Cтратегия управления персоналом в организации

1) Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр равен отношению количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала.

При этом данные для расчета показателей берутся из таблицы 6.

Кпр2011 = 68/2590 = 0,026, (1)

Кпр2012 = 145/2529 = 0,057 (2)

2) Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв):

Кв равен отношению количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Кв2011= 159/2590=0,061, (3)

Кв2012= 154/2529= 0,061 (4)

Наблюдается увеличение приема работников и уменьшение выбытия, что положительно характеризует трудовые ресурсы предприятия.

Далее рассчитаем показатели эффективности использования живого труда рабочей силы выступает производительность труда. Обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка.

Среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия АО «МНК «КазМунайТениз» находится по формуле:

(5),

где СЧВ - Среднечасовая выработка на одного рабочего;

ВРП - Доход (выручка) от реализации продукции;

КОЧ - Количество отработанных всеми человеко-часов.

Рассчитаем среднечасовую выработку на одного рабочего АО «МНК «КазМунайТениз» в 2011 и 2012 годах. Всего численность работников на предприятии - в 2011 году - 2590 человек, в 2012 году - 2529 человек. Для расчета требуются данные о количестве отработанных всеми человеко-часов (КОЧ).

Этот показатель рассчитаем следующим образом:

КОЧ = ЧС * КРЧс, (6),

где ЧС - численность смен всего персонала;

КРЧс - количество рабочих часов в смену.

На предприятии принят четырехсменный режим работы в очистных и подготовительных лабораториях. Графиком предусматривается три по добыче и одна ремонтно-подготовительная смены продолжительностью 6 часов каждая. Очистку нефти в очистном цехе, состоящую из ряда процессов и операций, принято выполнять по цикличной организации труда, руководствуясь технологическим графиком.

Рассмотрим ниже таблицу 5, характеризующую количество фактических выходов на смены всех категорий персонала предприятия (таблица 7) [61, 62].

Таблица 7

Количество фактических выходов персонала на смену за 2011-12гг. по предприятию

Категории персонала	Количество фактических выходов на смену в год
1	2
2011 год
На разведывательных работах	99670
На подготовительных работах	52083
На транспортировке продукции	29945
На содерж. и ремонте (креп.)	32674
На прочих работах	86965
На участках	102613
Всего рабочих по добыче нефти и газа	403950
2012
На разведывательных работах	86554
На подготовительных работах	54377
На транспортировке продукции	29689
На содержании и ремонте (креп.)	30758
В цехах	102699
В полевых условиях	106177
Всего рабочих по добыче нефти и газа	410254
Источник: Данные результатов по оценке персонала АО “МНК «КазМунайТениз» за 2011, 2012 год

В соответствии с данными таблицы 7 можно рассчитать коэффициент КОЧ. Количество отработанных часов всеми работниками компании составляет:

КОЧ2011 = 403950*6 = 2423700 человеко-часов. (7)

КОЧ2012 = 410254*6 = 2461524 человеко-часов (8)

Далее рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего. При расчете показателя используются общеэкономический коэффициент годового дохода от основной деятельности предприятия.

Рассмотрим доходы предприятия за 2011-2012гг. представленные в таблице 8 [59, 60].

Таблица 8

Доход предприятия АО «МНК «КазМунайТениз»

Наименование показателя	Год	План	Факт
1	2	3	4
Доход предприятия за счет основной деятельности	2011	3469187	3742712
Доход предприятия за счет основной деятельности	2012	2538750	2533830
Источник: Годовые отчеты АО «МНК «КазМунайТениз» за 2011, 2012 года

В соответствии с данными таблицы 11 и рассчитанным коэффициентом КОЧ по формуле (5) рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего:

тенге; (9)

тенге (10)

Следовательно, среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия АО «МНК «КазМунайТениз» уменьшилась в 2012 году по отношению к 2011 году.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит от нескольких показателей:

- среднечасовой выработки рабочих (СЧВ);

- удельного веса рабочих в общей численности персонала (УД);

- количества отработанных одним рабочим дней (Д);

- продолжительности рабочего дня (П).

Для факторного анализа среднегодовой выработки продукции (работ, услуг) рабочими предприятия используем формулу (11).

ГВ =УД Д П СЧВ, (11)

В формуле используется показатель УД (удельный вес рабочих в общей численности персонала), который рассчитывается по формуле:

УД2011=Чр*100/Чп, (12),

где Чр- численность рабочих из всего персонала;

Чп- численность всего персонала предприятия.

Для определения удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия АО «МНК «КазМунайТениз» рассмотрим квалификацию персонала, приведенную в таблице 9 [61, 62].

Таблица 9

Квалификация персонала в АО «МНК «КазМунайТениз»

Периоды	Рабочие по добыче итого	Служащие	Обслуживающий персонал
1	2	3	4
2011 год
I квартал	2065	323	184
II квартал	2031	318	183
III квартал	2019	313	182
IV квартал	2010	320	181
Год	2031	319	182
2012 год
I квартал	1996	315	179
II квартал	1974	314	176
III квартал	1980	314	171
IV квартал	2011	310	170
Итого за год	1990	313	174
Источник: Данные результатов по оценке персонала центрального аппарата АО “МНК «КазМунайТениз» за 2011 и 2012 год

На основе приведенных данных, можно сделать вывод, что средняя численность квалифицированных рабочих в структуре персонала акционерного общества в 2011 году составляла - 2031 человек, а в 2012 году - 1990 человек. Используя данные представленные в таблице 9, рассчитаем показатели УД на 2011 и 2012 года.

УД₂₀₁₁ = 2031*100/2590 = 78,42%; (13)

УД₂₀₁₂ = 1990*100/2529 = 78,69%. (14)

Удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия наглядно можно представить в виде круговых диаграмм (Рис. 8).

Рис. 8 - Удельный вес рабочих в общей численности персонала АО «МНК «КазМунайТениз» в 2011 и 2012 году (соответственно)

Источник: авторские расчеты

Видно, что удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия уменьшился. Соответственно среднегодовая выработка продукции (работ, услуг), рассчитанная по формуле (11) равна:

ГВ2011 = 78,42*156,0*6*1,54 = 113037,72 тенге, (15)

ГВ2012 = 78,69*162,2*6*1,03 = 78878,54 тенге. (16)

Поскольку уменьшилась среднечасовая выработка продукции одним рабочим и удельный вес рабочих в общей численности персонала, то уменьшилась и среднегодовая выработка продукции одним рабочим, напрямую зависящая от этих факторов. Следовательно, 2012 год для акционерного общества характеризуется меньшей производительностью труда, что выявляет меньшую по сравнению с 2011 годом эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Фонд оплаты труда (ФОТ) по предприятию АО «МНК «КазМунайТениз» устанавливается уполномоченным органом в свободном финансовом балансе. В таблице 10 рассматривается ФОТ по акционерному обществу за 2011 год, соответственно в таблице 11 рассматривается фонд оплаты труда работников предприятия за 2012 год [63, 64].

Таблица 10

Фонд оплаты труда за 2008 г. АО «МНК «КазМунайТениз» в 2011 году

2011 год Периоды	ФОТ по АО - всего, тыс.тенге	Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
	план	факт	+/ -	%	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Январь Февраль 2 месяца Март	70000 72000 142000 76000	66880 69763,3 136643,3 75592,3	-3120 -2236,7 -5356,7 -407,7	95,5 96,9 96,2 99,5	26565 27376 26965 29030	25556 26699 26127 28974
1	2	3	4	5	6	7
I квартал	218000	212235,6	-5764,4	97,4	27651	27074
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	77656 295656 84936 380592 86593	77509 289744,6 84676,3 374420,9 86343,8	-147 -5911,4 -259,7 -6171,1 -249,2	99,8 98,0 99,7 98,4 99,7	29696 28158 32605 29042 33305	29903 27775 32948 28802 33545
I полугод.	467185	460764,7	-6420,3	98,6	29753	29582
II квартал	249185	248529,1	-655,9	99,7	31861	32122
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	88197 555382 89867 645249 89867	87833,5 548598,2 89347,4 637945,6 89167,7	-363,5 -6783,8 -519,6 -7303,4 -699,3	99,6 98,8 99,4 98,9 99,2	33987 30352 34698 30891 34765	34163 30236 34888 30813 34940
9 мес.	735116	727113,3	-8002,7	98,9	31319	31266
III квартал	267931	266348,6	-1582,4	99,4	34483	34667
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	89400 824516 89400 913916 90275	89205,9 816319,2 89087 905406 89608,2	-144,1 -8196,8 -313 -8510 -596,8	99,8 99,0 99,6 99,1 99,3	34651 31651 34651 31918 34990	34194 31628 34868 31915 35223
Год	1004191	995084	-9107	99,1	32173	32191
IV квартал	269065	267970,7	-1094,3	99,6	34763	35001
Источник: Консолидированная финансовая отчетность АО «МНК КазМунайТениз» за 2011 г

Таблица 11

Фонд заработной платы за 2008 г. АО «МНК «КазМунайТениз» в 2012 году

Периоды	ФОТ по АО - всего, тыс.тенге	Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
	план	факт	+/ -	%	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Январь Февраль 2 месяца Март	90304 92314 182618 92682	89523,2 91881,7 181404,9 92493,9	-780,8 -432,3 -1213,1 -188,1	99,1 99,5 99,3 99,8	35483 36344 35906 36489	35315 36346 35822 36675
I квартал	275300	273898,8	-1401,2	99,5	36100	36115
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	103617 378917 105152 510878 108991	103437,2 377336 105200,1 509760,2 108352,5	-179,8 -1581 +48,1 -1117,8 -638,5	99,8 99,6 100,0 99,8 99,4	40794 37280 41398 40211 42910	41063 37345 41912 40393 43341
I полугод.	593060	590704,1	-2355,9	99,6	38899	38975
II квартал	317760	316805,3	-954,7	99,7	41701	41939
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	108878 701938 103541 805479 107081	108493,2 699197,3 103419,8 802617,1 106967,8	-384,8 -2740,7 -121,2 -2861,9 -113,2	99,6 99,6 99,9 99,6 99,9	42865 39464 40764 39624 42158	43311 39684 41203 39876 42431
9 мес.	912560	909584,9	-2978,1	99,7	39904	40153
III квартал	319500	318880,8	-619,2	99,8	41929	42314
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	113147 1025707 116000 1141707 119770	112982,4 1022567,3 115782,7 1138350 119576,7	164,6 -3139,7 -217,3 -3357 -193,3	99,9 99,7 99,8 99,7 99,8	44546 40366 45490 40847 47154	44657 40610 45674 41066 47264
Год	1292617	1288846,4	-3770,6	99,7	42392	42621
IV квартал	348917	348341,8	-575,2	99,8	45736	45858
Источник: Консолидированная финансовая отчетность АО «МНК КазМунайТениз» за 2012 г

Проведем анализ эффективности организации оплаты труда через выявление зависимостей между удельными показателями на основании полученных данных, отражающих уровень состояния хозяйствования АО «МНК «КазМунайТениз».

Таким образом, проделанные расчеты способствовали проведению корреляционного анализа по данному предприятию, а также расчету данных об основных технико-экономических показателях (таблица 12).

Таблица 12

Основные технико-экономические показатели деятельности КМТ за 2011-12 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Годы	Отклонение
		2011г.	2012г.	В ед. изм.	%
1	2	3	4	5	6
1. Объем производства в натуральном выражении	тыс.тонн	26,73	12,79	-13,94	-52,2%
2. Объем товарной продукции	тыс.тг.	4012636,2	2791570,1	-1221066	-30,4%
3. Объем реализованной продукции	тыс.тг	3742712	2533830	-1208882	-32,3%
4. Численность ППП	чел.	2031	1990	-41	-2,0%
5. Среднегодовая производительность труда 1-го работника	тыс. тг.	113037,72	78878,54	-34159,18	-30,2%
6. Фонд заработной платы работников	тыс.тг.	995084	1288846,4	+293762,4	+29,5%
7. Среднемесячная заработная плата одного работника	тг.	38420	50962	+12542	+32,6%
8. Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс.тг	1868523	2015543	+147020	+7,9%
9. Фондоотдача	тг.	1,46	1,25	-0,21	-14,4%
10.Себестоимость реализуемой продукции	тыс.тг.	141236	139842	-1394	-1,0%
11. Затраты на 1 тенге реализуемой продукции	тг.	2,91	2,02	-0,89	-30,6%
12. Прибыль (убыток) от реализации	тыс.тг.	561407	380075	-181332	-32,3%
13. Рентабельность продукции	%	3,97	1,96	-2,01	-50,6%
Источник: Авторские расчеты

Результаты проведенных расчетов эффективности кадровых процессов позволяют сделать вывод об имеющихся тенденциях рассматриваемых показателей: прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом существенно снизилась, также снизилась производительность труда и объём выпущенной продукции. На фоне всех этих тенденций фонд заработной платы вырос, что является недопустимым. Уровень инфляционных процессов в рассматриваемый период был на обычном уровне. Поэтому можно сделать вывод о низкой эффективности организации оплаты труда по двум возможным причинам: во-первых, по причине ухудшения общей ситуации на производстве (спада объемов производства, устаревание и износ основных средств предприятия и др.); во-вторых, по причине отсутствия системы грейдирования должностей, соответственно не проводится сравнения уровней заработных плат с рынком.

Предприятие в целом является безубыточным, но показатели работы предприятия свидетельствуют об ухудшении эффективности производства в целом. Данный факт, кроме отклонений в начислении заработной платы, на наш взгляд связан с неэффективной работой с кадрами, а также отсутствием стратегии управления персоналом предприятия. В этой связи в настоящем исследовании были также использованы и квалитативные методы на базе проведенных с руководством компании интервью. Результаты полученных данных помогут выявить существующие пробелы для улучшения процесса управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз».

По итогам интервью (см. Приложение Д) анализ развитости отдельных кадровых процессов, проведенный по модели функционального развития процессов, показал следующие результаты, которые отражены в таблице 13 ниже. В целях проведения сравнительного анализа с существующей ситуацией кадровых вопросов, а также достижения корректных результатов по формированию стратегии управления персоналом Компании.

Таблица 13

Основные улучшения, требуемые по кадровым процессам Компании

Кадровые процессы
	Уровень 1 Начальный	Уровень 2 Опреде-ленный	Уровень 3 Управляе-мый	Уровень 4 Качественно измеримый	Уровень 5 Устойчиво развиваю- щийся
Планирование персонала
Наем и адаптация
Обучение персонала
Оценка персонала
Профессиональное развитие (кадровый резерв, карьерное планирование)
Система мотивации
Кадровое администрирование
Источник: Внутренняя документация и результаты интервью с сотрудниками АО “МНК «КазМунайТениз»

Основные области для улучшения, которые были определены в рамках диагностики кадровых процессов Компании.

1. Процесс стратегического планирования персонала, означающий определение требуемого профиля персонала для достижения целей бизнеса в долгосрочной перспективе, на данный момент отсутствует. Компанией проводилась инициатива по определению требуемой численности с привлечением компании Petroleum Expertise LTD в 2008 году, но пересмотра и актуализации требуемой численности по персоналу в связи с изменениями в составе проектов и продолжительности их выполнения не производилось.

Ежегодное планирование персонала в Компании ограничено определением общей численности работников и составлением штатного расписания по каждому структурному подразделению АО МНК «КазМунайТениз» и его ДЗО. В данном процессе не предусмотрен анализ пробелов в текущем составе персонала и вариантов их замещения (внутренними/внешними ресурсами) в краткосрочном и долгосрочном периодах, и планирование человеческих ресурсов не связано с другими кадровыми процессами. Поэтому, оценка процесса планирования персонала по методологии оценки функционального развития процесса и в сравнении с лучшими практиками находится на уровне 1.

2. Процесс найма и адаптации в КМТ описан в Рабочей инструкции по отбору и найму персонала [65]. Основными этапами процесса найма являются: определение потребностей в найме, отбор кандидатов с помощью интервью, прием на работу, подразумевающий оформление документов, и этап адаптации, в ходе которого новый работник посещает несколько обязательных тренингов.

При найме персонала используется реактивный подход: вакансия заполняется только при ее возникновении, долгосрочные программы найма персонала отсутствуют и на данный момент база данных по резюме кандидатов находится в процессе разработки. При отборе кандидатов в КМТ используется ограниченное число каналов поиска. База данных резюме не пополняется и не обновляется регулярно.

Комплексного процесса адаптации в Компании не существует. Текущая практика сфокусирована только на ознакомлении нового работника с минимальными требованиями ОТ и ТБ и документооборота, но не на информировании и предоставлении помощи в быстрой и эффективной интеграции нового работника. Нет формальной программы ознакомления работника со стратегией, ценностями компании, значении и порядка выполнения кадровых процессов. Не предусмотрено определение наставника из числа опытных работников для процесса адаптации.

ДЗО разрабатывают собственные процедуры найма на базе рабочих инструкций КМТ. Заполнение вакансий происходит только при согласовании кандидатов с КМТ, и с учетом процедур КМТ по согласованию может занимать до двух-трех недель. Поиск и отбор кандидатов для ДЗО выполняется в основном ДУП или линейным руководством КМТ, отдельных кампаний по поиску и привлечению кандидатов в ДЗО не проводится.

Оценка процесса найма и адаптации в КМТ по методологии оценки процессов и по сравнению с лучшими практиками находится на уровне 2.

3. Процесс обучения работников АО «МНК «КазМунайТениз» регламентирован в процедуре «Правила по обучению и повышению квалификации Работников», следуя которой каждый работник определяет потребности в обучении в индивидуальном плане обучения (далее «ИПО») и утверждает его с руководителем, в последующем данные планы работников являются основой для составления программ и расписания обучения работников [66]. Обучение полностью проводится с помощью внешних поставщиков и в планах АО МНК «КазМунайТениз» намеревается провести оценку целесообразности строительства собственного тренинг-центра для обучения работников КМТ и ДЗО.

ДЗО самостоятельно формируют планы обучения в соответствии с положениями СРП, определяющими бюджет обучения. Программа обучения базируется на текущих потребностях ДЗО и не связана с процессами оценки и профессионального развития персонала. Выбор поставщиков и оценка эффективности обучения производится ДЗО самостоятельно. Порядок взаимодействия между КМТ и ДЗО по возможностям работы по единой программе обучения, использования общих поставщиков, организации внутренних программ по обмену опытом не производилось.

Проведенный анализ по обучению за 2010 год показал, что обучением охвачены 90% работников АО МНК «КазМунайТениз». Распределение бюджета между категориями персонала (специалисты, руководство среднего звена, руководство высшего звена) является равномерным. Между существующими блоками (производственный блок, финансовый блок, сервисный блок, руководство) большая часть бюджета в 2010 года была направлена на технических специалистов2.

Выявленными областями для улучшения на текущий момент является то, что не определены долгосрочные программы обучения персонала по категориям (специалисты, руководство среднего звена, руководство высшего звена) и функциональным блокам (производственный, финансовый, сервисный блоки), и определение потребностей в обучении основывается исходя из текущих потребностей структурного подразделения или профессиональных предпочтений работника, которые могут самостоятельно определять темы обучения и поставщиков. Обучение персонала не связано с процессами оценки персонала и профессионального развития, поэтому невозможно отследить соответствие программ обучения областям для улучшения каждого работника. График обучения является неравномерным и пик по численности персонала, проходящего обучение, совпадает с периодом высокой загрузки в операционной деятельности Компании. Предусмотренная процедурой по обучению оценка эффективности пройденного обучения не проводится.

По методологии оценки функционального развития процесса (CMM), текущий процесс обучения работников находится на уровне 2.

4. Текущий процесс оценки персонала КМТ регламентирован в процедуре «Правила по оценке Административного персонала», которая описывает основные этапы процесса оценки: установление целей и задач на предстоящий период, заполнение формы ежеквартальной оценки работы Административного персонала и формы ежегодной оценки Административного персонала, оценка непосредственного руководителя и утверждение результатов Генеральным директором или, в случае необходимости, специально созданной комиссией. Организацией процесса оценки персонала занимается ДУП: уведомление о начале процесса оценки, сбор и анализ форм, подготовка приказов по результатам оценки.

Текущий процесс оценки персонала ориентирован больше на соответствие процедурным требованиям, а не на предоставлении обратной связи работникам о результатах деятельности и определении областей для развития и улучшения, предусмотренных процедурой по оценке. Также учитывая, что на данный момент система КПД только находится в разработке, постановка целей для персонала осуществлялась исходя из текущих должностных обязанностей работника, и была больше ориентирована на достижение ежеквартальных показателей премирования.

Оценка персонала в ДЗО также имеет формальный характер выполнения и не ориентирована на долгосрочное профессиональное развитие персонала. Оценка персонала в ДЗО также имеет формальный характер выполнения и не ориентирована на долгосрочное профессиональное развитие персонала. Анализ данных по итогам оценки за 2010 год показал, что большинство работников КМТ находились в максимальном диапазоне оценок (см. Рис. 5) и премии соответственно. [67]

Рис. 5 - Распределение численности персонала по результативности

Источник: внутренняя документация АО «МНК «КазМунайТениз»

Существующий ежегодный процесс оценки персонала по компетенциям не ориентирован на достижение целевого профиля по персоналу, т.к. на данный момент не определены долгосрочные потребности по персоналу, и постановка профессиональных целей развития, предусматриваемых ежегодной оценкой является затруднительной. На данный момент ежегодная оценка используется только для повышения заработной платы. Также оценка по компетенциям обычно выполняется непосредственным руководителем без организации комиссии, только путем отправки формы с оценкой в ДУП, без дополнительного предоставления обоснования поставленной оценки.

В итоге результаты оценки персонала за 2010 год показали, что 80% работников КМТ находятся на высоком уровне по результативности по итогам квартальной оценки, но при этом эти же 80% показывают средний показатель при оценке по компетенциям.

ДУП не проводит регулярных специальных коммуникационных программ по методологии оценки персонала, обучения предоставления обратной связи для руководителей и работников.

По модели функционального развития процесса и на основе сравнения с лучшими практиками оценка этапов процесса находится на уровне 2.

5. В Компании отсутствует разработанные процедуры для профессионального развития работников. На текущий момент планирование карьерного развития не осуществляется, так как отсутствуют разработанные варианты карьерного роста внутри Компании (карьерные лестницы), не определены требования к навыкам и компетенциям для перехода на следующий уровень в Компании, и это в свою очередь ведет к восприятию ограниченных возможностей карьерного роста и отсутствия замещения вакансий, основанного на четких критериях. Составлен список работников, вошедших в кадровый резерв, при этом дальнейшие планы развития кадрового резерва отсутствуют. Список ключевых должностей утвержден, но система преемственности для ключевых должностей не разработана.

В ДЗО отсутствуют отдельные карьерные лестницы, повышение заработной платы и карьерное продвижение производится на ежегодной основе после утверждения КМТ. По методологии оценки функционального развития (CMM) процессы профессионального развития находятся на уровне 1.

6. Компании в определенной степени разработаны все компоненты системы мотивации, кроме профессионального развития и нефинансового поощрения, которые находятся на начальном уровне. В Компании разработаны положения по оплате труда, основанные на использовании схемы должностных окладов и определяющие порядок выплаты премий для административного и руководящего персонала. Социальный пакет регламентирован коллективным договором и является доступным для всех категорий персонала. В процессе разработки находится система ключевых показателей деятельности руководства и структурных подразделений, которая будет направлена на повышение связи между результатами деятельности руководителей, их подразделений и целями компании.

На данный момент в Компании отсутствует система грейдирования должностей, соответственно не проводится сравнение заработных плат с рынком и не определено общее вознаграждение, предоставляемое работникам, включая социальный пакет3 и обучение. Также в Компании слабо развита программа предоставления нефинансового поощрения и оценка баланса личной и рабочей жизни4. Ежегодный опрос, проводимый по удовлетворенности персонала, имеет низкий охват работников (около 30-40% за 2009 - 2011 гг.), и является неинформативным для анализа областей для улучшения по системе мотивации и разработки дальнейшего плана действий.

В ДЗО система мотивации также сфокусирована на вознаграждении и социальном пакете, нефинансовое поощрение, обучение и профессиональное развитие не рассматриваются как часть общего вознаграждения, предлагаемого работникам. В ДЗО, нет системы грейдирования и используется система должностных окладов аналогична КМТ.

По методологии функционального развития процесса (CMM) оценка системы мотивации находится на уровне 2.

7. Кадровое администрирование в КМТ имеет четкую и разработанную процедурную базу, покрывающую все основные процессы, определяющие кадровое администрирование (отпуска, больничные, приказы и т.п). Соответствие процессов кадрового администрирования процедурам и формам имеют высокую степень.

Основными областями для улучшения являются низкий уровень автоматизации процессов кадрового администрирования и отсутствие стандартизации требуемой отчетности.

В ДЗО также отсутствуют сложные системы для кадровых процессов и основные усилия направлены на администрирование кадровых процессов и подготовку отчетности. Согласно методологии оценки процессов, данный процесс находится на уровне 3.

Каждый из вышеописанных процессов подробно и детально изложен в Приложении В. Определены области для улучшения в каждом подпроцессе перечисленных процессов управления персоналом на основе метода «лучших практик», где за основу были взяты ведущие мировые нефтедобывающие предприятия.

В результате проведенной диагностики процессов управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» выявилась низкая эффективность организации оплаты труда в связи с отсутствием системы грейдирования должностей: отсутствует проведение сравнения уровней заработных плат с рынком. В Компании разработаны и документированы большинство процессов управления персоналом. Однако, исполняемым является лишь кадровое администрирование. Ни один из проанализированных процессов не является эффективным. Процесс стратегического планирования персонала в Компании отсутствует. При найме персонала используется реактивный подход. Процесс обучения персонала не учитывает связь программы обучения с долгосрочными бизнес-целями. Оценка персонала выполняется формально. Отсутствуют процедуры карьерного планирования, развития кадрового резерва. Система мотивации на данный момент не связывает цели, определяемые для работников, с долгосрочными бизнес-целями Компании и структурного подразделения. В результате управление персоналом в Компании заслуживает низкую оценку.

Нефтедобывающая отрасль является стратегическим сектором национальной экономики и играет ключевую роль в развитии других отраслей. Положительная динамика развития нефтедобывающих предприятий свидетельствует о наличии конкурентной среды, которая имеет тенденцию усиливаться. Очевидно, что в сложившихся условиях конкурентные преимущества будут определять готовность предприятий к реализации новых инвестиционных проектов и развитию нефтяных месторождений. Предприятия отрасли достаточно полно отражают тенденцию развития национальной экономики и могут быть объектом научного изучения проблем управления персоналом. Трудовые ресурсы играют важную роль и являются ключевым аспектом развития отрасли. И в этом отношении инвестирование в развитие персонала является залогом приобретения знаний, на базе которых появляются новые и все более эффективные производственные и информационные технологии, что в итоге приводит к основному приросту валового продукта и производительности труда в масштабе отрасли и экономики страны в целом.

Анализ системы управления персоналом в нефтедобывающих компаниях Казахстана, проведенный в диссертации, показал, что система кадрового менеджмента в каждой компании своя и является индивидуальной. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие. На предприятиях отрасли особое внимание уделяется вопросу мотивации персонала, которая имеет ступенчатый характер, что является позитивным моментов в системе управления персоналом отрасли. Практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду. В крупных предприятиях наблюдаются позитивные тенденции вложений в человеческий капитал, развития персонала, его обучения. В целом активно осуществляется социальная поддержка работников. Однако, с другой стороны, отличается отстраненность работников от принятия важных управленческих решений и малая информированность сотрудников о финансовых итогах функционирования своих предприятий. Основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, которые в силу авторитарности управленческого органа фактически не вовлекаются в процесс принятия решений относительно кадровой политики и стратегии управления персоналом. В целом, система управления персоналом нефтедобывающей отрасли страны имеет положительные тенденции развития и является залогом процветания как отрасли, так и отечественной экономики в целом.

Анализ системы управления персоналом в АО «МНК «КазМунайТениз» выявил ряд недостатков по каждому отдельному направлению кадровых процессов (планирование, наем, обучение, адаптация, мотивация, оценка, кадровое администрирование), которые требуют срочного устранения. Управление персоналом предприятия заслуживает низкой оценки, поскольку ни один из кадровых процессов не является исполняемым и эффективным, кроме кадрового администрирования. Доказано, что уровень оплаты труда не соответствует действительности, о чем свидетельствуют результаты проведенных расчетов эффективности управления персоналом. Подобная ситуация на предприятии обусловлена отсутствием до настоящего момента стратегии управления персоналом, что и является задачей следующей главы диссертации по разработке практических рекомендаций к ее формированию. Правильно реализованная стратегия управления персоналом сможет отразить общие бизнес-цели предприятия в будущем.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ КАЗАХСТАНА

3.1 Управление персоналом в системе государственной кадровой политики РК

Государство играет роль главного субъекта современной общенациональной кадровой политики, ведущей силы социального управления, кадрового обеспечения реформ, становления рыночной экономики и развития демократии. Это обусловлено тем, что государство:

- является политической организацией многонационального народа Казахстана, юридическим выражением его воли, в том числе политической, носителем суверенитета и единственным источником власти в нашей стране. Именно народ делегирует значительную часть своих полномочий, в том числе и в определении кадровой политики, государству, его ветвям власти, через него и непосредственно реализует свои функции как первоосновы, первосубъекта государственной кадровой политики РК;

- при слабости ныне формирующихся институтов гражданского общества является главным субъектом социального управления;

- пока еще является главным собственником (ему принадлежат более 20% предприятий особенно крупных, природные ресурсы, значительная часть земли и др.) [68];

- выступает ведущим (крупнейшим) работодателем: в государственных и муниципальных организациях (предприятиях) работает 37--38% всех занятых в экономике, 17% -- на предприятиях смешанной формы, где велика доля собственности государства [69].

Следовательно, государство имеет значительные возможности и ресурсы для определения стратегии и тактики формирования (воспроизводства), развития и рационального использования кадрового потенциала, всех трудовых ресурсов страны.

Стратегия формирования и развития кадрового потенциала страны определяется Стратегией социально-экономического развития Республики Казахстан до 2020 года [70]. Легитимное признание стратегии социально-экономического и политического развития Казахстана создает предпосылки для разработки концепции государственной кадровой политики в масштабе государства.

В настоящее время в Казахстане уже сформировались важнейшие концептуальные идеи и отдельные блоки государственной кадровой политики: в развитии общего и профессионального образования, в кадровом обеспечении государственной службы и пр. Так, в рамках Стратегического плана развития Республики Казахстан до 2020 года главой государства был принят Указ, согласно которому предполагается:

1) внедрение нового реестра должностей государственной службы, основанного на трех корпусах (политические государственные служащие, государственные служащие корпуса «А» и «Б»);

2) улучшение процедур поступления на государственную службу и формирования кадрового резерва государственной службы;

3) формирование базового образовательного центра по подготовке высококвалифицированных государственных служащих;

4) внедрение обновленных программ обучения, основанных на технологиях и принципах системы государственного управления, ориентированного на результат;

5) повышение эффективности деятельности кадровых служб государственных органов;

6) введение системы оценки деятельности государственных служащих;

7) введение новой системы оплаты труда государственных служащих;

8) осуществление мер, направленных на повышение качества оказания государственных услуг, в том числе внедрение системы контроля качества оказания государственных услуг, развитие механизма обратной связи для оценки качества оказываемых государственных услуг [71]. Другое дело, что управление персоналом (в том числе в сфере государственной службы) проводится непоследовательно, неэффективно; значительная часть профессионально подготовленных кадров используется нерационально, слабо вводится в действие мотивационный ресурс. Подобная ситуация связана с пробелами в процессе управления персоналом, системного характера, которые необходимо устранить путем:

- внедрения системы карьерного планирования;

- введения индивидуальных планов профессионального развития и обучения;

- расширения системы дистанционного обучения;

- совершенствования системы мотивации государственных служащих;

- создания автоматизированной информационной системы государственной службы;

- разработки двухуровневой системы управления административной этикой [71].

Необходимо различать управление персоналом в предпринимательской и государственных сферах. В сфере бизнеса управление персоналом имеет свои отличия от управления персоналом в государственной службе. Несмотря на это, в управлении персоналом и в сфере бизнеса, и в сфере государственной и муниципальной службы больше того, что их объединяет.

Управление персоналом и в сфере бизнеса, и в государственном управлении является механизмом реализации кадровой политики субъекта управления. В правовых государствах используемые в практике управления персоналом кадровые технологии имеют нормативные правовые основы применения.

В государственной службе Республики Казахстан в настоящее время активно формируется механизм реализации государственной кадровой политики, основной частью которого является управление персоналом государственной службы. Это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей [72].

В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и закачивая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий. Соотношение государственной кадровой политики и управления персоналом на государственной службе представлено в таблице 14.

Таблица 14

Соотношение государственной кадровой политики и управления персоналом на государственной службе РК

Государственная кадровая политика	Управление персоналом
1	2
По уровню
Это стратегия формирования, развития и востребования потенциала государственного управления (на уровне республики)	Это механизм реализации государственной кадровой политики в рамках конкретного органа власти; это своего рода технологический уровень реализации кадровой политики на первичном, низовом уровне государственного управления
По содержанию
Это комплексный и стратегический подход к кадровому обеспечению государственной службы (включая профессиональные, социально-экономические, государственно-политические, правовые и другие аспекты), к развитию кадрового потенциала государства	Это прежде всего управление формированием, развитием и использованием профессионально-личностных способностей конкретного коллектива работающих с учетом потребностей данной организации
По функциональному назначению и субъектам управления
Государственная кадровая политика - результат управленческой и правотворческой деятельности государства как главного субъекта управления (высших органов всех ветвей власти)	Это_компонент и механизм реализации государственной кадровой политики - результат управленческой и правотворческой деятельности государства как главного субъекта управления (высших органов всех ветвей власти) государственной кадровой политики, составная часть управления государственной службой; субъекты управления персоналом - руководство государственного органа, его внутренних структур, в том числе кадровая служба
Правовое закрепление
Конституция РК, законы, указы Президента РК, постановления Правительства РК, других высших органов власти	Нормативно-правовые акты (приказы, положения, распоряжения) руководства министерства, ведомства, данной организации в рамках и на основе государственного законодательства

Однако следует отметить, что использование технологий управления персоналом в предпринимательстве неуместно в управлении персоналом государственных органов РК по ряду следующих причин:

1. Сфера государственной службы строго регламентирована законами и другими нормативными актами РК; здесь власть, полномочия ее органов, должности, да и сам труд государственного служащего не могут быть товаром и предметом купли-продажи [73].

2. Для государства государственный служащий -- это не только средство, инструмент достижения целей, реализации функций государственных органов, но и творческая личность, гражданин, которому необходимо обеспечить условия существования и дать гарантии всестороннего развития.

3. Действия государственных служащих как носителей властно-управленческих полномочий имеют юридические последствия, за которые несут ответственность не только они сами, но и государственный орган, государство в целом. Государственная служба регулируется нормами публичного (конституционного, административного и др.) права и лишь в отдельных случаях -- частного права (гражданского, трудового и др.)? когда служащий выступает не как государственный служащий, а как индивидуум, гражданин.

В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах управление персоналом в системе государственной службы Республики Казахстан происходит в рамках единой системы власти и государственного управления, в целях достижения общей цели, на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов. Управление персоналом государственного органа, будучи самостоятельно функционирующей системой, является составной частью системы управления государственной службой как важнейшего механизма государственного управления.

Перспективы развития кадрового корпуса государственных служащих в условиях правового демократического государства, потребность в демократизации и демонополизации работы с кадрами позволяют определить сущность управления персоналом в государственной службе. Управление персоналом государственной службы должно быть:

- научно обоснованным, созидательным, учитывающим потребности государства в кадрах в переходный период, но в то же время определяющей последовательность решения стратегических задач. Управление персоналом должна быть ориентирована на возрождение и устойчивое развитие Казахстана, на привлечение к государственной и муниципальной службе людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;

- комплексным, базирующимся на единстве целей, принципов,
форм и методов работы с кадрами, учитывающим различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);

- единым для всего ...