Управление жилищным фондом

Размещено на http://www.allbest.ru/

84

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Задание

Исходные данные

Раздел 1. Теоретическая часть. Контрактно-договорная модель управления жилищным фондом и управленческое вознаграждение

Раздел 2. Управляющая компания ОАО «Уют»

2.1 Выбор организационно-правовой формы

2.2 Устав ОАО «Уют»

2.3 Организационная структура управления

2.4 Типы структур управления

2.5 Миссия и стратегия управляющей компании ОАО «Уют»

2.6 Таблицы расчета численности работников организации

2.7 Должностные инструкции сотрудников организации ОАО «Уют»

Раздел 3. Управление жилищным фондом

3.1 Информация о жилищном фонде

3.2 Расчет численности проживающих

3.3 Размер платы за содержание и ремонт жилищного фонда

3.4 Расчет платы за найм жилого помещения для неприватизированных квартир

3.5 Расчет платы за коммунальные услуги

3.6 Расшифровка прочих общеэксплуатационных расходов

3.7 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уют»

3.8 Перечень работ по содержанию жилых домов

3.9 Журнал учета заявок населения на оперативное устранение неисправностей и повреждений инженерного оборудования в жилом доме

3.10 Паспорт готовности дома к эксплуатации в зимних условиях

3.11 Периодичность плановых и частичных осмотров элементов и помещений зданий

3.12 Журнал регистрации результатов осмотров жилого дома

3.13 Перечень работ, относящихся к текущему ремонту

3.14 Предельные сроки устранения неисправностей при выполнении внепланового (непредвиденного) текущего ремонта отдельных частей жилых домов и их оборудования

3.15 Укрупненные нормативы продолжительности текущего ремонта жилых домов

3.16 Отчет по текущему ремонту ОАО «Уют» на 2007 год

3.17 План по текущему ремонту ОАО «Уют» на 2008 год

3.18 Примерный перечень работ, производимых при капитальном ремонте жилищного фонда

3.19 Дефектная ведомость на капитальный ремонт

3.20 Прейскурант на выполнение платных работ по внутриквартирному ремонту жилых помещений в домах, выполняемый за счет средств граждан

3.21 Неисправности печей, причины и методы их устранения

3.22 Сравнительная характеристика организаций, занимающихся управлением недвижимостью

3.23 Анализ эффективности приватизации жилого фонда

3.24 Риски при управлении недвижимостью

Библиографический список

Задание

1) На основе исходных данных разработать структуру и принцип работы управляющей компании в сфере предоставления жилищно-коммунальных и эксплуатационных услуг.

2) Рассчитать доходы и расходы по реализации проекта.

3) Ознакомиться с процессом планирования и оперативным управлением недвижимостью, которое производится с точки зрения управляющей компании.

4) Проанализировать типы организационных структур управления с выбором типа для управляющей компании.

5) Разработать модель управления жилищным фондом.

6) Проанализировать эффективность проведения реформы приватизации жилищного фонда.

7) Дать сравнительную характеристику организации по управлению недвижимостью.

Исходные данные

Вариант: 1 Ж

Количество домов: 148

Панельных: 94

Кирпичных: 25

Деревянных: 29

Количество квартир: 6 444

Количество проживающих: 26168

Общая жилая площадь: 426,8 тыс. м2

Жилая площадь: 254,8 тыс. м2

Раздел 1. Теоретическая часть. Контрактно-договорная модель управления жилищным фондом и управленческое вознаграждение

УПРАВЛЕНИЕ НЕДВИЖИМОСТЬЮ

Объекты недвижимости создаются или приобретаются в собственность для предпринимательской деятельности или для удовлетворения личных или общественных (социальных) потребностей. В соответствии с этим и задачи управления недвижимостью, и способы их решения имеют свои особенности.

Как вид предпринимательской деятельности управление недвижимостью подразумевает выполнение всех операций, связанных с недвижимостью: инвестиционные, строительные, риэлтерские, владения и пользования, залоговые и обменные, доверительное управление.

Управление недвижимостью -- осуществление комплекса операций по эксплуатации зданий и сооружений (поддержание их сервиса, руководство обслуживающим персоналом, создание условий для пользователей (арендаторов), определение условий сдачи площадей в аренду, сбор арендной платы и пр.) в целях наиболее эффективного использования недвижимости в интересах собственника .

Управление недвижимостью включает:

- систему законодательного и нормативного регламентирования и контроля поведения всех субъектов рынка недвижимости, осуществляемую государственными органами;

- оформление и регистрацию правоустанавливающих и других документов на объекты недвижимости;

- управление объектами недвижимости в интересах собственника.

Объектами управления выступают как собственно объекты недвижимости, так и соответствующие им системы -- муниципальный, ведомственный и частный жилой фонд, товарищества собственников жилья, земельный и лесной фонд и т.д.

Управление недвижимостью осуществляется в трех направлениях:

- правовом -- распределение и комбинирование прав на недвижимость;

- экономическом -- управление доходами и затратами, формирующимися в процессе эксплуатации недвижимости;

- техническом -- содержание объекта недвижимости в соответствии с его функциональным назначением.

Основной задачей этого вида предпринимательской деятельности является достижение максимальной эффективности использования недвижимости в интересах собственника.

Управление недвижимостью -- это деятельность, осуществляемая на свой риск, направленная на извлечение прибыли (от своего имени или по поручению собственника) от реализации полномочий владения, пользования и распоряжения недвижимостью.

Управление недвижимостью может быть внутренним и внешним.

Внутреннее управление недвижимостью - это деятельность субъекта рынка недвижимости, регламентированная ее собственными нормативными документами (кодексом, уставом, положениями, правилами, договорами, инструкциями и т.п.).

Внешнее управление недвижимостью -это деятельность государственных структур (или их уполномоченных), направленных на создание нормативной базы, и контроль за соблюдением всеми субъектами рынка недвижимости установленных норм и правил.

С точки зрения управления недвижимостью субъектами рынка недвижимости выполняются следующие виды воздействия на недвижимость:

1. Государственное регулирование рынка недвижимости:

а) путем прямого вмешательства, т.е. прямое административное управление, включающее в себя:

- создание законов, постановлений, правил, инструкций и положений, регулирующих функционирования рынка недвижимости;

- введение механизма ответственности за нарушение нормативных требований при совершении сделок с объектами недвижимости;

- контроль за соблюдением всеми субъектами рынка недвижимости установленных норм и правил;

- регистрация прав на объекты недвижимости и сделок с ними;

- лицензирование предпринимательской деятельности в сфере недвижимости.

б) путем косвенного воздействия, т.е. экономические методы управления рынком недвижимости:

- налогообложение объектов недвижимости и предоставление льгот;

- реализация государственных целевых программ;

- установление амортизационных норм;

- реформирование жилищно-коммунального хозяйства;

- комплексное решение вопросов землепользования и приватизации земли, развития инженерной инфраструктуры и т.д.

2. Общественное воздействие. Реакция широких слоев общества, в том числе и профессиональных участников рынка недвижимости, на те или иные операции с недвижимостью, которая служит основой для нормативных актов, положений и т.д.

3. Управление определенными объектами недвижимости:

- операционной недвижимостью -- недвижимость, которую собственник использует для ведения конкретной предпринимательской деятельности;

- инвестиционной недвижимостью -- недвижимость, которую собственник использует для получения максимальной прибыли.

4. Управление системами объектов недвижимости субъектов Федерации.

Управляющий недвижимостью - это юридическое или физическое лицо, которое по договору с собственником объекта недвижимости и в его интересах в течение определенного срока времени от своего имени совершает любые юридические и фактические действия с этим объектом, если они не запрещены законом или договором доверительного управления.

Деятельность управляющего недвижимостью предполагает эффективное взаимодействие не только с собственником и пользователем недвижимости как основными субъектами рынка недвижимости, но и с подрядными организациями, которые осуществляют уборку и ремонт объектов недвижимости, поставляют электроэнергию, воду, тепло. В обязанности управляющего входит создание собственного коллектива работников, обслуживающих вверенный объект.

«Стандарты профессиональной практики управляющих недвижимостью», принятые Национальной ассоциацией управляющих недвижимостью России, определяют управление недвижимостью как деятельность в интересах собственника в отношении какой-либо сферы деятельности на определенном этапе жизненного цикла объекта недвижимости: замысел; анализ, проектирование; возведение (строительство); ввод в эксплуатацию; обращение (купля, продажа, аренда и пр.) и употребление (сервис); обслуживание, эксплуатация и ремонт; капитальный ремонт, модернизация, реконструкция и реставрация; изменение функционального назначения; утилизация.

§1. Подготовка и условия проведения эксперимента

Важным элементом рыночной реформы государственного жилищного хозяйства России явились Демонстрационные проекты, которые были начаты в г. Новосибирске и других городах России при техническом содействии Агентства США по международному развитию с 1992 г. В ходе Демонстрационных проектов управление обслуживанием части государственного (муниципального) жилищного фонда передавалось частным управленческим компаниям. Предполагалось, что частные компании будут эффективнее, чем существующие государственно-административные жилищные организации. Достижение более высоких результатов ожидалось за счет включения механизма конкуренции между компаниями за получение контракта на обслуживание муниципального жилья. Таким образом, Демонстрационные проекты представляли собой рыночный эксперимент в практике жилищного хозяйства, задачей которого было продемонстрировать эффективность рыночных механизмов.

Частные управленческие компании являлись альтернативным типом организаций по отношению к прежним государственно-административным организациям. Чертами новых компаний являлась частная форма и контрактная (договорная) модель управления. Такие частно-контрактные организации, обслуживающие муниципальное жилье в странах с рыночной экономикой, характеризуются следующими чертами:

1) компания является самостоятельным юридическим лицом, имеет собственный расчетный счет и имеет (формирует) собственные материальные или технические ресурсы, необходимые для обслуживающей деятельности. Если таких ресурсов недостаточно, то муниципалитет обычно договаривается с банками о ссуде под рыночный процент для покупки оборудования при условии, что выплата по ней будет удерживаться из вознаграждения;

2) отношения собственника муниципального фонда с частной компанией строятся на основе контракта (договора) на управление обслуживанием жилищного фонда, заключаемого на определенный срок;

3) в контракте помимо средств для ведения обслуживающей деятельности определяется плата за управление, представляющая собой "вознаграждение компании за выполнение услуг по управлению”;

4) выбор обслуживающей компании осуществляется на основе конкуренции многих участников в ходе открытого конкурса, после истечения срока договора конкурс повторяется вновь;

5) для выполнения предусмотренных договором работ компания осуществляет найм необходимых работников по контрактам.

Такая практика взаимоотношений частных компаний с муниципалитетом означает режим жестких бюджетных ограничений. Характерными чертами такого типа отношений с бюджетом являются:

· четкая определенность величины средств, передаваемых из бюджета, которая не может быть увеличена, тем самым ограничивается уровень издержек компании, использующей бюджетные средства;

· полная ответственность компании, получающей эти средства, за их рациональное использование; при нарушении этого требования договор с такой компанией расторгается;

· самостоятельная политика компании по управлению расходами и невмешательство представителей местных администраций, выделяющих бюджетную дотацию, в текущую деятельность компаний.

Поскольку Демонстрационные проекты предполагали внедрение принципиально нового типа отношений в практику жилищного хозяйства, был необходим организационный период. В г. Новосибирске он включал в себя три этапа.

Первый этап начался в мае 1992 г. с приезда в г. Новосибирск Постоянного Советника фирмы PADCO, Inc., которая получила контракт на оказание технической помощи от Агентства США по международному развитию. В ходе этого этапа был подписан Договор с мэрией г. Новосибирска об оказании содействия в "отработке экономического механизма и технологии работ по содержанию жилых домов силами частных компаний".

Был определен район города, в котором предполагалось проведение первого Демонстрационного проекта. Таким районом стал самый крупный - Ленинский район. В нем на протяжении последних лет постоянно проводились реорганизации структуры управления жилищным хозяйством. Руководство этого района высказало заинтересованность в апробации нового, рыночного способа жилищного обслуживания в ходе проводимых реформ. Для Демонстрационного проекта был рекомендован участок жилищного фонда, ранее обслуживаемый одним из ЖЭУ. Поскольку участок был очень крупным, еще до рыночного эксперимента предполагалось разделить его на две части и создать для его обслуживания новое ЖЭУ в составе районного жилищного треста.

Начало второго этапа было связано с созданием в октябре 1992 г. по распоряжению мэра города Рабочей группы Демонстрационного проекта. В состав группы на равных правах вошли Постоянный Советник фирмы PADCO, Inc. из США, осуществляющая техническую помощь мэрии г. Новосибирска, вице_мэр и его представитель, начальник Комитета жилищно-коммунального хозяйства (КЖКХ) при мэрии, руководитель отдела эксплуатации и юрист КЖКХ, зам. главы администрации Ленинского района, управляющий районным жилищным трестом и начальник ЖЭУ, обслуживавшего жилые дома, предназначенные для Демонстрационного проекта. На заседаниях группы в качестве независимых наблюдателей присутствовали авторы, сотрудники Института экономики и организации промышленного производства Сибирского Отделения Российской Академии наук.

На заседаниях Рабочей группы рассматривался новый для России зарубежный опыт деятельности частных компаний в сфере обслуживания муниципального жилья. Обсуждение опыта происходило на лекциях Постоянного Советника, а также в ходе тематических семинаров для всех управленческих работников жилищного хозяйства города, проводимых специально приглашенными лекторами из США. Задачей Рабочей группы являлось приспособление предлагаемых экономических инструментов к российской практике и конкретным условиям городского жилищного хозяйства.

Наиболее сложным моментом в тот период было определение владельца жилищного фонда, который должен будет заключить контракт с частной компанией и выделять ей необходимые средства. По распоряжению мэра в качестве представителя владельца выступил КЖКХ, которому был передан на баланс жилищный фонд будущего Демонстрационного проекта. Такое решение было связано с тем, что эксперимент предполагал создание структуры, альтернативной районным жилищным трестам. В связи с этим Демонстрационный проект с самого начала осуществлялся под руководством городского уровня управления жилищным хозяйством.

Договор на управление между владельцем жилищного фонда и частной управленческой компанией являлся нетрадиционным для практики жилищного хозяйства юридическим документом. Это потребовало от Рабочей группы значительной работы по согласованию его с нормами российского законодательства. Дальнейшее приспособление договора происходило уже в ходе реализации Демонстрационных проектов.

На третьем этапе с февраля 1993 г. происходила работа по определению конкретных материальных и финансовых условий работы новой управленческой компании. За счет производственных площадей жилищного треста Ленинского района было выделено помещение для размещения управленческой компании непосредственно в одном из домов на экспериментальном участке.

Также определялась величина сметы доходов и расходов для содержания жилищного фонда на Демонстрационном проекте. Общий предположительный объем сметы должен был обеспечить равные финансовые ограничения деятельности на Демонстрационном проекте в сравнении с существующими государственно-административными жилищными организациями города.

Для рядовых работников будущих частных компаний также предполагалось обеспечить равные условия труда в сравнении с работниками всех жилищных трестов города: за ними сохранялась очередь на служебное жилье, трудовые книжки работников хранились в КЖКХ, с которым были оформлены их трудовые отношения.

Отдельные дискуссии вызывало определение величины и методики расчета менеджерского вознаграждения, которое владелец должен был предложить будущей компании.

Третий, заключительный этап организационного периода окончился проведением конкурса на управление обслуживанием выделенной части жилищного фонда. Объявление о конкурсе было сделано в средствах массовой информации. Претенденты представили заявки по установленной форме. Постоянным Советником фирмы PADCO, Inc. были организованы обучающие семинары, которые помогли претендентам подготовить и представить владельцу программы работ по обслуживанию жилья. В качестве конкурсной комиссии работала Рабочая группа, выбравшая для первого Демонстрационного проекта муниципальное предприятие "Центр_Сирена".

С 1 апреля 1993 г. Демонстрационный проект_1, осуществляемый предприятием "Центр_Сирена", начал работу вместо ЖЭУ_26 Ленинского района, ранее обслуживавшего этот жилищный фонд. Менеджером Демонстрационного проекта стала директор предприятия "Центр_Сирена", работавшая в свое время заместителем управляющего в одном из районных жилищных трестов.

Для следующих Демонстрационных проектов организационный период включал в себя лишь подготовку и проведение конкурсов претендентов.

1 августа 1993 г. начал работать Демонстрационный проект_2 в Первомайском районе. Вместо ЖЭУ_25 стало работать индивидуальное частное предприятие (ИЧП) "Комфорт". Предприятие было учреждено специально для этих целей победительницей конкурса претендентов, бывшей до этого начальником Производственно-технического отдела Первомайского районного жилищного треста.

С 1 февраля 1994 г. реализуется Демонстрационный проект_3 в Дзержинском районе, который обслуживает жилищный фонд вместо бывших ЖЭУ_13 и ЖЭУ_37 Дзержинского жилищного треста. Победительница конкурса _ бывший начальник ЖЭУ_13 - организовала для этой работы ИЧП "ЖЭУ_13".

Общим для всех трех Демонстрационных проектов был выбор таких жилищных участков, которые требовали организационных мер для решения имевшихся там проблем. На Демонстрационном проекте-1 стояла задача разукрупнения неэффективно работавшего ЖЭУ. На Демонстрационном проекте-2 бывшее ЖЭУ хронически не было обеспечено руководящими кадрами, т.к. жилищный фонд находился в очень изношенном состоянии. За счет создания новой менеджерской компании для обслуживания этой части фонда удалось привлечь квалифицированного менеджера. На Демонстрационном проекте-3 предстояло объединить успешно работавший ЖЭУ-13 с соседним крайне отсталым ЖЭУ-37, что и было сделано в ходе рыночного эксперимента.

Таким образом, апробирование рыночных инструментов происходило на наиболее проблемных участках жилищного фонда, с обслуживанием которых существующая система государственно-административных организаций в виде жилищных трестов уже не справлялась.

Демонстрационные проекты охватывали все типы жилищной застройки города. Они осуществлялись в районах с различным местоположением. Одновременно районы, выбранные для рыночного эксперимента, характеризовались разным уровнем жилищного обслуживания. Ленинский район традиционно считался передовым, Дзержинский - средним и Первомайский - слабым.

Основные характеристики жилищного фонда всех Демонстрационных проектов представлены в табл.1.

Таблица 1

Характеристики Демонстрационных проектов в жилищном хозяйстве, г. Новосибирск, 1993-1994

	Демонстрационные проекты
	I	2	3
Начало реализации Демонстрационного проекта	01.04.1993	01.08.1993	01.02.1994
Название работающей компании	”Центр_Сирена”	ИЧП”Комфорт”	ИЧП “ЖЭУ_13”
Объем обслуживаемого жилищного фонда, кв.м жилой площади	74900	28900	165500
Доля в муниципальном жилищном фонде, %	1,1	0,3	2,4
Предшественники в обслуживании жилищного фонда	ЖЭУ_26 Ленинского ПЖРО	ЖЭУ_25 Первомайского ПЖРТ	ЖЭУ_13 и 37 Дзержинского ПЖРТ
Количество обслуживаемых домов всего, в том числе:	33	19	42
2_3х-этажные	4	10	0
5_ти-этажные	23	8	21
9_12_этажные	6	1	21

В Демонстрационных проектах оказались представлены основные типы обслуживаемых жилищных участков - от самого мелкого (19 домов) до самого крупного (42 дома). Менеджеры всех Демонстрационных проектов представляли собой основные категории управленческой иерархии городского жилищного хозяйства - от бывшего заместителя начальника жилищного треста до бывшего директора ЖЭУ.

Разнообразие характеристик Демонстрационных проектов позволяло отработать экспериментальные рыночные инструменты применительно к различным условиям городского жилищного хозяйства.

С началом работы Демонстрационного проекта-1 начался второй этап экономико-социологического мониторинга рыночного эксперимента в городском жилищном хозяйстве. Основными объектами наблюдения на этом этапе являлись Демонстрационные проекты 1 и 2.

Осуществление Демонстрационных проектов с самого начала предполагало единые, как и для районных жилищных трестов, ограничения бюджетного финансирования. Это означало:

1) единые правила определения величины расходов на содержание обслуживаемого жилищного фонда;

2) общие правила формирования доходной части сметы;

3) выделение полагающейся доли основных фондов и оборотных средств для обеспечения обслуживания.

Выполнение условий эксперимента проверялось на всех этапах мониторинга. Расходы на содержание муниципального жилищного фонда определялись на основе единых общегородских норм и фактических тенденций, сложившихся в сфере жилищного обслуживания. Выделялись пять групп расходов.

Во-первых, на основе нормативного штатного расписания, рассчитанного для разных жилищных организаций с учетом характеристик обслуживаемых домов, определялась численность различных категорий персонала и необходимый суммарный фонд заработной платы. Соотношение и размер ставок заработной платы были определены на основе единой тарифно-разрядной сетки. На этих принципах были определены исходные значения фонда оплаты труда и численности персонала для Демонстрационных проектов. Доля заработной платы персонала в смете разных жилищных трестов города составляла в тот период от 35 до 50%. В этом же интервале находилась доля заработной платы в плановых сметах Демонстрационных проектов _ 41% в Демонстрационном проекте_1 и 35% _ в Демонстрационном проекте_2.

Во-вторых, в смету расходов включались начисления на заработную плату работников жилищных организаций, величина которых определялась на основе государственных законов. Эти начисления передавались в государственные пенсионные фонды. В среднем для всех жилищных трестов города доля таких начислений составляла от 15 до 20% всех расходов. Примерно такую же величину они составили и в сметах Демонстрационных проектов.

В-третьих, определялась величина расходов на оплату услуг смежных организаций, без которых технологически невозможно содержание жилищного фонда. К ним относились спецавтохозяйство, занимающееся вывозом мусора, организация "Сибирьлифтремонт", обслуживающая лифты в многоэтажных домах, санэпидемстанция, осуществляющая санитарный контроль и дератизацию _ борьбу с паразитами и грызунами, Всероссийское добровольное противопожарное общество и служба противопожарной автоматики, контролирующие противопожарное состояние зданий и вентиляцию. Цены их услуг определялись на основе тарифов, утверждаемых мэрией. Как правило, доля оплаты услуг смежных организаций составляла в разных жилищных трестах от 10 до 25%. Для Демонстрационных проектов, с учетом характеристик жилищного фонда и потребности в услугах таких организаций, плановая величина расходов на эти цели была определена на уровне 14_18%.

В-четвертых, на основе нормативов и сложившейся практики обеспечения труда работников необходимыми материалами, а также тарифов на электроэнергию (для освещения мест общего пользования и рабочих мест) определялись плановые расходы на приобретение материалов и оплату электроэнергии, составлявшие обычно около 5%. Поскольку Демонстрационным проектам в полном объеме не были переданы положенные материалы в натурально- вещественной форме, то в смете были определены дополнительные расходы на их приобретение. В связи с этим доля расходов на приобретение материалов в смете Демонстрационных проектов составила около 15%.

В-пятых, исходя из физического состояния обслуживаемых зданий и финансовых возможностей бюджета города и районов, планировались затраты на проведение ремонтных работ силами привлекаемых подрядных организаций. Расходы на эти цели составляли от 7 до 17% плановой сметы жилищных трестов. Для Демонстрационных проектов величина расходов на текущий ремонт была определена на уровне той же доли сметы, которая сложилась в жилищных трестах города. Для Демонстрационного проекта_1 доля этих расходов составила 8%, а для Демонстрационного проекта_2 - 16%, т.к. физический износ жилых домов на этом участке был очень высок.

В соответствии с описанными правилами определения плановых расходов на содержание жилищного фонда складывались уровни затрат на содержание 1 кв.м муниципального жилья в разных районах города. В 1993 г. они колебались относительно средней по городу величины от 0.81 до 1.67. На Демонстрационных проектах 1 и 2 эти величины составили в 1993 г., соответственно, 1.07 и 1.15.

В отношении доходов Демонстрационных проектов также предполагалось соблюдение равных условий.

Доходы жилищных организаций планировались таким образом, чтобы покрыть все запланированные расходы. Образование прибыли для них не предусматривалось. Часть доходов жилищные тресты собирали самостоятельно. К ним относилась квартирная плата, вносимая жильцами. Ставки квартирной платы были определены на общегосударственном уровне и не менялись с 1928 г. С 1994 г. в связи с Указом Президента и решениями мэрии города ставки квартирной платы возросли в 400 с лишним раз.

Другую часть самостоятельно собираемых доходов образуют платежи за аренду нежилых помещений в жилых домах, вносимые арендаторами _ предприятиями и организациями. Ставки арендной платы утверждались мэром города с учетом типа помещения (подвал или первый этаж) и формы собственности предприятия-арендатора. Для государственных и муниципальных предприятий ставки были существенно ниже, чем для предприятий частных форм собственности.

Третью часть собираемых доходов составляла плата за возмещение расходов по обслуживанию внутридомовых сетей. Ее вносили коммунальные предприятия, подающие в дома тепло и воду, на балансе которых находились тепло_ и водосети. Поскольку сети внутри домов и на территории в радиусе 6 метров от каждого дома (называемые внутридомовыми сетями) обслуживаются жилищными организациями, то коммунальные предприятия возмещали им соответствующие расходы по ставкам, единым для всего города.

В 1993 г. доля собираемых доходов (включая квартирную плату, арендную плату и возмещение расходов по обслуживанию внутридомовых сетей) для жилищных трестов города составляла в среднем 23%.

Анализ показал, что правила сбора и величина доходов, собираемых жилищными организациями, устанавливались на общегородском уровне. Жилищные организации, в том числе и на Демонстрационных проектах, не имели права изменять установленный порядок.

Запланированные расходы, не обеспеченные собираемыми доходами, представляли собой план бюджетной дотации. До 1993 г. дотация на содержание муниципального жилищного фонда поступала из городского бюджета. В 1993 г. жилищный фонд был передан на баланс районных администраций. Дотация на содержание жилья стала поступать из районных бюджетов в соответствии с лимитами, утверждаемыми мэрией. Доля дотации в среднем для городских жилищных трестов составила в 1993 г. 77%. Для Демонстрационных проектов лимиты бюджетной дотации также определялись мэрией на основе запросов КЖКХ, выполнявшего роль владельца жилищного фонда.

Собираемые доходы и бюджетная дотация являлись взаимосвязанными, дополняющими друг друга величинами. При определении размера дотации, предназначенной на покрытие расходов жилищного обслуживания, из предполагаемых расходов вычиталась величина плановых собираемых доходов. В районах с наличием большого количества нежилых помещений, привлекательных для арендаторов, и, соответственно, высокой долей собираемых доходов, дотация из бюджета была меньше. Например, в Центральном районе величина дотации в расчете на 1 кв.м жилой площади составляла по отношению к среднегородскому уровню 0.7, а в Первомайском, окраинном районе с неприспособленными для аренды зданиями _ 1.25.

На Демонстрационных проектах величина дотации в расчете на 1 кв.м также различалась. На Демонстрационном проекте_1, где доля арендных площадей была выше средней по городу (17.5 против 8.8%), объем дотации составлял 0.95 от среднегородского уровня. На Демонстрационном проекте_2 в Первомайском районе доля арендных площадей составляла всего 4.8%, и здесь величина дотации на 1 кв.м была в 1.15 выше среднегородского уровня.

При подготовке рыночного эксперимента контролировалось также равенство обеспечения Демонстрационных проектов материальными ресурсами, необходимыми для обслуживания жилищного фонда.

Вплоть до начала 90-х гг. обеспечение государственно-административных организаций основными и оборотными средствами (помещениями для работы, автотранспортом, техникой и механизмами, материалами, канцелярскими товарами и т.п.) осуществлялось в виде натурального распределения и безвозмездных передач. В 90-е гг. обеспечение основными фондами продолжало осуществляться в виде целевых перечислений бюджетных средств на приобретение необходимой техники, строительство капитальных сооружений (гаражей, складов) и не включалось в смету расходов на обслуживание жилищного фонда. Поэтому в смете расходов жилищных трестов отсутствовали расходы на приобретение техники, аренду помещений, а расходы на приобретение материалов и амортизацию были очень низки.

Для обеспечения равных условий работы Демонстрационных проектов по сравнению с трестами города им были переданы предназначенные для обслуживания жилищного фонда производственные помещения, полагающаяся техника, инструменты и материалы. Передача осуществлялась на основе разделительных балансов с трестами, ранее обслуживавшими передаваемый Демонстрационным проектам жилищный фонд. Если не было физической возможности разделить имевшиеся материалы, Демонстрационным проектам передавался денежный эквивалент необходимых материально-технических средств.

В результате целенаправленной политики Рабочей группы по обеспечению единых условий бюджетного финансирования и материального обеспечения Демонстрационных проектов доля планируемых расходов на обслуживание передаваемого им жилищного фонда не превысила их доли во всем муниципальном фонде. Так, по плану 1993 г. доля расходов Демонстрационного проекта_1 во всех суммарных расходах жилищных муниципальных организаций составляла 1.06%, а доля обслуживаемого жилья во всем муниципальном жилищном фонде - 1.1%. На Демонстрационном проекте_2 эти цифры полностью совпали и составили 0.3%.

В течение первого года работы каждого Демонстрационного проекта фактически переданная дотация полностью соответствовала запланированной величине и составила 100% по отношению к плану. Это не превысило объемы бюджетной дотации жилищным трестам города, которые в 1993 финансовом году получили дотацию на уровне 107% по отношению к плану.

Мониторинг первых Демонстрационных проектов в течение первого финансового года показал, что доля фактически произведенных расходов не превысила положенной доли и составила 1.4% от суммы всех расходов на содержание муниципального жилищного фонда.

Таким образом, правила определения расходов на содержание жилищного фонда в Демонстрационных проектах соответствовали правилам, установленным для жилищных трестов, а объемы бюджетных средств соответствовали доле обслуживаемого ими жилищного фонда и не превышали уровня, установленного для всего муниципального жилья.

По условиям Демонстрационных проектов бюджетная дотация должна была поступать на счета новых обслуживающих компаний в начале планового периода _ в начале каждого квартала в Демонстрационном проекте_1 и в начале каждого месяца равными долями в Демонстрационном проекте_2. Общая величина бюджетной дотации фиксировалась в договоре на управление и не могла быть превышена.

В ходе реализации Демонстрационных проектов ежеквартальная величина дотации из городского бюджета точно соответствовала величине, предусмотренной договорами. В то же время сроки перечисления дотации со счета представителя владельца на счета компаний не всегда соответствовали срокам, указанным в договорах. Например, для Демонстрационного проекта_1 только в IV_ом квартале 1993 г. дотация была перечислена вовремя в полном объеме. В другие кварталы первого года работы вовремя, т.е. в начале квартала, поступало лишь от 27 до 43% плановой дотации.

В условиях жестких бюджетных ограничений уровень расходов на Демонстрационных проектах за год работы не превысил их доходов. Например, по итогам первого года работы Демонстрационного проекта-1 доходы составили 151 млн.руб., а расходы - 150.4 млн.руб.

Эта ситуация была характерна для всех Демонстрационных проектов и не зависела от того, когда они получали предусмотренный договором объем дотации.

Таким образом, в жилищном обслуживании посредством Демонстрационных проектов была тщательно спланирована и реализована экспериментальная ситуация, на основании которой можно было бы обоснованно судить об эффективности новых способов хозяйствования. Соблюдение равных финансовых ограничений способствовало тому, чтобы в чистом виде оценить действенность новых институциональных элементов и сравнить результаты деятельности компаний на Демонстрационных проектах с деятельностью государственно-административных жилищных организаций города.

§2. Преодоление дефектов административного управления

Реализация рыночного эксперимента в условиях сохранявшейся раздаточной природы жилищного хозяйства привела к модификации его исходных предпосылок. Если по замыслу в Демонстрационных проектах предполагалось внедрение нового типа частно-контрактных организаций, характерных для рыночной экономики, то, по сути, стали работать менеджерские компании. От частно-контрактных организаций их отличают две основные черты.

Во-первых, менеджерские компании не имели собственных производственных, материальных и технических ресурсов для ведения обслуживающей деятельности. Необходимые ресурсы передавались им безвозмездно на срок заключенного договора. Соответственно, менеджерские компании не могли по своему усмотрению отчуждать производственные ресурсы (продавать, обменивать и т.п.).

Во-вторых, поскольку менеджерские компании обслуживали часть муниципального (государственного) фонда, то правила их деятельности, порядок движения финансовых средств, стандарты работы, порядок привлечения и использования работников в значительной мере задавались нормативами, регулировавшимися на уровне муниципалитета.

В итоге менеджерские компании стали представлять собой юридические лица, создаваемые для обслуживания конкретного участка муниципального жилищного фонда, которым передаются полагающиеся для обслуживания этого участка производственные ресурсы. Деятельностью менеджерской компании руководит менеджер, выбираемый собственником жилищного фонда на конкурсной основе.

Замена частных компаний менеджерскими, произошедшая в ходе реализации Демонстрационных проектов, представляла собой приспособление идеи рыночного эксперимента применительно к конкретным условиям реформируемого государственного жилищного хозяйства в период 1993-1994 гг. Таким образом, реализация рыночного эксперимента в виде менеджерских компаний означала, что, несмотря на сохранение института государственной (муниципальной) собственности и продолжавшего действовать нормативного порядка, начали функционировать новые институциональные элементы рыночной экономики - частные формы организаций и контрактная (договорная) модель управления.

Менеджерские компании решали тот же круг вопросов по содержанию муниципального жилищного фонда, что и государственно-административные организации, представленные жилищными трестами города. В то же время менеджерские компании имели принципиальные отличия, которые состояли в следующем:

* контрактная (договорная) модель управления. Формой взаимоотношений между собственником жилищного фонда и менеджерской компанией становится договор на управление, в котором предусмотрены взаимные права и обязанности по выполнению конкретных работ, в отличие от административного управления деятельностью государственных жилищных организаций;

* конкуренция (конкурс) как механизм функционирования организаций. Выбор менеджера (менеджерской компании) осуществлялся собственником жилищного фонда в ходе открытого конкурса претендентов, что отличалось от принятой практики назначения руководителя государственно-административной жилищной организации вышестоящим руководством;

* изменение хозяйственного статуса. Обслуживание части муниципального жилищного фонда, с полагающимися этому фонду величиной бюджетной дотации, нормативным штатным расписанием работников, основными (за исключением жилищного фонда) и оборотными средствами, передается менеджерской компании, которая, в отличие от государственно-административных организаций, не имеет над собой вышестоящих органов управления, имеет собственный бюджет и самостоятельно распоряжается выделенными фондами и средствами как юридическое лицо;

* новый финансовый механизм. При заключении договора между собственником жилищного фонда и менеджерской компанией расходы по содержанию жилищного фонда и управленческие расходы самой компании были разделены. Расходы на управленческую деятельность были названы менеджерским вознаграждением, или платой за управление. Если в государственно-административных жилищных организациях управленческие издержки не отделены от расходов, положенных для обслуживания закрепленного фонда, то в менеджерских компаниях величина платы за управление отделена от всей сметы и строго контролировалась собственником. Кроме того, по условиям договора менеджеру предоставлялась самостоятельность в распределении средств между двумя основными фондами: фондом оплаты труда и фондом материального обеспечения и ремонтов;

* новые стимулы в трудовой мотивации. Мотивом стимулирования качественной работы менеджерской компании (менеджера) и занятых работников являлась угроза расторжения заключенного договора и потери рабочего места с привлекательной оплатой труда. Это существенно отличалось от практики стимулирования труда через премиальную систему, поскольку в менеджерских компаниях ни для каких категорий работников премии не предусматривались;

* ориентация на удовлетворенность потребителей. Показателем успешной работы менеджерской компании стала выступать удовлетворенность жильцов, проживающих в обслуживаемом фонде. Рост неудовлетворенности жильцов мог явиться основанием расторжения договора между собственником жилищного фонда и менеджерской компанией. Это отличалось от внутриведомственного контроля вышестоящих организаций, что характерно для государственно-административного типа жилищных обслуживающих организаций.

Отмеченные принципиальные отличия менеджерских компаний от государственно-административных организаций позволили им уже в течение первого года работы преодолеть ряд дефектов административного управления.

Первым результатом рыночного эксперимента явилось внедрение нового инструмента контроля за уровнем управленческих издержек в виде менеджерского вознаграждения. Менеджерское вознаграждение представляло собой фиксированную величину, которую собственник жилищного фонда платит менеджеру (менеджерской компании) за услуги по управлению процессом жилищного обслуживания. По сути, менеджерское вознаграждение заместило собой фонд потребления административно-управленческого персонала треста. Тем самым правила формирования управленческих издержек были изменены и определялись как дополнительная величина затрат по обслуживанию жилищного фонда.

Менеджерское вознаграждение являлось предметом договора между собственником жилищного фонда и претендентом-менеджером. В случае Демонстрационного проекта_1 величина менеджерского вознаграждения, на основании переговоров и консультации Постоянного Советника, была зафиксирована на уровне 6.5% от доходной части сметы и не пересматривалась в течение первого года действия контракта.

Для Демонстрационного проекта_2 менеджерское вознаграждение сначала также составило 6.5% доходной части сметы, а через полгода работы по согласованию между менеджером и собственником жилья было уменьшено, одновременно были изменены правила его формирования.

В Демонстрационном проекте_3 величина менеджерского вознаграждения с самого начала была установлена в виде фиксированной величины, не связанной с величиной доходной части сметы. Через полгода менеджерское вознаграждение по предложению менеджера было увеличено.

Принципиальным моментом, отличающим менеджерское вознаграждение от издержек управления в государственно-административных организациях, являлось то, что его величина, зафиксированная в договоре, не могла быть увеличена менеджером за счет перераспределения средств сметы. Тем самым для менеджеров блокировалась мотивация к недоиспользованию средств сметы с целью увеличения своих доходов и, соответственно, росту издержек управления, как это наблюдалось в жилищных трестах.

Менеджерское вознаграждение при договорной модели управления Демонстрационных проектов позволяло явно определить и контролировать величину управленческих издержек, которые всегда существовали, но не имели до этого адекватных инструментов регулирования. В управленческой модели Демонстрационных проектов собственник жилья напрямую, а менеджер косвенно были заинтересованы в сокращении доли издержек управления. Для собственника этот интерес был связан с тем, что сокращение доли управленческих затрат означало рост доли средств, направляемых непосредственно на обслуживание и улучшение состояния принадлежащего ему жилищного фонда. Менеджер и менеджерская компания, хотя и стремились к росту менеджерского вознаграждения, тем не менее, были заинтересованы в снижении его доли в общих расходах, так как это означало повышение конкурентоспособности в получении и продолжении контракта на обслуживание муниципального жилья.

Демонстрационные проекты показали примеры реализации этих интересов. Так, после заключения договоров на управление в Демонстрационных проектах 1 и 2, где менеджерское вознаграждение фиксировалось как процент от доходной части сметы, произошло непредвиденное многократное увеличение доходов жилищных организаций. Оно было связано, во-первых, с ростом объемов собираемых доходов, поскольку ставки квартирной платы увеличились в 420 раз, а арендной платы _ в 6 раз. Во-вторых, возрос объем бюджетной дотации на покрытие резко увеличившихся расходов по оплате услуг смежных организаций, рост тарифов в которых составил от 400 до 1000%. Это привело к непредвиденному и значительному увеличению величины менеджерского вознаграждения. В этих условиях на Демонстрационном проекте_2 во П квартале 1994 г. собственник жилья предложил пересмотреть правила определения менеджерского вознаграждения. Вместо расчета его как доли от доходов он предложил фиксированную величину менеджерского вознаграждения на уровне предыдущего квартала, т.е. уровня заработной платы менеджера (включая начисления). Для следующих периодов предполагалось повышение менеджерского вознаграждения пропорционально росту ставок минимальной оплаты труда в российской экономике. Хотя предложенная величина составляла теперь меньшую долю, чем это было предусмотрено договором, менеджер согласилась с предложенными условиями, так как фактический уровень оплаты труда соответствовал ее запросам.

Другой путь стабилизации доли управленческих издержек в условиях роста расходов наблюдался на Демонстрационном проекте_1. В этом случае собственник жилищного фонда не предложил пересмотреть величину непропорционально увеличившегося менеджерского вознаграждения. Тем не менее, менеджер самостоятельно направила прирост доходов на выполнение дополнительного, по сравнению с планом, объема работ по текущему ремонту подъездов многоподъездного 9_ этажного дома. Тем самым увеличение абсолютной величины менеджерского вознаграждения не привело к увеличению доли издержек управления в общих расходах.

Эти примеры показывают, что обособление менеджерского вознаграждения, показывающего собственнику жилищного фонда и менеджеру уровень управленческих издержек, позволяло им взаимно контролировать эту величину и не допускать ни ее необоснованного роста, ни уменьшения. В то же время экономический контроль и оценка реальных издержек управления в государственно-административных жилищных организациях при существовавшей системе отчетности были чрезвычайно затруднены. На первом этапе мониторинга работа по расчету реальных управленческих издержек потребовала специальных методик, сбора большого количества дополнительной информации и проведения научного анализа.

Анализ фактических издержек управления на Демонстрационных проектах в течение первого года работы показал, что их величина относительно уменьшалась (табл.5.2).

Данные табл.2 показывают, что в начале Демонстрационных проектов издержки управления в собственных расходах (т.е. в расходах за вычетом обязательных отчислений и платежей) по плану должны были составлять 7%. Фактически за год работы они составили в среднем 6% на Демонстрационном проекте_1 и 5% _ на Демонстрационном проекте_2.

Таблица 2

Доля менеджерского вознаграждения в смете собственных расходов Демонстрационных проектов, г. Новосибирск, 1993_1994

	Демонстрационный проект_1	Демонстрационный проект_2
	начало (план II кваpтала)	за год работы (факт)	начало (план IV кваpтала)	за год работы (факт)
Собственные расходы всего, тыс.руб.	7561	101989	7495,7	65353
Менеджерское вознаграждение, тыс.руб.	514	6488	539,4	3349
Доля менеджерского вознаграждения в расходах, %	7	6	7	5

Итак, менеджерские компании, получив в расчете на 1 кв.м обслуживаемого жилья равный с государственно-административными жилищными организациями объем финансирования, зафиксировали в виде платы за управление величину управленческих издержек и отделили их от средств, направляемых на обслуживающую деятельность. В результате величина управленческих издержек была уменьшена почти в 1.5 раза и составила в среднем 5.5% против 8% в государственно-административных организациях.

Сокращение доли менеджерского вознаграждения при сохранении привлекательности его абсолютной величины являлось первым следствием нового механизма функционирования и договорной модели управления менеджерских компаний. В результате обособления издержек управления в виде менеджерского вознаграждения новый финансовый механизм устранил возможность перенаправления средств с выполнения обслуживающей деятельности на рост управленческих издержек.

Вторым следствием нового механизма функционирования и договорной модели управления явилось изменение доли фонда оплаты труда в совокупных расходах на жилищное обслуживание. Менеджерские компании, получив в полном объеме фонд оплаты труда в соответствии со штатным расписанием, положенным на обслуживаемую часть жилищного фонда, использовали его иначе, чем жилищные тресты. Общая численность работников по сравнению с ЖЭУ не уменьшилась. В то же время уровень заработной платы всех занятых работников был увеличен в среднем на 30%. При этом доля фонда оплаты труда в общих затратах на содержание обслуживаемого фонда в менеджерских компаниях сократилась до 46.5% вместо 59% в жилищных трестах.

Повышение уровня оплаты труда персонала стало возможным за счет того, что менеджерские компании получили в полном объеме всю величину фонда оплаты труда, полагающуюся по нормативам для обслуживания, закрепленного жилищного фонда. В то же время ЖЭУ недополучали часть этого фонда, т.к. он частично перераспределялся в вышестоящую трестовскую структуру в виде разного рода "экономии" и направлялся на содержание административно-управленческого персонала и создание трестовских производственных служб.

Менеджеры Демонстрационных проектов повысили ставки оплаты труда настолько, чтобы они стали конкурентными по сравнению с обычными ЖЭУ и позволили привлечь достаточно квалифицированных работников. В результате такого повышения уровень оплаты труда рядовых работников пришел в соответствие с объемом работ, выполнение которых предусматривалось нормативами обслуживания.

За счет уменьшения доли издержек управления и доли фонда оплаты труда во всем объеме полученных средств в менеджерских компаниях повысилась доля фонда средств, направляемых на проведение ремонтных работ. По сравнению с государственно-административными жилищными организациями, в которых эта доля составляла всего 33%, в менеджерских компаниях эта доля стала составлять в среднем 48%.

Результатом такого перераспределения средств явилось выполнение большего, по сравнению с любым другим ЖЭУ, объема ремонтных работ. Демонстрационные проекты начали решать застарелые, накопившиеся проблемы жилищного обслуживания. На Демонстрационном проекте_1 был выполнен давно назревший ремонт подъездов жилых домов, заасфальтирован большой участок внутрипроездной дороги. На Демонстрационном проекте_2 впервые удалось произвести работы по ремонту и прочистке вентиляции в большинстве обслуживаемых домов, заменить стояки, выполнить частичные ремонты бетонированной и шиферной кровли, заасфальтировать часть подъездной дороги. По итогам городских смотров-конкурсов 1994 и 1995 гг. менеджер Демонстрационного проекта_2 получала грамоты за высокий уровень благоустройства территории обслуживаемых домов. Таким образом, условия Демонстрационных проектов стимулировали менеджеров перераспределить находящиеся в их распоряжении средства в соответствии с реальными проблемами и направить их на улучшение физического состояния обслуживаемого жилищного фонда. Это явилось третьим следствием нового механизма функционирования и договорной модели управления.

...