Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет социальных наук

Отбор кадров на государственной гражданской службе: существующие методы и практики

Выпускная квалификационная работа -

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки 38.04.04 Государственное и муниципальное управление

образовательная программа магистратуры

«Управление кадрами государственных организаций»

служба государственный гражданский персонал

Коляда Юлия Иосифовна

Рецензент

д-р филос. наук, проф.

Барабашев Алексей Георгиевич

Москва 2020

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА КАДРОВ

1.1 Понятие и цели отбора кадров

1.2 Виды и этапы отбора кадров

1.3 Источники найма персонала, их преимущества и недостатки

1.4 Методы оценки кадров при отборе

1.4.1 Введение

1.4.2 Методы первичной отборочной оценки кадров

1.4.3 Интервью и его виды

1.4.4 Тестирование как метод отбора кадров

1.4.5 Деловые игры как метод отбора кадров

1.4.6 Кейс-метод и его применение в отборе кадров

1.4.7 Написание реферата (эссе) как метод отбора кадров

1.4.8 Ассессмент-центр как метод отбора кадров

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОТБОРА КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ

2.1 Особенности государственной гражданской службы как профессиональной деятельности

2.2 Основные требования к кандидатам, поступающим на государственную гражданскую службу

2.3 Процедура отбора кандидатов на государственную гражданскую службу в Российской Федерации

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ОТБОРА КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ: АНАЛИЗ РЕАЛЬНЫХ ПРАКТИК

3.1 Описание метода исследования

3.2 Лучшие практики отбора кадров на государственную гражданскую службу: новые тенденции отбора гражданских служащих

3.3 Методы отбора кадров в иных государственных органах: анализ отборочных процедур

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших условий функционирования государственной гражданской службы в России является формирование её эффективного кадрового состава, в качестве приоритетного направления которого, согласно ст. 60 федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [1], выступает применение современных кадровых технологий при поступлении на гражданскую службу.

На сегодняшний день при формировании кадрового состава организаций используются различные процедуры отбора кадров. Они могут включать в себя как единичные методы отборочной оценки, так и целые технологии (ассессмент-центр, конкурс и пр.). Общепринятой технологией для заполнения вакантных должностей государственной гражданской службы является конкурсная процедура отбора кадров. В рамках конкурса могут использоваться различные не запрещённые законом методы оценки кандидатов: индивидуальное и групповое собеседование, написание реферата, анкетирование, тестирование и т.д. [2]. Соответственно, несмотря на то, что сама по себе процедура конкурса при поступлении на государственную гражданскую службу довольно жёстко регламентирована, государственный орган может варьировать методы оценки кандидатов, применяемые при его проведении. Практика отбора кандидатов на государственную гражданскую службу показывает, что зачастую государственные органы ограничиваются лишь теми методами и технологиями, которые прямо прописаны в законодательстве, тем самым снижая потенциальную эффективность процесса отбора кадров. Кроме того, применяемый государственными органами в рамках конкурса набор методов отборочной оценки кадров порой просто не позволяет оценить соответствие кандидатов всему спектру требований, предъявляемых для замещения должностей государственной гражданской службы.

В этой связи можно говорить о том, что целесообразно включать в конкурсные процедуры методы отбора кадров, которые в большей степени свойственны сфере бизнеса. Такую возможность объясняет парадигма New Public Management (NPM), возникшая на Западе в конце 1970-х годов XX столетия [10, с. 175]. В общем виде New Public Management представляет собой парадигму государственного управления, согласно которой принципы и технологии управления, используемые в частном секторе, «переносятся» на государственный сектор и активно применяются в нём [43, p. 17]. Одна из неотъемлемых частей этой парадигмы ? теории реализации бизнес-стиля управления в государственном секторе, которые предполагают переход от авторитаризма государственной службы к использованию «проверенных» бизнес-практик управления, что определяет успешность организационной трансформации [50, p. 130]. Теория отбора в условиях парадигмы NPM подчёркивает необходимость более строгого процесса отбора кадров и принятия внешних кандидатов на все уровни управления, основываясь на их квалификации и опыте. Этот аспект кадрового менеджмента нашёл отражение в трудах Becker B. и др., Gould-Williams J., Huselid M. и др., Rainey H. & Steinbauer P. [50, p. 130].

На наш взгляд, грамотный подбор и комбинация методов оценки кандидатов при их поступлении на гражданскую службу могут не просто обеспечить «закрытие» вакансии, но и позволить найти сотрудника, который в действительности будет в долгосрочной перспективе заинтересован в исполнении обязанностей по государственной службе, сможет привнести свой вклад в её развитие и, возможно, со временем стать наставником для других. Использование всего возможного спектра методов и технологий отбора кадров, в том числе свойственных сфере бизнеса, может сыграть немаловажную роль в выявлении соответствия кандидата необходимым профессиональным, личностным и мотивационным характеристикам. Этим и обусловливается актуальность данной работы.

Объектом настоящего исследования является процесс отбора кадров. Предмет исследования составляют проблемы и ограничения применения различных методов отбора кадров на государственной гражданской службе.

Цель данного исследования состоит в том, чтобы рассмотреть существующую систему отбора кадров на государственной гражданской службе Российской Федерации, выявить актуальные проблемы и тренды развития этой системы.

Для достижения указанной цели исследования перед автором были поставлены следующие задачи:

- определить понятие и цель отбора кадров;

- рассмотреть этапы и виды отбора кадров;

- выявить преимущества и недостатки различных источников найма;

- проанализировать методы отборочной оценки кадров;

- описать особенности государственной гражданской службы как вида профессиональной деятельности;

- определить перечень требований, предъявляемых к современным государственным гражданским служащим;

- исследовать законодательное регулирование процесса отбора кадров на государственной гражданской службе;

- проанализировать лучшие практики отбора кадров на государственной гражданской службе, выделенные Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации;

- провести интервью с представителями некоторых государственных органов на предмет исследования процесса отбора кадров в этих государственных органах;

- выявить актуальные проблемы отбора кадров в данных государственных органах и внести предложения по его совершенствованию.

В ходе исследования автор выдвигает следующие гипотезы:

1. государственные органы не используют методы отбора кадров, свойственные сфере бизнеса, и ограничиваются тем, что прописано в законодательстве и методических материалах Минтруда России;

2. методы отбора кадров, используемые в государственных органах, выявляют исключительно соответствие кандидатов квалификационным требованиям, определённым законодательством Российской Федерации.

С целью проверки гипотез автором работы были использованы следующие методы:

1. Анализ лучших практик отбора кадров на государственной гражданской службе и в кадровый резерв государственного органа, выделенных Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации за период 2015-2018 гг.;

2. Интервью с представителями некоторых государственных органов;

3. Анализ учебной и научной литературы;

4. Анализ нормативных правовых актов и документов (методических материалов Минтруда России);

5. Синтез, обобщение.

Теоретическую базу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов. Содержание отбора кадров в контексте функций кадрового менеджмента описывают такие исследователи, как Армстронг М., Базаров Т.Ю., Демина Н.В, Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. Также для описания общих аспектов отбора кадров были использованы работы Абрамова С.М. и Колодиной А.А., Виниченко М.В. и Строковой С.А., Михайлова В.И., Никишиной А.Л., Побегайлова О.А. и Воронина А.А., Разновой Н.В. и Яричиной Г.Ф., Khamis S., Purda-Nicoarг V. и др.

Методы и технологии отбора кадров нашли отражение в трудах следующих авторов: Архиповой Н.И. и Седовой О.Л., Денисова А.Ф. и Латухи М.О., Ерофеева А.К., Сериковой Г.Н. и Серикова А.Л., Подольского Д.А. и Ушанова А.В., а также Alonso P. и др., Bakker A.B. и др., Kausel E. и др., Langer M. и др., Florea L.и др., Sears G.J. и др., Sehrawat A. и Sehrawat K., Tseng T. и пр.

В основу суждений о предъявляемых к государственным служащим требованиям легли работы Васильевой Е.А., Васильевой Е.В., Павиловой Т.В., а также Bonder A. и др., Perry J.L. и др. и прочих исследователей. Вопросы собственно методов отбора кадров, применяемых на государственной службе, изучали Зайцева Т.В. и Мишина Т.А., Истратий А.Ю. и Козлова Е.Г. и ряд других авторов, работы которых не вошли в теоретическую базу настоящего исследования.

Несмотря на то, что тема исследования теоретически проработана на достаточно высоком уровне, перечисленными авторами всё же не затрагиваются проблемы ограниченности методов отборочной оценки кадров, применяемых на государственной гражданской службе, и их несоответствия требованиям к кандидатам на замещение должностей.

Эмпирическую базу исследования составил перечень лучших практик отбора кадров на государственной гражданской службе, выделенных Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации за период 2015-2018 гг.; материалы интервью с представителями Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, Министерства финансов Российской Федерации и государственного органа, находящегося в ведении Президента Российской Федерации; нормативные правовые акты и документы, регламентирующие порядок поступления на государственную гражданскую службу как в Российской Федерации в целом, так и в отдельных государственных органах.

Научная новизна работы состоит в рассмотрении различных методов отбора кадров с позиции их соответствия выдвигаемым требованиям к претендентам на замещение должностей государственной гражданской службы и выявлении новых трендов развития системы отбора кадров на государственной гражданской службе.

Теоретическая значимость работы состоит в систематизации и расширении существующих исследований в области отбора кадров на государственной гражданской службе.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования при разработке методики отбора кадров на государственной гражданской службе.

Работа имеет следующую структуру: введение; три главы, объединяющие десять параграфов; заключение; шесть приложений.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА КАДРОВ

1.1 Понятие и цели отбора кадров

Тезисы о необходимости отбора персонала (кадров) как функции менеджмента были изложены ещё в трудах основоположников ведущих школ управления. Так, впервые важность отбора кадров и необходимость его профессионализации и технологизации была обоснована представителями школы научного управления и административной школы: Ф. Тейлора, Г. Форда, Г. Гантта и Л. Гилбрет. Представители школы административного управления (А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик) выделили в системе функций управления особую функцию комплектования штата, которая включает в себя работу с кадровым составом, отбор и подготовку кадров, а также создание условий для их трудовой деятельности. Основоположники школы человеческих отношений и науки о поведении (Э. Мэйо, Г. Мюнстенберг, М.П. Фоллет, Д. Макгрегор, Р. Лайкерт, К. Левин) рассматривали управление кадрами с акцентом на профессиональную компетентность и использование потенциала сотрудников для повышения эффективности результатов организации. Было выявлено, что эффективность управления зависит от качества отбора персонала и степени удовлетворённости трудом [15, с. 4-5].

В современных реалиях уже стало общеизвестно, что наём персонала является одной из ключевых функций каждой организации. Осуществляя наём персонала, она должна учитывать как количественную, так и качественную потребность в нём, при этом основным критерием определения этой потребности должно выступать достижение задач организации.

А вот процедура найма персонала уже неизбежно включает в себя отбор и подбор кадров. В целом отбор, согласно определению Кибанова А.Я., можно охарактеризовать как «выделение кого-либо из общего числа». При подборе же качества потенциального работника сравниваются с требованиями к должности, на которую ведётся наём персонала [23, с. 330]. Современные взгляды на понятие «отбор кадров» сочетают в себе оба рассмотренных определения.

Так, Разнова Н.В. и Яричина Г.Ф. под отбором кадров понимают «процесс изучения и оценки профессиональных и психологических качеств претендента, позволяющий выявить его профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии, соответствие соискателя запросам работодателя» [33, с. 323].

Ещё одно из определений, характеризующее понятие отбора кадров и данное Михайловым В.И., звучит следующим образом: «выделение какого-либо кандидата из числа других, наиболее соответствующего характеру и содержанию предстоящей трудовой функции» [27 , с. 49].

Рассмотрим зарубежный подход к пониманию терминов «наём» и «отбор» персонала. Ссылаясь на S. Pilbeam и M. Corbridge, S. Khamis приводит следующие трактовки понятий наём и отбор персонала: так, наём понимается как процесс, направленный на привлечение квалифицированных кандидатов для заполнения определенной вакансии в организации, из числа которых организация может выбрать наиболее компетентного сотрудника. Отбор, в свою очередь, фактически представляет собой методы и приемы, используемые для выбора и назначения этого компетентного сотрудника [46, p. 130].

Иное определение найму персонала, представленное V. Purda-Nicoarг со ссылкой на Manolescu А., Popescu V. и Deaconu А., звучит как «процесс поиска, определения местоположения, идентификации и привлечения потенциальных кандидатов, из которых будут выбраны наиболее подходящие, способные продемонстрировать профессиональные качества, необходимые или наиболее соответствующие требованиям текущих и будущих вакансий» [49, p. 891]. А вот отбор персонала, по мнению автора, представляет собой выбор в соответствии с определёнными критериями кандидата, чей профиль наилучшим образом соотносится с психическими, социальными и профессиональными характеристиками конкретной работы [49, p. 891].

Цель отбора при найме, по мнению Кибанова А.Я. и Дураковой И.Б., заключается «в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в возможно короткие сроки при использовании наиболее точных и экономически, юридически и этически оправданных средств и методов» [22, p. 8].

Говоря о предназначении процедур отбора персонала более конкретно, можно выделить несколько целей:

- основная цель - заполнение актуальных вакансий специалистами, которые наилучшим образом по своим качествам и профессиональным достижениям соответствуют параметрам должности и способны оказать содействие в решении задач организации, а также формирование кадрового резерва кандидатов с высоким потенциалом для заполнения будущих вакансий;

- исследовательская цель - тестирование рынка труда, направленное на получение информации об уровне компетентности сотрудников организаций-конкурентов и иных кандидатов, формирование представления о восприятии организации внешней средой, реакции претендентов на систему найма в организации;

- информационно-рекламная цель - формирование имиджа организации, повышение информированности внешней среды об организации и её продукции;

- мотивирующая цель - создание чувства гордости и повышение ценности организации в глазах сотрудника, прошедшего жёсткий отбор;

- направляющая цель - формирование у кандидата представления о том, чего от него ожидает организация;

- развивающая цель - стимулирование потенциальных сотрудников развиваться с помощью жёсткой системы отбора на престижную должность [37, с. 50].

Подводя итог настоящему параграфу, отметим, что понятия найма, подбора и отбора кадров не являются тождественными, но тесно связаны. Существует множество трактовок данных понятий, однако мы, опираясь на существующие научные достижения и принимая во внимание неразрывность указанных процессов, под отбором кадров будем понимать совокупность методов, технологий и процедур, позволяющих из числа привлечённых претендентов выделить кандидата, наиболее подходящего по его профессиональным и личностным характеристикам требованиям данной должности в заданной организации.

1.2 Виды и этапы отбора кадров

В литературе выделяют несколько видов отбора кадров. Так, по характеру методов отбор кадров можно классифицировать как активный и пассивный. Активные методы отбора применяются в случае, если спрос на рынке труда превышает предложение [31, с. 150], и необходимо тщательно проанализировать рынок для нахождения наиболее подходящего кандидата. Организация всячески демонстрирует заинтересованность в поиске сотрудников, налаживает прямые контакты со специалистами, привлекает к поиску существующих работников и собирает рекомендации извне (реферальная программа), участвует в выставках и ярмарках вакансий. Как правило, это происходит в связи с наличием высоких требований к квалификации персонала или уникальностью должности (узкой специализацией).

Пассивные методы, в свою очередь, зачастую используются при превышении предложения труда над спросом. В этих случаях организация даёт объявления о вакансиях в различных источниках [31, с. 150] и принимает входящие отклики от претендентов.

В зависимости от источников выделяют внутренний и внешний отбор. Внешний отбор задействует любые источники рабочей силы, находящиеся вне организации: выставки, ярмарки, Интернет-ресурсы, университетские мероприятия, рекрутинговые компании, центры занятости населения и др. Внутренний отбор, напротив, проводится среди сотрудников, уже работающих в организации [31, с. 150].

Кроме того, отбор персонала, в зависимости от количества однотипных открытых вакансий, может быть массовым [6, с. 23] (как правило, на должности, не требующие высокого уровня квалификации персонала) и точечным (квалифицированным, предполагающим отбор редких и узкопрофильных кандидатов [39] с развитыми компетенциями). Технологии отбора для этих видов будут отличаться.

Поскольку отбор кадров - это сложный процесс, он подразделяется на несколько этапов. На каждом этапе происходит отсев кандидатов, как наименее компетентных, так и наименее заинтересованных в получении рабочего места в организации.

Кибанов А.Я. выделяет следующие ключевые этапы отбора кадров:

1. Предварительная отборочная беседа, направленная на выявление соответствия профиля кандидата базовым критериям;

2. Заполнение заявления и анкеты, содержащей вопросы об образовании, опыте работы и личностных характеристиках кандидата;

3. Беседа по найму, в рамках которой интервьюер задаёт вопросы, связанные с важнейшими критериями отбора;

4. Тестирование, которое позволяет более точечно проверить знания кандидата или сформировать представление о его личности;

5. Сбор рекомендаций от бывших работодателей посредством запроса рекомендательных писем и телефонных звонков;

6. Прохождение медицинского осмотра (требуется в ряде случаев);

7. Получение кандидатом предложения о приёме на работу и подписание сторонами трудового договора [23, с. 326].

На наш взгляд, подход Кибанова А.Я. к организации процесса отбора кандидатов достаточно справедлив, однако он не включает в себя важнейшие этапы отбора, которые следует обозначить в начале. Первый этап - назовём его подготовительным - это определение потребности в персонале, формулирование требований к должности и формирование ключевых критериев, которые будут использоваться при отборе кандидатов. Следующим этапом, после которого проводятся все остальные, является размещение объявления о вакансии и отбор резюме [49, p. 891]. Уже на этапе рассмотрения резюме лицо, ответственное за отбор, понимает, насколько опыт кандидата может быть актуален для должности, насколько грамотно он презентует себя и свои достоинства, каковы его ожидания по заработной плате, подходит ли он по базовым социальным критериям.

Кроме того, помимо названного в зависимости от подхода организации в процесс отбора могут включаться и другие этапы и методы: написание мотивационного письма, проведение ассессмент-центров и др.

Как правило, в проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Функция линейного руководителя состоит в том, чтобы определить ключевые требования к кандидатам, а также сделать выбор из числа претендентов [23, с. 315], попавших в так называемый «short-list» потенциальных сотрудников. Здесь необходимо отметить важность правильного определения состава требований к кандидатам. Установление чрезмерно жёстких требований или завышение их количества приведёт к недостатку претендентов на должность и невозможности сформировать «воронку» кандидатов. И, напротив, слишком мягкий отбор может повлечь наём личностно подходящего, но недостаточно квалифицированного кандидата.

В свою очередь, кадровая служба осуществляет широкий поиск и первичный отбор кандидатов, которые впоследствии представляются линейному руководителю для принятия итогового решения. Именно сотрудники кадровых служб на основании установленных линейными руководителями требований выбирают и утверждают критерии отбора (образование, опыт, здоровье, личностные характеристики), работают с заявлениями и биографическими анкетами, проводят отборочные беседы и тестирования, а также принимают решение о представлении кандидата внутреннему заказчику [23, с. 319-322].

Таким образом, отбор кадров является сложным многоэтапным процессом, при этом количество и содержание проводимых этапов отбора может варьироваться в зависимости от организации и специфики должности. Существует активный и пассивный отбор персонала, массовый и точечный, а также внутренний и внешний отбор.

1.3 Источники найма персонала, их преимущества и недостатки

Как уже отмечалось выше, существует два основных вида источников отбора кадров: внутренние и внешние. Внутренний отбор подразумевает поиск подходящих кандидатов среди сотрудников, уже работающих в организации. Данный вид отбора может выражаться в следующем:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих сотрудников с помощью специальных методов оценки или на основании формальных характеристик;

- создание кадрового резерва [29, с. 59];

- внутренний конкурс на вакантную позицию, который зачастую применяется в случаях сокращения штата, перераспределения и перемещения кадров, возникновения принципиально новых для организации должностей и др.;

- совмещение, которое целесообразно в случаях небольшого объёма работы или временного замещения дополнительной должности;

- ротация, предполагающая перемещение работника с одной должности на равноценную ей другую в пределах организации [14, с. 81] или изменение круга обязанностей.

Внешний отбор предполагает использование всех тех источников, которые находятся вне организации. К ним можно отнести:

- государственные службы занятости, нацеленные на оказание помощи безработным в трудоустройстве, в том числе путём обучения новой профессии;

- рекрутинговые компании, осуществляющие отбор персонала за вознаграждение и предоставляющие гарантию на кандидатов (в случае непрохождения новым сотрудником испытательного срока рекрутинговое агентство обязуется сделать его бесплатную замену);

- самостоятельный поиск сотрудников путём размещения объявлений о вакансиях в открытых и закрытых источниках и прямого контакта с кандидатами (отклик на резюме, headhunting);

- учебные заведения, где организация может участвовать в ярмарках вакансий, конференциях, иметь базовые кафедры;

- сбор рекомендаций от работающих сотрудников и внешних лиц [14, с. 82-83];

- участие в профильных выставках, где представители организации имеют возможность лично познакомиться с высококвалифицированными специалистами, в том числе из компаний-конкурентов, которые также становятся потенциальными кандидатами.

Выбор источников найма персонала во многом зависит от кадровой политики организации. При этом необходимо учитывать преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора кадров.

Так, к преимуществам внутреннего отбора можно отнести возможность карьерного роста сотрудников, что повышает степень мотивации работы в организации и приверженности ей; снижение затрат на привлечение персонала и сохранение того уровня заработной платы, который уже установился в организации; сокращение срока адаптации кадров на новой должности; высокая управляемость, возможность сократить текучесть кадров. Недостатки внутренних источников могут быть следующие: ограниченный набор кандидатов, соперничество в коллективе, возможность возникновения протекционизма и непрозрачности кадровых решений; удовлетворение лишь качественной потребности в персонале за счёт повышенных затрат на профессиональную переподготовку и повышение квалификации при сохранении количественной потребности на прежнем уровне [23, с. 311].

Если же организация задействует внешние источники отбора, то она получает следующие преимущества: более широкие возможности для выбора походящего кандидата, возможность появления новых импульсов развития организации за счёт привнесения кандидатом в деятельность организации новых знаний, навыков и процедур; удовлетворение как качественной, так и количественной потребности в кадрах, а также снижение риска возникновения интриг в организации. В свою очередь, внешний отбор имеет и существенные недостатки: более высокий уровень затрат на привлечение кадров (особенно в случае привлечения к работе рекрутинговых компаний), рост текучести кадров, в том числе ввиду непрохождения испытательного срока; более длительный период адаптации новых сотрудников, а также ухудшение возможностей карьерного роста внутри организации, что, в свою очередь, негативно сказывается на мотивации уже работающих сотрудников [23, с. 311].

Таким образом, существуют различные источники отбора кадров, которые можно разделить на две группы: внутренние и внешние. Предпочтение им организация отдаёт исходя из своих потребностей и возможностей, основываясь при этом на проводимой кадровой политике и учитывая преимущества и недостатки каждого из них.



1.4 Методы оценки кадров при отборе

1.4.1 Введение

Поскольку в настоящем исследовании в дальнейшем речь пойдёт о существующих методах и практиках отбора кадров на государственной гражданской службе, первоначально разграничим понятия «практики» и «методы» отбора кадров.

Для того чтобы определить, что же такое «практики отбора», обратимся к более общему понятию - практики управления человеческими ресурсами, под которыми понимаются «функциональные мероприятия и стратегические планы, позволяющие усовершенствовать условия работы сотрудников и увеличить прибыль компании» [51, p. 122]. При этом отбор кадров является лишь одной из составляющих практик управления человеческими ресурсами (наряду с планированием человеческих ресурсов, обучением и развитием, вовлечением кадров, оценкой кадров и вознаграждением) [51, p. 122]. Следовательно, практики отбора - это все стратегические планы и мероприятия, которые приняты в организации и реализуются ей с целью выделения наиболее подходящего кандидата для вакантной должности (здесь обращаемся к ранее данному нами определению отбора кадров). Эти мероприятия включают в себя определение потребности в кадрах, составление профиля подходящего кандидата, определение источников найма, критериев оценки кандидатов, выработку совокупности методов отборочной оценки и их непосредственное применение и др.

Под методами отбора кадров обычно понимаются конкретные инструменты отборочной оценки, с помощью которых непосредственно можно выявить профессиональные и личностные характеристики кандидатов. Так, например, к методам отбора кадров Snyder J. и Shahani-Denning C. относят интервью, оценку резюме, анкетирование, различные виды тестирования и прочее [54, p. 298]. Таким образом, понятие «практики отбора» по отношению к понятию «методы отбора» более широкое. Рассмотрим методы отбора кадров более подробно.

Существует множество различных методов, применяемых при отборочной оценке кадров. Они могут использоваться как по отдельности, так и в совокупности с другими методами. В целом методы отборочной оценки кадров можно подразделить на две группы: методы первичной оценки (применяющиеся до очного знакомства с кандидатом с целью выявления его соответствия базовым критериям вакантной должности) и основные методы оценки (позволяющие определить профессиональную и личностную пригодность кандидата вакантной должности).

В качестве методов первичной оценки кадров выделим скрининг резюме и анкетирование. К основным методам отборочной оценки можно отнести интервью, тестирование, деловые игры, кейс-метод, написание реферата (эссе) и ассессмент-центр.

1.4.2 Методы первичной отборочной оценки кадров

Как уже отмечалось выше, к методам первичной оценки будем относить скрининг резюме и анкетирование. Скрининг резюме представляет собой поиск и фильтрацию подходящего резюме из всех имеющихся на основании базовых (первичных) требований к вакантной должности. При этом такие факторы, как мотивация и личностные качества претендентов, остаются за рамками исследования [28]. Заметим, что речь идет не только о целенаправленно поданных соискателями резюме, но о резюме, собранных во всех доступных базах.

В резюме кандидат отражает ключевые сведения о своих социальных характеристиках (пол, возраст, уровень образования и квалификации), опыте работы, профессиональных знаниях и навыках, владении иностранными языками, желаемой должности и ожидаемом уровне заработной платы. Соискателю резюме позволяет заочно заинтересовать работодателя, а кадровой службе - отобрать предварительно подходящих кандидатов и отсеять без дополнительных затрат тех претендентов, которые заведомо не соответствуют характеристикам должности [16]. О том, насколько тот или иной кандидат подходит на конкретную должность, свидетельствуют не только указанные в резюме сведения, но и то, каким образом преподнесена информация в нем: насколько соблюдены критерии грамотности, как расписан функционал на предыдущих местах работы (расплывчатые или чёткие формулировки с опорой на ключевые аспекты деятельности, достижения, самостоятельное описание или выписка из должностной инструкции и др.), каков стиль описания (строгий или более неформальный), что кандидат пишет о себе как о личности, есть ли какие-то конкретные пожелания к будущей работе, какие сведения кандидат предпочёл скрыть.

Скрининг резюме требует достаточно много времени. Так, на отбор резюме на одну вакансию может уйти до 23 часов, а из 250 поступающих резюме на рассмотрение 25-88% оказываются неподходящими [38, с. 189]. Поэтому в настоящее время всё большую популярность приобретают программы для автоматизации этого процесса. Так, успешным в этой области является отечественный проект «Робот «Вера», который автоматически делает выборку резюме с «работных» сайтов, основываясь на требованиях к должности [8, с. 14]. Наиболее целесообразно применение цифровых инструментов в крупных компаниях, где текучесть кадров довольно велика. Кроме того, наиболее эффективны они при осуществлении массового подбора, когда необходимо закрыть множество вакансий в максимально короткие сроки [8, с. 19].

Наиболее простым методом, позволяющим выявить и обобщить биографические данные, получить первое представление о мотивации кандидата и его психологических характеристиках, является анкетирование. В самом общем смысле под анкетированием понимают письменный опрос [18, с. 109].

Как правило, вопросы анкеты направлены на получение контактов кандидатов, выявление сведений об образовании и профессиональном опыте, навыках, но могут предполагать и иные аспекты, например, связанные с мировоззрением кандидата. При этом необходимо отметить, что для эффективного и справедливого отбора методом анкетирования анкетные данные реального кандидата должны сравниваться с профилем «идеального кандидата», который составляется организацией заранее. Кроме того, для разных типов деятельности организации должны составляться разные анкеты [16].

Преимущества анкетирования состоят в том, что оно позволяет охватить сразу множество кандидатов при существенной экономии ресурсов. Результаты анкетирования высоко формализуемы, а влияние исследователей на респондентов минимально. Самый большой недостаток этого метода состоит в невозможности непосредственной коммуникации с кандидатом [3].

1.4.3 Интервью и его виды

Интервью, или отборочное собеседование, является самым распространённым методом отбора кадров [40, p. 16]. По мнению Базарова Т.Ю., под интервью понимается беседа, которая направлена на сбор информации об уровне знаний, опыте претендента, а также на оценку его профессиональных качеств [9, с. 174]. Ссылаясь на G. Dessler, S. Khamis отмечает, что отборочное интервью представляет собой процедуру, нацеленную на получение информации от кандидата посредством устных ответов на устные вопросы. Это дискуссия между одним или двумя интервьюерами и интервьюируемыми, позволяющая выделить как можно больше релевантной информации, на основе которой возможно выбрать наилучшего кандидата на должность [46, p. 131]. Интервью позволяет ответить на следующие ключевые вопросы: насколько кандидат компетентен в отношении вакантной должности, мотивирован на её получение и работу, подходит ли он данной организации по своим личностным характеристикам. Работодателю интервью даёт возможность принять обоснованное решение о возможности предложения кандидату работы, а соискателю - сделать вывод о готовности это предложение принять [7, с. 115].

Ниже рассмотрим различные виды интервью. Схематично они представлены на рис. 1.

23

Рис. 1

Виды интервью

24

В зависимости от количества интервьюеров интервью может подразделяться на индивидуальное и групповое. Индивидуальное интервью проводится одним интервьюером с единственным кандидатом, подразумевает личную беседу и позволяет установить между собеседниками тесный контакт. Однако ввиду того, что такой способ проведения интервью порождает предвзятые решения относительно кандидата, организации часто прибегают к проведению групповых интервью, при которых с одним кандидатом беседуют одновременно два и более интервьюера. При групповом интервью все интервьюеры одновременно получают от кандидата информацию, а вероятность принятия пристрастного решения снижается [7, с. 113]. В ряде случаев, когда соискателей достаточно много, а вакансия невысокого статуса, групповое интервью может предполагать взаимодействие интервьюеров с несколькими кандидатами. Тогда собеседование больше напоминает дискуссию и нацелено не столько на выявление профессионального опыта, сколько на определение личностной пригодности кандидата для работы в организации.

Существуют и иные виды интервью. Так, интервью может быть структурированное и неструктурированное. Структурированное интервью подразумевает наличие у интервьюера заранее заготовленного списка вопросов, цель которых протестировать у кандидата уровень развитости важных для вакантной должности качеств [29, с. 105].

Структурированное интервью характеризуется следующими чертами:

- основывается на квалификационных требованиях к должности;

- содержит квалификационные и ситуационные вопросы, которые заранее подготовлены и задаются всем кандидатам в строго определённой последовательности при соблюдении точности формулировок;

- вопросы предполагают открытые ответы, наводящие вопросы исключаются;

- заранее подготовлены эталонные ответы, с которыми будут сравниваться ответы кандидатов;

- как правило, к интервью привлекается сразу несколько экспертов с целью обеспечения независимости и объективности для принятия кадрового решения;

- равные условия для всех кандидатов (в том числе в объёме проведения интервью);

- подробное документирование хода и результатов интервью [29, с. 105-107].

Как отмечает британская всемирно известная организация в области управления человеческими ресурсами CIPD (Chartered Institute of Personnel Development), структурированное интервью применяется в 85% организаций государственного сектора ввиду его целесообразности и последовательности [46, p. 138]. В то же время иные исследователи отмечают, что в целом структурированные интервью не так часто используются на практике. Причинами этого могут быть следующие факторы: неосведомлённость о высокой степени достоверности использования структурированного интервью; предпочтение интервьюеров методам, которые предоставляют большую автономию в проведении процедур и принятии решений; предпочтение со стороны кандидатов тем специалистам по подбору персонала, которые проявляют большую внимательность, расположение и дружелюбие, что более возможно в случае применения неструктурированного интервью, чем структурированного; политика организации, не одобряющая использование структурированных методов, а также временные и бюджетные ограничения [41, p. 176].

Подвидом структурированного интервью является биографическое интервью, смысл которого состоит в том, чтобы получить полную информацию об опыте работы кандидата, уделяя большее внимание последнему опыту и меньшее - первым местам работы и образованию [7, с. 117]. Преимуществом такого подвида интервью является простота его применения. Главный недостаток заключается в том, что биографическое интервью не даёт возможности оценить в должной степени уровень квалификации кандидата и его потенциал [16].

В качестве иного подвида структурированного интервью выделяют интервью, основанные на ситуативном подходе. Этот метод представляет собой вид собеседования, при котором делается акцент на ситуациях, поведение кандидата в которых может быть показательным с точки зрения выполнения будущей работы. Кандидату предлагается к рассмотрению гипотетическая ситуация, чтобы он рассказал, как повел бы себя в ней и каким образом решил бы проблему. Все последующие вопросы задаются для того, чтобы развить ситуацию и разобраться в ответе соискателя [7, с. 117]. Достоинство этого метода заключается в том, что кандидатам для рассмотрения предлагаются одни и те же ситуации, а это позволяет сопоставлять ответы кандидатов [16]. Однако здесь важно понимать, что необязательно кандидат в реальной ситуации поступит так, как он рассказывает в теории, поэтому данный вид интервью не отличается высокой степенью надёжности [7, с. 117]. Более того, этот метод может быть эффективен в том случае, если ситуация действительно имеет правильное заранее известное решение [16].

Большую популярность сейчас приобретают структурированные интервью по компетенциям. Суть состоит в том, что для кандидатов заранее составляют список проверяемых компетенций, а потом просят рассказать о реально произошедшей в рамках предыдущего опыта ситуации, в которой кандидат мог бы их проявить. При этом компетенции должны описывать то, что считается результативным поведением кандидата - на основании этого и будут оцениваться его ответы. Этот вид интервью отличается достаточно высокой точностью прогноза, однако требует специального обучения интервьюеров методике его проведения [7, с. 118].

Если интервью неструктурированное, то заранее список вопросов не составляется, а интервьюер может обсуждать с кандидатом различные вопросы, касающиеся не только профессиональной жизни кандидата, но и его хобби, политических взглядов и др. Неструктурированное интервью зачастую влечёт за собой непроизводительную трату времени кандидата и интервьюера, когда профессиональные качества кандидата практически не оцениваются, а интервьюер рискует упустить компетентного претендента из-за пристрастного отношения к иным сферам его жизни [29, с. 105]. Исследования показывают, что неструктурированные интервью дают для прогноза эффективности деятельности очень мало даже при идеальных условиях, в то время как высокоструктурированные интервью способствуют прогнозированию так же, если не больше, как оценка когнитивных способностей. Поэтому проведение неструктурированного интервью при наличии более эффективных методов оценки неразумно [45, p. 28].

Кроме того, проведение неструктурированного интервью часто создаёт впечатление неорганизованности, излишней гибкости и «семейственности» в принятии решений. Так, например, одним кандидатам могут задавать более простые вопросы, чем другим, если эти кандидаты заранее знакомы интервьюерам [46, p. 135].

На практике часто используются так называемые полуструктурированные интервью. Это означает, что для интервью может быть предусмотрен список тем, которые должны быть освещены интервьюером, либо конкретных вопросов, из которых интервьюер выбирает наиболее полезные по своему усмотрению. Валидность полуструктурированных интервью сопоставима со структурированными интервью, и они более обоснованы, чем неструктурированные интервью [44, pp. 250-251].

Отдельно в перечне видов интервью стоит стрессовое интервью, которое подразумевает помещение кандидата в нервозную обстановку с целью выявления уровня его стрессоустойчивости и быстроту реагирования на неожиданные ситуации. Преимуществом такого метода является то, что стрессовая обстановка позволяет «раскрыться» кандидату таким, какой он есть, невзирая на подготовленность и приобретенные манеры. Однако стрессовое интервью может «оттолкнуть» ряд компетентных кандидатов, способствовать формированию негативного имиджа организации, а также принятию на работе менее компетентных кандидатов с низкой самооценкой, которые готовы к любому отношению, если их примут на работу [16]. Поэтому данный вид интервью применяется при отборе на определённые должности, исполнение обязанностей по которым действительно связано с большим количеством стрессовых ситуаций [29, с. 106].

Как отмечает ряд экспертов, наилучшего результата можно добиться при сочетании всех видов интервью в рамках одного, однако такое интервью требует высокого уровня экспертизы интервьюера и длительной подготовки [29, с. 106].

Преимуществами интервью являются такие факторы, как возможность детально обсудить опыт работы кандидата и его личные качества, представить организацию и преимущества работы в ней, а также возможность для кандидата оценить организацию и интервьюера [7, с. 115]. Более того, ряд качеств кандидата, таких как коммуникабельность, доброжелательность, грамотность устной речи и др. проще и целесообразнее оценивать именно с помощью интервью. Недостатки этого метода отбора кадров состоят в том, что он требует высокого уровня компетентности интервьюера, довольно субъективен (особенно, если речь идёт об индивидуальном интервью), а также, по оценкам некоторых экспертов, недостаточно эффективен. Ссылаясь на Д. Смата, М. Армстронг отмечает, что лишь 94 из 1000 кандидатов честно отвечают на вопросы интервью, что заставляет усомниться в надёжности данного метода отбора кадров [7, с. 115].

Как правило, интервью с соискателями проводятся лично, но на сегодняшний день всё большее распространение получают видеоинтервью, которые возможны благодаря современным программным продуктам: Skype, WhatsApp, MS Teams, Zoom, внутренним решениям организации и др. Это позволяет расширить охват соискателей, разбросанных по различным регионам, более эффективно работать с большим количеством кандидатов, а также добиться значительной экономии денежных средств [52, p. 1734] и временных ресурсов. Однако видеоинтервью часто сопровождается задержками между аудио- и видеосигналами, что усложняет процесс обмена информацией между интервьюером и интервьюируемым. Видеоинтервью менее информативно, чем личное собеседование, поскольку интервьюер не имеет возможности считывать эмоции и «язык тела» соискателя. Таким образом, проведение видеоинтервью характеризуется сниженной четкостью и непосредственностью словесных обменов, ограниченной передачей невербальных сигналов и усеченными изображениями обеих сторон (собеседники видят только голову и верхнюю часть туловища друг друга). Поэтому видеоинтервью может существенно влиять на восприятие соискателем и интервьюером друг друга и процесса собеседования [52, pp. 1734-1735].

В настоящее время распространение получает направление автоматизации интервью. Так, например, на сегодняшний день создаются текстовые, телефонные или видеоботы - программы, которые позволяют взаимодействовать работодателю и кандидату, не прибегая к непосредственному общению. Текстовый бот фактически представляет собой текстовый чат, содержащий заранее заготовленные работодателем вопросы и записывающий ответы соискателя. Телефонный бот осуществляет автоматический обзвон кандидатов, задаёт вопросы и записывает ответы соискателей, а видеобот проводит видеоинтервью по аналогичной схеме. Затем система ранжирует кандидатов и наиболее интересных представляет специалисту организации для личного знакомства. Особенно эффективно применение ботов работает в массовом подборе. Неоспоримыми преимуществами использования таких технологий является то, что они позволяют сократить время на первичный отбор претендентов, повысить объективность оценки (нивелируются личные предпочтения представителей кадровых служб, которые неизбежно возникают при личном общении), удобны с точки зрения выбора времени и места коммуникаций, дают возможность мгновенно предоставить обратную связь кандидату по результатам первичного отбора. Однако применение ботов требует тщательной подготовки: необходимо заготовить качественный сценарий беседы бота с кандидатами, разработать чёткие критерии оценки ответов. Кроме того, система может ранжировать преимущественно ответы на закрытые вопросы, которые не дают исчерпывающей информации о кандидате [8, с. 13-14]. Поэтому при отборе кандидатов на статусные позиции, безусловно, нельзя ограничиваться только цифровыми инструментами. Более того, на текущий момент далеко не все соискатели доверяют информационным технологиям и предпочитают взаимодействовать с живым работодателем напрямую, поэтому некоторые компетентные кандидаты могут просто отказаться от общения с ботом. Так, исследования доказывают, что цифровые интервью, по сравнению даже с классической видеоконференцией в режиме реального времени вызывают у соискателей больший страх, поскольку цифровые интервью являются относительно новой отборочной процедурой, и соискатели не всегда уверены в том, как себя правильно вести. Кроме того, в связи с тем, что цифровые интервью всегда записываются, у кандидатов возникает больше опасений относительно конфиденциальности той информации, которую они предоставляют в рамках ответов на вопросы цифрового интервьюера. Такое интервью не дает возможности полноценной двусторонней коммуникации, нет межличностного контакта, претенденты не могут задавать свои вопросы и не чувствуют себя достаточно уверенными, не могут ощутить заинтересованность в них [47, p. 376].

1.4.4 Тестирование как метод отбора кадров

Следующий метод отбора кадров, который в настоящее время получает всё большее распространение и применяется наряду с интервью, ? это тестирование. Оно предполагает использование в работе тестов, под которыми понимается «стандартизированная методика оценки, направленная на измерение индивидуальных свойств и качеств работника (кандидата), прямо или косвенно связанных с возможностью эффективного осуществления им профессиональной деятельности» [11, с. 73].

В пользу тестирования как метода отборочной оценки кадров говорят такие факторы, как высокая степень достоверности предсказания производительности труда сотрудника при условии правильного применения тестов, возможность проведения тестирования в режиме онлайн, что снижает его стоимость; объективность, которая обеспечивается отсутствием ограничений, присущим другим методам, например, пристрастного отношения интервьюеров и неверной информации в резюме [53, p. 82].

Sehrawat A. и Sehrawat K. описывают следующую классификацию тестов:

1. Тесты способностей, которые позволяют определить, насколько кандидат способен выполнять ту или иную работу. Большинство из них, в свою очередь, можно подразделить на тесты когнитивные (словесные, числовые, логические и перцептивные) и психомоторные (двигательная координация, ловкость рук) способности;

2. Тест на пригодность, который измеряет способность кандидата обучаться конкретной работе;

3. Тест на интересы, определяющий профессиональные интересы кандидата;

4. Личностный тест, позволяющий выявить качества, которые проявляет человек в повседневной жизни и которые необходимы для выполнения конкретной работы;

5. Тест на профессиональные знания, измеряющий степень владения кандидатом знаниями, которые требуются ля успешного выполнения обязанностей на должности;

6. Графологический тест, который анализирует почерк кандидата. Идея состоит в том, что почерк человека может рассказать о его личности и предсказать его продуктивность;

7. Медицинский и наркотический тест, который выявляет физическое состояние кандидата и наличие наркотических веществ в его организме [53, p. 83].

М. Армстронг особое внимание уделяет именно психологическим тестам как методу отбора кадров. Психологический (психометрический) тест, согласно определению, данному Д. Смитом и Робертсоном, представляет собой «тщательно отобранную, систематизированную и нормированную процедуру для выявления образцов реакций кандидатов, которая может быть использована для оценки одной или более психологических характеристик при наличии репрезентативной выборки соответствующей группы населения» [7, с. 121].

Тесты когнитивных способностей сейчас активно используются рядом организаций при отборочной оценке кадров, поскольку существует мнение, что они могут предсказать успешность сотрудника лучше, чем профессиональный опыт или какие-либо другие способности [34, с. 205].

...