Таким образом, Демонстрационным проектам удалось преодолеть дефекты административного управления и блокировать перераспределительно-бюрократический финансовый механизм прежнего административного управления. Уже в течение первого года работы в рамках единых бюджетных ограничений в менеджерских компаниях сформировались новые пропорции в распределении используемых государственных средств (табл.3).

Данные табл.3 показывают, что доля затрат на управление и доля затрат на оплату труда работников уменьшились, при этом доля затрат на материальное обеспечение и ремонтные работы возросла.

Таблица 3

Экономические пропорции использования государственных средств на содержание муниципального жилья, г. Новосибирск, 1993_1994, % (без учета средств, выплаченных смежным организациям и перечисленных в фонды социального страхования)

Договорная модель управления Демонстрационных проектов, предоставляющая самостоятельность менеджерам, дала им возможность устанавливать соотношения между фондом оплаты труда и фондом материального обеспечения и ремонтов в зависимости от особенностей обслуживаемого жилищного фонда. Поскольку состояние жилых домов требовало, прежде всего, больших ремонтных работ, то приоритеты естественным образом сместились в сторону увеличения доли средств, направляемых на текущий ремонт. И чем хуже было состояние обслуживаемого фонда, тем больше требовалось средств для выполнения ремонтных работ. Например, доля средств, направленных на материальное обеспечение и ремонты, составила 56% на Демонстрационном проекте-2 по сравнению с 40% на Демонстрационном проекте-1.

Таким образом, новые условия функционирования менеджерских компаний позволили наиболее эффективно использовать средства муниципального бюджета, направленные на содержание муниципального жилья. Результаты второго этапа мониторинга рыночного эксперимента показали, что удалось уменьшить долю средств на непроизводительные расходы и направить больший объем государственных ресурсов на решение наиболее острых проблем содержания жилья.

§3. Восстановление трудовой мотивации

Менеджерское вознаграждение как элемент договорной модели управления выполняло две основные функции. Одна из них, уже описанная, заключалась в его значении для обособления издержек управления и блокирования перераспределительно-бюрократического характера финансового механизма административной модели управления. Другая функция заключалась в формировании эффективной трудовой мотивации руководителей менеджерских компаний.

Прежде всего, это было связано с высоким уровнем менеджерского вознаграждения. Несмотря на то, что доля менеджерского вознаграждения в общих затратах не превышала среднеотраслевых издержек управления, расходование его было иным. В Демонстрационных проектах менеджерское вознаграждение использовалось одним менеджером или менеджерской компанией, заменяющими собой трестовскую структуру, а не распределялась между управленцами треста. В результате на Демонстрационных проектах 2 и 3 доходы менеджеров соответствовали уровню руководителей верхнего трестовского звена в государственно-административных жилищных организациях.

Другой особенностью менеджерского вознаграждения являлась возможность его использования по усмотрению менеджера (менеджерской компании), а не в соответствии с нормативными правилами. Собственник жилья контролировал лишь соответствие величины менеджерского вознаграждения величине, предусмотренной договором на управление. Отсутствие регламентации использования менеджерского вознаграждения позволяло менеджеру или компании самостоятельно определять наиболее привлекательные и важные способы его использования _ либо для установления высокого оклада менеджеру (в случае Демонстрационных проектов 2 и 3), либо для увеличения доходов менеджерской компании (как в Демонстрационном проекте_1).

Свобода использования менеджерского вознаграждения, как и его, относительно высокая величина, являлись основными стимулами для привлечения менеджеров и менеджерских компаний в Демонстрационные проекты. Во всех трех Демонстрационных проектах менеджерами, заменившими бывших начальников ЖЭУ, являлись энергичные, квалифицированные специалисты-жилищники, для которых предложенные условия работы оказались привлекательными. Поэтому они были заинтересованы в сохранении и продолжении действия договоров на управление. Например, показателен тот факт, что после расторжения договора на Демонстрационном проекте_1 по инициативе собственника жилищного фонда, менеджер вновь приняла участие в конкурсе на обслуживание этого жилищного участка.

На Демонстрационных проектах менеджеры использовали новые формы привлечения работников, расстановки кадров и определения уровней оплаты труда, отличавшиеся от практики государственно-административных жилищных организаций.

Вместо приема работников по бессрочному трудовому договору на ставку, предусмотренную в нормативном штатном расписании, менеджер принимал работников на срок, соответствующий сроку договора на управление. При приеме на работу для каждого работника предусматривались конкретные объемы работ, производственные функции и, соответственно, уровень оплаты труда. При этом премии не предусматривались. Стимулирующую роль должна была выполнять заинтересованность работника в сохранении работы с привлекательной оплатой труда. Поскольку российская экономика в тот период характеризовалась высокими темпами инфляции, при приеме на работу оговаривалось изменение заработной платы в соответствии с решениями о пересмотре уровней минимальной оплаты труда в бюджетной сфере.

Возможность проведения самостоятельной политики в отношении персонала, предусмотренная на Демонстрационных проектах, позволила менеджерам учитывать особенности обслуживаемого жилищного фонда и приоритеты текущей деятельности. Уже по истечении года работы Демонстрационных проектов 1 и 2 можно было увидеть общее и специфическое в политике менеджеров по отношению к персоналу.

Демонстрационный проект_1 в Ленинском районе начал осуществляться на половине жилищного фонда, переданного из ЖЭУ_26. Предполагалось соответственно, что половина рабочих этого ЖЭУ должна быть привлечена к работе в новой менеджерской компании. Рабочие добровольно решали, перейдут ли они на эту новую работу. Среди желающих менеджер осуществлял отбор работников в менеджерскую компанию. В ходе переговоров с работниками обсуждались объемы выполнения работ и производственные функции. Задача менеджера состояла в привлечении наиболее квалифицированных работников прежнего ЖЭУ.

Нормативный фонд оплаты труда, переданный Демонстрационному проекту, позволил менеджеру предложить работникам более высокую оплату труда, которая в среднем на 34% превышала уровень других ЖЭУ района. Количество принятых работников составило 60% от нормативной величины, зафиксированной в штатном расписании, в то время как в прежнем ЖЭУ_26 укомплектованность кадрами была на уровне 48%.

Таким образом, было продемонстрировано, что при неизменном уровне бюджетного финансирования оказалось возможным на 12% увеличить численность занятых рядовых работников и в то же время на 34% повысить уровень оплаты их труда.

Сопоставление уровня оплаты труда на Демонстрационном проекте_1 с уровнем соседних ЖЭУ показывает, что уже с самого начала не только повысился средний уровень заработной платы, но и изменились приоритеты в оплате труда работников разных категорий (табл.4).

Таблица 4

Отношение уровня заработной платы  на Демонстрационном проекте-1 к уровню заработной платы в ЖЭУ Ленинского района, г. Новосибирск, 1993-1994 (для постоянных работников, отработавших полный рабочий месяц),

Х- В Ленинском районе в 1994 г. электромонтеры и газоэлектросварщики из состава ЖЭУ были переведены в состав производственной службы верхнего звена управления. Поскольку их функции изменились, то сравнение по этим профессиям не проводилось.

Наиболее значительно - в 1.53 и 1.81 раза _ были увеличены ставки заработной платы для дворников и уборщиков подъездов. В жилищном хозяйстве это всегда были самые низкооплачиваемые категории работников. В то же время состояние дворовых территорий и санитарное состояние подъездов, по данным опросов населения, были наиболее проблемными. В результате такого повышения уровень оплаты труда младшего обслуживающего персонала в целом приблизился к уровню оплаты труда рабочих текущего ремонта.

Это привело к росту качества обслуживания по этим направлениям. Сопоставление оценок жильцов накануне Демонстрационного проекта и через первые полгода работы показало, что оценки чистоты дворовой территории и чистоты подъездов выросли наиболее значительно _ соответственно в 3.2 и 1.9 раза.

Это означало, что уже с самого начала менеджеру удалось найти оптимальное соотношение между числом занятых и уровнем оплаты для категории младшего обслуживающего персонала, что положительно сказалось на результатах их труда. В дальнейшем это соотношение сохранялось, прирост оплаты этих работников соответствовал росту ставок минимальной заработной платы в бюджетной сфере. При этом оценки работы продолжали стабильно возрастать в течение всего срока эксперимента. Тем самым была подтверждена правильность политики менеджера в отношении младшего обслуживающего персонала _ дворников и уборщиков подъездов.

В то же время в отношении мусоропроводчиков такое оптимальное соотношение не было найдено. Уровень оплаты труда мусоропроводчика в течение первого года эксперимента был ниже, чем в других ЖЭУ. Оценка содержания мусоропровода, поставленная жильцами после года Демонстрационного проекта, составляла 3.4 и продолжала оставаться одной из самых низких по сравнению другими направлениями работы менеджерской компании.

Сопоставление оценок работы сантехников и электриков показало, что за первые полгода работы Демонстрационного проекта эти оценки стали ниже, чем были до его начала. Проблемы рабочих текущего ремонта, связанные с необходимостью выполнения резко возросшего числа заявок, осознавались и менеджером. Поэтому, если в начале эксперимента уровень оплаты труда сантехников и электриков составлял 0.79_0.80 от уровня соседних ЖЭУ, то к концу первого года работы уровень оплаты их труда был значительно повышен и стал в 1.55 раза выше уровня сантехников соседних ЖЭУ. Замеры оценок жильцов через год работы показали, что в результате такой политики рабочие текущего ремонта стали работать более успешно. Однако в целом их оценки оставались ниже, чем у дворников и уборщиков, на 12%. Это свидетельствовало о том, что для этой категории работников оптимальное соотношение численности занятых и размера оплаты труда не было найдено. Менеджер не принял достаточного количества электриков и сантехников в штат компании, и следствием этого явились две крупные аварии электротехнического и сантехнического оборудования в течение первого года эксперимента.

Политика по отношению к административно-управленческому персоналу (АУП) на Демонстрационном проекте_1 носила дифференцированный характер. Наиболее значительно была увеличена оплата труда персонала, работавшего с населением _ диспетчера, паспортиста, кассира, ведущего прием платежей от населения. Уровень их оплаты в начале Демонстрационного проекта стал в 1.57 раза выше уровня оплаты аналогичных работников в государственно-административных жилищных организациях. До рыночного эксперимента эта категория работников была низкооплачиваемой, а их работа постоянно вызывала нарекания населения. Жильцы часто отмечали их грубость, невнимательность, равнодушие. Мониторинг показал, что в ходе рыночного эксперимента доля жильцов, недовольных стилем работы и уровнем ответственности этого персонала, сократилась до 12% .

Оплата труда директора и главного инженера в течение первого года эксперимента превышала уровень других ЖЭУ примерно на 14%. Поскольку объем работы этих категорий персонала и сложность работ не отличались от обычных ЖЭУ, то не требовалось более значительного стимулирования их труда.

Зарплата главного бухгалтера сразу была повышена на 34%, что превосходило рост оплаты труда всех других работников АУП. Это было связано с тем, что в менеджерской компании бухгалтер имел дополнительные функции по сравнению с бухгалтером обычного ЖЭУ: составление отчетного баланса предприятия, заключение договоров с арендаторами и др. Фактически главный бухгалтер менеджерской компании выполнял роль заместителя менеджера по экономике и финансам. К концу первого года работы Демонстрационного проекта зарплата главного бухгалтера стала еще более значительно _ в 1.81 раза _ превышать уровень оплаты бухгалтеров ЖЭУ района. На эту должность был принят другой, более квалифицированный специалист. В течение эксперимента работа главного бухгалтера существенно усложнялась, возрастала его финансовая и материальная ответственность, что требовало постоянного роста квалификации, новых профессиональных и компьютерных знаний и, соответственно, адекватной оплаты.

В целом анализ сопоставления уровней заработной платы на Демонстрационном проекте_1 с оплатой труда работников других ЖЭУ показал, что с самого начала здесь уменьшился разрыв в оплате труда АУП и рядовых работников. Например, если в соседних ЖЭУ района разрыв в оплате труда директора и уборщика составлял 3 раза, то на Демонстрационном проекте _ 1.9 раза (рассчитано по данным табл.5).

Таблица 5

Уровень фактической заработной платы работников, тыс.руб., г. Новосибирск, март 1994 (для постоянных работников, отработавших полный рабочий месяц)

Результатом политики менеджера Демонстрационного проекта-1 по отношению к персоналу стали возросшая заинтересованность работников в труде, сплочение трудового коллектива, идентификация с Демонстрационным проектом и его достижениями. Возросла привлекательность работы, росло число желающих работать в менеджерской компании, освобождающиеся вакансии быстро заполнялись.

Демонстрационный проект_2 начал реализовываться на базе бывшего ЖЭУ_25 Первомайского района и состава персонала, который там ранее работал. В этом случае задача менеджера свелась к отбору из состава бывших работников тех, которым предстояло работать в менеджерской компании. В этом районе города предложение рабочей силы превышало спрос, число рабочих мест недостаточно, и многим жителям приходилось ездить на работу в другие районы города. Сохранение работы для большинства рядовых работников Демонстрационного проекта_2 уже само по себе являлось значительным трудовым стимулом. Поэтому менеджер сначала практически не изменила средний уровень заработной платы персонала и его численность (табл.6).

Таблица 6

Отношение уровня заработной платы на Демонстрационном проекте-2 к уровню заработной платы в ЖЭУ Первомайского района, г. Новосибирск, 1993-1994 (для постоянных работников, отработавших полный рабочий месяц),

В начале Демонстрационного проекта-2 заработная плата работников в среднем была лишь на 2% выше уровня заработной платы в ЖЭУ района. Больше всего была повышена заработная плата персонала для работы с населением: по сравнению с другими ЖЭУ района она стала выше на 10%. В то же время заработная плата, например, слесарей и электриков, была установлена ниже уровня других ЖЭУ района на 6 и 25% соответственно.

Основные направления политики в отношении персонала определялись менеджером на основе анализа проблем обслуживания. Состояние жилищного фонда требовало перенесения центра тяжести с постоянного "латания дыр" на крупные ремонтные работы по фактической реконструкции систем инженерного обеспечения, восстановлению кровель, асфальтированию дорог и т.п. Выполнение этих работ не могло быть выполнено наличным персоналом рядовых работников и требовало привлечения специализированных организаций или профессионалов. Такая переориентация деятельности означала необходимость инспекции жилищного фонда, большого объема организационных работ по поиску контрагентов, заключению договоров, приобретению нужных материалов, аренде транспорта и др. В связи с этим возникла необходимость сформировать команду квалифицированных управленцев, функции которых значительно расширялись по сравнению с предыдущим составом. Поэтому по истечении года работы уровень оплаты их труда вырос значительнее, чем у других групп работников, а по сравнению с ЖЭУ района управленческий персонал Демонстрационного проекта_2 имел в 1.67 раза более высокую оплату труда.

В текущей деятельности также была изменена расстановка приоритетов. Большее внимание стало придаваться работам по благоустройству и уборке территории и подъездов. К концу первого года работы заработная плата дворников и уборщиков была повышена и стала на 18% выше, чем в ЖЭУ района.

Оплата труда рабочих текущего ремонта приблизилась к уровню оплаты труда в ЖЭУ района и даже превысила его на 2_8%. В отличии от других категорий работников, функции и объемы затрат труда сантехников и электриков почти не изменились. Выполнение возросшего числа заявок жильцов в конечном счете свелось к проведению крупных ремонтов инженерного оборудования организациями и бригадами со стороны.

В итоге через 8 месяцев работы превышение оплаты труда на Демонстрационном проекте_2, по сравнению с другими ЖЭУ района, составило в среднем 31%.

Эффективность проводимой политики менеджера в отношении персонала была подтверждена ростом оценок жильцов. Замеры, проведенные через первые полгода и год работы показали, что в целом уровень оценок стабильно возрастал. В наибольшей мере возрастали оценки работы дворников и уборщиков, они на 10_13% превышали средний уровень всех других направлений жилищного обслуживания. Оценки работы сантехников и электриков, в первые полгода невысокие, также к концу года возросли на 2_8%. Подробнее динамика оценок описана в следующем параграфе.

Анализ рыночного эксперимента на Демонстрационном проекте_2 показал, что может быть организована эффективная управленческая команда во главе с менеджером, которая способна самостоятельно, без опеки вышестоящей организации, решать проблемы запущенного жилищного фонда.

Важным результатом Демонстрационных проектов явилось определение эффективных пропорций между уровнем оплаты труда и его результатом для большинства категорий работающих. Демонстрационные проекты показали, что передача положенных бюджетных средств, а также соответствующих прав и ответственности самостоятельным менеджерским компаниям позволила им обеспечить такие условия и оплату труда работников, при которых были продемонстрированы лучшие результаты труда по сравнению с государственно-административными жилищными организациями.

§4. Повышение уровня обслуживания на экспериментальных участках

С началом реализации Демонстрационных проектов поведение жильцов в сфере жилищного обслуживания резко активизировалось. Жильцы стали более пристрастно относиться к имевшимся проблемам, с которыми до того мирились многие годы, и стали чаще обращаться по поводу их решения в новые организации (табл.7).

Таблица 7

Динамика жалоб жильцов на Демонстрационном проекте-1, г. Новосибирск, 1993-1994

* По данным фактического учета заявок

За год структура жалоб жильцов на Демонстрационном проекте-1 изменилась. Число и доля обращений-заявок возросли. В среднем каждая семья стала в 2.4 раза чаще обращаться в обслуживающую организацию. За год работы число заявок составило 5238. При этом величина и доля латентных жалоб сократились. Доля активных жалоб-сигналов также стала уменьшаться.

Активизация поведения жильцов означала, что начал всплывать на поверхность "айсберг” проблем, накопленных за годы функционирования государственно-административных жилищных организаций.

Заинтересованное отношение жильцов к услугам менеджерских компаний проявилось также в уменьшении значения коэффициента отчуждения. Накануне эксперимента доля жильцов, которые имели повод для обращения в ЖЭУ, но не обратились по причине того, что это все равно не имело смысла, составляла 31%.

Рост числа обращений и уменьшение отчуждения означали надежды жильцов на то, что менеджерские компании справятся с решением застарелых проблем жилищного обслуживания.

Таким образом, менеджерским компаниям в первый год работы пришлось работать в более напряженных условиях, связанных с наплывом заявок и обращений.

Одновременно с самого начала рыночного эксперимента стала увеличиваться доля заявок, выполненных после первого обращения. Накануне эксперимента сразу выполнялось 36% заявок, через полгода работы _ 39%, а концу первого года _ 46% (табл.8).

Таблица 8

Результативность выполнения заявок сантехниками  и электриками на Демонстрационном проекте-1, г. Новосибирск, 1993-1994

На Демонстрационном проекте-1 оценка работы сантехников за год возросла до 3.44, а на Демонстрационном проекте-2, где жилищный фонд и инженерное оборудование были более изношенными - до 3.22.

Чистота дворов и подъездов также являлась одной из наболевших проблем жилищного обслуживания. В ходе эксперимента оба Демонстрационных проекта по этим направлениям достигли наиболее значительных успехов. Позитивные изменения стали происходить с самого начала эксперимента.

Через год рыночного эксперимента в городском жилищном хозяйстве проводился сравнительный анализ результатов деятельности менеджерских компаний и государственно-административных жилищных организаций, представленных жилищными трестами.

Сравнение оценок менеджерской компании на Демонстрационном проекте-1 и жилищных трестов города показало, что оценки менеджерской компании были выше (табл.9).

Таблица 9

Оценки жилищных трестов и менеджерской компании, г. Новосибирск, 1994

Мониторинг Демонстрационных проектов в течение первого года работы показал, что с самого начала менеджерским компаниям удалось повысить уровень работы по всем направлениям жилищного обслуживания. Этот рост имел стабильный характер, хотя возрастание оценок по разным направлениям происходило неравномерно. Наиболее быстрый и устойчивый результат был достигнут в тех сферах, которые в меньшей степени зависели от технического состояния зданий и инженерных коммуникаций. К ним относились уборка дворовой территории и подъездов, а также отношение персонала компаний к жильцам.

Что касается оценок физического состояния обслуживаемых зданий, то они были получены в ходе технической экспертизы, проведенной на Демонстрационном проекте-1 на втором этапе мониторинга. Одновременно была проведена техническая экспертиза домов-аналогов, обслуживавшихся государственно-административными жилищными организациями в этом районе города. Данные технической экспертизы, полученные на основе анкеты эксперта, сгруппированы по четырем основным направлениям и представлены в табл.10.

Таблица 10

Оценки технического состояния зданий на Демонстрационном проекте-1 и домов-аналогов, г. Новосибирск, 1994

Средние оценки технического состояния домов, обслуживавшихся менеджерской компанией и государственно-административными организациями, были достаточно близки и составляли соответственно 3.06 и 3.04. Близость средних оценок подтверждает тезис о том, что изменение технического состояния зданий _ очень инерционный процесс, и за год значимые изменения еще не проявляются. Что же тогда является результатом деятельности менеджерской компании по сохранности зданий за год работы?

На Демонстрационном проекте были выше оценки по техническому состоянию подъездов и содержанию инженерного оборудования. В то же время средняя оценка состояния основных конструктивных элементов домов (фундаментов, стен, козырьков, балконов и лоджий и т.д.), обслуживавшихся менеджерскими компаниями, была ниже. Это было связано с исходно проблемным состоянием переданного Демонстрационным проектам жилищного фонда. Оценка состояния подвалов в домах Демонстрационного проекта-1 также была несколько ниже.

В то же время различие оценок по направлениям технического состояния домов свидетельствовало о специфике политики и разных приоритетах менеджерских компаний в обслуживании зданий. Например, данные первого этапа мониторинга показали, что техническое состояние подъездов было неудовлетворительным и являлось наиболее отсталым направлением деятельности большинства ЖЭУ города. Именно на этом направлении менеджерская компания за год смогла добиться улучшения по сравнению с государственно-административными жилищными организациями города. Это подтверждается сопоставлением оценок этих направлений в ходе технической экспертизы. Если в менеджерской компании оценка состояния подъездов составила 3.03 , то для домов-аналогов - 2.81.

Состоянию инженерного оборудования менеджерская компания с первых дней работы также уделила особое внимание. Оборудование домов на Демонстрационном проекте-1 в 1993 г. было первым в городе подготовлено к зимнему отопительному сезону и получило высокую оценку при сдаче его инспекторам теплосетей. Это повлияло на более высокий уровень оценки состояния инженерного оборудования на Демонстрационном проекте-1 - 3.04 по сравнению с 2.99 для домов-аналогов.

Итоговым результатом деятельности менеджерской компании по улучшению технического состояния обслуживаемого жилищного фонда в первый год работы явилось выявление основных проблем жилых зданий и выполнение на пpиоpитетной основе наиболее срочных ремонтных работ.

* * *

Накануне рыночных преобразований жилищного хозяйства обслуживание осуществлялось государственно-административным типом организаций, которым передавались средства государственного бюджета. Руководство государственно-административных организаций осуществляло перераспределение полученных средств между своими звеньями и контролировало их деятельность.

Реализацией рыночной реформы в жилищном хозяйстве стали Демонстрационные проекты, в которых была предложена контрактная (договорная) модель управления и апробирован новый механизм функционирования.

Сравнение результатов деятельности менеджерских компаний на Демонстрационных проектах с действующими государственно-административными организациями в жилищном хозяйстве предоставило уникальную возможность соизмерения издержек управления в существовавшей административной модели и новой договорной модели управления. Менеджерские компании продемонстрировали, что издержки управления в жилищных трестах были непропорционально высоки, а структура расходования государственных средств, предназначенных для жилищного обслуживания, крайне нерациональна.

Демонстрационные проекты, в которых была показана возможность эффективного использования бюджетной дотации, доказали, что получение бюджетных средств само по себе не является фактором неэффективной деятельности. Экономико-социологический мониторинг рыночного эксперимента показал, что договорная модель управления и соответствующий ей механизм функционирования позволяют организациям, использующим бюджетные средства, повысить качество работы и восстановить эффективную трудовую мотивацию всех групп работников.

Раздел 2. Управляющая компания ОАО «Уют»

2.1 Выбор организационно-правовой формы

Как правило, начинающий предприниматель выбирает организационно-правовую форму для своего бизнеса из четырех наиболее распространенных вариантов: общества с ограниченной ответственностью (ООО), закрытым и открытым акционерным обществом (соответственно ЗАО и ОАО), и индивидуальным предпринимателем (предпринимателем без образования юридического лица, или коротко - ПБОЮЛ).

Конечно, существует и некоторые другие формы ведения бизнеса - в виде полного товарищества, товарищества на вере, общества с дополнительной ответственностью, производственного кооператива.

Кроме того, в ряде случаев оправдано использование и форм, которые совсем мало совместимы с понятием бизнеса, как способа получения прибыли. Речь идет о различных некоммерческих организациях.

Что касается выбора между ПБОЮЛ, ОАО, ЗАО и ООО, то большинство факторов, определяющих выбор организационно-правовой формы можно разбить на несколько групп, а именно:

Ограничения, связанные с характером, масштабами и целями бизнеса;

Размещено на http://www.allbest.ru/

84

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процедура регистрации и стоимость;

Размещено на http://www.allbest.ru/

84

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопросы налогообложения;

Размещено на http://www.allbest.ru/

84

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопросы, связанные с собственностью и ответственностью;

Размещено на http://www.allbest.ru/

84

Размещено на http://www.allbest.ru/

Развитие бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

84

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ограничения, связанные с характером, масштабами и целями бизнеса

При наличии нескольких партнеров, выбирать следует из ООО, ЗАО или ОАО. Делая выбор, учитывайте, что эти формы по-разному реагируют на смену учредителей (участников), как с точки зрения оформления документов, так и с точки зрения прав на принадлежащее учредителю (участнику) имущества. Выходя из ЗАО или ОАО, акционер (так в данном случае будет назваться учредитель или участник общества) имеет право продать свои акции. Кому он их продаст, и по какой цене - это его дело, но, в случае с ЗАО, у других акционеров есть приоритетное право покупки. Что касается общества с ограниченной ответственностью, то при выходе из него, участник имеет право получить обратно свою долю в натуральном или денежном выражении. Это обстоятельство очень часто становится причиной для достаточно серьезных осложнений для оставшихся участников общества. Представьте себе, если при учреждении один из участников внес свою долю в виде прав на какое-то изобретение, объектов недвижимости, выходя из общества, и требуя свой вклад назад, он может поставить под удар сам бизнес и даже привести его к полному краху.

Процедура регистрации