Организация международного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Днепропетровский университет экономики и права

Кафедра международной экономики и экономической теории

Электронный конспект лекций учебной дисциплины

"Международный менеджмент"

Составители:

В.А. Шаповал

И.А. Еремеева

Днепропетровск 2005

Содержание

1. Определение и основные категории международного менеджмента

1.1 Определение международного менеджмента

1.2 Современная система управления внешнеэкономической деятельностью

1.3 Повышенные риски в условиях международного предпринимательства

1.4 Факторы адаптации к окружающей среде за рубежом

1.5 Конкурентоспособность международных компаний

1.6 Эволюция перехода национальной компании в статус международной

1.7 ТНК как разновидность международной компании

1.8 Способы создания зарубежных филиалов ТНК

1.9 Организация международного бизнеса

1.10 Преимущества и недостатки структур управления международными компаниями

1.11 Критерии выбора структуры управления международной компанией

2. Формирование и реализация стратегий международного бизнеса

2.1 Специфика стратегического планирования в международных компаниях

2.2 Способы вхождения на международные рынки

2.3 SWOT - анализ в разработке стратегии ТНК

2.4 Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе

3. Государственное регулирование деятельности международных компаний

3.1 Система государственного регулирования деятельности международных компаний

3.2 ТНК и страны базирования

3.3 Влияние ТНК на экономику принимающих государств

3.4 Реакция международного менеджера на требования принимающей страны

4. Организация экспортных операций

4.1 Торгово-посреднические операции

5. Ведение коммерческих переговоров в международном бизнесе

5.1 Условия внешнеэкономического контракта

5.2 Типовые контракты

5.3 Порядок формулировки условий международного контракта

6. Кроскультурные аспекты международного менеджмента

6.1 Кросскультурный шок и фазы его преодоления

6.2 Деловые соглашения и нравственные нормы

7. Западный стиль менеджмента

7.1 Различные представления о статусе, лидерстве и об организации в странах Западной Европы

8. Особенности азиатского стиля менеджмента

8.1 Японский национальный стереотип

8.2 Опыт управления качеством в Японии

9. Кадровая политика в международном бизнесе

9.1 Подходы международной компании к кадровой политике

9.2 Категории работников для зарубежных операций

9.3 Формы стимулирования персонала и оплаты труда на международных фирмах

1. Определение и основные категории международного менеджмента

1.1 Определение международного менеджмента

внешнеэкономический транснациональный корпорация

Управление внешнеэкономической деятельностью - это системное влияние на объект - производственные структуры, фирмы, организации, коллективы людей для обеспечения их существования, согласованности в работе и достижения конечного результата. Понятие управление внешнеэкономической деятельностью по своему значению очень близко к понятию международный менеджмент и многими отечественными авторами эти категории рассматриваются как аналогичные друг другу.

Категория международный менеджмент может трактоваться в нескольких значениях: как научная дисциплина и как практика управления. В первом значении международный менеджмент определяется как теория рационального руководства предприятиями в условиях коллективной деятельности за рубежом во всех формах внешнеэкономических связей. Во втором значении международный менеджмент определяется как процесс планирования, организации, управления, контроля в организациях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность.

Международный менеджмент как теория управления предприятием рассматривается как составная часть общего менеджмента. Однако международный менеджмент имеет и специфические черты, которые обусловлены особенностями объекта управления:

хозяйственная деятельность предприятия осуществляется на международном уровне;

охватывает более широкое территориальное пространство, отличающееся по наличию природных богатств, климатических, часовых и других факторов;

в мировых хозяйственных связях принимает участие большое количество хозяйствующих субъектов, которые функционируют в разных политических, экономических, правовых и культурных условиях, а также субъектов имеющих свое представление о ценностях;

в роли субъектов внешнеэкономической деятельности выступают не только предприятия, но и государство со своей внешнеэкономической политикой, стратегией в сфере внешнеэкономической деятельности, совокупностью инструментов влияния на эту сферу;

в международной сфере активно используются межгосударственные инструменты и способы влияния на внешнеторговые и другие отношения хозяйствующих субъектов.

1.2 Современная система управления внешнеэкономической деятельностью

Внешнеэкономическое управление на национальном и мирохозяйственном уровнях охватывает такие отрасли и процессы экономической жизни:

импорт и экспорт (в том числе методы, виды и формы операций по импортно-экспортным операциям);

валютные рынки, объекты, механизмы и инструменты валютного регулирования;

иностранные инвестиции и инвестиционные институты;

свободные экономические зоны;

международные финансовые организации (в том числе направления и условия их деятельности);

международные товарные рынки (товарные биржи, товарные аукционы, торги, ярмарки, выставки).

Управление внешнеэкономической деятельностью предприятия включает:

разработка рыночной стратегии фирм разных видов и форм собственности;

проведение маркетинговых исследований на внешнем рынке;

заключение и исполнение международного контракта в коммерческой деятельности;

ценообразование на внешнем рынке;

методы, средства и формы платежей в международных расчетах;

учет внешнеэкономических операций (экспорт и импорт товаров);

обеспечение транспортировки грузов во внешней торговле;

страховая защита отечественных и зарубежных участников разных форм международного сотрудничества.

1.3 Повышенные риски в условиях международного предпринимательства

Фирма, осуществляющая внешнеэкономическую деятельность, рискует в большей мере, чем фирма, занимающаяся предпринимательством в пределах одной страны. Поэтому перед предприятиями, которые начинают свою деятельность за рубежом возникает необходимость объективной оценки международной среды. Для проведения подобной оценки в международном менеджменте выделяют факторы, влияющие на деятельность предприятия за рубежом: экономические, политико-правовые, социокультурные и технологические.

Экономические факторы. При анализе экономических факторов, прежде всего, важно учитывать тип экономической системы и уровень экономического развития государства, доход на душу населения, динамика ВНП, наличие соответствующей инфраструктуры, конвертируемость валюты, уровень безработицы в принимающей стране.

Политико-правовые факторы. Здесь следует учитывать два обстоятельства: политический риск и уровень государственного регулирования деловой активности. К политико-правовым факторам относится налоговое законодательство, законодательство об иностранной собственности, создание таможенных границ и введение ограничений на импорт и экспорт.

Социокультурные факторы представляют собой окружающую среду, которая включает в себя подходы, поведение, ценности, нормы, характеризующие данную географическую зону. Эта среда включает в себя обычаи, нормы, язык, демографию, уровень жизни, социальные институты, образ жизни, религию, отношение к иностранцам, уровень грамотности.

Технологические факторы являются очень важным элементом, потому что уровень технологии в разных странах влияет на природу рынков и способность компании осуществлять свою деятельность. Технологические элементы важны и для конкуренции на мировом рынке. Технологические факторы включают правовые нормы обмена технологиями, наличие и стоимость энергоносителей, природные ресурсы, транспортная сеть, квалификация рабочей силы, патентная защита, потоки информации.

1.4 Факторы адаптации к окружающей среде за рубежом

Важным фактором эффективности международного менеджмента является адаптация фирмы к окружающим условиям своей деятельности за рубежом. В международном менеджменте выделяют следующие факторы адаптации:

· правовые нормы

· национальная принадлежность персонала компании

· местные обычаи, производственные отношения

· конкуренция

· потребители

· технология

· экономика.

1.5 Конкурентоспособность международных компаний

Существует достаточно большое количество определений и различных способов оценки конкурентоспособности. В самом общем смысле конкурентоспособность - это способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

Конкурентоспособность компании - это способность использовать свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутреннем и внешнем рынках. К основным факторам, определяющим конкурентоспособность компании, относятся:

стратегия фирмы;

наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

инновационный потенциал;

доля рынка;

эффективность менеджмента.

При этом, оценивая конкурентоспособность такой компании, необходимо учитывать основные факторы конкурентоспособности ее продукции, самой компании и страны базирования. Конкурентные позиции международной компании в стратегическом плане базируются на таких основных компонентах: ресурсы и возможности самой компании, конкурентные условия отрасли, национальные факторы.

1.6 Эволюция перехода национальной компании в статус международной

Переход на международный уровень не является мгновенным скачком, а представляет собой эволюцию в стратегическом мышлении, результат сложного процесса. Специалисты по международному менеджменту выделяют шесть стадий перехода национальной компании в статус международной.

Экспорт - самая распространенная форма. Возникает в связи с появлением избытка продукции и выражается в разовых экспортно-импортных сделках. На этой стадии партеры недостаточно знают финансовые возможности, научно-производственный потенциал и деловой стиль друг друга. Отношения между партерами носят сугубо коммерческий характер.

На контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт. Показателем дальнейшего расширения и углубления отношений между партерами из разных стран является заключение контрактов на два года и более. В ряде случаев такие контракты предусматривают вывоз капиталов в виде кредитов, поставок оборудования, научно-техническое сотрудничество. Долгосрочный контракт может быть предоставлен на основе франшизы.

На стадии участия партнеры из разных стран оценили друг друга, убедились в надежности и целесообразности продолжения деловых контрактов. На этой стадии партеры часто создают консорциумы.

Четвертая стадия - стадия СП - является логичным продолжением третьей стадии. Партнеры создают СП и поначалу переносят свою деятельность в страну того партнера, который располагает действующим производственным или коммерческим предприятием. Практика показывает, что СП является временной формой международного сотрудничества, средний срок существования СП - 4 года.

Стадия слияния предприятий. В ходе деятельности СП один партнер становится сильнее и поглощает слабого. Объединение компаний специалисты советуют начинать не с производства, а с инжиниринга (технические услуги - консультации, которые предоставляются в виде технической документации, результатов исследований, экономических расчетов и др.; технические услуги, связанные с непосредственным строительством объекта или поставкой комплектного оборудования), маркетинга и коммерческих операций. Показателем успешного слияния фирм служит увеличение объема производственных и коммерческих операций и сокращение издержек производства и сбыта продукции на 10-20%. Результатом слияния предприятий из разных стран в одну компанию является образование ТНК.

Многие экономисты (например, Жан-Жак Ламбен) выделяют образование ТНК в отдельную стадию - стадию глобальной фирмы, которая воспринимает международный рынок как если бы он был единым. Стратегия такой фирмы основана на сходстве рынков, и в то же время адаптирована к ним там, где это необходимо.

1.7 ТНК как разновидность международной компании

ТНК - это хозяйственное объединение предприятий, состоящее из головной компании и зарубежных филиалов. Головная компания в таком объединении контролирует деятельности входящих в него предприятий как в своей стране, так и за границей, путем владения долей участия в их капитале.

Причины появления ТНК:

(общая) развитие процесса интернационализации, в основе которого - углубление международного разделения труда и международной специализации, что дает возможность улучшить экономическое положение хозяйствующих субъектов и стран, которые принимают участие в этих процессах;

(конкретная) существование ограничений на пути развития международной торговли;

(к) сильная монопольная власть производителей;

(к) валютный контроль;

(к) транспортные затраты;

(к) отличия в налоговом законодательстве.

Как форма международного бизнеса ТНК имеют значительные преимущества перед национальными компаниями:

дополнительные возможности повышения эффективности и конкурентоспособности посредством доступа к ресурсам иностранных государств - дешевая рабочая или более квалифицированная сила, сырьевые ресурсы, научно-исследовательский потенциал, производственные возможности и финансовые ресурсы принимающей страны;

способность к продолжению жизненного цикла своей технологии и продукции - обеспечивается благодаря тому, что у ТНК есть возможность "сбрасывать" устаревшие технологии и продукты в зарубежные филиалы и сосредотачивать все усилия на разработку новых технологий и изделий в стране базирования;

близость к потребителям продукции иностранного филиала фирмы и возможность получения информации о перспективах рынков и конкурентный потенциал фирм принимающей страны - филиалы ТНК получают преимущества перед фирмами принимающей страны в результате использования научно-технического и управленческого персонала материнской фирмы;

ТНК способны аккумулировать капитал всей своей международной системы и перемещать его в ту страну, где это наиболее выгодно;

с помощью прямых инвестиций фирма получает возможность избегать барьеров при вхождении на рынок определенной страны посредством экспорта товаров или услуг;

ТНК распределяют инвестиционные риски между своими филиалами в зависимости от колебаний паритетов валют в принимающих странах и степени либерализации инвестиционного климата. Пример: снижение паритета валют в принимающей стране создает выгодные условия для приобретения в этой стране недвижимости; либерализация в условиях приватизации также привлекает капиталы ТНК в принимающую страну;

масштаб использования ТНК результатов НИОКР - около 70% платежей за пользование патентами и лицензиями в мире осуществляется в рамках ТНК, в последние годы ТНК все чаще переносят свои исследовательские центры в принимающие страны с целью сокращения издержек проведения НИОКР.

В настоящее время ТНК постоянно увеличивают масштаб своих операций: если в начале 80-х гг. ХХ ст. в мире насчитывалось около 11 тыс. ТНК и 104 зарубежных филиала, то в начале ХХI ст. - около 53 тыс. ТНК и 450 тыс. филиалов. 90% всех ТНК базируется в странах с развитой рыночной экономикой: Германия, Япония, США, Великобритания, Франция - около 1/2 базирования всех ТНК.

1.8 Способы создания зарубежных филиалов ТНК

Начальный этап формирования зарубежного филиала - принятие решения компанией по поводу расширения своей предпринимательской деятельности за границы национального государства.

Анализ зарубежной предпринимательской деятельности ТНК дает возможность определить два основных способа формирования их филиалов в разных странах:

приобретение зарубежных предприятий;

основание собственных предприятий за рубежом.

Приобретение зарубежных предприятий.

Формирования филиалов способом приобретения зарубежных предприятий осуществляется посредством слияния и поглощения, которые имеют разные формы.

Слияние - объединение компаний на условиях равноправия сторон, которые обсуждаются еще в начале заключения соглашения. Различают два вида международного слияния: равное и преобладающее.

Равное слияние или консолидация - объединение компаний в соотношении 50 на 50.

Преобладающее слияние - объединение, когда одна из компаний-участниц соглашения имеет преимущество в формировании организационной структуры и устава новой компании.

Поглощение - приобретение одной компанией другой на условиях полного контроля фирмы-покупателя над фирмой-продавцом. Существует два вида международных поглощений: приобретение в полную собственность своих филиалов и поглощение местных фирм за рубежом.

Приобретение в полную собственность своих филиалов - покупка той части собственного филиала, которая принадлежала другим юридическим или физическим лицам.

Поглощение местных зарубежных фирм происходит по двум основным направлениям:

поглощение частных фирм;

поглощение коллективных предприятий и предприятий, которые приватизируются.

Основные формы организации зарубежных филиалов ТНК зависят от размера части ТНК в акционерном капитале филиалов:

мажоритарные филиалы - предприятия, акционерный капитал которых контролируется головной компанией на 50% и более (полное поглощение или слияние на одинаковых условиях);

миноритарные филиалы - предприятия, контрольный пакет акций которых находится у головной компании, но часть головной компании в акционерном капитале зарубежной компании составляет 10-49%.

Международные слияния и поглощения, как правило, происходят:

посредством прямого инвестирования корпорацией зарубежных предприятий с целью установления над ними контроля.

посредством портфельного инвестирования, которое предусматривает невысокий уровень участия покупателя в акционерном капитале продавца (до 10%).

Факторы, влияющие на выбор способа основания зарубежных филиалов:

первоначальные затраты и срок окупаемости вложений;

соотношение между двумя способами организации зарубежных филиалов зависит от экономического, политического положения и от инвестиционного климата в стране-реципиенте;

выбор способа основания зарубежных филиалов зависит от финансового состояния и экономической мощи ТНК.

1.9 Организация международного бизнеса

Вертикальная дифференциация

Вертикальная дифференциация фирмы определяет то место в иерархии, где сосредоточены полномочия лиц, которые принимают решения. Например, где принимаются решения в сфере производства и маркетинга - в офисах менеджеров высшего уровня, то есть централизовано, или на нижнем уровне руководства, то есть децентрализовано? Кто отвечает за принятие решений по научно исследовательской деятельности? На кого возложены обязанности стратегического и финансового контроля - на низовые производственные подразделения или на руководящую верхушку компании? и тому подобное. Существуют аргументы как в пользу централизации, так и в пользу децентрализации.

Аргументы в пользу централизации:

централизация может облегчить координацию действий;

централизация может гарантировать согласованность решений с намеченными целями организации;

сосредоточение власти и полномочий в руках одного лица или руководящей группы может предоставить менеджерам высшего звена способы внедрения основных организационных изменений;

централизация помогает избежать дублирования функций, когда подобные виды деятельности исполняются разными подразделениями одной организации.

Аргументы в пользу децентрализации:

централизованное принятие решений утяжеляет высшее руководство, а это может отражаться на качестве принятия решений;

в пользу децентрализации свидетельствуют результаты исследования мотивации;

обеспечивает значительную гибкость - позволяет быстрее реагировать на окружающие изменения;

может улучшить качество решений, поскольку они принимаются непосредственно лицами, лучше информированными, чем менеджеры на высших уровнях иерархии;

может способствовать усилению контроля. Децентрализацией можно воспользоваться для создания относительно самостоятельных, самоокупаемых подразделений в пределах организации.

Стратегия и централизация в международном бизнесе

Выбор между централизацией и децентрализацией не является абсолютным. Часто целесообразно централизовать принятие одних решений и децентрализовать принятие других, в зависимости от типа решения и стратегии фирмы. Решения, которые касаются общей стратегии фирмы, крупнейших финансовых затрат, финансовых целей преимущественно принимаются централизованно в штаб-квартире фирмы. Одновременно оперативные решения - те, что касаются производства, маркетинга, научно-исследовательской деятельности, а также управления человеческими ресурсами - могут приниматься и децентрализовано, в зависимости от международной стратегии фирмы.

Горизонтальная дифференциация

Горизонтальная дифференциация по сути касается того, каким способом фирма стремится поделиться на подразделения. Решения преимущественно принимаются на основе функции, вида бизнеса или географической зоны. Во многих фирмах доминирующую роль играет только один из этих критериев, но в некоторых решения принимаются более комплексно. Это особенно характерно в случае с международными фирмами, в которых нужно согласовать противоречивые требования организовать компанию около разных продуктов (ради получения экономии за счет местоположения и кривой опыта) и разных национальных рынков (ради реагирования на местный опыт). Одним из способов решения этой проблемы - принятие матричной структуры, которая делит организацию на основе продуктов и национальных рынков. Дальше рассмотрим некоторые способы деления фирм на подразделения.

Основные формы организационной структуры управления международной компанией

Выбор структуры управления международной компанией зависит от ряда факторов. В основе формирования структуры управления компанией - необходимость разработки модели, которая предоставит возможность максимизировать эффективность управленческой функции и деятельности компании в целом.

Факторы выбора структуры управления международной компанией:

уровень диверсификации деятельности компании в разных отраслях. Если компания занимается определенным бизнесом, то адекватная структура управления должна эффективно координировать деятельность разных функциональных подразделений;

уровень организационно-правовой и финансово-экономической независимости разных видов деятельности, осуществляемых в рамках международной компании. Международная компания может заниматься разными видами бизнеса, а именно: производственной деятельностью, предоставлением финансовых услуг, иметь собственную сбытовую сеть. Поэтому структура управления международной компанией должна отображать эти особенности ведения бизнеса и учитывать ограничения и возможности, которые могут возникать в пределах компании в целом;

уровень присутствия на разных региональных рынках и виды операций, которые осуществляет компания на каждом из них. Потребность в подразделениях, которые исполняют разные функции в представительстве отдельной страны, зависят от вида операций компании на соответствующем рынке. Эти операции могут изменяться от экспортно-импортных до производства и строительства под ключ производственных мощностей.

В зависимости от специализации компании формируются организационные структуры управления компанией:

Функциональная структура управления национальной компанией - предусматривает выделение подразделений, которые концентрируются на определенных функциональных сферах деятельности, таких, как исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы и др. Задание главных менеджеров - четкая координация действий возглавляемых ими подразделений.

Первоначально функциональная структура была присуща национальным компаниям с небольшим перечнем производимой продукции. Сейчас многонациональные компании используют разделение своей деятельности по функциональным управленческим областям. Примером функциональной структуры может служить организационная структура авиакомпании SAS.

Региональная структура управления международной компанией. Географическая экспансия международных компаний сопровождается эволюцией организационных структур управления. Целью этих изменений является достижение эффективного менеджмента подразделений в разных странах.

Одним из главных этапов такой эволюции является выделение функций, которые централизовано координируются на уровне материнской компании. Важнейшая функция головной компании - управление денежными потоками. Через головной офис традиционно координируются исследования и разработки, требующие значительных финансовых затрат. Результаты этих работ могут быть использованы в будущем для расширения производственной деятельности и выхода на рынок с новыми продуктами.

В разных регионах функции подразделений международной компании определяются исходя из соображений: во-первых, из видов деятельности которыми они должны управлять; во-вторых, из существующих потребностей координационной работы региональных подразделений с филиалами компаний в других странах. Функции региональных подразделений формируются также под влиянием особенной рынка и специфических заданий, с которыми может сталкиваться компания на отдельных национальных рынках. Традиции и существующие регулирующие нормы в принимающей стране непосредственно определяют функции региональных подразделений международных компаний.



Матричная структура управления международной компанией. В границах матричной структуры менеджменту организация процесса управления международной компанией предусматривает соединение функциональных полномочий и полномочий руководителей проектов или отдельных видов бизнеса. Каждый вид деятельности или проект осуществляет группа специалистов, которые представляют разные функциональные подразделения компании, которые подотчетны как менеджеру соответствующего функционального подразделения, так и руководителю проекта (или менеджеру ответственному за определенный вид бизнеса).

Применение матричной структуры управления особенно целесообразно для диверсифицированной компании, осуществляющей операции на многих национальных рынках. Она дает возможность управлять на основе избранных конкретных стратегических видов деятельности, которые делают возможной реализацию ключевых заданий компании.



Одновременно с привлечением к работе над конкретными заданиями специалистов из разных функциональных подразделений достигается: во-первых, результативность их труда в рамках определенного стратегического направления; во-вторых, значительный профессиональный вклад этих специалистов, поскольку они остаются подотчетными своим функциональным руководителям.

Примером применения матричной структуры управления являются "Дженерал Электрик", "Ситибанк", "Боинг" - компании с высоким уровнем диверсификации и глобальными стратегиями развития.

Организация групп - стратегических бизнес единиц - зарубежных предприятий, специализирующихся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как и принцип матрицы является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными филиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов. Примером управления в форме бизнес единиц может служить структура контроля за деятельностью зарубежных предприятий, впервые введенная корпорацией "Вестингауз электрик" (США), которая рассредоточила производство и сбыт своей продукции на 18 бизнес единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд. долл. каждая.

Бизнес единица несет полную ответственность за свою деятельность. Для координации деятельности бизнес единиц по всему миру у корпорации "Вестингауз электрик" функционирует управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о научно-техническом прогрессе в отрасли, контроля за качеством продукции.

5. Сетевая и виртуальная организация относится к новым типам организационных структур. Ускоренное развитие информационных компьютерных технологий, снижение средств на средства телекоммуникаций и повышение их эффективности привело к возможности их использования мелкими компаниями, что послужило улучшению управленческого процесса. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те, из них, которые использовали традиционные бюрократические структуры. Информационно-компьютерная революция и связанное с ней изменение внешнего окружения привели к появлению новых типов успешно действующих в данной среде организаций.

Виртуальная организация базируется на следующих принципах.

отказ от территориальной целостности предприятия. Нет необходимости изготавливать самому какие-то детали или комплектующие, если кто-то может сделать их лучше, быстрее и дешевле;

партнеры по производству совместного продукта существуют до тех пор, пока их поставки соответствуют стандартам качества и уровню технологичности. Если оборудование и технологии партнеров устарели, нужно искать новых;

в глобальной экономике поиск партнеров должен производиться по всему миру. Как показывает история, изобретения и открытия делаются во всех странах и очень часто в маленьких фирмах или отдельными людьми;

выгодно, чтобы предприятие имело гибкую структуру, с максимальной эффективностью используя существующие и приобретаемые ресурсы;

в условиях быстрого развития технологий невыгодно вкладывать большие деньги в закупку оборудования, стационарных помещений, особенно, если неизвестно, какой объем продукции будет выпущен;

желательно сокращение непроизводственных расходов, прежде всего связанных с управлением.

1.10 Преимущества и недостатки структур управления международными компаниями

На основе рассмотренных основных черт разных структур управления международными компаниями можно выделить основные преимущества и недостатки внедрения каждой из этих структур.

Функциональная структура управления компании.

Преимущества:

компания достигает четкой связи между заданиями, которые доводятся к каждому ее подразделению и общей стратегией компании;

на основании четкого распределения функций высокий уровень профессионального вклада каждого подразделения в реализацию общей стратегии;

в рамках одноотраслевой компании возможность эффективного выполнения функции контроля со стороны менеджмента компании.

Недостатки:

возникают проблемы во взаимодействии между разными подразделениями, которые могут иметь различные тактичные цели, а показатели, характеризующие их работу, противоречат друг другу. Пример: типичными являются проблемы по координации между целью максимальных объемов реализованной продукции (подразделения, отвечающие за сбыт) и сохранением уровня административных затрат на определенном уровне (финансовые подразделения);

международные компании преимущественно являются многоотраслевыми диверсифицированными компаниями, поэтому функциональная структура управления ограничивает эффективность управления и не подходит при шкиркой диверсификации производства.

Недостатки функциональной структуры минимизируются путем улучшения координации деятельности функциональных отделов, а также создания подструктуры, ориентированной на рынок.

Региональная структура.

Преимущества:

способность учитывать региональные особенности, возникающие при ведении бизнеса на разных национальных рынках. Координация работы между функциональными подразделениями в этом случае осуществляется на уровне определенно спроса, что особенно важно для учета тенденций спроса на этом рынке;

в рамках регионально подразделения существует возможность определять прибыльность от ведения операций в определенной стране или на определенном региональном рынке.

Недостатки:

возникает дополнительный уровень управления - региональные менеджера, что может усложнить оперативность во введении решений, принимаемых на уровне компании;

возникает проблема поддержания стандартов управления, поскольку при автономии региональных представительств местные менеджеры имеют больше полномочий.

Матричная структура.

Преимущества:

четкое формулирование стратегических направлений деятельности международной компании;

создается определенный баланс между потребностями для реализации проектов и заданиями, стоящими перед производственными, маркетинговыми и другими подразделениями компании, исходя из ее стратегии.

Недостатки:

сложность самой матричной структуры с точки зрения перекрестного контроля специалистов разных подразделений со стороны функциональных и проектных менеджеров;

затраты времени, финансовых и других ресурсов для процедур согласования решений.

1.11 Критерии выбора структуры управления международной компанией

В основном современные структуры управления международными компаниями основываются на комбинации элементов функциональной, региональной и матричной. При этом каждая компания создает структуру, соответствующую ее стратегии.

Критерии выбора структуры управления международной компанией:

способность организационной структуры компании создавать условия для реализации ключевых компетенций компании;

соответствие избранной структуры характеру отраслевой и многонациональной диверсификации ее деятельности;

возможность использования основных ресурсов компании;

адекватность избранной структуры характеру конкуренции и возможности использования конкурентных преимуществ.

2. Формирование и реализация стратегий международного бизнеса

2.1 Специфика стратегического планирования в международных компаниях

При формировании стратегии международной фирмы важно учитывать какое стратегическое направление избрала головная компания в своих действиях по отношению к зарубежным филиалам. Выделяют три типа таких стратегий:

Этноцентрическая ориентация - направление стратегии, в котором преобладает стремление к доминированию головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов, включая командирование их головной компании руководителей филиалов, перенос в них стиля менеджмента головной компании и ее опыта функционирования. Предприятие в этом случае склонно к централизации основных маркетинговых решений и имеет тенденцию повторять на внешних рынках политику и процедуры уже апробированные на внутреннем рынке.

Полицентрическая ориентация - направление стратегии, в котором головная компания в максимальной степени учитывает специфику условий принимающей страны и приспосабливается к условиям деятельности в ней путем широкого использования персонала этой страны, в том числе и на руководящих должностях. В таких компаниях маркетинг осуществляется на территориальной основе и акцент делается не столько на нынешнем или долгосрочном подобии рынков, сколько на отличии между рынками.

Геоцентрическая ориентация международной компании - стратегия, согласно которой интересы одной страны не ставятся выше интересов другой и в состав руководства зарубежными филиалами включаются лица разных национальностей. Этот подход позволяет осуществлять политику, объединяющую общие условия рынка с особенностями его конкретного освоения. Некоторые решения принимаются для мирового рынка в целом - единая марка продукции, общая тональность рекламы, тогда как другие решения относятся отдельных регионов (специальный ассортимент, сбыт, ценовая политика). Именно при такой ориентации можно определить эффективную стандартизацию процедур и применить разработанную плановую стратегию и поведение в отдельных сегментах мирового рынка.

Планирование стратегии зависит и от уровня интернационализации международной компании. Предприятие только начинающее освоение международных рынков, прежде всего, стремится к выбору наиболее адекватного для рынка товара и установить оптимальную цену. Предприятие, имеющее опыт внешнеэкономической деятельности, заботится о решении на внешнем рынке проблемы равновесия используемых ресурсов, запуска или снятия с производства продукции, распространения на рынке своей продукции или выхода с рынка.

2.2 Способы вхождения на международные рынки

Фирмы пользуются шестью разными способами вхождения на иностранные рынки:

экспорт;

строительные проекты "под ключ";

лицензирование;

франчайзинг;

создание совместных предприятий с фирмой принимающей страны;

создание собственного филиала в принимающей стране.

Каждый из способов имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому, принимая решения какой из способов выбрать, международные менеджеры должны тщательно изучить эти преимущества и недостатки.

Экспорт: Как уже отмечалось в предыдущей теме, многие производственные фирмы начинают свою глобальную деятельность как экспортеры и только позже переходят к другому способу обслуживания иностранного рынка.

Преимущества.

экспорт помогает избежать значительных затрат на организацию производственных операций в принимающей стране;

экспортирование может помочь фирме реализовать экономию за счет кривой опыта и местоположения.

Производя продукцию на централизованном предприятии и экспортируя ее на другие национальные рынки, фирма может сэкономить значительные средства благодаря своим глобальным объемам продажи. Именно так "Sony" начала доминировать на мировом рынке телевизоров.

Недостатки.

экспортирование из отечественной базы фирмы может оказаться нецелесообразным, если производство продукции за границей обходится дешевле (то есть, фирма может реализовать экономию на местонахождении, переместив производство куда-либо). Так что фирмам, особенно тем, которые придерживаются глобальной или транснациональной стратегии, возможно, целесообразней производить продукцию там, где комплекс факторных условий является наиболее благоприятным с точки зрения создания ценности, и экспортировать продукцию с этого места в другие страны мира. Этот аргумент относится не собственно к экспорту, а больше к экспорту из страны расположения фирмы. Многие американские фирмы - производители электроники передвинули некоторые свои мощности на дальний Восток в связи с наличием дешевой высококвалифицированной рабочей силы. Затем они экспортируют продукцию из этих мест в остальные страны мира, в частности и в США;

высокие транспортные затраты, которые могут сделать экспортирование нерентабельным, особенно это касается крупногабаритных товаров. Один из способов решения этой проблемы - производить крупногабаритную продукцию в регионах. Такая стратегия позволяет фирме реализовать экономию благодаря крупномасштабному производству и одновременно ограничить свои транспортные затраты. Например, многие мультинациональные химические компании производят свою продукцию в разных регионах, обслуживая при этом несколько стран из одного предприятия;

тарифные барьеры могут сделать экспорт нерентабельным. Так же принятие тарифных барьеров принимающей страной может сделать экспорт рискованным;

последний недостаток стратегии экспорта проявляется тогда, когда фирма делегирует свои маркетинговые операции по каждой из стран, в которой она занимается бизнесом, своему местному агенту (это часто делают фирмы - новички в экспорте). Иностранные агенты нередко предлагают товары фирм-конкурентов, то есть работают на две компании. В этих случаях иностранный агент, очевидно, не справится с работой так хорошо, как сама фирма, если бы она самостоятельно занималась маркетингом. Решить эту проблему можно несколькими способами. Один из них - создать в стране собственный филиал с целью осуществлять местный маркетинг. Таки образом фирма может сохранить жесткий контроль за процессом маркетинга в этой стране, одновременно экономя средства на производстве продукции в одном пункте.

Проекты "под ключ": Фирмы, которые специализируются на дизайне, сооружении и введении в строй заводов в некоторых отраслях - обычное явление. Реализуя проект "под ключ", подрядчик дает согласие выполнить каждую деталь проекта для иностранного заказчика, в том числе подготовить персонал. После выполнения условий контракта иностранный клиент получает "ключ" от готового к эксплуатации завода - отсюда и происходит термин "под ключ". Это способ экспорта технологических процессов в другие страны. Проекты под ключ наиболее распространены в химической, фармацевтической, нефтеочистительной и металлообрабатывающей отраслях, где пользуются сложными, дорогими производственными технологиями.

Преимущества:

ноу-хау, необходимое для запуска и управления технологически сложным процессом, таким, как очищение нефти и обработка стали, является ценным активом. Проекты "под ключ" - это способ получения от такого актива значительной экономической прибыли. Такая стратегия особенно полезна там, где прямые иностранные инвестиции ограничиваются правительственным регулированием в принимающем государстве;

кроме этого стратегия "под ключ" часто менее рискованны, чем традиционные прямые инвестиции. В стране с нестабильным политическим и экономическим положением долгосрочные инвестиции имеют для фирмы большой риск (например, национализации или экономического коллапса).

Недостатки:

фирма, которая заключает соглашение "под ключ" не имеет в иностранном государстве долгосрочных интересов. Это может стать недостатком в том случае, если позже эта страна окажется главным рынком для товара, технология производства которого была экспортирована. Один из способов решения этой проблемы - акционерная часть в производстве;

фирма, реализующая проект "под ключ" вместе с иностранным предприятием, может создать себе конкурента;

если производственная технология фирмы является источником конкурентного преимущества, продажа этой технологии через проект "под ключ" означает, что фирма продает свое преимущество потенциальным или фактическим конкурентам.

Лицензирование: Лицензионное соглашение - это соглашение, по которому лицензиар дает право на интеллектуальную собственность другому лицу (лицензиату) на определенный период, а в ответ получает от лицензиата вознаграждение (роялти) за лицензию. К интеллектуальной собственности относятся патенты, изобретения, формулы, процессы, дизайн, авторские права и торговые марки. Например, компания "Ксерокс", изобретатель фотокопировального устройства, для того чтобы войти на японский рынок, создала совместное предприятие с "Фуджи Фото", известное под названием "Фуджи-Ксерокс". Дальше "Ксерокс" по лицензии передала свое копировальное ноу-хау "Фуджи-Ксерокс". В ответ "Фуджи-Ксерокс" выплатила компании "Ксерокс" роялти в сумме 5% от чистых поступлений, которые "Фуджи-Ксерокс" получила от продажи копировальных аппаратов, произведенных на основе патентованного "Ксерокс" ноу-хау. В случае "Фуджи-Ксерокс" лицензия сначала предоставлялась на 10-летний срок, а затем этот срок несколько раз продлевали. Кроме этого, лицензионное соглашение между "Ксерокс" и "Фуджи-Ксерокс" ограничивала объем прямых продаж "Фуджи-Ксерокс" в страны азиатско-тихоокеанского региона (хотя "Фуджи-Ксерокс" поставляет "Ксерокс" фотокопировальными машинами в Северную Америку под маркой "Ксерокс").

Преимущества:

при заключении типового лицензионного соглашения лицензиаты вкладывают большую часть капитала, необходимого для поддержания зарубежного производства. Таким образом, главное преимущество лицензирования - фирма может избежать затрат на развитие бизнеса и риска, связанного с выходом на иностранные рынки;

лицензирование привлекательно для фирмы, которой не хватает капитала для развития зарубежных операций;

привлекательно для фирмы, которая не желает выделять значительные финансовые ресурсы для незнакомого или политически нестабильного рынка;

к лицензированию прибегают фирмы, которые стремятся выйти на иностранные рынки, но не могут это сделать из-за наличия барьеров в инвестировании. Именно это было причиной создания совместного предприятия "Фуджи-Ксерокс". Ксерокс хотела выйти на японский рынок, но правительство Японии не позволило создать ей в стране собственный филиал;

лицензирование широко применяется тогда, когда фирма владеет интеллектуальной собственностью, которую можно применять на практике, но сама фирма не желает пользоваться этой собственностью. Например, в 50-х гг. в лабораториях Белла компании "АТ&Т" впервые изобрели транзисторный приемник, однако "АТ&Т", не желая производить транзисторы, продала технологию другим компаниям, таким как "Техаs Instruments".

Недостатки:

лицензирование не обеспечивает фирме достаточного контроля за процессами производства, маркетингом, а также за стратегией, необходимой для реализации экономии благодаря кривой опыта и на местоположении;

конкуренция на мировом рынке требует от фирмы координации стратегических усилий в разных странах с использованием прибылей, полученных в одной стране, для поддержки конкурентного наступления в другой. По своей природе лицензирование ограничивает способность фирмы действовать таким образом. Лицензиат вряд ли будет позволять многонациональной фирме пользоваться своими прибылями (кроме тех, которые оплачиваются в форме роялти) для поддержки другого лицензиата, который действует в другой стране;

риск связанный с продажей лицензий на технологические секреты иностранцам. Технологические преимущества лежат в основе конкурентного преимущества большинства многонациональных фирм. Они, как правило, стремятся контролировать процесс использования своего ноу-хау, а продавая за лицензию свою технологию, фирма может быстро утратить контроль над ней. Многие фирмы допустили ошибку, полагая, что могут сохранить контроль над своим ноу-хау в рамках лицензионного соглашения.

Такой риск можно уменьшить двумя способами:

заключить с иностранной фирмой соглашение о кросс-лицензированиии. В соответствии с таким соглашением, фирма может продать лицензию на ценную интеллектуальную собственность иностранному партнеру, однако в придачу к оплате роялти она может требовать от своего партнера продажу лицензии на какую-либо его интеллектуальную собственность. Считается, что такие соглашения уменьшают риск, связанный с лицензированием технологического ноу-хау, поскольку лицензиат осознает: в случае нарушения им лицензионного соглашения (использования полученных знаний для прямой конкурентной борьбы с лицензиаром), лицензиар может поступить аналогично. Соглашения на кросс-лицензирование делают фирмы заложниками друг друга, что уменьшает вероятность их взаимного противостояния. Такие соглашения о кросс-лицензировании распространены в отраслях с высокой технологией;

воспользоваться моделью "Фуджи- Ксерокс" и привязать соглашение на лицензирование ноу-хау к созданию совместного предприятия, в котором и лицензиар, и лицензиат получат наибольшие пакеты акций. такой подход согласует интересы лицензиара и лицензиата, поскольку оба будут заинтересованы в успешной деятельности предприятия.

Франчайзинг: Во многих отношениях франчайзинг подобен лицензированию, но предусматривает обязательства на более длительный срок, чем лицензирование. Франчайзинг - это специальная форма лицензирования, по которой франчайзер не только продает интеллектуальную собственность (преимущественно торговую марку) франчайзе, но и настаивает, чтоб последний согласился на жесткие правила ведения бизнеса. Франчайзер часто помогает франчайзе вести бизнес на долгосрочной основе. Как и в лицензировании, франчайзер как правило получает роялти, которое составляет определенный процент поступлений франчайзе. В то время как лицензирование преимущественно практикуется производственными предприятиями, к франчайзингу обращаются в основном фирмы сферы услуг. Ярким примером фирмы, которая выросла благодаря использованию стратегии франчайзинга, является "McDonald's".

Преимущества:

Подобны преимуществам лицензирования (как способа вхождения). Фирма избавляется от многих своих затрат и риска самостоятельного выхода на иностранный рынок. Вместо этого риск и затраты ложатся на франчайзу. Таким образом, для него это является хорошим стимулом, чтобы быстрее создать прибыльное предприятие. Так, пользуясь стратегией франчайзинга, сервисная фирма может быстро и с меньшими затратами обеспечить глобальное присутствие, как это сделала "McDonald's".

Недостатки:

Недостатки не так четко выражены как в случае с лицензированием. Поскольку франчайзингом часто пользуются компании в сфере услуг, нет оснований волноваться о координации производства с целью экономии средств благодаря кривой опыта и на местоположении. Однако:

франчайзинг может помешать способности фирмы перекачивать прибыли из одной страны для поддержки конкурентного наступления в другой;

существенным недостатком франчайзинга является контроль качества. В основе франчайзинговых соглашений лежит информирование потребителей о качестве продукции фирмы через ее торговую марку. Один из способов борьбы с этим недостатком - создание в каждой стране, куда фирма распространяет свою деятельность, собственного филиала. Филиал может быть полной собственностью компании или совместным предприятием с иностранной компанией. Филиал берет на себя права и обязанности создать франчайзинговые предприятия в определенной стране или регионе. Например, "McDonald's" создает сеть подчиненных ей франчайзи во многих странах. Такие франчайзинговые фирмы преимущественно являются совместными предприятиями "McDonald's" и местной компании. Близость франчайзинговых фирм и их небольшое количество позволяет уменьшить затраты на контроль за их деятельностью. Кроме того, поскольку филиал (или франчайзи) хотя бы частично принадлежит фирме, последняя может назначит на работу собственных менеджеров, чтобы обеспечить надзор за деятельностью филиала. Такая организационная структура оказалась очень продуктивной для "McDonald's", "Hilton International" и др. фирм.

...