Cтратегия управления персоналом в организации
Сущность стратегии управления персоналом. Анализ текущего состояния нефтедобывающей отрасли Казахстана. Особенности управления персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли. Управление персоналом в системе государственной кадровой политики.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | магистерская работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.11.2013 |
| Размер файла | 902,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. Начальный - процесс не определен и не документирован, подход не систематизирован и формализован, больше случаев «реагирования на отдельные запросы»
2. Определенный - процесс методологически разработан и документирован, доступны базовые инструменты для учета расходов и их планирования. Определенный уровень осведомленности о процессе, но недостаточный уровень исполнения
3. Управляемый - большое внимание уделяется документированию и стандартизации процесса, а также интегрированию процесса на всю организацию. Доступны инструменты контроля выполнения и эффективности затрат, поэтому бюджеты четко выполняются. Участники процесса понимают свою роль, цель и пользу процесса, свою ответственность, уровень исполнения процесса высок. Осуществляется анализ эффективности процесса
4. Качественно измеримый - выполнение процесса контролируется статистическими инструментами, является качественным и предсказуемым. Руководство может эффективно контролировать инициативы по развитию процесса, используя точные меры и определять пути для адаптации процесса согласно стратегическим целям. На этом уровне определены качественные цели процесса. Участники имеют четкое понимание своей роли и влияния процесса на организацию, а также индивидуальной выгоды
5. Устойчиво развивающийся - отзывы о существующих процессах и инновационных идеях постоянно рассматриваются и внедряются. В отличие от уровня «Результативный», при улучшении процесса учитывается индивидуальное влияние на процесс. Все участники процесса чувствуют личную ответственность за успешную реализацию процесса и понимают его стратегическое влияние.
Вместе с тем, в рамках методологии по внутренней диагностик кадровых процессов был проведен анализ внутренней документации компании по управлению кадрами, проведены интервью с руководством и работниками кадровых служб центрального аппарата и ДЗО (см. Приложение Б). В частности: с руководителями высшего и среднего звена; с руководством ДЗО; с представителями кадровых служб ДЗО.
Подобное внешнее и внутреннее изучения предмета исследования делает возможным получение максимально точных выводов и определение ключевых проблем кадровой системы на исследуемом предприятии для дальнейшего формирования стратегии управления ее персоналом.
Таким образом, методологическая основа диссертационного исследования представляет собой совокупность методов научного познания, используемых для достижения цели диссертационного исследования. Методологической основой формирования стратегии управления персоналом выступает экономическая наука, которая руководствуется такими научными подходами как процессный, системный, ситуационный, содержательный, поведенческий, институциональный, организационный, эмпирический и др.; и формирует мировоззрение руководителей и исполнителей в отношении управления персоналом в производственном процессе. Методологические основы разработки стратегии управления персоналом предполагают наличие диалектического подхода, позволяющего рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Общими основами методологии являются научные подходы.
Настоящее исследование построено на основе процессного подхода, включающие содержание и последовательность этапов бизнес - процесса «Формирование стратегии управления персоналом» с использованием методов сравнительного анализа, интервью, анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия, модели функционального развития процессов.
1.3 Роль стратегии управления персоналом в повышении эффективности деятельности организации
Сегодня человек обладает статусом главного источника прибыли предприятия. От качества и эффективности использования человеческих ресурсов во многом зависит эффективность деятельности предприятия. Сотрудники компании, их компетенции, уровень профессионализма, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды и отношение к труду представляют собой основополагающие факторы конкурентоспособности предприятия и его существования как такового [37, С.33]. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. В динамично развивающемся современном предпринимательстве использование в управлении неактуальных методов, где персонал рассматривается лишь в качестве исполнителей поручений руководства, создает барьер для успешного развития и процветания предприятия.
В силу важности персонала как ресурса организации стратегическое управление им приобретает особую значимость, так как оно позволяет повысить адаптационные способности организации и обеспечить достижение поставленных целей. В этом отношении, стратегия управления персоналом занимает особое место процессе управления любой организацией. Общей целью этого процесса остается достижение стратегического соответствия и согласованности между управлением персонала и всей компании.
Эта точка зрения была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые считают, что: «Аналогично тому, как компании сталкиваются с трудностями в процессе осуществления новых стратегий на базе устаревших структур, им также непросто осуществлять новые стратегии на базе неадекватных систем в области управления персоналом. Принципиально важной задачей для менеджеров является приведение в соответствие формальной структуры с системами в области управления персоналом, с тем чтобы они способствовали выполнению компанией поставленных стратегических целей» [38, C.75].
Если речь идет об организации в целом, то стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управление персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности, с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. (Рис. 1).
Рис. 1. Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании.
Источник: С J. Fombrun, N.M. Tichy and M.A. Devanna. Strategic Human Resource Management, 1994. - New York: Wiley. - 290p.
Из Рис. 1 видно, что особенность стратегий управления персоналом заключается в их связи со всеми остальными стратегиями в компании. Управление персоналом не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании. Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования обоих процессов.
Дж. Артур пытался определить зависимость эффективности работы от степени соответствия стратегии управления персоналом и деловой стратегии организации. Он рассматривал соответствие как результат комбинации низкозатратной деловой стратегии с ориентированной на контроль стратегии управления персоналом, а также комбинации деловой стратегии дифференциации со стратегией управления персоналом, направленной на приверженность сотрудников. Результаты оказались статистически несущественными, однако Артур действительно обнаружил, что предприятия, практикующие стратегию дифференциации и соответствие, были на 25% производительнее, чем те, у которых не наблюдалось соответствия [39-41].
М. Хьюслид провел исследование о влиянии соответствия стратегии управления персоналом общей стратегии организации на эффективность деятельности компании. Автор провел опрос сотрудников 968 американских компаний. В результате он обнаружил, что увеличивая эффективность методов работы путем правильной реализации стратегии управления персоналом и ее синергии с общей стратегией управления организацией, в компании происходило значительное снижение текучести кадров и существенное увеличение производительности и прибыли [42].
Беккер и соавторы отметили следующее: «Стратегия управления персоналом оказывают систематическое влияние на прибыль только тогда, когда она встроена в общую конкурентную стратегию организации и помогают компании достичь важных результатов: сокращение сроков разработки новой продукции, улучшение обслуживания потребителей, сокращение текучести кадров среди высококвалифицированных сотрудников и т.д.» [43, C.39].
Паттерсон и др. провели собственное исследование о степени влияния стратегии управления персоналом на эффективность деятельности организации. Степень влияния измерялась в показателях производительности и прибыли в расчете на сотрудника (Таблица 2) [44, C.85]. Эффективность компании измерялась в показателях производительности труда относительно среднеотраслевой величины и прибылью в расчете на сотрудника.
Таблица 2
Критерии оценок составляющих управления персоналом
|
Управление персоналом |
Критерии оценки |
|
|
Отбор и наем |
Технологичность процессов (например, использование психометрических тестов, четких критериев отбора) |
|
|
Адаптация |
Технологичность процессов управления и оценки программ по адаптации новых сотрудников |
|
|
Обучение |
Уровень и объем обучения |
|
|
Оценка |
Согласованность и уровень системы оценки |
|
|
Гибкость умений |
Гибкость умений и навыков работников |
|
|
Разнообразие работы |
Разнообразие работы на низшем организационном уровне (например, ротация работ) |
|
|
Ответственность за работу |
Ответственность за выполнение различных заданий и решение проблем на рабочих местах низшего организационного уровня |
|
|
Командная работа |
Использование формальных команд |
|
|
Коммуникация |
Регулярность и объем коммуникаций с работниками (например, бюллетени, групповые брифинги, собрания высших руководителей и сотрудников низшего звена) |
|
|
Команды по повышению качества |
Использование команд по повышению качества |
|
|
Гармонизация |
Степень гармонизации команд и условий работы |
|
|
Сравнительная система оплаты |
Степень, до которой базовая оплата выше или ниже, чем у конкурентов |
|
|
Стимулирующие компенсационные системы |
Использование индивидуальной или групповой компенсационной системы (например, оплата по заслугам) |
|
|
Источник: Patterson, M.G. et al. Impact of People Management Practices on Performance, 1997. - London: Institute of Personnel and Development, 385p. |
Результаты анализа выявили прямую зависимость конкурентоспособности организации от стратегии управления ее персоналом. Авторы установили, что реализация стратегии управления персоналом объясняла 19%-ную разницу в прибыльности и 18%-ную разницу в производительности.
Стратегия управления персоналом позволяет решать следующие задачи:
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом.
4. Возможность расширения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.
Таким образом, сегодня становится очевидной возрастающая роль стратегии управления персоналом в увеличении производительности предприятия. Существует прямая зависимость между стратегией управления персоналом и эффективностью деятельности предприятия. Корректно построенная и реализованная стратегия управления персоналом благотворно воздействует на экономическое положение предприятия на рынке. Данный факт связан с новой ролью человеческого ресурса, поскольку именно человек выступает как важный элемент процесса производства, и как носитель экономических результатов, и как отдельная личность. Стратегия управления персоналом является составной частью общей конкурентной стратегии организации и занимает важное место в ее реализации.
Обзор литературных источников по теме исследования, рассмотренных по теме исследования в настоящей главе позволяет сделать следующие выводы. Стратегия управления персоналом организации - это подход к принятию решений относительно управленческой деятельности, ориентированной на обеспечение достижения стратегических организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, глубины и содержания динамики среды управления персоналом. Методологической основой стратегии управления персоналом выступает экономическая наука, которая руководствуется такими научными подходами как процессный, системный, ситуационный, содержательный, поведенческий, институциональный, организационный, эмпирический и др.; и формирует мировоззрение руководителей и исполнителей в отношении управления персоналом в производственном процессе. Методологические основы разработки стратегии управления персоналом предполагают наличие диалектического подхода, позволяющего рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Общими основами методологии являются научные подходы. Настоящее исследование построено на основе процессного подхода, включающие содержание и последовательность этапов бизнес - процесса «Формирование стратегии управления персоналом» с использованием методов сравнительного анализа, интервью, анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия, модели функционального развития процессов. Стратегия управления персоналом обеспечивает реализацию общей конкурентной стратегии предприятия, поскольку управление человеческими ресурсами сегодня оказывают прямое влияние на эффективность всей деятельности предприятия. Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. И в этом отношении все больше растет роль стратегии управления персоналом в увеличении производительности предприятия.
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АО «МНК «КАЗМУНАЙТЕНИЗ»
2.1 Анализ текущего состояния нефтедобывающей отрасли Казахстана
Формирование и развитие независимого Казахстана, создание экономической и социальной стабильности в обществе обусловлено развитием отраслей, которые представляют собой основу экономики страны. Нефтедобывающая отрасль занимает приоритетное место в экономике Республики Казахстан. Ей отводится особая роль в стратегии развития Казахстана до 2050 г.[45]. Рассматривая топливно-энергетические ресурсы как долгосрочное преимущество страны, эффективное использование которых будет содействовать благоприятному росту экономики и совершенствованию условий жизни народа, Стратегия «Казахстан - 2050» нацеливает на урегулирование главнейших вопросов, принципиальных для всего нефтедобывающего комплекса страны [45].
Казахстан является одним из крупнейших поставщиков сырой нефти в Центрально-азиатском регионе. По подтвержденным запасам нефти Казахстан занимает 9-ую строчку в списке всех стран мира. Казахстан обладает значительными запасами углеводородного сырья - 3,3% мирового запаса. Согласно Министерству нефти и газа РК, прогнозные извлекаемые ресурсы нефти оцениваются в размере 17 млрд. тонн. [46] По данным «ФНБ Самрук-Казына», на территории Республики Казахстан зарегистрировано 172 нефтяных и 42 конденсатных месторождений. Большая часть (около 70%) которых сосредоточена в западных областях Казахстана [47]. Основные запасы нефти в Казахстане сконцентрированы в 11 крупнейших месторождениях, среди которых - Тенгиз и Кашаган (половина всех запасов страны), Карачаганак, Узень, Жанажол, Каламкас и тд. Геологические запасы Кашагана оцениваются в 6,4 млрд. тонн нефти. В Кашагане есть крупные запасы природного газа более 1 трлн. куб. метров. Начало добычи нефти намечено на конец 2012 г. Объём добычи нефти на Кашагане должен составить до 50 млн. тонн в год к концу следующего десятилетия. На втором самом гигантском месторождении Тенгиз, прогнозируемый объем геологических запасов составляет 3,1 млрд. тонн нефти. Извлекаемые запасы месторождения оцениваются от 750 млн. до 1 млрд. 125 млн. тонн нефти [48, С.15].
Не угасает нефтяной потенциал Каспийского региона, где прогнозные ресурсы углеводородов оцениваются в диапазоне от 7 до 17 млрд. тонн. Максимальный нефтяной экспортный потенциал бассейна Каспия составляет приблизительно 100 млн. тонн в год (2 млн. баррелей в день). В Аральском бассейне сосредоточено около 2 млрд. тонн условного топлива. Высокий газонефтяной потенциал и выгодное географическое положение на пути основных транспортных артерий выдвигают Аральский бассейн в число первоочередных регионов для ведения геологоразведочных работ [48, С.15].
Нефтедобывающая отрасль Казахстана сохраняет существенный потенциал роста, который будет наращиваться и в текущем году. Динамика извлекаемых запасов нефти и газа за 20 лет показывает значительный рост за счет открытия месторождения Кашаган, увеличения запасов на Тенгизе (Рис. 2). Добыча нефти увеличилась более чем в 3 раза, добыча газа более чем в 5 раз [49].
Рис. 2 - Производство нефти в РК, млн. тонн в год
Источник: Агентство по статистике РК
В случае сохранения положительной тенденции роста объема добычи нефти, Казахстан будет обеспечен нефтью в течение 40-45 лет, а с учетом того, что плато добычи обычно понижается в последующем, то это более 50, около 60 лет [50].
По данным Министерства нефти и газа РК, за 12 месяцев 2011 года количество действующих контрактов на недропользование составило 204, в т.ч.: контракты на разведку углеводородного сырья - 63, на добычу углеводородного сырья - 55, совмещенные контракты на разведку и добычу углеводородного сырья - 71, контракты на разведку и добычу углеводородного сырья, осуществляемые на условиях Раздела Продукции (Контракты СРП) и ТОО «Тенгизшевройл» - 15. За 12 месяцев 2011 года в адрес недропользователей было отправлено 169 уведомления о нарушениях обязательств. В соответствии с пунктом 1 статьи 72 Закона РК «О недрах и недропользовании», в связи с истечением сроков действия контрактов на недропользование, расторгнуто 8 контрактов (январь - 2, февраль - 3, март - 1, июнь -2) [46].
Среди крупнейших нефтедобывающих компаний, действующих на рынке Казахстана следует отметить ТОО «Тенгизшевройл», АО «РД «КазМунайГаз», ТОО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг», АО «Актобемунайгаз» и АО «Мангыстаумунайгаз» [48, С.14]. Стоит отметить, что среди всех компаний, большую долю занимают компании с иностранным участием.
На рынке нефтяных ресурсов наблюдается высокая концентрация сил производителей. Три крупнейшие компании обеспечивают 64% от общего производства нефти в РК. Больше трети рынка углеводородного сырья занимает ТОО «Тенгизшевройл», за которым следует АО «РД «КазМунайГаз», занимающее порядка 17%. На третьем месте по объемам добычи находится компания ТОО ««Карачаганак Петролиум Оперейтинг» с занимаемой долей рынка равной 14%. Стоит отметить, что в сравнении с 2006г., в 2010г. АО «РД «КазМунайГаз» увеличило объемы производства в 1,7 раз за счет агрессивной инвестиционной политики, предусматривающей приобретение долей участия в нефтедобывающих компаниях [48, С.14].
Ниже представлена краткая характеристика конкурентных преимуществ ключевых игроков нефтедобывающего рынка страны.
ТОО «Тенгизшевройл» (ТШО) было создано 06.04.1993г. на основе соглашения между Республикой Казахстан и компанией «Chevron». В настоящее время собственниками ТШО являются: «Chevron» - 50%, АО «НК КазМунайГаз» - 20%, ExxonMobil Kazakhstan Ventures Inc. - 25% и СП «ЛукАрко» - 5%. Прямые выплаты ТШО Казахстану в 2011г. составили 14,4 млрд. долл. США. За период работы с 1993г. по 2011гг. прямые финансовый выплаты ТШО в бюджет страны составили 60,1 млрд. долл. США [51].
ТШО включает в себя огромное Тенгизское месторождение и меньшее, но крупное по запасам Королевское месторождение. По данным компании, извлекаемые запасы Тенгизского и Королевского месторождений оцениваются от 750 миллионов до 1,1 миллиарда тонн нефти. По итогам 2011 годе объемы добычи нефти составили 25 млн. метр. тонн (206 миллионов баррелей) [51].
Технологическая оснащенность является одним из ключевых преимуществ ТШО. Основную ставку в вопросе развития бизнеса ТШО связано с расширением производственных мощностей и введении передовой технологии добычи нефти. ТШО ведет работу по расширению производства в рамках «Проекта будущего расширения» с применением технологии обратной закачки сырого газа, которая способствует поддержанию необходимого давления в пласте и обусловит большую отдачу нефти. Данная технология является более экологичной и позволяет продлить срок эксплуатации месторождения [51].
АО «РД «КазМунайГаз» (РД КМГ) было создано в марте 2004г. путем слияния АО «Узеньмунайгаз» и АО «Эмбамунайгаз» и является дочерней компанией АО «НК «КазМунайГаз». В 2006г. акции РД КМГ были размещены на Казахстанской фондовой бирже, в результате чего было привлечено более 2 млрд. долл. США [52].
Главным конкурентным преимуществом Компании является гарантированная экономическая и политическая поддержка государства в лице Правительства РК. В сложившихся условиях законодательные нормы государства позволяют РД КМГ иметь больше прав в приобретении отчуждаемых территорий нефтегазоносных районов. Данное положение обеспечивает РД КМГ реализовывать стратегию развития по увеличению портфеля активов путем приобретения месторождений. В период 2010 - 2014гг. РД КМГ планирует инвестировать около 20 млрд. долл. США [52].
По данным, размещенным на сайте компании, АО НК «КазМунайГаз» является собственником 44 нефтегазовых месторождений на суше в Мангистауской и Атырауской области. Общая площадь месторождений составляет 837, 4 км2 [52].
Наличие обеспеченного доступа к нефтяным магистральным путям является немаловажным аспектом конкурентного преимущества РД КМГ. Компания заключила ряд соглашений, условия которые гарантируют РД КМГ доступ к трубопроводу Узень - Атырау - Самара, посредством которого осуществляется большая часть экспорта в ближнее и дальнее зарубежье и нефтепровода Каспийского Трубопроводного Консорциума (КТК).
По данным компании, основными действующими экспортными маршрутами казахстанской нефти являются:
- трубопровод Атырау-Самара (АО «КазТрансОйл»- 100%);
- трубопровод КТК (АО НК «КазМунайГаз»-20,75%);
- трубопровод Атасу-Алашанькоу (АО «КазТрансОйл»-50%);
- морской терминал Актау.
Наибольший объем казахстанской нефти в 2011 году экспортирован по нефтепроводу КТК - 29,9 млн. тонн и Атырау-Самара- 15,4 млн. тонн. В китайском направлении транспортировано - 10,9 млн.тонн. Морской экспорт составил-9,3 млн.тонн. [52]
ТОО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» (КПО) основано в 1997г. при участии иностранных компаний: «BG Group» - 32,5%, «Eni» - 32,5%, «Chevron» - 20% и ОАО «Лукойл» - 15%. Общий объем инвестиций, вложенных компанией КПО в развитие проекта по освоению месторождения Карачаганак, к настоящему моменту составил 14 млрд. долл. США [53].
По итогам 2011 года предприятие добыло 138,5 миллионов баррелей нефтяного эквивалента. Добыча и переработка нефти ведется на Карачаганакском месторождении на трех технологических установках. Принцип производства позволяет компании гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры при экспорте нефти и газа. Технологическая оснащенность КПО представляет собой важный аспект преимущества Компании перед конкурентами. Кроме того, Компания имеет опыт бурения глубоких и технологически сложных многоствольных скважин на территории РК. КПО было применена новая волоконно-оптическая технология, способная реагировать на колебания грунта вокруг экспортных трубопроводов и передавать информацию в операторную службу Компании и значительным образом снизить вероятность незаконной врезки [53].
Основными направлениями экспорта нефти является Западная Европа. Главным образом, нефть экспортируется посредством трубопровода КТК к порту Южная Озереевка и по нефтепроводу Узень - Атырау - Самара к порту г. Приморска для дальнейшей реализации в других европейских направлениях.
Ежегодно правительством Казахстана разрабатываются все новые стратегические программы по развитию нефтяной отрасли, также вносятся существенные дополнения в уже существующие программы. Важнейшие направления и параметры развития нефтедобывающего комплекса Казахстана зафиксированы в Стратегическом плане развития Республики Казахстан до 2020 года, утвержденным Указом Президента Республики Казахстан, в Программе развития нефтедобывающей отрасли Республики Казахстан на 2010-2014гг., а также в Стратегии развития «Казахстан - 2050». При участии Министерства нефти и газа и АО «НК «КазМунайГаз» в Казахстане разрабатывается межотраслевой план научно-технического развития отрасли до 2020 года. Все стратегические программы направлены в основном на увеличение запасов нефти, прирост добываемых объемов, улучшение и модернизацию технологических систем нефтяной отрасли, а также на расширение и повышение эффективности геологоразведочных работ.
В результате анализа состояния нефтедобывающей отрасли страны можно наблюдать основные три направления. В первую очередь, нефтедобывающий комплекс страны является залогом ее экономической независимости на мировой арене, политической безопасности, а также внутренней стабильности. Во-вторых, ключевые игроки нефтедобывающего рынка страны уже вовлечены в международные торгово-экономические отношения, а также включены в процессы глобализации мировой экономики международной экономической интеграции. В связи с тем, что нефть и газ являются не только объектом международной торговли и партнерства, но и предметом конкуренции, то справедливо будет отметить влияние отрасли на политическую ситуацию в мире наряду с удовлетворением экономических потребностей многих стран. В-третьих, реализация проектов в нефтедобывающей отрасли содействует успешному осуществлению социально-экономических программ, в том числе экологическое оздоровление многих регионов.
Положительная динамика развития компаний в нефтедобывающей отрасли свидетельствует о наличии конкурентной среды, которая имеет тенденцию усиливаться. Очевидно, что в сложившихся условиях конкурентные преимущества будут определять готовность компаний к реализации новых инвестиционных проектов и развитию нефтяных месторождений. В этой связи предприятия отрасли достаточно полно отражают тенденцию развития национальной экономики и могут быть объектом научного изучения проблем управления персоналом. Трудовые ресурсы играют важную роль и являются ключевым аспектом развития отрасли.
Инвестирование в развитие персонала является залогом приобретения знаний, на базе которых появляются новые и все более эффективные производственные и информационные технологии, что в итоге приводит к основному приросту валового продукта и производительности труда в масштабе отрасли и экономики страны в целом.
2.2 Анализ управления персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли Казахстана
В нефтедобывающей отрасли Казахстана в 2012г. было занято 116,9 тыс. человек или 2,6% общего трудового потенциала страны и 15,97% общего количества работников, осуществляющих свою трудовую деятельность на промышленных предприятиях республики [54].
В этой связи изучение вопроса кадрового менеджмента в данном сегменте представляет особую важность для всех остальных производственных предприятий других отраслей страны, формирующих ее экономический потенциал, национальную конкурентоспособность и государственную безопасность.
По причине того, что на нефтедобывающих предприятиях Казахстана сконцентрировался комплексно-национальный и зарубежный опыт кадрового менеджмента, так как большинство данных компаний являются совместными с зарубежными партнерами предприятиями, система управления персоналом на данных предприятиях не имеет существенных отличий от аналогичных компаний в других странах мира.
В Казахстане, как и в других странах мира, персонал предприятия нефтедобывающей отрасли имеет количественные и структурные особенности, которые поддаются измерению.
Количественная характеристика персонала измеряется такими показателями как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это количество работников, принятых на предприятие по документам.
Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые на данный день должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).
Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца [55, С.63].
Структурная характеристика отечественного предприятия нефтедобывающей отрасли определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на:
- на промышленно-производственный персонал, который непосредственно участвует в процессе производства промышленной продукции, а также руководит им;
- непромышленный персонал, который не связан прямо с выпуском продукции (см. Рис. 3) [55, C.64].
Рис. 3 - Классификация персонала на предприятиях нефтедобывающей отрасли
Источник: Г. Д. Аманиязова. Экономика нефтяной и газовой промышленности: учеб. пособие. - Алматы: Экономика, 2004. - 114 с.
Из Рисунка видно, что к производственному или рабочему персоналу относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. Здесь преобладает доля физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме. В свою очередь они подразделяются на основной и вспомогательный производственный персонал.
Служащие или управленческий персонал нефтедобывающего предприятия Казахстан осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты [55, С.65].
Вместе с тем, принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).
В Казахстане в целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии нефтедобывающей отрасли применяется классификация работников, характерная для добывающих и промышленных предприятий других странах, состоящая в ранжировании по следующим критериям:
1. по категориям: управленческий, производственно-оперативный, вспомогательный;
2. по должностям и профессиям: руководители, специалисты, производственный персонал, технический персонал и т.д.;
3. по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, геологи, бурильщики и т.п.;
4. по уровню квалификации: главный инженер, инженер, начальник технологического участка и т.д.;
5. по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет;
6. по стажу работы на нефтедобывающем предприятии: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет;
7. по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники;
8. по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники [55, С.64].
Как отмечалось выше, на территории Казахстана крупнейшими нефтедобывающими предприятиями являются ТОО «Тенгизшевройл», АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.», АО «НК «КазМунайГаз», где объем добычи нефти составляет около 10 млн. тонн в год. К остальным малым предприятиям, где уровень добытой нефти менее указанного объема, относятся «СНПС - Актобемунайгаз», «Мангистаумунайгаз», «СП «Казгнермунай», «Тургай Петролеум», «Петро Казахстан Кумколь ресорсиз», «Бузачи оперейтинг», CCEL («Каражанбасмунай»), «Каракудукмунай», «КазахойлАктобе», «Саутс-Ойл», «Куатамлонмунай», «Алтиус Петролеум» [48, C.15]
Анализ управления персоналом в нефтедобывающем секторе экономики в настоящем разделе состоит в изучении внутренней документации ведущих предприятий по регулированию трудовых отношений данных предприятий, сравнении документации, и обобщении результатов по осуществлению семи кадровых процессов, включая внутренние этапы их реализации. Ввиду того, что данные компании являются крупнейшими, занимая 64% доли рынка, а также служат ориентиром для остальных менее крупных и малых предприятий, считаем, что полученные результаты по обобщению опыта управления персоналом на этих предприятиях являются показательными, а также дают общую характеристику управления персоналом отрасли в целом.
В Приложении В настоящей работы представлен обобщенный анализ управления персоналом в крупнейших предприятиях отрасли ТОО «Тенгизшевройл», АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.» и АО «НК «КазМунайГаз» в разрезе процессов управления персоналом: планирования, найма и адаптации, обучения и профессионального развития, оценки, мотивации и кадрового администрирования. Следует отметить, что в случае необозначенного того или иного этапа в документации предприятия считаем, что данный этап отсутствует.
Анализ системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана выявил общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие:
- в нефтегазовых компаниях больше, чем на предприятиях других отраслей уделяется внимание развитию мотивации у персонала;
- в крупных компаниях уже созданы определенные элементы участия системы управления персоналом в его профессиональной подготовке и переподготовке, в решении отдельных социальных проблем для наиболее полезных производству сотрудников. Основанием для данного утверждения может служить анализ комплекса методов управления персоналом, существующего у отдельных нефтегазовых компаний Республики Казахстан (таблица 3).
Таблица 3
Комплекс методов управления персоналом нефтегазовых компаний РК
|
№ п/п |
Наименование компаний |
Методы управления |
||||||||
|
Жесткость организационных мер |
Зависимость основного оклада от результатов труда |
Наличие надбавок к заработной плате |
Наличие премий |
Наличие бонусов |
Наличие социальной помощи |
|||||
|
В образовании |
Сохранении здоровья |
В решении жилищно-коммунальных проблем |
||||||||
|
1 |
АО РД «КазМунайГаз» |
* |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
3 |
АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» |
* |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
+ |
- |
|
|
4 |
ТОО «Тенгизшевройл» |
* |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
5 |
Аджип ККО |
* |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
* наличие сильного влияния фактора как метода управления + наличие соответствующих мер управления - отсутствие соответствующих мер управления |
||||||||||
|
Источник: авторские исследования |
Однако анализ существующей организационно-экономической системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан выявил и отрицательные моменты осуществления данного процесса. Исследования показали, что в компании «Аджип ККО», ведущей строительство нефтеперерабатывающего завода «Болашак» на месторождении «Батыс-Ескен» нарушаются конституционные права казахстанских рабочих: работа осуществляется по 60 часов вместо 40, не обеспечена безопасность и охрана труда, допущено в 2008 г. пять несчастных случаев, из которых два со смертельным исходом, по которым вина руководства компании доказана полностью.
Не во всех нефтегазовых компаниях Казахстана проводится прогнозное планирование обеспечения кадрами в будущем, не везде служба управления персоналом активно участвует в выработке управленческих решений, вовремя осуществляет формирование состава кадрового резерва.
В некоторых компаниях предпочтение отдается больше зарубежным специалистам, чем населению Казахстана. Есть в данных компаниях примеры нарушения трудового законодательства страны в области формирования социального партнерства и использования коллективных трудовых договоров.
Тем не менее, почти во всех нефтегазовых компаниях Республики Казахстан экономическая мотивация построена ступенчато и это можно отметить как положительный момент в их системе управления персоналом, поскольку первой ступенью определена базовая оплата труда, а последующими - надбавки за профессионализм, опыт, качество и интенсивность труда в виде премий, бонусов и разовых выплат. Для этого практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду (таблица 3).
Особое место в управлении персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана отводится выбору рациональной организационной системы управления в виде структуры соподчиненности и состава производственных служб, а также выбору способов формирования корпоративной культуры. Однако повсеместно в Казахстане появилась закономерность, что результаты труда работников никак не связаны с результатами деятельности компаний и что практически работники отстранены от принятия управленческих решений, слабо информированы о финансовых итогах функционирования своих предприятий.
Таблица 4
Структура мотивации в виде доходов и динамика показателей по труду отдельных нефтегазовых компаний РК
|
Показатели |
АО РД «КМГ» |
ТОО «Тенгизшевройл» |
Аджип ККО |
|||||||
|
годы |
годы |
годы |
||||||||
|
2011 |
2012 |
2012 в % к 2011 |
2011 |
2012 |
2012 в % к 2011 |
2011 |
2012 |
2012 в % к 2011 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
Основная заработная плата, в % к итогу |
48,0 |
49,1 |
102,3 |
62,4 |
62,5 |
100,2 |
78,1 |
78,3 |
100,2 |
|
|
Надбавки за выслугу лет, профессионализм, в % к итогу |
19,6 |
22,3 |
113,8 |
12,0 |
12,0 |
100 |
15,1 |
15,5 |
102,6 |
|
|
Премии, в % к итогу |
18,0 |
17,1 |
95,0 |
18,6 |
18,2 |
97,8 |
- |
- |
- |
|
|
Оплата отпусков, в % к итогу |
7,2 |
7,0 |
97,2 |
7,0 |
7,3 |
104,3 |
6,8 |
6,2 |
91,2 |
|
|
Материальная помощь, в % к итогу |
7,2 |
4,5 |
62,5 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Итого общая сумма экономических стимулов, в % |
100 |
100 |
- |
100 |
100 |
- |
100 |
100 |
- |
|
|
Число принятых на работу, чел. |
16 |
12 |
75,0 |
9 |
8 |
88,9 |
21 |
22 |
104,8 |
|
|
Число уволенных по всем причинам, чел. |
15 |
9 |
60,0 |
7 |
8 |
114,3 |
23 |
24 |
104,3 |
|
|
Число уволенных по собственному желанию, чел. |
5 |
4 |
80,0 |
6 |
7 |
116,7 |
20 |
21 |
105 |
|
|
Коэффициент прибытия |
0,02 |
0,01 |
68,2 |
0,06 |
0,04 |
67,0 |
0,1 |
0,12 |
120 |
|
|
Коэффициент текучести |
0,08 |
0,06 |
75,0 |
0,07 |
0,08 |
112,9 |
0,1 |
0,14 |
140 |
|
|
Выработка (производительность), тонн: |
802 |
814 |
101,5 |
798 |
802 |
100,5 |
769 |
770 |
100,1 |
|
|
- за 1 час |
||||||||||
|
- за 1 день |
4849 |
4931 |
101,7 |
4415 |
4428 |
100,3 |
4218 |
4269 |
101,2 |
|
|
- в среднем на 1 работника, млн. т. |
1298 |
1319 |
101,6 |
1308 |
1311 |
100,2 |
1264 |
1265 |
100,1 |
|
|
Источник: авторские расчеты по оперативным данным компаний |
В нефтегазовых компаниях Казахстана все больше усиливается авторитарность управления и не всегда ясно, за что может быть повышена заработная плата или выплачена премия. Это позволило разработать в исследовании авторский SWOT-анализ деятельности служб управления персоналом в нефтяных компаниях Республики Казахстан (таблица 5).
Таблица 5
SWOT-анализ систем функционирования кадровых служб нефтегазовых компании РК
|
Слабые стороны |
Сильные стороны |
|
|
- плохая организация кадрового планирования; - недостаточное участие кадровых служб в мотивации персонала; - недостаточное участие кадровых служб в подготовке кадров, их обучение и создании трудового потенциала; - небольшой спектр функций; |
- наличие определенных социальных программ, привлекательных для персонала; - лучшая, чем в других отраслях, экономическая мотивация; - наличие определенных методов отбора и аттестации кадров; - четкая организация работ в рамках |
|
|
- слабое участие в управлении предприятием; - отсутствие связи планов развития персонала с общими планами развития компаний; - отсутствие плана адаптации к возможным рыночным изменениям; - слабая связь с учебными заведениями, готовящих нужных специалистов. |
- задач компаний; - наличие элементов организационной культуры; - наличие обучающих программ у некоторых нефтегазовых корпораций; постепенное установление крупными компаниями обратной связи с учебными заведениями |
|
|
Угрозы |
Возможности |
|
|
- возможности замены кадров более молодыми специалистами; - тенденции к увеличению потенциала экспорта иностранных специалистов; - рост перспектив потери собственного национального трудового потенциала; - уменьшение влияния на эффективность использования трудовых ресурсов; - рост отсутствия возможностей влиять на эффективность использования ресурсного потенциала в будущем; - отсутствие связи работников с развитием производственного капитала в виду их отчуждения от собственности; - отсутствие участия работников в управлении производственной деятельностью компании; - не до конца рационально сформированные организационные структуры управления. |
- развитие мотивации у молодёжи к овладению профессиями нефтегазового комплекса; - расширение функций кадровых служб в направлении развития прав и обязанностей, полномочий и власти; - создание условий для участия в принятии оптимальных управленческих решений на плановой основе; - формирование план - заказов на подготовку молодых специалистов; - создание системы ранжирования оценки качества использования труда и использования в экономической и социальной мотивации; - развитие влияния на подготовку специалистов в стране и создание этим национальной безопасности государства; - установление более развитой системы социальных стимулов к труду, влияющих на развитие приверженности работников к собственным предприятиям; - совершенствование организационных структур управления. компаний. |
|
|
Источник: составлено автором |
Из данного SWOT-анализа (таблица 4) видно, что основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, а способы их преодоления - в улучшении кадрового планирования, в совершенствовании методов оценки индивидуальных результатов труда и своевременной подготовке кадрового резерва для осуществления производственной деятельности.
Таким образом, анализ системы управления персоналом в нефтедобывающих компаниях Казахстана, показал, что система управления персоналом в каждой компании своя и является индивидуальной. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие.
На предприятиях отрасли особое внимание уделяется вопросу мотивации персонала, которая имеет ступенчатый характер, что является позитивным моментом в системе управления персоналом отрасли.
Практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду.
В крупных предприятиях наблюдаются позитивные тенденции вложений в человеческий капитал, развития персонала, его обучения. В целом активно осуществляется социальная поддержка работников.
Однако, с другой стороны, отличается отстраненность работников от принятия важных управленческих решений и малая информированность сотрудников о финансовых итогах функционирования своих предприятий.
Основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, которые в силу авторитарности управленческого органа фактически не вовлекаются в процесс принятия решений относительно кадровой политики и стратегии управления персоналом.
В целом, система управления персоналом нефтедобывающей отрасли страны имеет положительные тенденции развития и является залогом процветания как отрасли, так и отечественной экономики в целом.
2.3 Оценка эффективности управления персоналом в АО «МНК «КазМунайТениз»
Акционерное Общество «Морская нефтяная компания «КазМунайТениз» (далее - АО «МНК «КазМунайТениз» или «Компания») была основана 17 марта 2003 года решением Правительства РК в соответствии с государственной программой по разведке и разработке месторождений углеводородов в казахстанских секторах Каспийского и Аральского морей. Единственным акционером Компании является АО «НК «КазМунайГаз», национальная нефтедобывающая компания, принадлежащая АО «ФНБ «Самрук-Казына» и, в конечном счете, принадлежащая Правительству. Основной деятельностью Компании является осуществление нефтяных операций на море и прибрежных территориях посредством развития и управления морскими проектами [56, С.5]. Миссия АО «МНК «КазМунайТениз» состоит в разведке и добыче углеводородного сырья на море с заботой о сохранении окружающей среды и здоровья людей. Видение предприятия - «ведущая морская нефтегазовая компания в Каспийском регионе, эффективно управляющая морскими нефтегазовыми проектами» [57, С.6]. Основными целями деятельности Компании являются:
- разведка и добыча нефти и газа согласно договорам на недропользование в морских проектах;
- продуктивное и рациональное освоение нефтегазовых ресурсов страны;
- прирост и дальнейшее увеличение ресурсов нефти и газа;
- повышение стоимости активов [58, С.6].
Согласно консолидированной финансовой отчетности по состоянию на 30 июня 2012 года, активы Компании составили 48. 3 млн. тенге, что на 6.9 млн. тенге больше по сравнению с показателями за весь отчетный 2010 год.
В состав АО «МНК «КазМунайТениз» входит 8 дочерних и зависимых организаций (далее - ДЗО), которые соответственно осуществляют 8 проектов, в том числе совместных: проект «Жамбай» (ТОО «Жамбай»), проект «Курмангазы» (ТОО «Курмангазы Петролеум»), проект «Тюб-Караган» ( «Тюб-Караган Оперейтинг Компани Б.В.»), проект «Жемчужины» (Каспий Меруерты Оперейтинг Компани Б.В.»), проект «Н» (ТОО «Н Оперейтинг Компани»), проект «Жамбыл» (ТОО «Жамбыл Петролеум»), проект Сатпаев» (ТОО «Сатпаев Оперейтинг»), проект «Тениз Бургылау» (ТОО «Тениз Бургылау»). Итоговая штатная численность Компании, включая сотрудников ДЗО, составляет 513 человек. Структурными органами АО «МНК «КазМунайТениз» являются высший орган - Единственный акционер; орган управления - Совет директоров; исполнительный орган - Правление. Ниже на Рис. 4 продемонстрирована подчиненность управленческого персонала АО «МНК «КазМунайТениз» (см. Приложение Г) [58, C.8].
Рис. 4 - Подчиненность управленческого персонала АО «МНК «КазМунайТениз»
Источник: Устав Акционерного Общества “Морская нефтяная компания «КазМунайТениз». - Астана, 2011. - 26с.
Из Рис. 4 видно, что все структурные подразделения предприятия подчинены Генеральному директору, который, в свою очередь, подотчетен Совету Директоров. Следует отметить прямую подчинённость департамента управления персоналом Генеральному директору в отличие от других департаментов предприятия, которые напрямую находятся под руководством заместителей первого руководителя, финансового и управляющего директоров. Данный факт свидетельствует о понимании руководящего состава важной роли кадрового менеджмента в деятельности организации, повышении эффективности производства и результативности в целом.
Кадровая политика является составной частью производственной политики организации и нацелена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. В соответствии с этой целью в АО «МНК «КазМунайТениз» осуществляется прогрессивная, коллективная, бригадная форма организации труда. На разведывательных и подготовительных работах созданы комплексные, сквозные бригады с оплатой труда на конечный результат по единому наряду. На вспомогательных процессах предусмотрена коллективная форма организации труда, на транспортировочных узлах созданы суточные специализированные бригады. На содержание ремонта установок и транспорта предусмотрены специализированные бригады. Каждая бригада обслуживает отдельные виды добывающих работ. В состав бригад входят отдельные звенья, которым устанавливается месячный объём работ. На участках предусмотрено создание комплексных и специализированных бригад по обслуживанию технологического комплекса и погрузки, сменные и ремонтные бригады по ремонту и обслуживанию оборудования. Что касается количества работников, то обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на начало 2011 года составляла 99%, к концу года уменьшилась и стала составлять в процентном соотношении 98%. Фактическая численность персонала предприятия на конец 2012 года составила 2529, что в процентном соотношении к плановой численности составляет 99% (таблица 6) [59, 60].
Таблица 6
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами КМТ 2011г. - 2012г. в чел.
|
Периоды |
Численность персонала по предприятию |
||||
|
2011 г. |
2012 г. |
||||
|
План |
Факт |
План |
Факт |
||
|
1 |
2 |
3 |
Подобные документы
 |