персоналу, які допоможуть в разі втрати попиту на продукцію вийти на ринок із іншими нововведеннями. На думку вчених ХХІ століття є етапом революційних рішень та інновацій у бізнесі. Конкуренція -- це вже не «продукт проти продукта», «ефективність проти неефективності», а «нелінійна інновація проти лінійної». Стверджується, що «ера поступу», лінійного еволюційного розвитку та безперервних поетапних змін завершилась у ХХ ст. Переможуть ті фірми, котрі займатимуться новими видами бізнесу, прийматимуть нестандартні рішення, використовуватимуть нелінійні інновації.

Як стверджують Г. Хамел і К. К. Прахалад, для отримання максимального прибутку від інновацій компанія повинна випереджати конкурентів у глобальному масштабі. Вони запропонували нову категорію «глобальне випередження», що включає наступні передумови:

близькість до ринку -- характеризується доступністю до найважливіших національних ринків та каналів збуту;

сприятливе ставлення споживачів -- для випередження конкурентів, необхідно, щоб споживачі у всьому світі намагалися придбати нові продукти компанії;

канали збуту -- здатність до створення переваг на світовому ринку базується як на переміщенні нової продукції, так і на рекламуванні її переваг, моніторингу успіхів чи невдач.

48. Оцінка рівня та інтенсивності конкуренції на світових ринках

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції.

Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті (див. рис. 5.8), тим сильніша конкурентна боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

49. Показники діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність фірми - це її здатність виробляти і реалізовувати конкурентоспроможний товар на умовах, більш сприятливих для споживачів, ніж ті які пропонують фірми-конкуренти

Показники: а) технології,б) потенційних можливостей обладнання,в) рівня персоналу,г) системи управління,д) рівня інновацій,е) стану комунікацій,є) рівня маркетингової політики,ж) експортно-імпортних можливостей та інших параметрів.

Найважливішими параметрами-характеристиками конкурентоспроможності підприємства, факторами, що впливають на неї є:

-Конкурентоспроможність продукції.

-Здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка ж адаптація забезпечується комплексом технічних, технологічних, інтелектуальних, організаційних та економічних характеристик.

Між показниками конкурентоспроможності підприємства і конкурентоспроможності продукції існують:

-Взаємозв 'язок і взаємозалежність. Це означає, що конкурентоспроможність продукції суттєво впливає на конкурентоспроможність підприємства, а остання у свою чергу в значній мірі визначає конкурентоспроможність продукції.

-Відмінності цих категорій. Ними, зокрема, є: а) конкурентоспроможність продукції визначається для кожного її виду, а конкурентоспроможність підприємства охоплює всю номенклатуру; б) конкурентоспроможність продукції визначається в межах порівняно короткого періоду часу, а конкурентоспроможність підприємства - тривалого; в) рівень кон­курентоспроможності підприємства цікавить насамперед його власника з метою визначення доцільності виробництва в даних умовах, а споживача не цікавить. Зате споживача ще й як цікавить продукція підприємства, її ціна-якість.

50. Показники і чинники міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність фірми - це її здатність виробляти і реалізовувати конкурентоспроможний товар на умовах, більш сприятливих для споживачів, ніж ті які пропонують фірми-конкуренти; рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами.

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті -- ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конкретній СЗГ.

На конкурентоспроможність організації впливають різноманітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потенціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки.

Стратегічний потенціал -- економічні можливості організації, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції для забезпечення реалізації сформованої стратегії.

51. Пріоритети Лісабонської стратегії в забезпеченні міжнародної конкурентоспроможності ЄС

На Самміті Європейської Ради у Лісабоні (2000 р.) глави держав ЄС прийняли нову економічну стратегію до 2010 року, яка базується на концепції підвищення міжнародної конкурентоспроможності країн-членів. Пріоритетні напрямки передбачають:

Створення інформаційного суспільства. Для цього передбачається розширити доступ до мережі Інтернет, поширювати використання інформаційних технологій серед навчальних закладів і компаній. Інтернет у перспективі має стати основним засобом для передачі інформації, різного виду угод, торгівлі. Для цього країни члени ЄС повинні розробити національні Плани Інформаційного Суспільства (Information Society Action Plans). Ці плани повинні відповідати розробленим Європейською Комісією ініціативам («e-Europe+»), які передбачають стимулювання розвитку електронного бізнесу.

Сфера досліджень та інновацій. На Самміті Європейської Ради у Барселоні (2002 р.) було визначено збільшити загальні видатки на наукові дослідження із 1,9 % ВП до 3 % ВВП до 2010 року. На НДДКР із 2002 по 2006 рр. планується витратити 17,5 млрд. євро.

Завершення формування Єдиного Ринку (Single Market) послуг та промисловості. Завершення формування спільного повітряного простору. Лібералізація паливного сектору та поштових послуг. Особлива увага приділяється підтримці малого та середнього бізнесу.

Об'єднання фінансових ринків. Передбачається розробити План Функціонування Венчурного Капіталу (The Risk Capital Action Plan) та План Функціонування Фінансових Послуг (The Financial Services Action Plan) до 2005 р. Об'єднавши європейські фінансові ринки, зосередити увагу на інвестуванні. Використовуючи світовий досвід утворення джерел венчурного капіталу, стимулювати вкладення пенсійних фондів, страхових компаній та інше.

Підтримання підприємництва. Особлива увага приділяється фінансуванню та всебічній підтримці інноваційних малих та середніх підприємств (SME) на ранніх етапах бізнесу (start-up).

Вдосконалення соціальної політики. На основі Планів Зайнятості (Employment Action Plan) передбачається підвищити показники зайнятості (60 % для жінок і 50 % для зайнятих у віці 55--64 років), зменшення частки не кваліфікованої праці у віці 18--24 років.

Розвиток довкілля. Включає чотири основні пріоритети: зміна клімату, здоров'я людини, корисні копалини.

Таким чином, наслідком реформ передбачається високі темпи економічного зростання, висока зайнятість населення та якість його життя, що, в підсумку зробить країни ЄС найконкурентоспроможнішими в світі.

52. Рентабельність ринку та інтенсивність конкуренції

Інтенсивність конкуренції - ступінь протидії конкурентів в боротьбі за споживачів і нові ринкові ніші. Інтенсивність конкуренції проявляється в тому, наскільки ефективно підприємства використовують наявні в їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби, зокрема більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару, більш високий рівень обслуговування споживачів, випуск нових товарів тощо.

Важливим економічним фактором, який визначає інтенсивність конкуренції є коефіцієнт рентабельності даного ринку (), який визначається відношенням сукупного прибутку, отриманого підприємством на даному ринку () до загального обсягу продаж ():

,

Встановлено, що ринок з високою рентабельністю характеризується перевищенням попиту над пропозицією. Ця обставина дозволяє реалізувати цілі, які стоять перед підприємствами, відносно безконфліктними прийомами й методами, які не зачіпають інтереси конкурентів. Із зменшенням прибутковості бізнесу, ситуація змінюється на протилежну. Дана тенденція має об'єктивну основу. Для оцінки ступеня домінування підприємства на ринку використовують індекс монополістичної влади А. Лернера, який визначається як відношення різниці між ціною і граничними витратами до ціни :

- ціна товару; - граничні витрати на виробництво і реалізацію товару; - еластичність попиту по ціні товару, який виробляє підприємство

Чим більший коефіцієнт Лернера, тим сильніша влада підприємства на ринку, а, отже, тим меншою є залежність підприємства від конкурентів, постачальників, споживачів. Якщо про інтегрувати даний вираз за всіма підприємствами, що працюють на ринку, то прийдемо до раніше представленого показника рентабельності. Таким чином, , крім індикатора прибутковості ринку, визначає рівень активності конкурентного середовища підприємства та ступінь їх «свободи» у видобуванні прибутку. Чим вищий , тим менший тиск конкурентного середовища, а, отже, нижча інтенсивність конкуренції і навпаки.

53. Розвиток конкуренції на основі факторів виробництва та інвестицій (за теорією М.Портера)

Найбільш значними в 90-ті роки були дослідження авторитетного американського вченого, Члена Комісії з конкурентоспроможності в промисловості при президентові США М. Портера, який розробив теорію конкурентної переваги. На його думку, конкурентоспроможність -- це актуальна проблема світової економіки. У своїй відомій праці «Конкурентна перевага націй» він розробив систему факторів, які визначають міжнародну конкурентоспроможність. Учений приходить до висновку, що конкурентна перевага відбиває продуктивність використання ресурсів. Цей принцип справедливий як на рівні підприємства, так і на рівні національної економіки в цілому. Згідно з аргументами Портера, фактори які формують конкурентоспроможність країни, поділені на чотири групи:

параметри факторів виробництва;

параметри попиту на товари і послуги;

стратегія фірм даної країни, їх структура і суперництво;

характер допоміжних галузей, належних країні.

До факторів виробництва вчений відносить матеріальні й нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги у виробничому процесі окремих фірм, а також у країні. В залежності від конкретних факторів, фірма, яка функціонує в тій чи тій галузі національної економіки, може отримати сприятливі чи несприятливі умови виробництва для підтримання конкурентної переваги.

М. Портер підкреслює значення приватизації підприємств національної економіки. Для перехідного періоду -- від централізованого планування і управління економікою до ринкового, важливо здійснювати процес роздержавлення економіки з метою створення конкурентного середовища в державі. Спонтанні події. Основна роль уряду в конкурентній перевазі нації полягає в тому, щоб впливати на всі основні детермінанти. На думку Портера, «урядова політика зазнає невдач, якщо виявиться єдиним джерелом конкурентної переваги нації».

Виходячи із теорії Портера, зрозуміло, що конкурентоспроможність є проявом системи багатьох факторів, які створюють різних конкурентні переваги в залежності від конкурентного середовища. Необхідним елементом ринкового механізму є конкуренція, яка в умовах глобалізації зростає та змінюється її суть, форми, методи. Кожний суб'єкт конкуренції має індивідуальний набір переваг. Положення, сформульовані Портером в останніх його роботах, передбачають зосередження переваг на факторах виробництва, інвестиціях та інноваціях. Вони характеризують послідовність економічного зростання, в основі якого -- процес підвищення конкурентоспроможності національної економіки. Особливо це стосується стадій інвестицій та нововведень. Адже у високорозвинених країнах інвестиції, здебільшого, здійснюються у різні види інновацій. Чим інвестиції ефективніше обслуговуватимуть нововведення, тим конкурентоспроможнішою буде економічна система в цілому, а інновації перетворились основний інструмент завоювання конкурентних переваг.

54. Розподіл ринкових часток між конкурентами та інтенсивність конкуренції

Інтенсивність конкуренції - ступінь протидії конкурентів в боротьбі за споживачів і нові ринкові ніші. Інтенсивність конкуренції проявляється в тому, наскільки ефективно підприємства використовують наявні в їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби, зокрема більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару, більш високий рівень обслуговування споживачів, випуск нових товарів тощо.

Ринкова частка фірми відображає найбільш важливі результати конкурентної боротьби, фіксуючи ступінь домінування фірми на ринку, її можливості впливати на обсяг і структуру попиту та пропозиції, ціни і динаміку ринку в цілому.

Частка ринку може бути розрахована різними способами :

ь частка ринку за обсягом (відношення кількості проданих виробів до сумарного обсягу продажів на базовому ринку);

ь частка ринку у вартісному виразі, що визначається на основі виручки; частка ринку, що розраховується не щодо всього базового ринку, а відносно продажів в сегментах (сегменті);

ь частка ринку, що обслуговується завжди більше, ніж частка ринку в цілому;

ь відносна частка ринку (відношення обсягів продаж фірми до продаж конкурентів (наприклад, якщо фірма утримує 30 % ринку, то її частка відносно конкурентів рівна 30:70 = 0,43, або 43 %));

ь частка ринку відносно лідера, що визначається порівнянням із найбільшим конкурентом (якщо конкурент утримує 20 % ринку, то частка ринку тієї ж фірми відносно найбільшого конкурента складає 30 : 20 = 1,5).

Різновиди ринкових часток ринкових часток фірм

Ринкова частка фірми на початок аналізованого періоду (або на кінець базового)

Ринкова частка фірми на кінець аналізованого періоду

Середня ринкова частка фірми на релевантному ринку

Середня ринкова частка фірм із слабкою конкурентною позицією

Середня ринкова частка фірм з сильною конкурентною позицією

У зарубіжній практиці для проведення глибшого аналізу у частці ринку виокремлюють кілька компонент: рівень проникнення (відсоток покупців марки від загального числа покупців, що купують товари певної категорії, до якої належить дана марка ); рівень ексклюзивності (частка, яку покупки марки становлять від всіх покупок цієї марки, що припадають на товарну категорію, до якої відноситься марка ; цей рівень виступає мірою прихильності до марки за умови, що у покупців є можливість урізноманітнити свої покупки і купити товари різних марок однієї категорії); рівень інтенсивності (порівнює середню кількість товарів, що купується покупцем марки, із середньою кількістю, що купується з розрахунку на одного покупця в даній категорії товарів).

Показники оцінки розподілу ринкових часток між конкурентами та рівня інтенсивності конкуренції :Індекс концентрації, Чотирьох частковий показник концентрації , Система нерівностей, Індекс Херфіндаля, Індекс Херфіндаля--Хіршмана , Індекс Розенблюту, Показник ентропії, Коефіцієнт Джині, Індекс Холла--Тайдмана, Коефіцієнт відносної концентрації, Коефіцієнт варіації.

Наведені показники, крім коефіцієнта варіації, дають достатньо серйозну інформацію про інтенсивність конкуренції, але не враховують особливостей конкретних ринків, досвід і методи ведення конкурентної боротьби. Слід відмітити, що в охарактеризованих показниках йде мова не про частки фірм у виробництві продукції або за обсягами виробництва, а про частку фірми за обсягом продажів (або обсягу пропозиції) на базовому ринку. Величини ці різні за своєю суттю, до того ж розміру внутрішнього ринку того або іншого товару найчастіше не співпадають з об'ємами реалізації через експортно-імпортні операції виробників і торговців.

55. Роль ключових компетенцій у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства

Дослідники Г. Хамел і К. Прахалад поділяють всі реалізовані певною фірмою ключові фактори успіху на дві групи: стратегічні фактори успіху та ключові компетенції.

Внутрішній аспект забезпечення конкурентних переваг: ключові компетенції, які являють собою сукупність навичок і технологій, яка базується на явних та прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкриває доступ до нових ринків. Їх складно імітувати та передавати.

Ресурси фірми приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів.

Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну асиметрію відносно ринкових суперників.

Можливість відтворення конкурентами ключової компетенції веде до її знецінення.

Особливості ключових компетенцій :

· притаманні лише тим компаніям, показники яких перевищують середній галузевий рівень;

· характеризуються унікальністю та належать одній компанії:

· відрізняються складністю та не піддаються копіюванню;

· сприяють підвищенню цінності продукту частіше, ніж загальні компетенції;

· з'являються у результаті особливих взаємовідносин з клієнтами, дистриб'юторами та постачальниками;

· базуються на відмінних професійних знаннях та навичках робітників підприємства;

· ключові компетенції рідко спираються на досвід або діяльність одного відділу.

· формування і вдосконалення компетенції - завдання вищого керівництва.

· для перетворення ключової компетенції фірми в конкретні можливості, що забезпечать довгострокову конкурентну перевагу, фірма повинна вкласти в їх створення і зміцнення більше зусиль, засобів і праці, ніж суперники.

· оскільки потреби клієнтів і ринкові умови змінюються часто і непередбачувані, компетенції фірми мають бути достатньо гнучкими і широкими, щоб відповідати будь-яким вимогам майбутнього.

Ключовими компетенціями вважають взаємопов'язаний набір навичок, здібностей та технологій, який забезпечує унікальність підприємства у певній галузі чи сфері та може застосовуватись у багатьох видах бізнесу (ключові компетенції).

До особливостей ключових компетенцій слід віднести:

1. Ключові компетенції рідко спираються на досвід або діяльність одного відділу.

2. Формування і вдосконалення компетенцій - завдання вищого керівництва.

3. Для перетворення ключової компетенції фірми в конкретні можливості, що забезпечать довгострокову конкурентну перевагу, фірма повинна вкласти в їх створення і зміцнення більше зусиль, засобів і праці, ніж суперники.

4. Оскільки потреби клієнтів і ринкові умови змінюються часто і непередбачувано, компетенції фірми мають бути достатньо гнучкими і широкими, щоб відповідати будь-яким вимогам майбутнього.

Компетенції підприємства (організації) є невід'ємною складовою його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмінність підприємства у певному ринковому оточенні.

Як правило, ключові компетенції не мають прямого впливу на успіх чи невдачу товарної марки, оскільки не орієнтуються безпосередньо на потреби споживачів і тому не можуть сприяти закріпленню позиції торгової марки. Видатних досягнень на ринку можна домогтися не просто за допомогою чудових ресурсів і спроможностей підприємства, а завдяки їх адекватному застосуванню. Наприклад, такі параметри, як кваліфікація персоналу або організаційна культура, стають основою зміцнення позиції товарної марки у свідомості споживача, якщо завдяки їх використанню створюється ефективна послуга.

Таким чином, ключові компетенції грають велику роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства.

56. Системний та ситуаційний підходи в управлінні міжнародною конкурентоспроможністю

Системний підхід.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства базується передовсім на використанні системного підходу, згідно якого підприємство розглядається як складна динамічна соціотехнічна відкрита та недетермінована економічна одиниця.

Система - це сукупність взаємопов'язаних елементів, які утворюють певну цілісність. Властивості цілісної системи визначаються не стільки сумою властивостей окремих її елементів, скільки властивостями її структури, системоутворюючими, інтегративними зв'язками.

Відкритою є система, яка взаємодіє з навколишнім середовищем. Кожне підприємство постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, оскільки, з одного боку, одержує з нього ресурси (“входи”) для своєї діяльності -- інформацію, сировину, капітал, персонал; з іншого, - надає до навколишнього середовища продукцію та/або послуги (“виходи”), отримані в результаті переробки ресурсів. Ефективність управління компанією при цьому вимірюється “доданою вартістю виходів” -- економічним чи соціальним ефектом.

Перебуваючи у тісній взаємодії із зовнішнім середовищем під впливом постачальників ресурсів, споживачів продукції/послуг, конкурентів, державних установ підприємство вимушене або адаптуватись до зазначених змін, або трансформувати зовнішнє середовище, впливаючи на ті чи інші його компоненти. Отже, у будь-якому випадку підприємство є динамічною системою, або системою, що розвивається.

Центральною ланкою будь-якого підприємства є система виробничої діяльності (операційна система). Вона в свою чергу включає три підсистеми: переробну, забезпечення та планування і контролю. Переробна підсистема відповідає за перетворення економічних ресурсів у результати (товари і послуги). Підсистема, яка забезпечує функціонування переробної підсистеми - підсистема забезпечення. Підсистема планування і контролю забезпечує одержання інформації із зовнішнього та внутрішнього середовища про стан переробної і забезпечувальної підсистем, її обробку та прийняття управлінських рішень про характер функціонування і подальшого розвитку переробної підсистеми.

Таким чином при здійснення управління конкурентоспроможністю необхідно чітко уявляти основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їх роль у формуванні ключових компетенцій та конкурентних переваг підприємства.

Системний підхід до конкурентного управління організацією може бути реалізований за умови:

- планування конкурентоспроможних параметрів випуску продукції (послуг), що є головним фактором розширення частки ринку та поліпшення показників соціально-економічної ефективності діяльності підприємства;

- забезпечення підприємства якісними ресурсами, необхідними для випуску конкурентоспроможної продукції/послуг;

- безперервного вдосконалення переробної підсистеми на основі підвищення техніко-технологічного та організаційного рівнів виробництва;

- забезпечення підприємства (а точніше підсистема планування і контролю) релевантною, точною та своєчасною економічною інформацією, що дозволяє планувати і контролювати діяльність фірми;

- сприятливого зовнішнього середовища та ефективного зворотного зв'язку від споживачів товарів і послуг до виробників і постачальників ресурсів.

Використання системного підходу дозволяє зрозуміти необхідність та сутність управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, виявити характеристики діяльності підприємства і взаємозв'язки між ними, розвиток яких забезпечує досягнення ефекту синергії.

Ситуаційний підхід.

В межах ситуаційного підходу до управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства увага зосереджується на застосуванні специфічних прийомів та методів управління міжнародною конкурентоспроможністю конкретного підприємства, враховуючи конкретні економічні фактори та ринкову ситуацію, які впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства в конкретний період часу. Ситуаційний підхід до конкурентного керування акцентує увагу на необхідності адаптації фірми до різних конкурентних ситуацій. Суть його полягає у тому, що незважаючи на придатність концепції менеджменту для всіх організацій, конкретні управлінські методи значно варіюються залежно від особливостей конкретних конкурентних обставин, які в даний момент часу найбільш інтенсивно впливають на діяльність компанії.

Певна ринкова ситуація вважається незадовільною, якщо виникає невідповідність (розрив) між бажаним і дійсним рівнем конкурентоспроможності суб'єкта, тобто виникає проблема конкурентоспроможності. В такому випадку концептуальна модель ситуаційного управління конкурентоспроможністю характеризується наступною послідовністю етапів його реалізації:

- діагностика ринкового середовища та поточної ринкової кон'юнктури з визначенням форм і напрямків їх впливу на ринкову позицію та рівень конкурентоспроможності компанії;

- прогнозування можливості виникнення надзвичайних ринкових ситуацій з метою їх завчасного блокування;

- постійний процес формування в управлінського персоналу компетенцій необхідних для швидкого оцінювання конкурентних ситуацій, та оперативного вибору адекватних форм реагування на них;

- детальне дослідження можливих варіантів розвитку подій при розробці конкурентної стратегії та прийнятті відповідних управлінських рішень.

57. Стадії конкурентоспроможності національної економіки за теорією М.Портера

Згідно теорії конкурентних переваг Портера, будь-яка країна з приблизно однаковим рівнем економічного розвитку має певний, тільки їй притаманний, набір конкурентних переваг, на які впливають умови факторів виробництва, умови попиту, споріднені та підтримуючі галузі, стратегія, структура і конкуренція компаній випадкові події та дії уряду. Дії уряду можуть посилити чи послабити конкурентні переваги країни.

У теоретичних підходах відомого вченого виділяються чотири особливі стадії конкурентоспроможності національної економіки, які відповідають основним рушійним силам чи стимулам, що визначають її розвиток в певні періоди часу:

· фактори виробництва,

· інвестиції,

· нововведення

· багатства.

Ріст конкурентоспроможності національної економіки проходить на перших стадіях, а на стадії багатства поступово сповільнюється. Хоча в останніх роботах М. Портера стадії багатства увага не приділяється. Роль уряду, на думку вченого, відрізняється в залежності від стадії на якій перебуває держава і які сфери економіки необхідно підтримувати. Щоб утримати передові позиції в наукомістких сферах, необхідно мати перевагу в усіх складових «ромба». А перевага на основі декількох факторів можлива лише у сферах, де є велика залежність від природних ресурсів, але втримати таку перевагу надзвичайно важко. Тому роль уряду на стадії факторів виробництва набагато більша, ніж на стадії нововведень, якій характерне непряме державне втручання в економіку.

58. Статичні та динамічні конкурентні переваги підприємств: сутність та взаємозв'язок

Конкурентна перевага є концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства. Іншими словами, конкурентні переваги фірми полягають у випереджені конкурентів за рахунок реалізації ринкових факторів успіху або ключових компетенцій.

Конкурентоспроможність підприємства тим вища, чим вищий рівень конкурентних переваг лежить в основі її забезпечення. Динамічні конкурентні переваги дозволяють досягти сталої конкурентної позиції (Sustainable Competitive Advantage), забезпечити успішне функціонування компанії на тривалий період. Статичні конкурентні переваги носять переважно тактичний характер і, як правило, не відображають ключові компетенції компанії

Сутність конкурентних переваг більш повно проявляється через їх властивості. Першою властивістю є їх порівняльний, відносний характер. Конкурентні переваги не є властивостями іманентними, невід'ємно притаманними конкретному об'єкту (підприємству, країні). Вони не витікають з його внутрішньої природи, а виявляються лише за умов порівняння цього об'єкта з іншими. Таким чином, можна стверджувати, що конкурентні переваги підприємств слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик їх діяльності.

Другою важливою властивістю конкурентних переваг є їх прив'язаність до конкретних умов і причин (географічних, часових). Товар, який має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. З іншого боку, товар, що зазнає комерційної поразки, через деякий час може користатися успіхом внаслідок, наприклад, виходу з ринку головного конкурента, стрибка інфляції, влучної рекламної кампанії тощо. З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого економічного об'єкта не може мати універсального характеру. При її аналізі потрібно обов'язково враховувати фактор прив'язки до реальних ринкових умов.

Іншою властивістю конкурентних переваг є їх підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників. Для досягнення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Іноді й їх недостатньо внаслідок дії зовнішніх, неконтрольованих чинників. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як посилювати, так і послаблювати конкурентні переваги. Так, сучасна технологія сприяє створенню переваг щодо якості, проте може погіршувати параметри собівартості виробів через високі витрати на її придбання.

Наслідком останніх двох властивостей конкурентної переваги є її динамічність, тобто зміна у часі, яка описується за допомогою концепції життєвого циклу, відповідно до якої процес розвитку і наступного занепаду конкурентних переваг поділяється на декілька етапів, становлення, здобуття вигоди, зникнення. Усі конкурентні переваги, що можна описати таким циклом є динамічними.

Взаємозв'язок статичних і динамічних конкурентних переваг полягає у тому, що при швидкому розвитку технологічних інновацій та глобалізації бізнесу змінюється структура міжнародної конкуренції, що зумовлює швидку зміну та еволюцію переваг компанії, тобто стимулює динамічність конкурентних переваг. КП зі статичного стану переходять у динамічний для того, щоб підтримувати високий рівень конкурентоспроможності підприємств

59. Стратегії М. Трейсі та Ф. Вірсеми

Стратегії М.Трейсі та Ф.Вірсеми

Опис: «Компанії, що володіють досконалим виробничим процесом, доставляють своїм споживачам таке поєднання якості, цін і простоти придбання, з яким на даному ринку ніхто не може зрівнятися. Ці компанії не пропонують нових продуктів чи послуг та не культивують особливих, нетрадиційних відносин зі своїми споживачами. Вони діють виключно добре, а їх пропозицію споживачам гарантує низьку ціну і (або) безумовне, на першу вимогу, обслуговування »). Приклади компаній, що досягли виробничого досконалості:

AT & T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart. Головні характеристики цих компаній: Акцент на ефективності та скоординованості виробничих процесів. Надають дешеві, добротні, нескладні продукти і (або) послуги.

Оптимізація або раціоналізація виробничих процесів. Використовують стандартні та ефективні виробничі процедури. Стандартизовані навіть матеріальні активи - всі складські приміщення компанії Wal-Mart виглядають однаково, а всі літаки компанії Southwest Airlines однотипні. Розвиток близьких і безперешкодних відносин з постачальниками. Розвиток і підтримка інтегрованих, надійних та швидкодіючих інформаційних систем та інших технологій, Нетерпимість до втрат і винагороду ефективності. Надання стандартних базових послуг без суперечок із споживачами та за їх першою вимогою. Управління підприємством будується так, щоб забезпечувати приблизно однаковий обсяг роботи протягом дня, тижня і (або) року. Формула як ключ до успіху: На думку Треісі і Вірсема, «вміле, майстерне сплетіння унікальних знань, застосування технологій і жорстке управління - ось що дає лідерство у виробничому досконало. Секрет успіху в цій ціннісної дисципліни узагальнений в одному слові: формула ».

Друга ціннісна стратегія: лідерство по продукту:«Компанія, яка прагне стати лідером по якому-небудь продукту, виносить свої товари та (або) послуги у царство невідомого, невипробуваного або вкрай бажаного. Компанії, практикуючі цю ціннісну дисципліну, зосереджує свої зусилля на пропозиції товарів і послуг, які розсовують існуючі межі ефективності та якості.Девіз цих компаній-лідерів, такий наш продукт - найкращий. І крапка. Приклади компаній, що досягли виробничого досконалості:

ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch. Головні характеристики цих компаній: Акцент на винаходи, розвитку продуктів та експлуатації ринку. Децентралізовані, що змінюються в міру необхідності та для вирішена конкретних завдань підприємницькі структури. Винятковий творчий потенціал і швидкість комерціалізації ідей.Поетапная організація роботи з чітко визначеною метою кожної стадії: жорсткими термінами. Організація виробничих процесів з метою забезпечення їх швидкості. Постійне прагнення до скорочення часових циклів виробництв. Швидкість прийняття рішень. Експерименти в області оплати праці та використання ідей маловідома розробників. Генерування безлічі концепцій нових продуктів з подальшим Скороченням портфеля проектів і збереженням лише тих, які, скоріш за все, будуть мати справжній успіх. Ключ до успіху - напруженість:«Поки ліва рука компанії-лідера по продукту продовжує його життя за допомогою модернізації, підтримки та просування на ринку та інших прийомів створення додаткових цінностей, її права рука розробляє продукт нового покоління. Третя ціннісна дисципліна: близькість до потребітелюОпісаніе: «Компанії, які доставляють цінність допомогою близькості до споживача, створюють зв'язку, подібні відносинам між добрими сусідами.Близькі до споживачів компанії постачають не те, що хоче ринок, а те, що потрібно конкретному споживачеві.

Приклади компаній, що досягли виробничого досконалості:Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot. Головні характеристики цих компаній: Розвиток довгострокових відносин зі споживачами. Глибоке розуміння і бачення основної діяльності клієнтів.

Послідовне надання клієнтам більшого, ніж вони очікують. Адаптація продуктів і послуг до вимог клієнтів. Як правило, відмова від продажу наймодніших і нових товарів. Робота з клієнтами для розв'язання їхніх проблем і подальше управління реалізацією знайдених рішень. Прийняття рішень в значній частині делеговано працівникам, безпосередньо контактують з клієнтами. Девіз цих компаній: «Роби все, щоб клієнт залишився задоволений». Ключ до успіху - рішення: Віртуозне поєднання стратегій, виняткові кваліфікації працівників, що володіють унікальними вміннями, застосування новітніх і найкращих методів реалізації життєво важливих для споживача дій та широкій мережі потужностей з надання продуктів і послуг.

60. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємств

Під стратегією розуміють визначення перспективних орієнтирів діяльності на основі прогнозування розвитку конкурентного середовища і оцінки потенційних можливостей підприємства. Загальна (корпоративна) стратегія базується на конкурентних стратегіях.

Корпоративна стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства. Розрізняють наступні стратегії:

1.Стратегія обмеженого зростання, яка характеризується цілями, що встановлені на рівні минулих досягнень, скоригованих з урахуванням інфляції.

2.Стратегія росту, що характеризується цілями, встановленими значно вище по відношенню до рівня минулих досягнень.

3.Стратегія скорочення, яка характеризується встановленням цілей нижче досягнутого рівня в минулому чи виключенням окремих напрямків діяльності.

Для диверсифікованих компаній стратегія розвитку розробляється на 4-х рівнях:

1.Корпоративна.2.Ділова.3.Функціональна. 4.Оперативна.

Для диверсифікованих компаній корпоративна стратегія в більшості випадків виступає як портфельна.

Для вузькопрофільних компаній розрізняють 3 рівня побудови стратегії (ділова стратегія є одночасно корпоративною). Конкурентна стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність конкурентної стратегії полягає в тому, щоб визначити підходи або шляхи завоювання або досягнення сильної довгострокової конкурентної позиції.

Функціональні стратегії розробляються для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності підприємства. Операційна стратегія є більш вузькою, вона переважно використовується для основних структурних одиниць, тобто розробляється всередині функціональних напрямків.

Класичний підхід до формування стратегії конкуренції.

Розробка стратегії конкуренції означає визначення і формулювання наступних питань: 1.яким буде бізнес; 2.якими повинні бути його цілі; 3.яка політика є необхідною для їх досягнення. Визначення цілей та основних оперативних засобів для їх досягнення (збут, виробництво, товарна номенклатура, цільові ринки, дослідно-конструкторська діяльність тощо).

Розробка стратегії конкуренції базується на врахуванні 4-х основних блоків, які визначають межі успішної діяльності компанії.

1.Сильні і слабкі сторони компанії - відображає характер активів компанії і її досвіду у порівнянні з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технологій та інші активи.

2.Персональні цінності основних виконавців стратегій - характеризує мотиваційні установки і потреби керівної ланки компанії та інших працівників, які впроваджують обрану стратегію.

3.Можливості фірми в галузі та економічні і технологічні загрози - саме вони визначають конкурентне оточення фірми разом із супутніми ризиками та потенційною винагородою.

4.Широкомасштабні суспільні очікування - відображають вплив на компанію таких факторів як урядова політика, суспільні настрої тощо.

Етапи здійснення стратегії конкурентоспроможності:1.Визначення фактичної конкурентоспроможності підприємства.2.Аналіз конкурентного середовища підприємства на макро- і мікрорівні.3.Узагальнення інформації про підприємство і його оточення. SWOT-аналіз.4.Формулювання відповідної стратегії підприємства.5.Моделювання сценаріїв ймовірності подій.6.Оцінка конкурентоспроможності підприємства за певного сценарію розвитку подій та відносно обраної стратегії.7.Реалізація обраної стратегії.

Класично реалізація стратегії передбачає наступне:

1.Створення організаційної структури, спроможної успішно реалізувати стратегію.

2.Підготовка (розробка бюджетів), щоб спрямувати достатню кількість ресурсів в ті види діяльності, які визначають стратегічний успіх.

3.Встановлення відповідно до стратегії курсів і процедур.

Етапи процесу реалізації стратегії конкурентоспроможності:

1.Поглиблене вивчення стану середовища та цілей розроблених стратегій.

2.Прийняття рішень про ефективне використання ресурсів.

3.Визначення відповідності організаційної структури обраній стратегії.

4.Формування культури підприємства згідно стратегії.

5.Участь вищого керівництва у реалізації стратегії.

6.Створення системи контролю за виконанням стратегії.

7.Створення системи стимулювання

61. Стратегічний та ресурсний методи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Методологічною основою управління міжнародною конкурентоспроможністю компанії є сучасна теорія та практика менеджменту, концептуальні положення, принципи та інструменти якої містяться в домінуючих концепціях управління підприємством -- системній, маркетинговій, динамічній, процесній, ресурсній, ситуаційній та стратегічній. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства має ґрунтуватися на парадигмі ресурсного підходу до пояснення успіху підприємства. Базуючись на такому підході, необхідно визначати та аналізувати стратегічні ресурси підприємства, забезпечувати їх поступову капіталізацію --перетворення їх з потенціалу успіху на стратегічні чинники успіху підприємства. Саме ресурсні обмеження визначають можливості та результативність програм нарощування міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Особливе значення для адаптації ресурсів підприємства до змін зовнішнього середовища мають так звані «мета-ресурси» (міжнародний маркетинг, топ-менеджмент, менеджмент персоналу тощо), якість яких є визначальною для зростання міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

В умовах невизначеності та високої швидкості змін у зовнішньому середовищі посилюється значення використання адаптивних систем управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, які ґрунтуються на теоріях гри, хаосу та самоорганізації

62. Стратегічні групи конкурентів та основні критерії їх визначення

Підприємства дуже різноманітні, оскільки навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різ ні модифікації продукції, що виготовляється, рівень якості, групи споживачів, їх локалізація тощо, навіть у межах однієї галузі -- це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів.

Теорія та практика визначення конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів визначення типів конкурентів . один із підходів, що дозволяють підприємству оцінити, з якими саме конкурентами воно має справу.

Кожен із цих типів конкурентів має різний механізм впливу на підприємство -- об'єкт дослідження. Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу -- неявні конкуренти. Однак тільки за товарами та споживачами важко визначати рівень конкурентоспроможності підприємства. Треба проводити більш глибокий аналіз конкуренції та конкурентів.

Стратегічна група конкурентів -- це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог :

· близька структура асортименту продукції;· використання однієї системи розподілу;· однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;· пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;· спрямованість на одних і тих самих замовників;· задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;· використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;· застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);· робота в одному інтервалі параметрів «ціна -- якість»;· наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;· однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

...