Управління міжнародною конкурентоспроможністю

Вибір ціннісної дисципліни. Вибір ціннісної дисципліни критично важливий тому, що не тільки визначає «шлях до успіху», але свідомо економить сили на рух по інших можливих напрямках.

1) розуміння статус-кво:

2) реалістичні варіанти дій - вище керівництво переходить від аналізу поточного стану до обговорення варіантів дій в майбутньому, менеджери виявляють декілька варіантів (досягнення виробничої досконалості, лідерства за продуктом, зближення із споживачами), обговорюють деякі приблизні зміни, які будуть потрібні для їх реалізації.

3) розробка докладних проектів і ухвалення рішень - передача подальшого проведення аналізу командам - малим групам фахівців найвищої кваліфікації, які повинні зайнятися розробкою одного з варіантів і дати відповіді на сім наступних питань:

Четвертий і найбільш складний етап - вибір того чи іншого варіанту.

Ніякої конкуренції: екосистема Джеймса Ф.Мура.

Джеймс Ф.Мур (James F. Moore) - досить незвичний експерт по проблемах управління. Захистив докторську дисертацію по когнітивній психології, захоплювався мистецтвом і фотографією.

Починав Мур з простої думки про те, що в сучасній економіці перемагає новаторство. Фактично всі підприємства можуть добитися істотних фінансових результатів, якщо створюють нові продукти, послуги і процеси енергійніше і ефективніше, ніж інші підприємства, що діють в тій же галузі. Але, додає він, є один прийом, який гарантує настання цієї події. Цей прийом - кооперація. Великою перепоною на шляху розповсюдження інновації є не нестача хороших ідей, технологій або капіталу, а „нездатність управляти співпрацею в широких масштабах, невміння диригувати різноманітними групами гравців, які повинні стати невід'ємними елементами процесу інновації”.

Сьогодні кооперація так само (якщо не більш) важлива, як і традиційна боротьба «лоб в лоб», за принципом «переможець отримує все». Старий тип конкуренції «мій продукт проти вашого» не враховує контекст або середовище, в якому ведуть справи підприємці в наші дні, і в якому вони діяли у минулому. Мур пропонує відноситися до середовища діяльності фірм як до екосистеми - господарського співтовариства, що спирається на фундамент, який складають взаємодіючі організації і індивіди. Екосистема будь-якого підприємства включає споживачів, ринкових посередників (зокрема, агентів і канали руху товарів, а також тих, хто продає супутні продукти і послуги), постачальників і, звичайно, саму фірму. Про всі ці елементи можна думати як про первинні види, що мешкають в даній екосистемі.

Для того, щоб досягти успіху, затверджує Мур, необхідно розвивати «екологічну свідомість». Замість того, щоб концентрувати зусилля на конкуренції, слід зосередити їх на створенні цілісних нових екосистем, щоб донести до споживачів сміливі інновації.

Теорія гри в бізнес: Адам М. Бранденбургер і Баррі Дж.Нейлбафф.

Адам М. Бранденбургер, професор Гарвардської школи бізнесу, і Баррі Дж.Нейлбафф, професор Йєльської школи менеджменту, - дослідники, які застосували теорію ігор (математичного підходу до процесу ухвалення рішень) до стратегії ведення бізнесу.

Бранденбургер і Нейлбафф стверджують, що бізнес - це гра, в якій певним чином поєднано конкуренцію та співробітництво. До такого поєднання вони вжили запозичений в Рея Нурда (голови Novell) термін „спів-конкуренція” (co-opetition). Ефективності такому поєднанню співпраці і конкуренції надає, за Бранденбургером і Нейлбаффом, використання теорії ігор, оскільки бізнес і є гра в чистому вигляді. Зміна гри в бізнес починається із зміни її складових частин. У будь-якій грі є п'ять основних елементів:

1. Гравці (Players) - учасники гри.

2. Додані вартості (Added values) - цінності, внесені до гри її учасниками.

3. Правила (Rules) - норми, що керують ходом гри.

4. Тактика (Tactics) - ходи, які роблять гравці для отримання переваг.

5. Масштаби (Scope) - межі гри*.

«Щоб змінити гру, необхідно змінити один або більше число елементів. Це означає, що кожен з них - гравці, додані вартості, правила, тактика і масштаби - дає вам спосіб трансформувати існуючу гру в абсолютно нову. Змініть одну з частин - і ви зміните гру в цілому».

«Зміна гри - це не те, що ви захочете зробити одного разу, а потім забути. Зміну гри краще всього уявляти собі як процес, що продовжується. Неважливо, наскільки вдало ви реалізували сьогоднішні можливості, бо з'являться нові, якими можна буде скористатися, знову змінивши гру... Грі в зміну гри немає кінця».

Міграція капіталу (цінностей) та ділові моделі Адріяна Сливоцького.

Адріян Сливоцький (Adrian J. Slywotzky) -- віце - президент і інтелектуальний лідер однієї з провідних міжнародних консалтингових компаній Mercer Management Consulting.

Основна ідея А.Сливоцького полягала у тому, що виграш у складній грі в бізнес можливий, якщо компанія вдало обрала ділову модель. Ділова модель включає в себе відбір клієнтів, визначення якості та різноманітності послуг, визначення завдань компанії, розподіл ресурсів, вихід на ринок, створення необхідних умов для залучення клієнтів і отримання прибутку. Детектором успіху, результуючим показником успішності компанії, є зростання її ринкова вартість (якщо бути точним, то співвідношення „ринкова вартість - річний прибуток”).

Фази життєвого циклу ділової моделі. Всередині однієї моделі виділяється три фази її життєвого циклу. Міграція капіталу відбувається саме між діловими моделями, запропонованими споживачам компаніями, але ще до міграції капіталу починають мігрувати цінності споживачів.

Базою їх дослідження виступає власне інформація про споживачів і про ринок продукту. Якщо точно визначити, в якій фазі міграції капіталу перебуває ділова модель, то можна максимізувати зростання капіталу фірми. З часом, коли ділова модель проходить крізь свій повний життєвий цикл, управлінський персонал повинен змінювати свої завдання. Життєвий цикл ділової моделі включає фази: 1-а фаза: обмежена конкуренція, висока прибутковість, високі темпи приросту ринкової частки

2-а фаза: стабільність конкуренції, ринкової частки, прибутків

3-я фаза: висока конкуренція, низькі прибутки, втрата ринкової частки чи занепад ринку

78. Темпи зростання ринку та інтенсивність конкуренції

конкурентоспроможність інноваційний міжнародний стратегічний

Інтенсивність конкуренції - ступінь протидії конкурентів в боротьбі за споживачів і нові ринкові ніші. Інтенсивність конкуренції проявляється в тому, наскільки ефективно підприємства використовують наявні в їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби, зокрема більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару, більш високий рівень обслуговування споживачів, випуск нових товарів тощо.

Прискорене зростання ринку навіть за рівних потужностей конкурентів може усунути багато протиріч між підприємствами за рахунок задоволеності їх темпами розвитку. Це відбувається, головним чином, через те, що збільшення ринкових часток підприємств відбувається не за рахунок конкурентів, а за рахунок збільшення кількості споживачів або обсягів (кратності) покупок вже існуючими споживачами. У цій ситуації інтенсивність конкуренції падає.

Але прискорене зростання не може бути нескінченним. З багатьох об'єктивних і суб'єктивних причин будь-який ринок товарів переживає стан стагнації, застою або невеликого позиційного зростання, коли збільшення обсягу продаж підприємства може відбуватися, головним чином, за рахунок переманювання споживачів у конкурентів та або погіршення позиції конкурентів. В такій ситуації активність конкурентної боротьби значно зростає, і цей факт необхідно враховувати в комплексній оцінці інтенсивності конкуренції. Головна складність такого розрахунку полягає в неоднозначності визначення граничних значень темпів зростання, за межами яких інтенсивність конкуренції мінімальна (зона значень темпів зростання більших за 100%), або наближається до максимуму (значення темпів зростання менших за 100%). Практика бізнесу свідчить про те, що більшість ситуацій, які описують динаміку ринків конкретних товарів, можна обмежити двома граничними значеннями річних темпів зростання обсягів реалізації: 70% і 140%.

Размещено на Allbest.ru