Сато честно ответил: "Я старше Исии, а потому я начальник, а не он. Экономически для фирмы это невыгодно, но зато эти потери компенсируются созданием атмосферы гармонии среди персонала. Нет соперничества, никто никого не подсиживает, пытаясь обойти коллег по службе. Мой заместитель господин Исия работает спокойно, когда он достигнет определенного возраста, его назначат на мою должность," В такой ситуации Сато в свою очередь не боится Исии, а наоборот, дает ему деловые советы и помогает решать вопросы,

Итак, на первый взгляд, японская система кажется экономическим нонсенсом, однако психологические факторы также имеют место: нет подсиживания друг друга, старшие по положению помогают передавать свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают. Гаромния по вертикали остается нетронутой.

Что же будет с Сато, когда, по положению, он должен будет занять более высокую должность? У японцев такая ситуация получила свое название: "мадогива но дзоку" - "племя сидящего у окна". Сато уже не будет принимать никаких решений, но заработная плата его снова увеличится, т.к. он получит "советника" или "консультанта", но требовать деятельности, исходящей из этих двух должностей, с него никто не будет.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

Поощряется "семейный" найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто-либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число нанятых по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Ротация должностей

Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководящую должность (табл. 6). Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

Образование и обучение

Японские компании обучают и дают образование своим служащим. Цели обучения состоят в развитии способностей, укреплении навыков руководителей и повышении лояльности. Общим является повышение квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации. Но теоретическое образование также важно. Японские корпорации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.

Молодые служащие корпорации часто направляются в университеты для обучения бизнесу - обычно в США или Западную Европу, потому что считается, что они станут хорошими специалистами по мировому бизнесу.

8.2 Опыт управления качеством в Японии

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает представление следующее сопоставление. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США - всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же - полностью герметичен и непроницаем.

Однако в конце 40-х - начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с:

проектированием;

производством;

сбытом продукции;

анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества.

Кратко цикл Деминга можно изобразить в виде схемы: планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие.

Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства.

На большинстве фирм Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";

полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: "Нормальному человеку стыдно плохо работать".

Неотъемлемой частью японского управления качеством является использование совершенной технологии, как на производстве, так и в управлении или обслуживании. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин плохого качества, независимо от того, где они будут обнаружены - у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Заказчик и субпоставщик связаны друг с другом действенными подсистемами обеспечения качества. Заказчик оказывает финансовое, техническое и организационное содействие субпоставщикам в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Это связано с тем, что в лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые для этой фирмы цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

Например, в компании "Ниссан Мотор" в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни.

Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих - один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме "Табай Эспек" 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до 3 раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Обучения имеет очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10%, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Исследования, проведенные в 60-х гг. ХХ ст. в Японии по поводу наличия брака в продукции, показали, что 80-90% брака происходит за счет руководства и только 10-20% - за счет рабочих. Процент брака зависит от исправности оборудования, планирования, организации труда, стимулирования, квалификации персонала, технологии производства и управления. Наличие брака - это свидетельство низкого уровня менеджмента. В эти годы на предприятиях Японии появились "кружки контроля качества". И это движение приняло сразу же широкий размах. В некоторых компаниях все работники охвачены участием в таких кружках. Лозунги кружков качества: "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет"; "Думай о качестве ежеминутно"

Принципы организации кружков:

самые высокие руководители должны уделять вопросам качества внимание на всех этапах производства.

каждый исполнитель несет за качество ответственность, должен быть заинтересован в его повышении и готов добровольно участвовать в работах по повышению качества продукции.

Во главе таких кружков может быть бригадир и мастер, а может быть и толковый рабочий. Численность кружков, как правило, 7-10 человек. Кружки занимаются:

поиском брака и его устранением;

совершенствованием технологического процесса;

разработкой рационализаторских предложений;

снижением производственных затрат;

повышением квалификации;

техникой безопасности, трудовой дисциплиной, организацией труда и другими вопросами.

Кружки функционируют в нерабочее время. На собраниях в кружках каждый участник докладывает о своей работе, затем отчеты обсуждаются и вносятся замечания и коррективы. Подобные совещания схожи с обсуждением, называемым "атакой мыслей". Это благотворно влияет на появление новых идей и нахождение оптимальных решений проблем.

Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и общенациональные съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

Японские предприниматели благодаря каждому предложению, исходящему из кружков, увеличивают свои дивиденды на несколько тысяч долларов. Предприниматели также за счет кружков экономят средства на повышение квалификации рабочих, которые повышают свою техническую грамотность, работая в кружках.

Кроме того, у работников фирм создается впечатление, что они наравне с менеджерами участвуют в управлении и решают производственные вопросы, укрепляя положение фирмы на рынке.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название "пять нулей". Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

не создавать (условия для появления дефектов);

не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

не изменять (технологические режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Одной из составляющих системы управления качеством в Японии технологическое прогнозирование на японских предприятиях. К этому процессу привлекается значительное число работников. Японские компании получают информацию от своих работников, которых они специально направляют для участия в деятельности профессиональных организаций, научных обществ, комитетов, секций, организованных по инициативе правительства. Эти организации являются для компании источником научной информации и новых идей (более 80% новых идей компания получает извне от своих работников).

Значительное внимание в Японии уделяют системе управления производством, его организации и оперативному управлению. Основной принцип системы - производство определенного вида продукции в запланированном количестве и сроки при условии снижения затрат и роста производительности труда.

Центральным элементом управления производством является система канбан. Назначение системы канбан - оперативное управление поставкой. Для эффективной работы этой системы должны взаимодействовать другие системы, которые обеспечивают такие условия:

сокращение нерациональных запасов;

равномерная загрузка производственных мощностей;

гибкость производства;

сокращение общего времени производства;

нормирование операций;

рациональное размещение производственного оборудования;

обучение работников нескольким профессиям для гибкого и оперативного исполнения необходимых производственных процессов;

автономизацию - работник, заметив дефект в детали, должен остановить станок или линию конвейера с целью предупреждения массового брака;

рационализаторская деятельность малых групп.

"Каждый занятый на заводе - управляющий" - такие лозунги висят во многих фирмах.

В основе традиционной технологии принятия решений лежит система ринги - это изучение проблемы работниками разных уровней и последующее обсуждение.

В японской фирме можно выделить три уровня управления:

Кэйэй (производство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Канри (администрация) - средний уровень исполнительной власти. К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий, а также начальников отделов.

Иппан (рядовой состав) - оперативный уровень управления, К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен и участков, а также мастера и бригадиры.

Но эти уровни вместе никак не соответствуют нашим представлениям, т.к. во многих случаях полномочия менеджеров разных уровней не разграничены и это проявляется в процессе принятия принципиальных решений. Менеджер, которому необходимо решить какой-то принципиальный вопрос (технические и технологические нововведения в организации, изменение системы стимулов, изменение режима работы и т.п.), составляет специальный документ рингисе. Этот документ раскрывает проблему и содержит рекомендации по ее решению. Рингисе далее попадает в те подразделения, которые хоть как-то касаются изменения. В ознакомлении с рингисе принимают участие работники, которых может интересовать содержание этого проекта-документа и которые могут чем-то его дополнить, изменить и оказать помощь во внедрении. Никаких официальных каналов для перемещения рингисе не существует, а менеджер-автор проекта не связан никакими обязательствами и может направить этот документ тому, кому он находит нужным.

На начальном этапе, который называется нэмаваси (заблаговременная подготовка решения), идет работа с заинтересованными сотрудниками разных подразделений. Возможность получить информацию о проекте рингисе менеджерами и работниками имеет весьма важный положительный фактор. Документ шлифуется, дорабатывается, приводится к оптимальному варианту. Рингисе визируется всеми ознакомившимися с ним.

Из-за существующей системы приема решений объем письменной информации в японских фирмах очень велик. Так, рингисе поднимается на более высокий уровень управления, где происходит повторение всей процедуры. Чем больше работников ознакомлено с рингисе, тем лучше - это считается хорошим тоном. В конечном итоге со множеством виз (это могут быть и штампики) рингисе попадает к президенту и его заместителю. И когда президент подпишет эту бумагу, только тогда он превращается в нормативный акт и уже приходит к автору и другим работникам в качестве директивы.

Получившие директиву работники, внесшие свой вклад в составление рингисе, всячески способствуют претворению в жизнь принятого решения.

9. Кадровая политика в международном бизнесе

9.1 Подходы международной компании к кадровой политике

В системе международного менеджмента выделяют пять вариантов "фирменных" подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:

доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;

приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые "домашние" подходы);

сплав (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);

универсализм (устанавливается некий определенный нейтральный стиль, принимаемый различными культурами);

комбинируемый подход (сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).

Существует значительное количество факторов, отличающих управление человеческими ресурсами в своей стране ("домашний" вариант УЧР) от международного УЧР. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы:

культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм;

экономические факторы. различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм;

стиль и практика управления. Различны взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны;

различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе; (безработица)

проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.

факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР; Следует учитывать, что позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, т.к. ТНК используют структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывести предприятия за границу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.

национальная ориентация. персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы;

факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.

Кроме того, международное УЧР характеризуется: более разнородными функциями; высокой степенью вовлечения менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время "домашнего" и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:

планирование персонала;

установление заработной платы и системы стимулирования персонала;

ориентация персонала;

подготовка и развитие персонала;

трудовые отношения;

вопросы безопасности;

кадровая политика; создание возможностей для продвижения персонала.

Подходы к отбору персонала.

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют международные фирмы:

Этноцентризм - управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа "домашних" руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

Причины выбора этноцентрической политики найма:

в принимающей стране не хватает квалифицированных специалистов, способных занять руководящие посты (мнение руководства фирмы). Этот аргумент чаще всего приводят в том случае, когда компания имеет подразделения в странах с более низким уровнем развития;

этноцентризм может рассматриваться как лучший способ поддержания единой корпоративной культуры. Такое обоснование обычно присутствует в фирмах, где высоко ценится собственная корпоративная культура;

если компания стремится создать ценность путем перенесения базовых знаний в зарубежное подразделение, как это делают фирмы - сторонники международной стратегии, то она считает, что лучшим способом добиться этого - перевести в зарубежный филиал гражданина страны базирования, у которого есть необходимые знания. Очевидно, что такие действия не принесут ожидаемого результата, поскольку суть базовых знаний не просто сформулировать и записать на бумаге. Такие знания не всегда можно выразить словами, они приходят вместе с опытом. Базовые знания приобретаются путем практической работы отдельных менеджеров, поэтому, если фирма желает передать зарубежному подразделению свои базовые знания, то она должна переводить туда своих соответствующих менеджеров.

Этноцентризм в настоящее время не слишком популярен по двум причинам:

ограничивает возможности карьеры для граждан принимающего государства, что может привести к недовольству, снижению производительности труда и увеличению текучести кадров в этой группе. Неудовольствие может усиливаться, когда менеджеры-экспатрианты получают большую заработную плату, чем граждане принимающей страны;

может привести к "культурной близорукости", то есть неспособности фирмы понять особенности культуры принимающей страны, которые требуют других подходов к маркетингу и управлению. Адаптация менеджеров-экспатриантов иногда требует длительного времени, на протяжении которого они могут допустить значительны ошибки.

Полицентризм - назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания. Во многих случаях полицентризм является реакцией на недостатки этноцентризма.

Преимущества:

фирма меньше поддается культурной близорукости. Менеджеры из принимающей страны вряд ли допустят ошибки, связанные с непонимание культуры;

дешевле внедрить, что уменьшает затраты на создание ценности. менеджеров-экспатриантов дорого содержать.

Недостатки:

у граждан принимающей страны ограничены возможности приобретать опыт за пределами страны, и они не могут подняться выше руководящих должностей в собственном подразделении, что может вызвать недовольство;

разъединенность менеджеров из страны головной компании и принимающей страны. Языковые барьеры, национальные особенности и целый спектр культурных отличий могут изолировать персонал корпоративной штаб-квартиры от многих зарубежных подразделений. Отсутствие перемещений менеджеров из страны базирования в принимающую страну и наоборот может углубить эту изоляцию и привести к слабой интеграции между корпоративной штаб-квартирой и зарубежным подразделением. В подобной структуре сложно придерживаться координации необходимой для передачи базовых знаний или добиваться экономии за счет кривой опыта и местонахождения. Поэтому для фирм с мультирыночной стратегией этот подход может оказаться эффективным, но для других стратегий - нет.

Геоцентризм - согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляется на глобальной основе.

Преимущества:

фирма может оптимально воспользоваться своими человеческими ресурсами;

предоставляется возможность сформировать кадры служащих международного уровня, которые, работая в разных странах, везде чувствуют себя как дома. Воспитание таких кадров может быть решающим шагом к формированию мощной объединительной корпоративной культуры и неформальной сети управления, что необходимо для транснациональной стратегии. Такие фирмы лучше могут использовать преимущества экономии за счет кривой опыта и на местонахождении компании. Многонациональный состав менеджеров противодействует культурной близорукости и лучше реагирует на местные особенности.

Возможности могут ограничиваться такими проблемами:

правительства многих стран требуют от подразделений иностранных фирм нанимать на работу их граждан. Для достижения этой цели они пользуются законодательством об иммиграции, при условии, что в принимающей стране есть достаточно специалистов необходимой квалификации. Многие государства требуют большое количество документов от фирмы, которая желает вместо местного гражданина нанять иностранца. Эти формальности забирают много времени и средств и часто оказываются лишними;

внедрение геоцентризма дорого стоит. переведение менеджеров из одной страны в другую требует затрат на обучение и проживание. Компания может еще требовать компенсационной структуры для стандартизированной международной оплаты по уровню более высокому, чем национальные уровни многих стран. К тому же более высокий уровень зарплаты, которую получают менеджеры, часто бывающие за границей, может вызвать недовольство среди работников фирмы.

Региоцентризм - в рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.

9.2 Категории работников для зарубежных операций

В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

высшие руководители;

функциональные специалисты;

специалисты по кризисным ситуациям;

оперативные работники.

С другой стороны по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается "родительская" фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).

Большая часть управленческих должностей в международной фирме занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: многие люди не хотят уезжать из привычных мест; экспатрианты обходятся фирме дорого; имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов;

местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.

местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию большей сознательности сотрудников;

стимулами для местного персонала. если на высшие руководящие должности будут назначать только экспатриантов, могут возникнуть трудности при найме кадров;

долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники;

отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже.

Несмотря на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:

техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, высокую квалификацию предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства;

повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя;

контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой международных компаний. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы международной компании.

После возвращение из командировки у экспатриантов могут возникнуть проблемы, связанные с реадаптацией:

проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;

реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;

приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникать трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптации к другим аспектам жизни в своей среде.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры - с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы в международной компании.

9.3 Формы стимулирования персонала и оплаты труда на международных фирмах

В системе УЧР международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т.д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

системность;

адаптивность;

комплексность;

результативность;

учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере УЧР во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Формы стимулирования персонала международной фирмы делятся на четыре группы:

Основное материальной вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. оклад составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) - составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

Компенсации - специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в "домашней" среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляет социальные выплаты и льготы (по обучению детей, проведению праздников, отпусков и т.д.).

Нематериальное стимулирование труда представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, публичные поощрения, новая работа, досрочное продвижение, почетные награды), а также игры, конкурсы, программы общего и специального обучения.

Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию им компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы, служебная машина, отдых за счет фирмы, развлекательные поездки) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

средства, вложенные в бизнес;

спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

стоимость жизни;

законодательство страны;

особенности отношений "наниматель - работник - профсоюзы".

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь зависит от: обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы устанавливают часто более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть своими, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников.

Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

изменения в уровне производительности;

изменения в тарифах оплаты труда;

перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:

"домашняя" шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры;

шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих;

глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

Местным работникам в стране пребывания международной фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, международные фирмы, имеющие филиалы в СНГ устанавливают размер вознаграждения менеджерам из Европы и США на 30-40% выше, чем принято в этих странах, оплата же рядовых работников из стран СНГ ниже на 40-60% чем в развитых странах, но соответствует уровню оплаты в странах СНГ.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

какой оклад и в какой валюте ему предложить;

трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях;

какие дополнительные льготы будут распространяться на него.

Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.

Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за рубежом.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: "как дома" или "как в гостях".

При политике "как дома" размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок.

При системе оплаты "как в гостях" вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты жилья в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.

Размещено на Allbest.ru

...