полиактивные - подвижняе, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент - итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

реактивные - культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны - китайцы, японцы и финны.

6.2 Деловые соглашения и нравственные нормы

По мере того, как глобализация бизнеса все чаще заставляет менеджеров разных культур садиться за один стол, анализируя представления и ценности, укрепляется убеждение, что почти ничего нельзя понимать буквально. Так, слово "контракт" легко переводится с одного языка на другой, но его смысл имеет множество толкований. Для жителей Швейцарии, Германии, Скандинавских стран, США или Великобритании это некий документ, который подписан сторонами для того, чтобы затем соблюдать условия. Подписи сторон придают ему смысл окончательного и бесповоротного решения. Но японец смотрит на контракт как на предварительной документ, который может быть изменен или написан заново в зависимости от изменившихся обстоятельств. Южноамериканец убежден, что договор - это непостижимый идеал, который принимается сторонами, чтобы избежать лишних споров.

Представители большинства культур считают себя высоконравственными людьми, но их этические представления могут оказаться прямо противоположными. Американцы называют японцев бесчестными партнерами, если те разрывают контракт. Японцы обвиняют в нечестности американскую сторону, настаивающую на соблюдении договора в изменившихся условиях. У итальянцев очень гибкий подход к тому, что считать этичным и что неэтичным; это заставляет североевропейцев сомневаться в их честности. Когда итальянцы гнут правила под себя или обходят какие-либо законы и постановления, они считают себя меньшими идеалистами, чем, скажем, швейцарцы, и в настоящий момент исходят из реального положения вещей. Они не признают себя коррумпированными или аморальными и не считают, что допускают беззаконие. существует немало "серых зон", в которых действие напрямик в глазах итальянца является маловразумительным поведением. В стране, где избыточный бюрократический аппарат может остановить бизнес на несколько месяцев, заискивание перед чиновником есть проявление здравого смысла.

Таблица 2 Характерные черты народов разных культур

7. Западный стиль менеджмента

К западному стилю менеджмента относится большая индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей отдельных направлений бизнеса на фирме. Наиболее характерными и типичными представителями западного стиля менеджмента выступают американские менеджеры. В частности, общеизвестно, что американские бизнесмены действуют прямолинейно и используют натиск в процессе согласования общего решения на переговорах. Они стараются быстро подойти к сути дела, прагматически классифицируют вопросы, согласовывая их один за другим, и стремятся завершить переговоры взаимной договоренностью, ставя основным условием заключения сделки соблюдение законов, а не достижение убежденности во взаимной выгоде и согласии между партнерами. В состав представителей американской корпорации на переговорах обязательно входит руководитель, у уполномоченный на принятие решений. Поэтому представители американских корпораций теряют апломб и уверенность, проявляют даже некоторую растерянность, если их малоорганизованные партнеры по переговорам обязаны прерывать дискуссии и перед принятием решения удаляться для согласования своих действий с отсутствующим на переговорах руководством.

Для американского менеджмента характерны следующие особенности:

сотрудники фирмы не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия другой, боле выгодной работы;

решения принимает один руководитель, а его подчиненные помогают ему найти пути к решению на основе анализа издержек производства, сбыла, возможной прибыли;

производственные отношения никогда не совмещаются с личными, неформальными.

Американский специалист по вопросам управления Джеймс Харрингтон длительное время изучал деятельность боле 50 американских компаний, среди которых были такие как ІВМ, "Хьюлетт - Паккард", "Дженерал моторс". Все они достигли значительного успеха благодаря внедрению системного процесса улучшения качества.

В США считается, что потребитель - первоисточник жизненной силы людей, занимающихся предпринимательской деятельностью. 90-е гг. ХХ ст. прошли в США под знаком борьбы фирм за достижение конкурентоспособности продукции. Всем компаниям рекомендуется для возвращения славы о качественной продукции США внедрять 10 основных направлений:

заинтересованность руководства высшего звена. В США считают, что процесс улучшения работы начинается с руководства высшего звена и прогрессирует в зависимости от выявления заинтересованности. Какое высшее руководство, такая и фирма;

руководящий совет по улучшению работы представляет собой группу из руководителей высшего звена, их представителей и работников, совет изучает опыт управления качеством в американских компаниях и приспосабливает его к условиям своей фирмы;

весь руководящий состав несет ответственность за реализацию процесса улучшения работы и требует активного практического участия каждого руководителя среднего звена в границах организационной структуры - от президента фирмы до финансиста-контролера;

привлечение работников и служащих осуществляют начальники подразделений, которые формируют "группу по усовершенствованию работы" в составе подразделения. Начальник отвечает за обучение членов группы, использует при обучении те методы, которыми владеет сам; Группа должна работать с потребителями, чтобы обеспечить понимание их потребностей относительно работы, выполняемой подразделением, и определить критерии успешной работы и повышения эффективности деятельности подразделения;

должна быть разработана система, которая будет способствовать личному участию, оценке и признанию результатов вклада каждого работника в повышение эффективности работы и качества продукции;

группа по усовершенствованию системы работает по межфункциональному принципу и обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений фирмы;

улучшение работы системы требует тесного сотрудничества с поставщиками;

обеспечение качества функционирования системы управления предусматривает проведение профилактических мероприятий по регулированию производственной деятельности фирмы с целью предотвращения возникновения проблем;

каждая фирма должна разрабатывать долгосрочную стратегию улучшения качества продукции и краткосрочные планы деятельности предприятия (от 1 до 3 лет) соответствующие долгосрочной стратегии. Каждую группу работников проверяют с точки зрения исполнения требований этих планов. Улучшение качества продукции или услуг касается всех аспектов бизнеса. Конкретные задания и методы достижения высших критериев в этом направлении должны быть включены в план деятельности каждого подразделения;

достижение успеха - это признание заслуг работника, стимулирование его заинтересованности в еще более высоких результатах. Это задание решает система поощрений.

Процесс усовершенствования работы рассматривается сегодня в США как путь к недопущению ошибок среди служащих и рабочих. Известная американская корпорация "Дженерал дайнс микс" разработала и успешно реализует такую систему мероприятий улучшения качества работы:

создание доверительных отношений с потребителями;

принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой;

убежденность в том, что нет границ совершенству;

убежденность в том, что лучше предотвращать возникновение проблем, чем реагировать на них, когда они возникают;

заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

стандарт работы, усовершенствованный формулой "ноль ошибок";

участие всех работников фирмы - как коллективное, так и индивидуальное;

основное внимание следует уделять усовершенствованию процессов, а не людей;

поставщики станут вашими партнерами только тогда, когда поймут ваши задания;

признание заслуг каждого работника фирмы.

В США считают, что основная черта предпринимателя - умение правильно избрать сферу деятельности. Это проблема, которая должна быть решена в первую очередь. Избежать неудачи и ошибок можно только тогда, когда владеешь достижениями развитых стран в сфере организации производства, управления, маркетинга.

7.1 Различные представления о статусе, лидерстве и об организации в странах Западной Европы

Германия

Немцы верят в то, что миром правит порядок, где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рассчитанном на то, чтобы достичь максимальной эффективности.

Немцы, поскольку они верят в простую научную истину, уверены в том, что настоящего порядка можно достичь, если достаточные для этого правила, постановления и процедуры будут строго соблюдаться. В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опытными, проверенными управляющими. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с продолжительностью службы и с приписываемой человеку мудростью, так же как и с формальными подтверждениями квалификации и уровнем образования.

Иерархия и консенсус

Тем не менее немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структуры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, у спешность которой доказана для всех. Мало кто из младших служащих оспаривает правила. Хотя в немецком законодательстве есть соответствующая защита персонала, не согласного с руководством, большинство немцев комфортно чувствуют себя в жестких рамках, раздражающих американцев и англичан. У немцев присутствует четкая инструкция: они знают, какой положение занимают и чего от них ждут, и бывают рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со всем персоналом в соблюдении процедур. Они работают помногу часов, сами подчиняются правилам и, хотя обычно ожидают беспрекословного подчинения, исповедуют необходимость честной игры.

При ориентации на цель стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Отношение ко времени сходно с американским: встречи начинаются минута в минуту, договоренности о встречах неукоснительно соблюдаются, об опозданиях следует предупреждать по телефону заранее, время линейно и не должно растрачиваться попусту. Деловая этика считается чем-то самим собой разумеющимся, и, хотя рабочее время персонала не слишком продолжительно и часто предоставляются отпуска, немецкая одержимость завершением цепи действий означает, что проекты обычно выполняются в установленные сроки. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равным по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Германии как в бизнесе, так и в частной жизни. Не многие немецкие компании публикуют свои количественные данные, делая их открытыми для всего общества или даже для своих служащих.

Работая вместе с немцами

Представители романских и некоторых англосаксонских народов часто испытываю определенные затруднения при работе или заключении сделки с немцами в связи с относительно жесткими рамками правил, в которых действуют немецкие компании.

Успешное сотрудничество с немцами предполагает уважительное отношение к их основным ценностям. Статус должностного лица должен устанавливаться сообразно с их стандартами. Эффективность и результаты в конечном счете будут признаны, но иностранец обязан иметь соответствующую формальную квалификацию, чтобы произвести первое впечатление. Немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе каждые четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Пунктуальность и аккуратность лежат в основе всего. Поспевайте на встречи первыми, избегайте неряшливости и неопрятности во внешнем виде, поведении и мыслях. Протокол всегда ведется, ибо немцы его читают, так же поступайте и вы. Подробно ознакомившись с правилами и процедурами, принятыми в организации, вы и сами должны отдавать твердые и недвусмысленные распоряжения. Если вы хотите, чтобы нечто было написано черными, а не синими чернилами, вам следует сказать об этом прямо. Немцы любят сдержанность, детальность и ясность - они ненавидят недоразумения.

Во всех случаях рекомендуется стремиться к консенсусу, хотя никто не собирается капризничать. Согласие достигается разъяснением и оправданием, а не убеждением и открытой дискуссией. Каждый участник вносить свой вклад в обсуждение, но не спорит с начальством слишком энергично и уж конечно не ставит под сомнение его решение.

Условия иерархии требую, чтобы вы точно знали, кто есть кто в системе подчинения; вам также следует знать свою ступеньку. Вопреки убеждениям иностранцев руководители-немцы обращаются к подчиненным, не повышая голоса. Немецкая прямота позволяет вам указывать на то, что делается неправильно, или на совершаемые ошибки. Если эта критика носит ясный, конструктивный характер и высказана, чтобы помочь, (110) обычно она воспринимается легко. Если вы делаете это слишком тонко, вашу критику могут и вовсе не заметить.

В сложных ситуациях за подчиненными следует наблюдать, оказывать им помощь, давать советы, инструктировать, контролировать. Если о помощи не просят или, может быть, не нуждаются в ней, выполнение задачи не должно прерываться. В Германии восхищаются спокойной целеустремленностью, так что не пытайтесь сделать шесть дел одновременно. Ничего не оставляйте недоделанным. Если вы напряженно работаете, покажите это; легкомысленный подход к делу может быть неправильно понят.

Наконец, коммуникация здесь имеет вертикальный, а не горизонтальный характер. Вам не стоит ходить по компании, чтобы поболтать с людьми вашего уровня в других отделах. Большинство ваших идей следует сообщать или вашему непосредственному начальнику, или непосредственному подчиненному. Президент не станет слушать вас, как бы приветливо он вам не улыбался, до тех пор, пока вы станете вице-президентом.

Франция

Французская деловая культура более автократична, чем немецкая, хотя это и не всегда очевидно с первого взгляда. немецкие компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на "ты" и часто похлопывает их по плечу. Однако это поведение так же обманчиво, как частое облачение в спецодежду президентов японских компаний, посещающих предприятия.

Красноречие.

Статус французского президента компании определяется его происхождением по рождению, возрастом, образованием и профессиональной квалификацией, причем особое внимание уделяется его ораторскому мастерству и владению. французским языком. Предпочтение отдается тем, кто закончил Ecole normale (111) superieure - элитарное заведение, более престижное, чем любой французский университет. Французские менеджеры и сами не что иное, как элита - квалифицированные универсалы (cadres), которые знакомы со всеми аспектами или с большей их частью своего бизнеса или деятельности своей компании, способные в случае необходимости наниматься производством, организационными процедурами, вести переговоры, маркетинг, решать кадровые вопросы и работать с бухгалтерскими системами. Они уступают по специализации американским и английским управленцам, но в целом обладают, более широким кругозором и впечатляющей хваткой в понимании многих проблем, стоящих перед компанией.

Французский лидер

Французская история богата великими вождями, которым нередко удавалось завоевывать (часто едва ли не оправданное) доверие нации. Наполеона и маршала Петена вспоминают часто за их героизм, чем за поражения; Людовик XIV, Жанна де Арк, Шарль де Голль были харизматическими личностями, которые возбуждали французскую любовь к плюмажу, взламывая окружающую их посредственность и обыденность. Во французской культуре конечный успех менее важен, чем коллективный подъем национального энтузиазма - азарт погони или крестового похода. Французские неудачи всегда овеяны славой (пример - Наполеон Бонапарт).

Тогда как немецким менеджерам ошибки прощаются с трудом, а в США управленцев за потерю денег просто выгоняют с работы, во французских компаниях к грубым ошибкам менеджеров относятся с большой терпимостью. Так как управление во многом персонализировано, менеджер ежедневно принимает множество решений и ожидается, что немалая их часть окажется ошибочной. Гуманистические тенденции французской и других романских культур закрепляют точку зрения, согласно которой человеческая ошибка должна быть предусмотрена и учтена заранее. Управленцы несут ответственность за те свои (112) решения, которые они принимают лично, но маловероятно, что в случае провала от них будут ждать ухода в отставку. Если они имеют подходящий возраст и опыт, а также обладают безупречными профессиональными качествами, их смещение было бы не только бессмысленным, но и равнозначным удару кинжалом в сердце системы. Для французов выполнение непосредственных задач вторично по отношению к сложившейся репутации компании и ее общественно-политическим устремлениям. Чрезвычайно органичный характер французского предприятия предполагает взаимозависимость, терпимость друг к другу и сотрудничество между его участниками, равно как демонстрацию веры в (осмотрительно) назначенного руководителя. Французские менеджеры, которые "наслаждаются искусством управления", со своей стороны ориентированы на то, чтобы отличиться в работе, а со стороны подчиненных стимулируется большими надеждами, возлагаемыми на них.

Общественная роль

Эти ожидания порождают патерналистские установки среди французских менеджеров, напоминающие установки японских, малайзийских и других дальневосточных управляющих. В случае с французами эмоции являются серьезным фактором, поэтому менеджеры и руководители отделов вникают в личные и жизненные проблемы своего персонала. В дополнение к своей коммерческой роли в компании французские управленцы рассматривают себя как лидеров, имеющих вес в обществе. В самом деле менеджерская элита считает, что она содействует росту благосостояния государства. Среди стран с наиболее развитыми экономическими системами только Япония осуществляет больший контроль за бизнесом, чем это делает Франция. Французский протекционизм уходит корнями в XVII в., когда пожъем торговли и рост экспорта рассматривались как естественные последствия французских военных успехов. Современные французские компании такие, как Rhone Poulenc, Aerospatiale, Dassault, Eif Aquitaine, Framatome, Renault и Peugeot, считаются символами французского величия, и государство (113) "о них печется". Подобное положение дел существует в Японии и до некоторой степени в Швеции.

Престиж и высокое положение, которое занимает французский менеджер, не остаются без негативных последствий как для предприятия, так и для национальной экономики. Вследствие концентрации власти вокруг исполнительного директора мнение опытных управленцев среднего звена и технического персонала (часто тесно связанного с клиентами и рынком) не всегда имеет тот же вес, как в англосаксонских и скандинавских компаниях. Действительно, французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей. Однако решение принимается единолично и не всегда имеет под собой достаточные основания. Если взгляды директора заранее известны, изменить их непросто. Боле того, высший менеджмент заинтересован не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе. С другой стороны, его контакты и связи в высших кругах могут выходить за рамки необходимого в конкретном случае взаимодействия. Один шведский управляющий, работавший на французскую компанию, был потрясен скрытностью побуждений, которыми руководствуются французские менеджеры высшего звена. Утечка информации ниже определенных уровней иерархии не допускалась. В Швеции власть передается вниз настолько, насколько это возможно. Во Франции, где контекст играет важную роль, менеджеры убеждены, что их подчиненные сами знают, что следует делать, - логика сама проявит себя.

8. Особенности азиатского стиля менеджмента

8.1 Японский национальный стереотип

Базовыми чертами стереотипа следует признать продуктивное сочетание бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Говоря о продуктивности этого сочетания, прежде всего, имеется в виду те результаты, к которым это сочетание привело в сфере материального производства. Трудолюбие, в основе которого терпение и настойчивость, присущи в равной мере и китайскому стереотипу, но, будучи лишенными японского стремления к совершенству, законченности и красоте, оно может вести и приводит к некачественным конечным результатам. Обратная картина в Японии, товары и услуги которой стали синонимом высочайшего качества. И если говорить об организационной стороне дела - системах и методах управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национальному стереотипу, они не чужды ему. Именно в этом главная причина результативности всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают определенные результаты, но, как правило, далеко не японского уровня.

Японцы - безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, - оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они доводят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм японцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практическую ценность всего того, что заимствуется, а их природная гибкость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности. Сегодня, по-видимому, никто в мире не может соответствовать японцам по быстроте и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и быстроте их реализации в товарах и услугах.

Стало уже общим местом частое повторение тезиса о "группизме" японцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллективом, признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить ему в жертву личные интересы.

Если говорит об обыденности - житейских чертах нации, то это прежде всего вежливость и деликатность (безусловно навеянные конфуцианством, весьма сильно повлиявшем на все развитие Японии), крайняя аккуратность и чистоплотность (весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями.

Характерные черты

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации - используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании - это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают.

Проводимая японскими предпринимателями идеология о "предприятии - родном доме" обеспечивает в конечном итоге рост эффективности производства. Проведение опроса среди работников различных компаний показали, что 75-85% опрошенных рабочих и служащих считают себя в одной "спортивной команде" и если совместные действия команды успешны, все ее члены извлекут из этого пользу.

При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово "ути" -дом, семья.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель составляет лишь 0,8%) (табл. 4). Судя по японской статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения приходится 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США - 343 дня, т.е. в 14 раз больше.

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения "в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск (табл. 5). Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

Пожизненный найм и система трудового стажа

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст - 60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались по службе в зависимости от возраста. Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.

Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.

Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора - 35 лет и т. д.

Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Частные университеты в Японии осуществляют такое правило продвижения по службе. После окончания аспирантуры человек может быть принят на работу в качестве ассистента профессора, и через 2 года он может быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может стать профессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой ассистент получит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через 8 лет работы.

Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций.

В XV-XVI веках общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, но никто не считал обязательной для вассала преданность феодалу. В начале эры Мэйдзи в 1868 году только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной компании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом дефицита квалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании - «Мицубиси Шипбилдинг", например,-- организовали школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. После революции Мэйдзи в период развития капитализма в Японии текучесть кадров достигала на предприятиях до 80-100% в год. Убытки были ощутимы. Вот тогда и встал вопрос: как вернуть в фирмы общинные порядки? Для этой цели были приняты меры к улучшению условий труда и предпринято идеологическое давление на сознание людей в отношении преданности принявшей на работу - "облагодетельствовавшей" фирме. Пожизненный найм был объявлен выражением "японского духа", т.е. общинного и даже богоугодного. Пожизненный найм позволял предпринимателю "отцу" в рамках "фирмы-семьи" максимально использовать своих работников в интересах фирмы. Освященный традицией пожизненный найм обрел в 1938-1939 годах силу закона: правительство приняло декреты "О всеобщей мобилизации нации" и "О всеобщей регистрации рабочих".

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

После принятия систем пожизненного найма и оплаты в соответствии со стажем работы компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда.

Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы рабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и той же компании от окончания школы и до пенсии.

Интенсивное общение

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей.) Существует несколько систем общения. Многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторых компаниях раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий обращается к служащим с изложением политики компании или по вопросам этики бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика, и в некоторых случаях встреча заканчивается общими криками: "Будем работать напряженно!"

После утреннего митинга рабочие могут посетить цеховое собрание. Каждому рабочему говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч, конечно, состоит в передаче приказов начальником цеха рабочим. Но корпорация, кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.

Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В Японии малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с компанией при помощи тесного общения.

Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса или завода, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень компании проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поездки. Все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивают компании. Некоторые японские корпорации имеют любительские спортивные команды по бейсболу, футболу, регби и хоккею на льду. Когда играют команды двух компаний, посещаемость игр работниками компаний очень высокая. Это увеличивает сплоченность персонала компании, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.

Японцы имеют и другую формальную систему укрепления контактов среди наемного персонала: все члены одного отдела, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычном деловом офисе служащие сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников отдела. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные доступны их управляющим в любое время.

Японский управляющий и его подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и рабочие завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и корпорацией.

Неформальные связи между служащими также распространены. Японские служащие из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой или компанией, иногда делая критические замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Крупные японские корпорации предоставляют служащим спортивные залы, бейсбольные поля, теннисные корты и другие услуги около завода или офиса''.

В японских компаниях много добровольных объединений. Популярны группы по спорту, по изучению традиционной японской культуры (икебаны, например). Такая групповая деятельность поощряется компанией, которая часто обеспечивает денежные средства и места встреч.

Система заработной платы

Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией Согласно правительственной статистике, 13,8 % компаний в 1980 г. определяли заработную плату своих служащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты, бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы,

Дополнительные льготы

Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительные льготы. Например, она часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больничных расходов

Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4--6 %). Корпорация гарантирует займ.

Наем и продвижение

Система трудового стажа - это характерная черта японского управления, последнее основано также на рациональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

В одной фирме сорокадвухлетний работник Сато был назначен на должность начальника отделения. Все сослуживцы, знавшие Сато, ! считали, что на эту должность он не годится. Сам Сато считал это мнение правильным. Люди, приходившие в фирму по делам, постоянно видели Сато в креслах с журналами и газетами в руках, либо просто дремлющим. Всю работу за Сато выполнял его тридцатилетний заместитель Исия, перспективный и динамичный человек. Однажды у него поинтересовались иностранцы тем, почему фирму устраивает синекура Сато?